Административное руководство персоналом

В современном менеджменте принято выделять три основных метода управления коллективом, которые в свою очередь имеют массу подвидов. Это административный, экономический и социально-психологический. 

Причины, по которым компании останавливаются на определенном методе управления, могут быть самыми разнообразными, но чаще всего это специфика отрасли, функции компании, личность руководителя, уровень конкуренции на рынке.

В этом посте мы постараемся на живых примерах разобрать административный метод управления, выявить какие у него есть плюсы и минусы и для решения каких задач он наиболее эффективен.

Особенности административного стиля управления

Административный (организационно-распорядительный) метод управления базируется на строгих правилах внутреннего трудового распорядка, четкой иерархии в коллективе и распределении обязанностей. Приказы при таком стиле управления, как правило, не обсуждаются, авторитет руководства – безоговорочный. Часто в организациях с этим стилем управления существует материальная ответственность и высоко развита корпоративная культура.

Основные черты административного стиля управления это:

• Четкое соблюдение правил и инструкций.
• Строгая дисциплина.
• Иерархия.
• Контроль персонала.
• Учет рабочего времени.
• Материальная ответственность.
• Корпоративная культура.

Когда необходим административный метод управления? 

Кому-то административный метод управления может показаться жестоким и бесчеловечным, но иногда задачи, поставленные перед руководством, могут быть сложно решаемыми при помощи других методов. Организационно-распорядительный метод наиболее эффективен в следующих случаях:

— когда персонал выполняет стандартные операции и нужно строгое выполнение регламента (например, бухгалтерия, операционисты, колл-центр);

— когда в организации занят низкоквалифицированный линейный персонал и поэтому четкое соблюдение установленных правил способно минимизировать процент ошибок;

— когда нужно быстро организовать рабочий процесс (внедрение экономического и в особенности социально-психологического метода требует больших временных затрат);

— при низком уровне доверия руководства к сотрудникам.

Плюсы и минусы административного метода управления коллективом

Как и все остальные методы управления, административный имеет свои недостатки и достоинства. Разберем их на примере двух наиболее типичных, по нашему мнению, отзывов, найденных на просторах Интернета.

Виталий, специалист по урегулированию убытков

Не знаю, как другим, но мне нравится работать в крупной компании с именем, где четко обозначены твои должностные обязанности, руководство всегда приходит на помощь в трудную минуту, есть адекватная система мотивации (премирования за выполненный план по продажам), скидки на продукцию компании. Причем касается это не только топ-менеджмента, но и линейного персонала. В исключительных случаях могут попросить поработать в выходной день, но переработки всегда оплачиваются. Из других плюсов: есть корпоративный бассейн и ДМС со стоматологией, никто не заставит тебя сделать что-то, не касающееся твоих должностных обязанностей, даже если очень захочет. Из минусов – однообразная работа, реально чему-то обучаешься только в первые месяца два-три, но это компенсируется довольно быстрой карьерной лестницей, есть примеры, когда простой специалист за 4 года дорос до директора департамента.

Плюсы

• Позволяет организовать персонал, выполняющий стандартные операции.
• Четкие должностные обязанности.
• Зачастую хорошие возможности для карьерного роста.
• Зачастую развитая корпоративная культура.

Олег, контент-менеджер

Я проработал в … 7 месяцев, занимался выкладкой товаров на сайт. Шеф был бывшим военным, который в 90-е смог раскрутиться и открыть свой бизнес в сфере торговли, отсюда и его маниакальная любовь к дисциплине. Авторитет его в компании был безграничным, все как по струнке перед ним ходили, начальник нашего отдела боялся его как огня и делал все, лишь бы не наслать на себя немилость высшего руководства. У меня был четкий план, сколько в день товаров я должен загрузить на сайт, сколько новостей написать в неделю, какой должен быть в них процент уникальности и т.д, в общем, все было рассчитано так. Чтобы мне даже покурить было некогда. Не выполнить этот план означало – в лучшем случае получить по шапке от руководства, которое в свою очередь боялось главного босса, в худшем – лишиться премии, что тоже практиковалось вокруг да около. Стоит ли говоришь, что качество того, что мы делали, мягко говоря, хромало. Если захочешь что-то сделать хорошо и на совесть, то просто не успеешь допилить все остальное, поэтому все всё делали абы как, лишь бы успеть в срок. Из других плюшек – СКУД и штрафы за опоздания, тайм-трекер и камеры наблюдения… Ладно, что в туалет не надо было по расписанию ходить, и на том спасибо…

Минусы

• Не способствуют творческой самореализации.
• Зачастую приводят к концентрации власти.
• Зачастую способствует текучести кадров.

Как мы видим, отношение к административному методу управления может быть самым разным: все зависит от руководства и существующего в коллективе устава. Наша система учета рабочего времени и контроля сотрудников Kickidler идеально подходит для этого метода управления, поскольку содержит в себе следующие функции:

— Учет рабочего времени сотрудников. Эта функция позволяет вести строгий контроль сотрудников, работающих за компьютером, и фиксировать, сколько времени тот или иной сотрудник занят выполнением своих непосредственных обязанностей.

— Анализ продуктивности сотрудников. Позволяет определять насколько эффективно сотрудник или структурное подразделение использует свое рабочее время, на основе анализа открываемых сайтов и приложений.

— Онлайн трансляция мониторов. Позволяет видеть, чем тот или иной сотрудник занят в настоящее время, выявлять малозанятых и перезагруженных сотрудников и распределять обязанности.

Читать также:

Социально-психологический метод управления персоналом

Экономический метод управления персоналом

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

В статье рассказывается:

1. Качества и умения хорошего руководителя
2. Стили управления коллективом
3. Методы управления коллективом
4. 5 правил управления коллективом
5. 9 секретов управления коллективом для нового руководителя
6. Нюансы управления маленьким коллективом
7. Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
8. Особенности и советы по управлению женским коллективом
9. ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

• Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.

• Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.

• Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.

• Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.

• Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

• Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.

• Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.

• Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.

• Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

1. Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.

2. Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.

3. Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.



4. Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.

5. Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.

6. Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

• Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.

• Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.

• Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

• Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.

• Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.

• Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.

• Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.

• Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.

• Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.

• Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

   Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

   Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.

2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

   Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

   Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

   Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

   Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.

4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

   Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

   Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

   Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

   В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.

5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

   

   Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

   Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

• Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

• Не пренебрегайте аутсорсом

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

• Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

• Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

• Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

1. Ясность цели.

   

   Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

   Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

   Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.

2. Ясность пути.

   Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

   Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

   Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.

3. Ясность правил.

   Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

   Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

   Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

   Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.

4. Ясность поощрений и наказаний.

   Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

   Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.

5. Ясность образцов для подражания.

   Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

   Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

1. Поставьте на место

   Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.

   

2. Берите на работу замужних женщин

   На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.

3. Ставьте конкретные задачи на день

   Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.

4. Меняйте виды деятельности

   Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

   К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.

5. Организуйте досуг

   Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.

6. Почаще балуйте премиями

   

   Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.

7. Главное достоинство женщин

Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

1. Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

   Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

   Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.

2. Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

   Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

   Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.

3. Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

   Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

   Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Система управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

Календарный график выполнения
программы практики

Бланк направления студента на
практику и отметки о прохождении

Отзыв руководителя практики от
предприятия

Материалы практики по разделам

Раздел 1. Ознакомление с видами
деятельности и общей структурой управления организации

Раздел 2. Изучение содержания работы
по функциям управления персоналом

Раздел 3. Анализ регулирования
трудовых отношений в системе управления персоналом

Раздел 4. Изучение системы
планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Календарный
график выполнения программы практики

Дата	Содержание выполняемых работ и заданий	Подпись руководителя от организации
16.01-20.01	Ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления организации	Директор Л.В. Стафеева
16.01-20.01	Знакомство с уставными документами учреждения	Директор Л.В. Стафеева
16.01-20.01	Определение потребности в персонале. Набор и отбор персонала	Специалист ОК О.С. Данилова
16.01-20.01	Организация адаптации новых сотрудников	Заместитель директора по АХР Н.А. Жаркова
23.01-27.01	Система подготовки и повышения квалификации кадров организации	Специалист ОК О.С. Данилова
23.01-27.01	Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва	Директор Л.В. Стафеева
30.01- 03.02	Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации. Практика оценки результатов работы персонала	Директор Л.В. Стафеева
06.02- 10.02	Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов	Главный бухгалтер О.С. Гордина
13.02- 17.02	Анализ регулирования трудовых отношений в системе управления персоналом	Заместитель директора по АХР Н.А. Жаркова
20.02- 24.02	Изучение системы планирования и оценки результатов работы кадровой службы	Директор Л.В. Стафеева
20.02- 24.02	Оформление отчёта по практике

ОТМЕТКА
О ПРОХОЖДЕНИИ ПРАКТИКИ

Прибыл на место практики: «16» января 2012г.

Подпись руководителя организации: (Л.В.
Стафеева)

М.П.

Прикреплен к________________________________________________

Приступил к работе: « 16 » января 2012 г.

Закончил практику: «24» февраля 2012 г.

Руководитель от
предприятия: (Л.В. Стафеева)

ОТЗЫВ
ОРГАНИЗАЦИИ

Студент Стафеева Дарина Сергеевна, курса 4
группы 401 по специальности 062100 — «Управление персоналом» проходила
организационно — экономическую практику в Муниципальном бюджетном
образовательном учреждении дополнительного образования детей «Детский
оздоровительно- образовательный лагерь «Искорка» городского округа Рефтинский.

Основной задачей практиканта являлось
ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления МБОУ ДОД «ДООЛ
«Искорка», а также изучение содержания работы по функциям управления
персоналом, анализ регулирования трудовых отношений в системе управления
персоналом и изучение системы планирования и оценки результатов работы службы
управления персоналом.

За время прохождения практики Д.С. Стафеева
зарекомендовала себя, как добросовестная, ответственная, исполнительная
студентка. Программа практики выполнена в полном объеме, Дарина Сергеевна в
рамках отведенного периода времени, максимально возможно закрепляла
теоретические знания и формировала умения и навыки в различных областях
предстоящей профессиональной деятельности.

Замечания, сделанные практиканту — нет.

Рекомендации и предложения по организации
практики студентов:

. Проведение установочных семинаров,
разъяснительных лекций по заданиям практики для студентов.

Оценка: отлично

Директор МБОУ ДОД Л.В. Стафеева

«ДООЛ» Искорка»

«24 февраля» 2012г.

Раздел
1. ОЗНАКОМЛЕНИЕ С ВИДАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОБЩЕЙ СТРУКТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Общие сведения об организации.

Наименование организации — Муниципальное
бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детский
оздоровительно- образовательный лагерь «Искорка» городского округа Рефтинский.

Сокращенное наименование:
МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка» городского округа Рефтинский.

Местонахождение Учреждения:

Юридический адрес: 624285, Свердловская обл,
Асбест г, Рефтинский пгт, ул. Солнечная д. 4, кв. 1;

Фактический адрес: 624285, Свердловская обл,
Асбест г, Рефтинский пгт, а/я 32.

Телефоны: директор 8(34365) 3-51-88,
бухгалтерия, факс 8 (34365) 3-45-69.

Год ввода в эксплуатацию -1978,
создан как подразделение Рефтинской ГРЭС. В 2003 году передан в
муниципальную собственность.

Тип —
образовательное учреждение дополнительного образования детей.

Вид
— детский оздоровительно-образовательный лагерь.

Организационно-правовая форма
— бюджетное учреждение.

Принадлежность по капиталу и контролю
— национальная.

Учредитель учреждения
— администрация городского округа Рефтинский.

Собственник имущества учреждения
— городской округ Рефтинский.

Учредительным документом
учреждения является Устав.

Учреждение является некоммерческой организацией,
создано собственником для осуществления социально-культурной функции
некоммерческого характера и частично финансируется им.

Учреждение создано без ограничения срока
деятельности.

МОУ ДОД «ДООЛ « Искорка» является:

По субъекту владения и управления
— муниципальное бюджетное учреждение;

По отраслевой принадлежности
— организация отдыха и оздоровления населения;

По степени юридической
самостоятельности — обладает правами юридического
лица с момента государственной регистрации, в порядке, установленном законом о
государственной регистрации юридических лиц, имеет обособленное имущество на
праве оперативного управления, имеет печать со своим наименованием, штампы,
фирменные бланки и другую атрибутику;

По формам финансирования:

·      субсидии областного бюджета, направляемые
на финансирование исполнения проектов и программ;

·        средства местного бюджета,
направляемые на финансирование муниципальных заказов, проектов, программ,
частичное содержание имущества;

·        средства от приносящей доход
деятельности.

Миссия учреждения
— организации позитивно-направленного отдыха детей и подростков, проведения
социальных, оздоровительных, педагогических и профилактических мероприятий
согласно заказу администрации городского округа Рефтинский, удовлетворения
общественных потребностей в сфере отдыха и туризма населения Свердловской
области.

Основные задачи ДООЛ «Искорка»:

1)      Обеспечение необходимых условий для
личностного (интеллектуального и физического) развития, укрепления здоровья,
творческого труда детей.

)        Проведение комплексного оздоровления
отдыхающих через систему санитарно-гигиенических и медикаментозных мер,
санитарное просвещение и организацию полноценного, рационального, дробного и
сбалансированного питания.

)        Организация содержательного досуга
детей.

)        Формирование общей культуры, развитие у
детей эстетического вкуса.

)        Вовлечение каждого ребенка в процесс
организации и проведения коллективной деятельности, привлечение детей к
совместному социальному творчеству с целью реализации их творческих и духовных
потребностей.

)        Развитие способностей детей к
самостоятельному решению возникающих проблем и самоопределению в ситуации
выбора, адаптация детей в обществе.

Ситуация, в которой в настоящее время находятся
многие детские загородные оздоровительные учреждения и ДООЛ «Искорка» не является
исключением, позволило создать муниципальную целевую программу «сохранения и
развития ДООЛ «Искорка».

Виды деятельности.

Основные виды деятельности
Учреждения:

1)      Организация отдыха и оздоровления детей
в период школьных каникул.

)        Обеспечение отдыхающих полноценным,
рациональным питанием.

)        Организация медицинского обслуживания
отдыхающих

)        Обеспечение физического и
эмоционального благополучия отдыхающих детей.

)        Осуществление культурно-массовой,
санитарно-просветительной работы.

)        Выявление и развитие способностей
детей, их интересов и наклонностей.

)        Осуществление санитарно-бытовых
(профилактических) мероприятий.

)        Организация работы по комплектованию,
подготовке, повышению квалификации и обучению кадров.

Виды деятельности, приносящей
доходы:

1)      Организация и проведение культурно —
досуговых, спортивно-массовых, физкультурно-оздоровительных мероприятий.

)        Организация оздоровления и отдыха
граждан в осенне-зимний период.

3)      Организация туристических походов детей
и взрослого населения.

4)      Организация соревнований граждан
городского округа и иногородних граждан по спортивному рыболовству.

5)      Организация деятельности «групп
здоровья» в плавательном бассейне.

6)      Организация проката спортивного
инвентаря, имущества культурно-бытового назначения.

7)      Предоставление помещений для проживания
участникам семинаров, конференций, симпозиумов, соревнований, проводимых на
территории городского округа Рефтинский.

      Предоставление сценических костюмов,
театрального реквизита, технических средств и инвентаря.

9)      Предоставление услуг общественного
питания, связанных с производством и реализацией продукции, в том числе
продуктов питания.

)        Предоставление услуг по парковке
автотранспорта отдыхающих в МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка».

)        Сдача имущества в аренду с согласия
Учредителя или уполномоченного им лица.

12)    Предоставление библиотечных услуг лицам,
не являющимся сотрудниками или обучающимися учреждения.

13)    Реализация товаров, созданных
(произведенных) учреждением.

)        Создание результатов интеллектуальной
деятельности и реализация прав на них.

)        Выпуск и реализация печатной и
аудиовизуальной продукции, информационных материалов.

)        Осуществление копировальных и
множительных работ.

)        Безвозмездные поступления от физических
и юридических лиц, в том числе гранты, премии, добровольные пожертвования.

)        Оказание иных услуг, связанных с
предоставлением помещений для проживания и проведения культурных мероприятий.

Иные виды деятельности, не
являющиеся основными видами деятельности:

1)          Деятельность по содержанию и
эксплуатации имущественного комплекса, в том числе объектов движимого и
недвижимого имущества, закрепленных за учреждением в установленном порядке.

2)      Оказание дополнительных образовательных
услуг.

)        Организация подвоза отдыхающих,
проживающих на других территориях, на специально оборудованном для перевозки
детей школьном автобусе в порядке, установленном законодательством (при
необходимости).

Основным потребителем услуг учреждения является,
в основном, население Свердловской области, а при проведении детских
оздоровительных заездов в период школьных каникул — дети в возрасте,
определяемом ежегодно Постановлением Правительства Свердловской области.

Организационная структура.

Работники МОУ ДОД «ДООЛ «Искорка»» разбиваются
на 3 категории:

1)      руководители;

)        служащие;

)        рабочие.

Специфичным для учреждения является наличие
большого количества временного персонала, принимаемого на период организации
оздоровительных заездов.

На организационной структуре обозначены элементы
(группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым
разделением управленческих задач, функций и работ), горизонтальные и
вертикальные связи между ними. Предусматривается наличие нескольких блоков:

1.      блок финансового обеспечения;

2.      служащие;

.        блок технического сопровождения;

.        обслуживающий персонал;

.        блок поставки продуктов;

.        блок обеспечения питания;

.        блок медицинского сопровождения;

.        блок педагогического сопровождения.

Перечень должностей по блокам может быть
определён следующим образом:

Наименование блока	Перечень должностей
блок финансового обеспечения 4 единицы	главный бухгалтер
	бухгалтер
	экономист
	счетовод
служащие 4 единицы	специалист по кадрам
	юрисконсульт
	инженер по ОТ и ТБ
	секретарь-машинистка
блок технического сопровождения 12 единиц	инженер-энергетик
	инженер
	оператор котлов
	электрик
	слесарь-сантехник
обслуживающий персонал 31 единица	заведующий хозяйством
	сестра- хозяйка
	рабочий по комплексному обслуживанию зданий и сооружений
	рабочий по обслуживанию уборочной техники
	дворник
	сторож
	уборщик производственных и служебных помещений
	озеленитель
	машинист по стирке и ремонту спецодежды
	художник
	рабочий по обслуживанию водных объектов
	уборщик территории
	матрос — спасатель
	оператор хлораторной установки
блок поставки продуктов 3 единицы	заведующий складом продуктов
	грузчик
блок обеспечения питания 22 единицы	шеф-повар
	повар
	кухонный рабочий
	мойщик посуды
блок медицинского сопровождения 8 единиц	врач
	медицинская сестра
	санитарка
блок педагогического сопровождения 46 единиц	заместитель директора по воспитательной работе
	инструктор по физкультуре
	руководитель кружка
	воспитатель
	вожатый
	педагог-психолог
	аккомпаниатор
	культорганизатор
	библиотекарь
	звукооператор

Итого, включая директора и заместителя директора
по административно- хозяйственной деятельности- 132 сотрудника.

Характеристика
структурных подразделений ДООЛ « Искорка».

Наименование подразделения	Цель	Решаемые задачи	Функции
Директор	Организация и координация деятельности учреждения	организовывать воспитательно-образовательную деятельность в учреждении;  обеспечивать административно-хозяйственную деятельность учреждения;  создавать режим соблюдения норм и правил техники безопасности в учреждении.	Действует от имени Учреждения, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом Учреждения в пределах прав, предоставленных ему на праве оперативного Управления; выдаёт доверенности; открывает лицевой счёт в установленном порядке в соответствии с законодательством Российской Федерации; осуществляет приём на работу и расстановку кадров, поощряет работников Учреждения, налагает взыскания и увольняет с работы; в пределах своей компетенции издает приказы, распоряжения, обязательные для исполнения работниками Учреждения; подписывает финансовые документы Учреждения; утверждает штатное расписание Учреждения; утверждает локальные акты Учреждения; осуществляет взаимосвязь с семьями воспитанников, общественными организациями, другими образовательными учреждениями, структурами по вопросам организации отдыха и оздоровления детей.
Заместитель директора по ВР	Организация и координация педагогического процесса	Организовывать разработку и реализацию воспитательно-образовательной программы на период оздоровительных заездов; организовывать методическое руководство воспитательным процессом в учреждении; обеспечивать режим соблюдения норм и правил техники безопасности в процессе воспитательной работы	анализ современных тенденций развития организации отдыха и оздоровления детей; оказание квалифицированной помощи педагогам; организация повышения квалификации педагогов; консультирование родителей; взаимоотношения с законными представителями воспитанников.
Заместитель директора по АХР	Организация хозяйственной деятельности учреждения	Организовывать хозяйственную деятельность учреждения, руководство и её развитие; руководить коллективом младшего обслуживающего персонала; осуществлять контроль за хозяйственным обслуживанием и надлежащим состоянием учреждения.	Обеспечивает эффективность расходов материальных и финансовых средств; планирует деятельность младшего обслуживающего персонала; проводит паспартизацию всех помещений; осуществляет работу по соблюдению норм противопожарной безопасности, санитарной гигиены и т.д.
Блок медицинского обеспечения	Руководство оздоровительной деятельностью коллектива и соблюдением СанПин	Организовывает мероприятия, направленные на сохранение и укрепление здоровья воспитанников; обеспечивает соблюдение санитарно-эпидемических норм.	Контролирует организацию питания, соблюдение правил санэпидрежима; инструктирует персонал по санитарно-гигиеническим вопросам; ведёт санпросветработу; фиксирует антропометрические данные; принимает участие в работе педагогического совета; осуществляет контроль за температурным режимом в группах; осуществляет производ-ый контроль; оказывает доврачебную помощь в неотложных состояниях; составляет меню-раскладку; осуществляет витаминизацию пищи, снимает пробы; готовит заявки на медикаменты; готовит дезрастворы; консультирует родителей.
Воспитатели	Планирование и осуществление педагогического процесса	Воспитывать детей с учётом специфики возраста воспитанников; содействовать социализации воспитанников, формировать у них общую культуру, осознанное освоение навыками безопасного поведения; обеспечивать режим соблюдения норм и правил техники безопасности	Определяет педагогические задачи и пути их достижения с учётом индивидуальных особенностей детей; реализует программу воспитательно- образовательной деятельности
Педагог-психолог	Осуществление профессиональной деятельности, направленной на сохранение психического, соматического и социального благополучия воспитанников и сотрудников	Деятельность педагога-психолога осуществляется по двум направлениям: 1. Психологическое консультирование и просвещение Цель — повышение психологической культуры педагогов и родителей. 2. Психологическая профилактика Цель — содействие полноценному психическому развитию личности ребенка.
Инструктор по физической культуре	Планирование, руководство и осуществление физического воспитания детей	Развивать у детей физические способности с учётом специфики возраста воспитанников; контролировать физическое развитие воспитанников; обеспечивать режим соблюдения норм и правил техники безопасности	Планирует и реализовывает содержание работы по физическому воспитанию, определяет её виды, формы исходя из условий.
Младший обслуживающий персонал	Осуществление повседневной работы, обеспечивающей создание условий для создания безопасной среды жизнедеятельности	Обеспечивает состояние помещений, соответствующее санитарно-гигиеническим нормам; взаимодействует с персоналом учреждения.
Делопроизводитель	Обеспечение документирования и организация работы с официальными документами.	Задачи делопроизводства определяют ее функции. 1. Задачи обеспечения документирования управленческой деятельности могут быть решены с помощью выполнения следующих функций: разработка и проектирование бланков, обеспечения их изготовления; обеспечение изготовления документов, копирования и тиражирования; контроль качества подготовки и оформления документов, соблюдение установленной процедуры согласования и удостоверение документов. 2. Задачи организации работы с документами в учреждении решаются выполнением следующих функций: Установление единого порядка прохождения документов (документооборота учреждения); Экспедиционная обработка входящих и исходящих документов; Регистрация и учет поступающих, отправляемых и внутренних документов; Контроль за исполнением документов; Систематизация документов, обеспечение их хранение и использование; организация работы с обращениями граждан. Обеспечение защиты информации. 3. Задачи совершенствования форм и методов работы с документами включают в себя выполнение следующих функций: разработку и переработку нормативных, инструктивных, методических документов и доведение их до сведения работников организации; методическое руководство и контроль за соблюдением установленных правил работы с документами в структурных подразделениях организации; повышение квалификации работников организации и их консультирование по вопросам работы с документами; упорядочение документации организации, проведение работ по унификации документов, разработка табеля и альбома форм документов, применяемых в деятельности организации; разработку и внедрение новых форм и методов работы с документами, совершенствование документооборота организации, повышение исполнительной дисциплины; постановку задач разработки и совершенствования автоматизированных информационных систем и баз данных для работы с документами.
Общее собрание коллектива	Осуществление общего руководства  учреждения	Содействие расширению коллегиальных, демократических форм управления и воплощения в жизнь государственно-общественных принципов. Принятие нормативно-правовых документов учреждения
Совет трудового коллектива	Осуществление самоуправленческих начал, разви­тие инициативы коллектива	-Разработка плана развития образовательного учреждения. — Участие в создании оптимальных условий для организации воспитательно-образовательного процесса  — Организация общественного контроля за охраной здоровья воспитанников образовательного процесса, за безопасными условиями его осуществ­ления.  — Согласование локальных актов в соответствии с установленной компетенцией.	— организует выполнение решений заседаний трудового коллектива; — принимает участие в обсуждении перспективного плана развития учреждения; — по представлению педагогического совета учреждения обсуждает необходимость выбора направления деятельности; — согласовывает распорядок работы учреждения,  — согласовывает правила внутреннего трудового распорядка ДОУ и дру­гие локальные акты в рамках установленной компетенции.

Таким образом, на мой взгляд, в учреждении
построена линейно- функциональная организационная структура, поскольку
используются в тесном, органическом сочетании и линейная, и функциональная
структуры. При таком построении переплетается выполнение задач по
проектированию, созданию условий для предоставления услуги и её предоставлению.

За конечный результат, в целом, отвечает
руководитель ДООЛ «Искорка», задача которого состоит в том, чтобы все
функциональные службы вносили свой вклад в достижение главного результата.
Поэтому много усилий руководителю приходится тратить на координацию действий и
принятие решений по услугам и рынку сбыта. Главенствующее положение директора
основано на принципе единоначалия.

Технико-экономические показатели
деятельности за 2010, 2011 годы.

Источники средств	По утвержденной смете	Исполнение сметы	Отклонение от сметы (+, -)
	сумма, тыс.руб.	% к итогу	сумма, тыс.руб.	% к итогу	по сумме (гр.4 -гр.2)	по уд. Весу (гр.5—гр.3)
1	2	3	4	5	6	7
2010 год
Реализация путёвок детского отдыха	12150	98,3	10415	97,9	-1735	-0,4
Предоставление помещений	215	1,7	223	2,1	+8	+0,4
	12365	100	10638	100
2011 год
Реализация путёвок детского отдыха	13198	98,9	14076	98,5	-878	-0,4
Предоставление помещений	150	1,1	211	1,5	+61	+0,4
Всего поступлений (стр.1 + стр.2 + стр.3+ стр.4)	13348	100	14287	100

Из приведенных выше данных следует, что основным
источником поступления внебюджетных средств является продажа путёвок детского
отдыха и предоставление помещений юридическим и физическим лицам.

В 2010 году поступления на счёт от приносящей
доход деятельности составили 10638 тыс.руб. вместо планируемых 12365 тыс. руб,
а в 2011 году 14287 тыс. руб. вместо 13348 тыс.руб.. Недополучение средств в
2010 году объясняется тем, что Правительством Свердловской области было принято
решение об изменении подходов к финансированию детской оздоровительной
компании. Для наполнения лагеря мы были вынуждены принять участие в
территориальных конкурсах и не имели возможности продавать путёвки по реальной
себестоимости, так как была установлена средняя стоимость путёвки по в
Свердловской области, при расчёте которой, к сожалению, не учитывалась
специфика лагерей и различные условия предоставления услуг, например наличие в
нашем лагере бассейна, психологической службы повышает стоимость путёвки. В
связи с этим мы недополучили 1727 тыс.руб. В 2011 году, во вновь изменившихся
условиях, более чётко спланировав финансовую сторону этого направления
деятельности, заручившись поддержкой предприятий, мы смогли на 939 тыс.руб.
превысить ожидаемую сумму поступлений на счёт от ПДД.

Следует заметить, что доходы от ПДД определяются
на основании установленных норм обслуживания, тарифов и расценок с
использованием по каждому виду внебюджетных средств специфических измерителей.

Финансовое положение.

Прибыль — это количество полученной выгоды в
виде материальных благ или денежных активов после вычета всех затрат, связанных
с хозяйственною деятельностью, производством, доставкой.

Рентабельность производства рассчитывается как
отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию
продукции.

Для расчета используем данные по поступлению
средств от приносящей доход деятельности в учреждении за 2011 год. Доход
составит 14287000 рублей, расход 13348000 рублей, таким образом, прибыль равна
939000 рублей.

Рентабельность равна 0, 07.

Взаимодействия с другими
организациями.

Клиенты: детское и взрослое население.

Поставщики, подрядчики — это организации,
поставляющие материальные ценности (сырье, материалы, запасные части и т.д.), а
также выполняющие работы (строительные, ремонтные, монтажные,
электротехнические, сантехнические работы и т.д.) и оказывающие услуги (подача
электроэнергии, воды, организация питания, обслуживание ОПС, слаботочного
оборудования, вывоз ТБО, осуществление охраны и т.д.), необходимые для
обеспечения бесперебойного и безопасного функционирования объекта, например:

Поставщики
Наименование организации	Наименование поставляемого товара
ООО «ГЛАВСПОРТ»	Спортивный инвентарь
ИП Штельц Олеся Анатольевна	Мягкий инвентарь
ИП Кольс Светлана Викторовна	Канцелярские товары

Подрядчики
Наименование организации	Наименование оказываемой услуги
МУП «Фабрика химчистки и крашения одежды»	Полная обработка белья с дезинфекцией
МУОП « Рефтинское»	Прием сточных вод
ООО « ЧОП» КОБАЛЬТ УРАЛ»	Оперативное реагирование, охрана имущества, обеспечение безопасности

Кредитно — банковские учреждения: Сберегательный
банк РФ.

Страховые организации: «Астрамед» осуществляет
обязательное медицинское страхование сотрудников, а ВСК (военно-страховая
компания) выполняет функции страхования детей от несчастного случая.

Конкуренты: детские оздоровительные лагеря
Свердловской области, в т.ч. расположенные на территории Асбестовского района:
«Заря», «Зазеркалье», санаторий «Белый камень».

Внешнеэкономическая деятельность.

Если внешнеэкономическую деятельность
расценивать как одну из сфер экономической деятельности предприятия, тесно
связанную с внешней торговлей, экспортом и импортом товаров, иностранными
кредитами и инвестициями, осуществлением совместных с другими странами
проектов, то можно сделать вывод о том, что МБОУ ДОД «ДООЛ» Искорка» не
занимается внешнеэкономической деятельностью.

В лагере имеется мини АТС, обеспечивающая
внутреннюю связь между всеми объектами учреждения. Налажена громкая связь, все
объекты поставлены на охранно-пожарную сигнализацию, в корпусах и на объектах
повышенной опасности установлено видеонаблюдение, для автоматизации выполнения
работ в наличии многофункциональный минитрактор, снегоотбрасыватель,
газонокосилки, бензопила, сверлильный и деревообрабатывающие станки.

Раздел
2. ИЗУЧЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ ПО ФУНКЦИЯМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1
Определение потребности в персонале, набор и отбор персонала

Методы планирования численности
персонала.

Для прогнозирования потребности в персонале
применяется ряд методов, которые используются самостоятельно и в совокупности,
как часть методики, которая увеличивает их эффективность и точность.

Стохастические модели — базируются на анализе
взаимозависимости между потребностью в персонале и другими переменными
величинами. При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и
предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной
зависимости.

Экстраполяция — наиболее простой и часто
применяемый метод, заключается в перенесении фактической ситуации (пропорций) в
будущее. Привлекательность метода экстраполяции заключается в его
общедоступности; ограниченность — в невозможности учесть изменения в развитии
предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного
планирования.

Номенклатурный метод — в номенклатуре должностей
отражен уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать
соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное
расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура —
качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их
отдельным группами на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод
трудоемкий, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и
номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста,
которые могут быть и устаревшими. Преимуществом этого метода является его
использование для долгосрочного планирования.

Например, в организации действует несколько
штатных расписаний:

)        постоянный состав — включает 29
должностных единиц;

)        временный состав на зимний период-55
должностных единиц;

)        временный состав на летний период — 99
должностных единиц.

Численность сотрудников зависит от перечня
оказываемых услуг, наполняемости лагеря.

Описание работы и требований к
кандидатам.

Какого-либо стандарта на описание работы
не существует. Документы такого рода могут различаться по структуре, объему,
степени детализации и оформлению.

Описание работы в организации оформляется в
структурированной форме с использованием таблиц и с четким выделением разделов
и подразделов. Объем описания не лимитируется. Он зависит от уровня
специализации работы.

Используются следующая структура и
последовательность разделов:

1)      Название должности;

)        Цель работы;

)        Виды деятельности;

)        Функции, обязанности и ответственность
по каждому виду деятельности;

)        Стандарты и нормативы по каждому виду
деятельности (функции, обязанности);

)        Рабочие инструкции по каждому виду
деятельности (функции, обязанности);

)        Отношения с другими людьми, возникающие
при выполнении каждого вида деятельности (функции, обязанности);

)        Полномочия;

)        Условия труда и окружающая среда;

)        Методы количественной оценки
результатов труда по каждому виду деятельности (функции, обязанности).

Это отражается в должностных инструкциях, в
инструкциях по охране труда, правилах внутреннего распорядка. Должностной оклад
устанавливается в зависимости квалификации сотрудников, уровня сложности
выполняемой работы.

Требования к кандидатам
составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее
подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований
кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно,
методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от
сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные
знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить
личностные качества такие, как мотивация, лидерство и т.д., возможно путем
различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых
качеств).

Требования к кандидатам оформляются в виде
таблицы с выделением разделов и подразделов. На рис. представлена примерная
форма перечня требований к кандидатам лагеря «Искорка».

ТРЕБОВАНИЯ К ПРЕТЕНДЕНТАМ НА ДОЛЖНОСТЬ
Требования к претендентам	Градация по важности: 1 — очень важно, 2 — важно, 3 — желательно
1. Профессиональная подготовка (нужное подчеркнуть и пояснить)
1.1. Высшее специальное образование (с указанием специальности)
1.2. Другие виды образования
1.3. Специальная подготовка
1.4. Иностранные языки
1.5. Особые специальные знания
2. Опыт профессиональной деятельности в следующих областях:  (по возможности с указанием стажа работы)
2.1.
2.2.
2.3.
3. Личностные предпосылки (нужное подчеркнуть и пояснить)
3.1. Устная речь (при контактах с населением, доклады, консультации граждан, на собраниях и т.д., при участии в заседаниях)
3.2. Письменная речь (регулярно повторяющиеся контакты в письменной форме, обмен письменной информацией, подготовка локальных нормативных актов, умение дать письменное заключение о заявлениях и запросах, контакты с внешними адресатами)
3.3. Обращение с гражданами (посетителями)
3.4. Умение вести переговоры (например, переговоры с …, изложить трудность или значение переговоров)
3.5.Умение принимать самостоятельные решения (подход к задачам и полномочиям, требующим высокой степени самостоятельности при принятии решений)
3.6. Умение проявить инициативу, высказать целый ряд идей в связи с … (привести примеры)
3.7.Организационные способности, в частности, при организации трудовой деятельности в подразделении
3.8. Умение руководить сотрудниками
4. Возможные другие предпосылки:

Система набора персонала в
организации.

Источники привлечения кандидатов.

Наибольшую проблему при формировании персонала
представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними,
технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует
учитывать следующие факторы:

) Общая ситуация на рынке труда;

) Особенности регионального рынка труда;

) Особенности отраслевого рынка труда;

) Уровень конкурентности в избранной сфере
деятельности;

) Срочность формирования персонала;

) Предполагаемый уровень затрат на формирование
персонала.

В качестве источников выделяют внутренние
источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и
внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).

Внутренние источники
— это люди, работающие в организации (перемещение).

К внешним источникам
подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных
работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них
могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы
персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого
списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

МБОУ ДОД «ДООЛ» Искорка» использует такие
источники как:

·        центры занятости. Эти службы могут
помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной
работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу
занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за
банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение
(переподготовку) для освоения новой специальности;

·        самостоятельный поиск через средства
массовой информации. Подаются объявления в местную газету города;

·        помощь знакомых;

·        сотрудники муниципальных
образовательных учреждений.

Необходимо правильно сформулировать
информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих
кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности
интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование,
особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта и перечень
предоставляемых льгот.

Организация приема персонала.

Приемом персонала занимается специалист отдела
кадров.

Порядок найма и увольнения.

1)      Выдача направления на прохождение
медицинского осмотра. Прием на работу осуществляется при наличии заключения
специалистов о допуске к работе с обязательным представлением личной
медицинской книжки и прививочного сертификата.

)        Заявление гражданина о приёме на
работу, резолюция директора.

)        Приказ о приёме на работу.

)        Ознакомление с Правилами внутреннего
трудового распорядка, должностной инструкцией и инструкцией по охране труда,
другими документами, действующими в учреждении.

)        При необходимости приказ о выходе на
стажировку и выходе на самостоятельную работу после окончания стажировки.

)        Трудовая книжка.

)        Книга движения трудовых книжек.

)        Личная карточка работника (форма Т2).

Работник помимо медицинских документов
представляет в учреждение трудовую книжку, ИНН, пенсионное страховое
свидетельство, документ об образовании.

Регламентирующая документация по
найму и приему персонала.

Документы,
используемые отделом кадров.

№ п/п	Документ	Каким документом регламентируется	Примечание	Срок хранения
1.	Положение о защите персональных данных работников	Статья 86 ТК РФ	При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника с Положением о защите персональных данных работников под роспись. Действует до замены новым.	Постоянно
2.	Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним	Инструкция о порядке заполнения трудовых книжек и вкладышей к ним (утверждена постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69)	Хранится в отделе кадров и ведется постоянно.	50 лет (но при ликвидации компании в архив города сдается вместе с другими документами, срок хранения которых составляет 75 лет)
3.	Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним	Инструкция о порядке заполнения трудовых книжек и вкладышей к ним (утверждена постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69)	Хранится в бухгалтерии вместе с бланками трудовых книжек и вкладышей к ним; в отдел кадров бланки поступают по заявке кадрового работника.	50 лет (но при ликвидации компании в архив города сдается вместе с другими документами, срок хранения которых составляет 75 лет)
4.	Положение об оплате труда работников МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка»	Приказ от 01.12.2011 г.№145-к		Постоянно
5.	Положение о порядке и условиях распределения стимулирующей части фонда оплаты труда работникам МБОУ ДОД «ДООЛ « Искорка»	Приказ от01.12.2011 г. № 146-к		Постоянно
6.	Положение об аттестации работников	Статья 81 ТК РФ	При проведении аттестации по решению работодателя.	Постоянно
7.	График отпусков	Статья 123 ТК РФ, постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1	Утверждается работодателем не позднее чем за две недели до наступления календарного года.	1 год
8.	Приказы о приеме на работу	Статья 68 ТК РФ	Издаются на основании трудового договора. Объявляются работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы.	75 лет
9.	Приказы о переводе на другую работу	Статья 72.1 ТК РФ	Издаются на основании соглашения о переводе на другую работу (дополнительного соглашения к трудовому договору).	75 лет
10.	Приказы об увольнении	Статья 84.1 ТК РФ		75 лет
11.	Приказы по основной деятельности		Издаются по мере необходимости. Приказы по основной деятельности, подготовленные кадровой службой, регистрируются и хранятся в канцелярии. В кадровой службе ведется дело «Копии приказов по основной деятельности».	1 год (копии приказов, хранящиеся в кадровой службе)
12.	Приказы о предоставлении отпусков	Глава 19 ТК РФ, постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1	Издаются на основании графика отпусков или заявления работника	5 лет
13.	Заявления работника о предоставлении отпуска без сохранения заработной платы	Статья 128 ТК РФ	Отпуска без сохранения заработной платы предоставляются по просьбе (по заявлению) работника в соответствии с ч. 1 ст. 128 ТК РФ либо по требованию закона на основании заявления работника (ч. 2 ст. 128 ТК РФ).	5 лет
14.	Личная карточка работника (форма Т-2)	Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1.	Ведется на каждого работника.	75 лет
15.	Трудовая книжка	Статья 66 ТК РФ, постановление правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225 «О трудовых книжках», Инструкция о порядке заполнения трудовых книжек и вкладышей к ним (утверждена постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69)	Работодатель ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше пяти дней.	При увольнении работник получает трудовую книжку на руки. Невостребованные трудовые книжки хранятся в организации 50 лет, при ликвидации предприятия сдаются в архив
16.	Договоры о полной материальной ответственности	Приложения 2, 4 к постановлению Минтруда России от 31 декабря 2002 г. № 85	Заключаются с работниками, которые непосредственно обслуживают материальные ценности.	5 лет
17.	Книга учета (журнал регистрации) приказов по основной деятельности	Инструкция по делопроизводству в службе кадров ВНИИДАД «Примерная инструкция по делопроизводству в службе кадров организации» (рекомендательно)	Должна быть пронумерована и прошнурована, скреплена печатью и подписью работодателя	5 лет
18.	Книга учета (журнал регистрации) приказов о приеме на работу		То же	75 лет
19.	Книга учета (журнал регистрации) приказов об увольнении		То же	75 лет
20.	Книга учета (журнал регистрации) приказов о предоставлении отпусков		То же	50 лет
21.	Журнал регистрации командировочных удостоверений		То же	5 лет
22.	Табель учета рабочего времени	Часть 3 статьи 91 ТК РФ	Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником	75 лет
23.	Журнал учета проверок инспектирующих органов	Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 134-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)»	Ведут все юридические лица и предприниматели без образования юридического лица	Постоянно
24.	Журнал прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования	Статья 69 ТК РФ, приказ Минздравмедпрома РФ от 14 марта 1996 г. № 90 «О порядке проведения предварительных и периодических медицинских осмотров работников и медицинских регламентов допуска к профессии» (в ред. от 06.02.2001)		5 лет

Система проведения отбора персонала
в организации.

Основные методы отбора персонала.

Существует несколько методов сбора информации
для того, чтобы определить, подходит ли кандидат на вакантную должность.

Комплексная система отбора и оценки персонала
включает в себя следующие методы:

● метод анализа резюме кандидата;

● метод независимых судей — включает
«перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все
сферы деятельности сотрудника;

● метод всесторонней или круговой оценки
предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

● метод тестирования — позволяет применить
большое количество критериев оценки. Он может включать:

— тесты общих способностей,

— интеллектуальные тесты,

— тесты на внимание и память,

— тесты межличностных отношений,

— квалификационные тесты, и т.д.

● метод интервью (собеседование) является заключительным
этапом инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:

— получить информацию о наличии опыта,
мотивации, деловых качеств;

— выявить возможные недостатки к выполнению
данной работы;

— определить степень соответствия работника
организационной культуре;

— уточнить и проверить формальные сведения,
приведенные в резюме и стандартной форме.

Процедуры отбора персонала.

Как правило, до принятия организацией решения о
приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;

заполнение бланка анкеты;

беседу по найму (интервью);

тестирование;

проверку рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться разными способами.
Проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования
претендентов, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для
эффективной работы специалистам необходимо использовать общую систему правил
оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка анкеты.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную
беседу, должны заполнить специальную анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть
минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую
производительность будущей работы претендента. Информация может касаться
прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но
так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку
претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые
возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать
один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Существует несколько основных типов беседы по
найму:

по схеме — беседы носят несколько ограниченный
характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход
беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его,
сужает возможность получения информации;

слабоформализованные — заранее готовятся только
основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие,
незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше
подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать
из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают
большего внимания;

не по схеме — заранее готовится лишь список тем,
которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный
источник информации. С другой стороны, интервьюер должен быть специалистом
высокой квалификации.

Ступень 4. Тестирование.

Источник информации, который может дать сведения
о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные
установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности,
которыми он фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать
мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту,
специфике, мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного
списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с
людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить
уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах
учебы, работы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями
в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать
распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст
достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик момент
эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если
срок увольнения превышает 1 год, а также к коллегам из других организаций,
профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым
вопросам.

Ступень 6. Медосмотр.

Проводится, так как работа предъявляет особые
требования к здоровью кандидатов и наличию прививок.

Ступень 7. Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов
на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение
решения.

Схемы замещения должностей.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной
должности:

·        разработка требований к должности; в
результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую
квалификацию для данной должности;

·        широкий поиск претендентов; ставится
задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих
минимальным требованиям;

·        проверка претендентов с
использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая
проводится кадровой службой;

·        отбор на должность из числа
нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом
заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Требования к кандидатам на замещение
вакантных должностей.

Для определения требований к претендентам на
вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление
профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание
самой деятельности, а с другой — требования к специалисту.

При определении требований к кандидатам на
должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах. Лагерь
придерживается этих правил и они выглядят следующим образом:

. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный
компромисс — даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно
служить ясное представление о том, какие качества являются действительно
необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

. Разные комбинации качеств могут быть
равноценными для исполнения должности.

. Руководители и специалисты должны обратить
внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности
проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь
перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после
поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к
квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно
нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить
качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

. Повышение требований к качествам может
сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую
будет предъявлен спрос в будущем.

. Четкое определение требований к должности
должно снять неизбежный субъективизм оценок.

. Чем большее число (в разумных пределах)
кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того,
что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее
придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

. При определении квалификационных требовании
для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды
руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой
команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее
членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования
указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также
обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Если список требований, предъявляемых к
кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать
сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение
требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров,
вынуждая использовать в качестве критериев только психологические
характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии
предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Требования работодателя к кандидату в
большинстве случаев касаются:

• половозрастных признаков;

• образования;

•специальных навыков (знание определенных
компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

• опыта (стаж работы в конкретной должности);

•медицинских показаний (противопоказания к
условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость);

•психологических данных (темперамент,
способности, совместимость с коллегами и пр.).

В МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка» ввиду небольшого
количества персонала отсутствует служба управления персоналом. В штатное
расписание включена должность специалиста отдела кадров, в область
ответственности которого входит набор и отбор персонала, а именно с целью
реализации этого направления деятельности специалист отдела кадров осуществляет
следующие функции:

1)      Разрабатывает прогнозы, определяет
текущие потребности в кадрах и источников ее удовлетворении на основе изучения
рынка труда.

)        Формирует и ведет банк данных о
количественном и качественном составе кадров.

)        Подбирает и отбирает работников
совместно с руководителями заинтересованных подразделений, оформляет приказы о
приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

)        Разрабатывает предложения о приеме на
работу по конкурсу, в соответствии с порядком, установленном законодательством,
подготавливает и организует работу конкурсной комиссии.

)        Устанавливает прямые связи с учебными
заведениями и службой занятости.

)        Контролирует правильность расстановки
работников и использование их труда в структурных подразделениях учреждения.

2.2
Организация адаптации новых работников

Адаптация персонала — сложный процесс поиска и
определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной
организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления
изменений:

Приспособление сотрудников организации к
требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;

Приспособление организационной среды к
характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе
внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации рассматривается
только как односторонний — приспособление сотрудников к особенностям
организации.

Процесс адаптации протекает в организации
постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре
персонала, так и в системе его деятельности.

Выделяется несколько групп субъектов
организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с
адаптационными задачами:

Социальная адаптация
— приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен
для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или
после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта
представляют трудности элементарные требования, которые для остальных
сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего
трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации
превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе
социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является
социальная педагогика.

Профессиональная адаптация
— приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для
лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках
конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие
опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие
профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает
постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное
расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом
профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и
внутриорганизационное обучение.

Должностная адаптация
— приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная
адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В
качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица,
должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не
только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник
решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации — при
понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного
подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те
механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном
статусе. Механизм должностной адаптации — индивидуальное консультирование.

Организационная адаптация
— приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде
всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций.
В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной
адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них
определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения
заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют
специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве
случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет.
Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников
организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В
этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной
организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует
и особого механизма — тренинга инновационной готовности.

Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников
был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда,
служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы,
ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ
позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать
ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит
от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его
личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В
зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных
адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:

·        семинары по отдельным вопросам
организации деятельности;

·        обучение основным приемам и правилам
с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового
распорядка);

·        беседы с представителями отдельных
подразделений;

·        семинары-тренинги под руководством
специалистов службы персонала.

Индивидуальные адаптационные мероприятия могут
быть представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного
анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование
позволяет решить несколько задач:

·        оценить эффективность адаптации;

·        определить зоны дезадаптации;

·        сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом
свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями
являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник
участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает
менее драматично.

Программы введения в должность в
МБОУ ДОД « ДООЛ « Искорка».

Введение в должность — комплекс мероприятий,
предназначенных для быстрой и эффективной адаптации нового персонала. Программа
введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить
наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в
ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации,
правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями,
корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть
ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно
с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы;
рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и
охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В идеале программа должна контролироваться
сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в
зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными
сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку
информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в
должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления
нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять
на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в
должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит
отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность
организации.

Для управления процессом введения в должность
целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого
пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет
дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а
какая — нет.

Процедура введения в должность позволяет
предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего,
либо наем нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику
адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых
функций в наиболее короткий срок.

КОНТРОЛЬНЫЙ
ЛИСТ ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

Мероприятие	Фамилия ОИ	Дата
Охрана здоровья и безопасности
Курс по охране здоровья и безопасности
Выдача страхового полиса
Медицинское обследование
Выдача защитного костюма
Показать запасные выходы
Опасные участки территории
Порядок действия в аварийной обстановке
Выдача спецодежды, обуви, инвентаря( при необходимости)
Место нахождения аптечки первой помощи
Финансовые вопросы
Беседа с сотрудниками
Разъяснение порядка и сроков выплаты зарплаты
Обсуждение системы компенсационных и стимулирующих доплат
Заполнение документов на получение дотаций
Организационные вопросы
Знакомство с коллегами
Ознакомление с территорией предприятия
Выдача схемы организации компании
Порядок работы склада
Выдача заявки на необходимое оборудование
Инструкция по контролю качества и порядок контроля качества
Система безопасности
Выдача пропуска для прохождения через пост охраны
Ознакомление с Законом о сохранении государственной тайны и получение подписи
Получение пропуска на территорию автостоянки
Обучение и развитие
Система обучения, действующая на предприятии и ее возможности
Выдача буклетов. Обсуждение потребностей в обучении
Кадровые вопросы
Система оценки работы персонала
Дисциплина
Процедура разрешения трудовых споров
Информация о работе профсоюзов
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ	ПОДПИСЬ	ДАТА
Руководитель по направлению

Методы адаптации персонала.

В большинстве нынешних компаний и организаций
вопросам адаптации персонала уделяется очень мало внимания. В МБОУ ДОД «ДООЛ «
Искорка» применяется довольно простая схема ознакомления работников с их прямыми
обязанностями и вопросами работы путем ознакомления с документами и выдачи
должностных инструкций и регламентов. В учреждении разработана Программа
вводного инструктажа, видеоверсия инструктажа по охране труда и программа
стажировки по отдельным должностям.

Метод, используемый в лагере при адаптации
персонала — наставничество, которое представляется достаточно
эффективным. Оно позволяет быстро передать знания, приёмы работы молодым
сотрудникам. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер
постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Сам процесс обучения, проходит непосредственно в
коллективе организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают
профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и
который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т.е.
его наставника. Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и
подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен.

Специалиста, отвечающего за адаптацию персонала,
нет. Его функции выполняют заместители директора.

Задачами специалиста по управлению адаптацией в
области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

·        организация семинаров, курсов по
различным вопросам адаптации;

·        проведение индивидуальных бесед
руководителя, наставника с новым сотрудником;

·        интенсивные краткосрочные курсы для
руководителей, вновь вступающих в должность;

·        специальные курсы подготовки
наставников;

·        использование метода постепенного
усложнения выполняемых новичком заданий;

·        выполнение разовых общественных
поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

·        подготовка замены при ротации
кадров; проведение в коллективе

·        специальных ролевых игр по сплочению
сотрудников.

2.3
Система подготовки и повышения квалификации кадров

Учитывая небольшое количество персонала,
требующего повышения профессиональной квалификации (директор, заместитель
директора по АХР, бухгалтер, специалист ОК) в ДООЛ «Искорка» составлен план
обучения, который представляет собой окончательный вариант документа,
отражающий финальное решение руководства: какие потребности в обучении у
руководителей, специалистов, рабочих мы будем удовлетворять, в какие сроки,
через какие формы, источники финансирования и планируемый результат. План
включает 2 основных раздела: обучение без отрыва от производства и обучение с
отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных
заведениях и центрах подготовки кадров.

Так, заместитель директора по АХР получает
высшее образование в Уральском институте фондового рынка.

Остальные специалисты повышают уровень
квалификации через участие в семинарах и учебных программах, проводимых
различными центрами.

Для временного состава педагогических работников
разработана программа игровых тренингов и методических совещаний( проводят
заместитель директора по воспитательной работе, медицинские работники).

Для младшего обслуживающего персонала проводятся
повторные инструктажи перед началом летнего оздоровительного сезона и
внеплановые при наличии показаний. Например. На основании приказа директора
целевой инструктаж по усилению контрольно-пропускного режима, по предотвращению
возникновения инфекционных заболеваний.

Порядок подготовки плана включил в
себя:

1)      Выявление « узких» мест, проблемных зон
сотрудников

)        Поиск вариантов удовлетворения
возникших потребностей ( например, обучение по охране труда руководителей в
межрегиональном центре охраны труда малых и средних предприятий, познакомиться
с новыми подходами к организации летней оздоровительной кампании директор может
на ежегодно на семинаре, проводимом Министерством образования Свердловской
области.

)        Поиск источников финансирования

)        Заключение договоров об обучении,
аттестации и пр. с установлением сроков проведения

План обучения содержит следующие
пункты: номер по порядку, фамилия, имя, отчество,
должность, форма обучения (семинар, совещание, курсы, тренинги ,обучение в
ВУЗе), период обучения, тема обучения, место проведения, источник
финансирования (местный бюджет, средства областного бюджета, средства от
приносящей доход деятельности, личные средства граждан), планируемый результат,
отметка об исполнении, примечание.

2.4
Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва — важная
составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного аспекта грозит снижением
эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв
наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут
занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес — задачи.

Резерв — это потенциально активная и
подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие
должности [7, С. 15].

В настоящее время существует большая проблема
кадровой комплектации детских загородных оздоровительных лагерей и в этих
условиях говорить о формировании кадрового резерва и карьерного роста
бессмысленно. Тем не менее, в организации существует практика перевода
сотрудника с должности уборщицы на должность сестры- хозяйки, оператора котлов
на инженера по обслуживанию канализационных и водопроводных сетей и имеется
банк данных, расцениваемый как «питомник», то есть определенное количество
людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную
подготовку для дальнейшего занятия вакантных мест. [18, C. 2].

Данные люди должны обладать способностью к
управленческой деятельности, отвечать требованиям, предъявляемым должностью
того или иного ранга и быть способными в перспективе замещать вышестоящие
вакантные должности в структурных подразделениях. В ДООЛ « Искорка»
рассматривается резерв на должность заместителя по воспитательной работе.

Резерв формируется из временного состава
персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и
перспективную) организации в руководителях данного уровня.

2.5
Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов
организации

Аттестация — оценка уровня профессиональной
подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение
вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

Аттестация персонала — один из важнейших
элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое
освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности
каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации,
устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей
руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством
процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров
проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года
(или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение
итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта,
оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение
степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям
(должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.
Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными
законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует
наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Цели аттестации (оценки) персонала:

Основные.

1. Оценка результатов труда сотрудника.

. Определение соответствия их занимаемой
должности.

. Выявление недостатков в уровне подготовки.

. Составление плана развития работника

Дополнительные.        

1. Проверка совместимости с коллективом (умение
работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

. Проверка мотивации к труду, к работе в данной
должности.

. Определение перспектив развития карьеры
работника.

Общие.

1. Улучшение управления персоналом и повышение
эффективности кадровой работы.

. Повышение ответственности и исполнительной
дисциплины.

Специфические.

1. Определение круга работников и перечня
должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

. Улучшение морального и психологического климата
в организации.

Система аттестации руководителей и специалистов
МБОУ ДОД « ДООЛ «Искорка» регламентируется требованиями, предъявляемым к
образовательным учреждениям. В связи с этим в настоящее время аттестации
подлежит только директор учреждения (1 раз в 5 лет). Временные сотрудники
являются работниками других учреждений и проходят аттестацию по основному месту
работы. При определении их должностного оклада в ДООЛ «Искорка» учитывается
наличие квалификационной категории.

2.6
Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета
руководителей и специалистов

Поскольку учреждение является муниципальным
бюджетным образовательным, то при исчислении заработной платы на него
распространяются нормы законодательства, действующие в системе образования. В
учреждении разработаны и утверждены Положения об оплате труда работников
Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного
образования детей «Детский оздоровительно-образовательный лагерь «Искорка» и
Положение о порядке и условиях распределения стимулирующей части оплаты труда.

Оплата труда работников учреждения
устанавливается с учетом:

·        единого тарифно-квалификационного
справочника работ и профессий рабочих;

·        единого квалификационного
справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;

·        государственных гарантий по оплате
труда;

·        перечня видов выплат
компенсационного характера;

·        перечня видов выплат стимулирующего
характера;

·        единых рекомендаций Российской
трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений по
установлению на федеральном, региональном и местном уровнях оплаты труда
работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов;

·        мнения представительного органа
работников образовательного учреждения (Совета трудового коллектива).

При определении размера оплаты труда работников
ДООЛ «Искорка» учитываются следующие условия:

) показатели квалификации (образование, стаж
педагогической работы, наличие квалификационной категории);

) продолжительность рабочего времени (нормы
часов за ставку заработной платы) педагогических и иных работников учреждения;

) объемы учебной (педагогической) и другой
выполняемой работы;

)особенности исчисления почасовой оплаты труда
педагогических работников;

) условия труда, отклоняющиеся от нормальных,
выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда.

Заработная плата работников ДООЛ «Искорка»
предельными размерами не ограничивается.

Установленная система оплаты предполагает
различные подходы к исчислению заработной платы работников различных
профессиональных блоков. Так, оплата труда руководителя зависит от средней
заработной платы основного персонала, группы оплаты труда учреждения.
Стимулирование руководителя образовательного учреждения осуществляется в
соответствии с положением о стимулировании руководителя ДООЛ «Искорка»,
утвержденным Главой городского круга Рефтинский, которое предусматривает
размеры, порядок и условия осуществления стимулирующих выплат, а также
основания (критерии) назначения данных выплат.

Премирование руководителя образовательного
учреждения осуществляется с учетом результатов деятельности образовательного
учреждения в соответствии с критериями оценки и целевыми показателями
эффективности работы образовательного учреждения.

Размеры стимулирующих и премиальных выплат
руководителя устанавливаются учредителем в дополнительном соглашении к
трудовому договору.

Условиями премирования руководителя
являются следующие показатели:

) качество и общедоступность услуги по
организации отдыха и оздоровления детей в период школьных каникул;

соблюдение срока действия
санитарно-гигиенических заключений, разрешений на ввоз детей;

— улучшение общих показателей
эффективности оздоровления, отдыха детей;

— участие в инновационной деятельности,
реализации проектов, программ, имеющих значение для муниципальной, областной
систем образования, ведение экспериментальной работы, обеспечение проведения и
(или) участие в муниципальных, областных мероприятиях, развитие спектра и
организация предоставления образовательных услуг для различных групп потребителей;

2) создание условий для
осуществления воспитательно- образовательного процесса, в том числе:

— материально-техническая, ресурсная
обеспеченность воспитательно — образовательного процесса;

обеспечение санитарно-гигиенических условий
процесса воспитания;

обеспечение санитарно-бытовых условий,
выполнение требований пожарной и электробезопасности, охраны труда,
антитеррористической защищенности;

) кадровые ресурсы образовательного учреждения:

укомплектованность педагогическими кадрами, их
качественный состав;

укомплектованность кадрами обслуживающего
персонала;

развитие педагогического творчества;

повышение квалификации кадров;

) социальные критерии:

организация различных форм отдыха и
оздоровления, работы по дополнительному образованию;

отсутствие преступлений и правонарушений,
совершенных воспитанниками;

— отсутствие обоснованных обращений родителей
(законных представителей) воспитанников и отдыхающих, сотрудников по поводу
конфликтных ситуаций и высокий уровень решения конфликтных ситуаций;

— публикация научно- практической деятельности в
средствах массовой информации;

 — активное участие в общественных
мероприятиях различного уровня, повышающих среди населения авторитет и имидж
учреждения, городского округа Рефтинский.

) эффективность управленческой деятельности:

обеспечение государственно-общественного
характера управления в образовательном учреждении, отсутствие
обоснованных обращений граждан по поводу конфликтных ситуаций;

увеличение объемов привлечения внебюджетных
средств;

экономия топливно-энергетических ресурсов,
отсутствие просроченной кредиторской задолженности;

) сохранение здоровья воспитанников в
образовательном учреждении:

организация обеспечения воспитанников
качественным, полноценным, сбалансированным питанием;

организация и проведение мероприятий,
способствующих сохранению и восстановлению психического и физического здоровья
воспитанников;

организация отдыха и оздоровления детей с
отклонениями в развитии.

Исчисление заработной платы
остальных сотрудников включает в себя:

·        размеры минимальных окладов
(должностных окладов), ставок заработной платы по профессиональным
квалификационным группам;

·        размеры повышающих коэффициентов к
минимальным окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы;

·        выплаты компенсационного характера в
соответствии с перечнем видов выплат компенсационного характера, установленных
в главе 5 настоящего Положения;

·        выплаты стимулирующего характера в
соответствии с перечнем видов выплат стимулирующего характера.

Минимальный размер оклада (должностного оклада),
ставки заработной платы работника устанавливается по профессиональным
квалификационным группам в соответствии с занимаемой должностью, с учетом
требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые
необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности.

Минимальный размер оклада (должностного оклада),
ставки заработной платы повышается на 25 процентов
работникам образовательных учреждений, имеющих высшее или среднее
профессиональное образование по занимаемой должности, за работу в
образовательных учреждениях, расположенных в сельской местности и рабочих
поселках (поселках городского типа).

Повышающие коэффициенты к минимальному окладу (должностному окладу), ставке
заработной платы по профессиональным квалификационным группам подразделяются на:

·        повышающий коэффициент за
квалификационную категорию;

·        повышающий коэффициент за выполнение
важных (особо важных) и ответственных (особо ответственных) работ;

·        персональный повышающий коэффициент.

Выплаты компенсационного характера
устанавливаются к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы
работникам образовательных учреждений при наличии оснований для их выплаты в
пределах фонда оплаты труда, утвержденного на соответствующий финансовый год.

Для работников образовательных учреждений
устанавливаются следующие выплаты компенсационного характера:

·        работникам, занятым на тяжелых
работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;

·        за работу в местностях с особыми
климатическими условиями;

·        за работу в условиях, отклоняющихся
от нормальных;

·        за увеличение объёма работ или
исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от
работы, определённой трудовым договором;

·        за расширение зоны обслуживания;

·        за совмещение профессий
(должностей);

·        за сверхурочную работу,

·        за работу в ночное время;

·        за работу в выходные и нерабочие
праздничные дни.

Всем работникам образовательных учреждений
выплачивается районный коэффициент к заработной плате за работу в местностях с
особыми климатическими условиями, установленный постановлением Совета Министров
СССР от 21.05.1987 г. № 591 «О введении районных коэффициентов к заработной
плате рабочих и служащих, для которых они не установлены, на Урале и в
производственных отраслях в северных и восточных районах Казахской ССР».

Выплата за совмещение профессий (должностей)
устанавливается работнику при выполнении им дополнительной работы по другой
профессии (должности) в пределах установленной продолжительности рабочего
времени. Размер доплаты и срок исполнения данной работы устанавливается по
соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема
дополнительной работы.

Выплата за расширение зоны обслуживания
устанавливается работнику при выполнении им дополнительной работы по такой же
профессии (должности). Размер доплаты и срок исполнения данной работы
устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и
(или) объема дополнительной работы.

Доплата за увеличение объема работы или исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы,
определенной трудовым договором, устанавливается работнику в случае увеличения
установленного ему объема работы или возложения на него обязанностей временно
отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым
договором.

Доплаты за увеличение объема работ
устанавливаются за:

·    заведование учебно-опытным участком, творческими
рабочими группами;

·        выполнение функций координатора,
куратора проекта, группы;

·        проведение работы по дополнительным
образовательным программам;

·        организацию работы по гражданской
обороне;

·        ведение работы по воинскому учёту;

·        несение материальной
ответственности.

Размеры доплат и порядок их установления
определяются образовательным учреждением самостоятельно в пределах фонда оплаты
труда и закрепляются в локальном нормативном акте образовательного учреждения,
утвержденном руководителем образовательного учреждения, с учетом мнения иного
представительного органа работников.

Стимулирующая часть
фонда оплаты труда направлена на повышение качества результата труда, поощрение
работников за повышение качества воспитательно-образовательного процесса,
развитие творческой активности и инициативы, мотивацию работников в области
инновационной деятельности, современных образовательных технологий, за рост
профессионального мастерства.

Выплаты стимулирующего характера, размеры и
условия их осуществления устанавливаются коллективными договорами, соглашениями
и локальными нормативными актами в пределах бюджетных ассигнований на оплату
труда работников образовательного учреждения, а также средств от приносящей
доход деятельности, направленных образовательным учреждением на оплату труда
работников. К выплатам стимулирующего характера относятся выплаты, направленные
на стимулирование к качественному результату труда, поощрение за выполненную
работу.

Размер выплат стимулирующего характера
определяется в процентном отношении к окладу (должностному окладу), ставке
заработной платы и (или) в абсолютном размере.

Выплаты стимулирующего характера
устанавливаются:

) за интенсивность и высокие результаты работы;

) за качество выполняемых работ;

) за выполнение особо важных и срочных работ;

) за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

) премиальные выплаты по итогам работы за
период( за месяц, квартал, оздоровительный сезон), год.

Основными условиями для осуществления выплат
стимулирующего характера являются:

·    успешное и добросовестное исполнение
профессиональных и должностных обязанностей работником в соответствующем периоде;

·        инициатива, творчество и применение
в работе современных форм и методов организации труда;

·        качественная подготовка и проведение
мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения среди
населения;

·        выполнение порученной работы,
связанной с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы
инженерных и хозяйственно- эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения;

·        качественная подготовка и
своевременная сдача отчётности;

·        участие в течение соответствующего
периода в выполнении важных работ, мероприятий.

Конкретные показатели (критерии) оценки
эффективности труда определены в Положении о порядке распределения
стимулирующей части оплаты труда работникам ДООЛ «Искорка», утверждённым
руководителем образовательного учреждения с учетом мнения представительного
органа работников образовательного учреждения, и отражающим количественную и
качественную оценку трудовой деятельности работников.

Выплаты стимулирующего характера
максимальными размерами не ограничиваются.

Работникам, работающим неполное рабочее время
(день, неделя), размер стимулирующих выплат устанавливается исходя из окладов
(должностных окладов), ставок заработной платы, исчисленных пропорционально
отработанному времени.

В целях социальной защищенности работников
образовательных учреждений и поощрении их за достигнутые успехи,
профессионализм и личный вклад в работу коллектива в пределах финансовых
средств на оплату труда по решению руководителя образовательного учреждения
применяется единовременное премирование работников образовательных учреждений:

) при поощрении Правительством Российской
Федерации, Правительством свердловской области;

) при объявлении благодарности руководителя
Министерства образования и науки Российской Федерации, руководителей Министерств
других ведомств;

) при награждении Почетной грамотой Министерства
образования и науки Российской Федерации;

) при награждении нагрудными знаками,
предусмотренными приказом Министерства образования и науки Российской Федерации
от 06.10.2004 г. № 84 «О знаках отличия в сфере образования и науки»;

) при награждении государственными наградами и
наградами Свердловской области;

) при награждении грамотами, благодарственными
письмами управляющего Южным управленческим округом, главы городского округа
Рефтинский;

) за выполнение особо важных и срочных работ с
целью поощрения работников за оперативность и качественный результат труда;

) в связи с праздничными профессиональными
днями;

) в связи с юбилейными датами (50, 60, 70 лет со
дня рождения);

) при увольнении в связи с уходом на трудовую
пенсию по старости;

) при прекращении трудового договора в связи с
признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в
соответствии с медицинским заключением.

Работодатель вправе, при наличии экономии
финансовых средств на оплату труда, установить стимулирующую надбавку за стаж
работы в должности в данном учреждении. Возможно установление следующих
размеров (в процентах от оклада):

при выслуге от 3 до 5 лет — 10 процентов;

при выслуге свыше 5 лет — 15 процентов.

В учреждении определён порядок установления
выплат стимулирующего характера

Система стимулирующих выплат работникам
предусматривает:

— постоянные
стимулирующие выплаты — устанавливаются на год, полугодие, квартал. Размер
и срок (не более 1 года), на который устанавливаются постоянные выплаты,
определяется приказом руководителя учреждения по согласованию с Советом
трудового коллектива в пределах фонда оплаты труда и максимальным размером
для конкретного работника не ограничиваются;

— разовые
стимулирующие выплаты — размер,
порядок и условия, применения которых определяются приказом руководителя
учреждения по согласованию с Советом трудового коллектива в пределах фонда
оплаты труда и максимальным размером для конкретного работника не
ограничиваются.

Также в учреждении разработаны критерии
стимулирования по каждой должности и о определены показатели, влияющие на
уменьшение либо лишение выплат стимулирующего характера либо их лишение.

Распределение вознаграждений осуществляется
ежемесячно, совместное решение руководителя учреждения и представительного
органа трудового коллектива утверждается приказом руководителя.

управление персонал трудовой
планирование

Раздел
3. АНАЛИЗ РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

В ДООЛ «Искорка» создан и работает Совет
трудового коллектива.

Он является выборным, постоянно
действующим органом демократической системы управления, осуществляющим свои
функции и права от имени трудового коллектива.

Совет трудового коллектива создается
добровольно, без предварительного разрешения и действует в соответствии с
законодательством РФ. Законами, которые составляют основу деятельности Совета
трудового коллектива в России, являются:

— Конституция
РФ;

— Закон РФ о
коллективных договорах и соглашениях;

Кодекс законов о труде РФ;

Федеральный закон «О порядке разрешения
коллективных трудовых спорах»;

Ряд других законов;

Отраслевые Уставы;

Устав МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка».

СТК работает по утвержденному им
плану, который доводится до сведения всех членов трудового коллектива. Наряду с
вопросами, предусмотренными планом работы, по инициативе администрации,
общественных организаций, структурных подразделений, отдельных членов трудового
коллектива могут рассматриваться и другие вопросы. В своей деятельности СТК
подотчетен общему собранию трудового коллектива учреждения.

ЗАДАЧИ СОВЕТА ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА:

) Обеспечение взаимодействия
администрации учреждения с трудовым коллективом, отдельными работниками.

) Развитие самоуправления и
творческой инициативы работников, мобилизация сил коллектива на решение
административно- хозяйственных, педагогических, научно-технических и
социально-экономических задач, усиление ответственности коллектива за конечные
результаты работы, повышение качества результата труда.

ФУНКЦИИ СОВЕТА ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Совет трудового коллектива в
соответствии с законодательством выполняет следующие функции:

·    представительство и
защита социально-трудовых прав и интересов работников учреждения;

·        ведение
коллективных переговоров, заключение соглашений, коллективных договоров и контроль
за их выполнением.

·    участие и урегулирование трудовых споров.

·    содействие организации
безопасных условий образовательного процесса.

·        участие в
разработке локальных актов учреждения, касающихся интересов трудового
коллектива.

·        согласование характеристик
и решения администрации о выдвижении кандидатур на награждения.

·        осуществление
контроля за соблюдением работодателем, администрацией учреждения норм трудового
права.

·        внесение
предложений и участие в составлении сметы расходов и доходов учреждения.

·        осуществление
контроля за правильностью и своевременностью

·        участие в работе
комиссий учреждения по аттестации работников,

По согласованию с работодателем
рассматривает следующие вопросы:

·        расторжение
трудового договора с работниками по инициативе работодателя;

·        привлечение
работников к сверхурочным работам, работам в выходные и праздничные дни;

·        разделение рабочего
времени на части;

·        очередность
предоставления отпусков;

·        применение систем
нормирования труда;

·        установление
перечня должностей с ненормированным рабочим днем;

·        снятие
дисциплинарного взыскания до истечения одного года со дня применения;

·        установление сроков
выплаты заработной платы работникам;

·        согласование выплат
стимулирующего и компенсационного характера при расчёте заработной платы;

·        другие по
согласованию сторон.

Немаловажное значение для осуществления уставной
деятельности ДООЛ «Искорка» имеет работа с общественными организациями посёлка.
Отвечает за эту работу и, в целом, за связи с общественностью руководитель
учреждения. В городском округе Рефтинский активно работает Совет ветеранов и
тружеников тыла, Союз афганцев, Совет чернобыльцев. Каждую неделю представители
общественных организаций и руководители ОУ собираются на оперативные совещания,
где решааются наряду с другими и вопросы сотрудничества.

Содержание коллективного договора

Коллективный договор является правовым актом,
регулирующим социально-трудовые отношения между работниками и работодателем, и
заключен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации,
Уставом МБОУ ДОД «ДООЛ «Искорка» в целях реализации социального партнерства в
области трудовых отношений.

Сторонами договора являются:

§  работники МБОУ ДОД « ДООЛ « Искорка»

§ работодатель в лице директора учреждения.

          Коллективный договор регулирует
социально-трудовые отношения между работниками МБОУ ДОД « ДООЛ «Искорка» и
работодателем и устанавливает условия оплаты труда, социальные гарантии и
льготы для работников, в том числе освобожденных от основной работы в связи с
избранием их в выборный орган первичной профсоюзной организации и иные
взаимоотношения между работниками и работодателем.

Целью Коллективного договора является
обеспечение эффективной работы учреждения, согласование интересов работников и
работодателя при выработке общих принципов регулирования социально-трудовых
отношений, защита социальных и экономических прав и интересов работников и
поддержание достаточного уровня их жизни, а также содействие договорному
регулированию социально-трудовых отношений в учреждении.

Коллективный договор включает в себя следующие
разделы:

9.      1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.        2. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАНЯТОСТИ

.        3. МЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ
РАБОТНИКОВ ПРИ СОКРАЩЕНИИ (В ТОМ ЧИСЛЕ МАССОВОМ) ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ

.        4. РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ВРЕМЯ
ОТДЫХА

.        5. ОПЛАТА ТРУДА

.        6. ОХРАНА ТРУДА

.        7. ЛЬГОТЫ, ГАРАНТИИ И
КОМПЕНСАЦИИ

.        8. ПРАВА, ОБЯЗАННОСТИ,
ВЗАИМНЫЕ ГАРАНТИИ ПРАВ И ОСНОВЫ СОТРУДНИЧЕСТВА СТОРОН СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА
ОБЩЕСТВА

.        ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Приложениями к настоящему договору являются:

Правила внутреннего трудового распорядка для
работников МБОУ ДОД «ДООЛ « Искорка»;

— Основные положения о предоставлении льгот и
компенсаций работникам ОАО «РЭП — инжиниринг» при выполнении работ в условиях
труда, отклоняющихся от нормальных

—        Положение об оплате труда работникам
МБОУ ДОД « ДООЛ «Искорка»;

— Положение о распределении стимулирующей части
фонда оплаты труда, включающей себя выплаты вознаграждения за выслугу лет, по
итогам работы и т.д.

Сводная таблица (план) затрат на охрану труда в
МБОУ ДОД « ДОЛ « Искорка» на 2012 год (из соглашений по охране труда, в тыс.
рублей);

—        Положение о бесплатной выдаче
лечебно-профилактического питания и молока или других равноценных пищевых
продуктов работникам, занятым на работах с вредными условиями труда.

Несмотря на то, что спецодежда, молоко
выдавались, но не было соответствующего документального закрепления., возникла
необходимость в разработке дополнительных документов.

В настоящее время в стадии разработки находятся:

Положение об оценке условий труда и
предоставлении компенсаций за работу во вредных условиях труда работникам;

Положение о бесплатной выдаче специальной
одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам;

Положение о бесплатной выдаче смывающих и
обезжиривающих средств работникам.

Контроль за выполнением Коллективного договора
осуществляется сторонами, его заключившими, их представителями,
соответствующими органами по труду.

За неисполнение настоящего Коллективного
договора и нарушение его условий стороны несут ответственность в соответствии с
законодательством Российской Федерации.

Итоги выполнения Коллективного договора
рассматриваются ежегодно на конференции работников.

Практика разрешения трудовых
споров.

Рассмотрим теоретическую сторону
вопроса.

Исследованию конфликтов в
организации посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины —
конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос
при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта,
позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно,
круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.

Вне зависимости от точки зрения на
конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:

·        наличие противоречия (содержание
конфликта);

·        наличие противоборствующих сторон
(субъекты конфликта);

·        наличие сильных негативных эмоций
(фон конфликта).

Специалисты выделяют два подхода к определению
конфликта:

·        конфликт как столкновение.

·        конфликт как система отношений.

То, что обычно называют конфликтом (действия
сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления
конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения
конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).
Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:

Инцидент — повод для одной из сторон осознать
факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;

Конфликтная ситуация — конкретное развитие
конфликта в пространстве и времени;

Субъекты конфликта — участники конфликтного
взаимодействия;

Предмет конфликта — интересы, пришедшие в
столкновение.

Конфликты в организации представляют особый
предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может
быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо
конфликта и быстро разрешить его.

В организации можно встретить два вида
конфликтов — организационные и личностные. Организационные конфликты всегда
обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций,
иными управленческими ошибками. Личностные конфликты — результат взаимодействия
конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные
особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в
организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы,
любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее
увидеть его организационную природу. Традиционно в конфликтологии выделяют
следующие виды конфликтов:

Внутриличностный — конфликт между различными
сторонами одной личности, борьба мотивов;

Межличностный — конфликт двух людей, которые
резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;

Внутригрупповой — конфликт между людьми,
принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее
продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;

Межгрупповой — конфликт между группами как между
самостоятельными субъектами деятельности, в основном — за право контроля того
или иного процесса.

В организациях эти виды конфликтов широко
представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме
протекания.

Во-первых, конфликты в организации имеют
определенную направленность. Вертикальные конфликты — столкновение сотрудников,
принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью,
узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между
руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут
быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты — конфликты
между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного
подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов
является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию)
или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия
управленческих решений.

Во-вторых, конфликты в организации различаются
по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности,
способы деятельности, формы контроля.

В-третьих, организационные конфликты различаются
по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание
уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям
становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный
конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта,
но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт
может быть неверно диагностирован, в частности — как межличностный. Зрелый
конфликт проявляется прежде всего в том, что становится ясен не только предмет
конфликта, но и определяются субъекты и способы их действий. При грамотной
работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать
с помощью рациональных процедур.

Служба управления персоналом участвует в
разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как
создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в
виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о
неадекватности управленческих процедур, даже в том случае, если это
действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что
при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены
правила при формировании рабочих мест.

Как автор процедуры урегулирования (разрешения)
конфликта специалист ОК должна исходить из следующих принципов:

·        точность определения субъектов и
предмета конфликта;

·        локализация конфликта (недопустимость
расширения его базы и участников);

·        поэтапность решения спорных
вопросов;

·        необходимость максимальных решений,
ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.

В любом случае следует иметь в виду, что
конфликт — явление нормативное. Невозможно представить себе реальное
взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не
являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при
неадекватных решениях.

Нельзя сказать, что в рассматриваемом мною
учреждении не возникали межличностные споры и конфликты, но все они разрешались
«мирным» путём, в досудебном порядке и к дезорганизации коллектива не
приводили.

Обеспечение охраны труда и
безопасной жизнедеятельности работающих.

Охрана труда построена в соответствии с
действующим законодательством РФ в области охраны труда.

Для организации работы по охране труда и технике
безопасности в штатное расписание МБОУ ДОД « ДООЛ « Искорка» по решению
руководителя введена должность специалиста по ОТ и ТБ. От трудового коллектива
выбран уполномоченный по охране труда. Помимо этого создана комиссия по охране
труда и комиссия по проверке знаний.

В учреждении разработаны:

.Приказ о назначении специалиста по ОТ и ТБ;

. Должностная инструкция специалиста по охране
труда;

.Положение о работе уполномоченного по охране
труда от трудового коллектива;

. Положение о службе по охране труда

. Приказ о создании комиссии по ОТ;

.Положение о комиссии по охране труда;

.Приказ о создании комиссии по проверке знаний;

.Список должностных лиц, ответственных за
проведение инструктажей;

.План мероприятий по охране труда на 2012 год;

.Соглашение по охране труда;

. Распределение функций между руководителями
служб и участков по обеспечению охраны труда;

. Программа водного инструктажа (видеоверсия);

.Инструкции по ОТ по должностям и по видам
деятельности;

.Инструкции по оказанию 1 доврачебной помощи;

. Инструкции по правилам электробезопасности;

. Инструкции по правилам пожарной безопасности;

. Журналы регистрации инструктажей: вводного, на
рабочем месте, по электробезопасности, по пожарной безопасности;

.Журнал регистрации несчастных случаев с детьми;

. Журнал регистрации несчастных случаев на
производстве;

.Журнал проверки знаний;

. Протоколы проверки знаний;

.Карты аттестации рабочих мест ;

.медицинские сведения о работниках, личные
медицинские книжки и прививочные сертификаты;

. Документы (списки, график, переписка) по
организации медицинских осмотров;

. Программа производственного и лабораторного
контроля;

. Материалы по средствам индивидуальной защиты;

.Карточки выдачи спецодежды.

Раздел
4. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА
КАДРОВ

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в
лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги,
чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба
управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает
реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб
управления персоналом в организациях современного типа — “приносить фирме
прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления
персоналом преследует следующие цели:

) Обеспечение организации хорошо подготовленными
и заинтересованными в труде служащими;

) Эффективное использование работоспособности,
квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

) Достижение максимальной отзывчивости служащих
на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы,
связанные с профессиональной деятельностью;

) Систематическое доведение до служащих политики
организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в
конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных
стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и
физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать
укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального
климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная
деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с
персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов
работников.

В широком смысле функции службы управления
персоналом — отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с
человеческим фактором.

Следует выделить следующие функции специалиста
отдела кадров:

Регистрационная — документальное оформление
отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных
характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового
документооборота, сбор статистических сведений и т.д.);

Организационная — формирование и внедрение
стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация
и т.д.);

Аналитическая — оценка характеристик кадровых
процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала
различных групп персонала;

Стратегическая — ведение инновационного процесса
в организации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.

Для того, чтобы кадровые менеджеры всегда
соответствовали своему статусу, им необходимо соблюдать основные правила
делового этикета, разработанные Дж.Ягер:

Делайте все вовремя;

Не болтайте лишнего;

Будьте вежливы и предупредительны;

Думайте о других;

Одевайтесь, как положено;

Говорите и пишите правильно.

Профессиональные качества кадрового менеджера
реализуются в профессиональном мировоззрении и профессиональном самосознании,
структурирование которого также может представлять отдельное направление профессиональной
деятельности.

Исходя из выполняемых функций составляется план
работы специалиста и разрабатывается система показателей, используемых для
оценки работы кадровой службы.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У.
Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций
службы управления персоналом в организации:

) Подсистема условий труда:

·        соблюдение требований
психофизиологии

·        соблюдение требований технической
эстетики

·        охрана труда и техники безопасности

·        организация производственных
процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального
соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

) Подсистема трудовых отношений:

·        анализ и регулирование групповых и
личностных взаимоотношений

·        анализ и регулирование отношений
руководства

·        социально-психологическая
диагностика

·        соблюдение этических норм
взаимоотношений

·        управление взаимодействием с
профсоюзами.

) Подсистема оформления и учета кадров:

·  оформление и учет приема, увольнений,
перемещений

·        информационное обеспечение системы
кадрового управления

·        профориентация

·        обеспечение занятости

) Подсистема планирования, прогнозирования и
маркетинга персонала:

·        разработка стратегии управления
персоналом

·        анализ кадрового потенциала

·        анализ рынка труда, планирование и
прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

·        планирование кадров

·        взаимосвязь с внешними источниками,
обеспечивающими кадрами организацию

·        оценка кандидатов на вакантную
должность

·        текущая периодическая оценка кадров.

) Подсистема развития кадров

·        техническое и экономическое обучение

·        переподготовка и повышение
квалификации

·        работа с кадровым резервом

·        профессиональная и
социально-психологическая адаптация новых работников

) Подсистема анализа и развития средств
стимулирования труда:

·        Нормирование и тарификация трудового
процесса

·        Разработка систем оплаты труда

·        Использование средств морального
поощрения

·        Разработка форм участия в прибыле и
капитале

·        Управление трудовой мотивацией

) Подсистема юридических услуг

·        решение трудовых вопросов с точки
зрения юридических нормативов

·        согласование распорядительных
документов по управлению персоналом

·        решение правовых вопросов
хозяйственной деятельности.

) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

·        организация общественного питания

·        управление жилищно-бытовым
обслуживанием

·        развитие культуры и физического
воспитания

·        обеспечение охраны здоровья и отдыха

·        управление социальными конфликтами и
стрессами

) Подсистема разработки оргструктуры управления

·        анализ сложившейся оргструктуры
управления

·        проектирование оргструктуры
управления

·        разработка штатного расписания

·        построение новой оргструктуры
управления

Показатели, по которым в ДООЛ «Искорка»
проводится оценка кадровой работы.

·        планирование человеческих ресурсов
предприятия;

·        осуществление анализа рабочего
процесса и технологических операций, используемых в практической деятельности
предприятия;

·        эффективный подбор персонала и
осуществление экономически обоснованной политики в области труда, заработной
платы и мотивации персонала;

·        взаимодействие с основными службами
предприятия по решению

·        проблем эффективного управления
персоналом ;

·        анализ и оценка эффективности
деятельности сотрудников

§  предприятия;

·        анализ уровня компетенции
сотрудников предприятия для

·        занимаемых должностей;

·        разработка должностных инструкций,
технологических картах в соответствии с реальными производственными процессами
предприятия;

·        управление мотивационной сферой
персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества
производства работ , нацеленности на конечныйрезультат через развитие новых
технологий и процедур;

·        формирование и поддержка у персонала
учреждения потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях
отделов и служб;

·        стремление специалиста ОК
ксовершенствованию знаний и навыков в области совершенствования технологических
процессов управления персоналом ;

·        постоянное повышение экономической
компетенции специалиста ОК;

·        высокая правовая компетентность в
области трудовых отношений специалиста ОК.

Помимо этого, к специалисту ОК предъявляются
требования следующего содержания:

Личная порядочность

. Этичность — уважение прав личности,
ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

. Добросовестность — высокие требования к
результатам своей работы.

. Рассудительность — способность принимать
разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

. Результативность — ориентация на конечный
результат.

. Настойчивость — способность преодолевать
ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

. Преданность организации и деловая ориентация —
готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность
за качество своей работы.

. Уверенность в себе — готовность и умение
решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация — понимание
необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с
другими.

. Контактность — умение устанавливать деловые и
творческие отношения с партнерами.

. Коммуникабельность — умение использовать
устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для
воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

. Умение слушать — способность воспринимать,
усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Бюджет представляется суммой, включающей
должностной оклад и выплаты стимулирующего характера по результатам труда.

В учреждении имеется план проведения аттестации
и курсовой подготовки.

Фамилия, имя, отчество	Должность	Наименование, форма	Срок проведения	Отметка об исполнении
Стафеева Лилия Витальевна	директор	Аттестация ( раз в 5 лет)	2013 год
Стафеева Лилия Витальевна	директор	Семинар для руководителей загородных лагерей	Ежегодно весна
Стафеева Лилия Витальевна	директор	Обучение по охране труда	2011г. 2014 г.	+
Жаркова Наталья Александровна	Заместитель директора по АХР	Обучение по охране труда	2011г. 2014 г.	+
Миляев Леонид Иванович	Специалсит по ОТ и ТБ	Обучение по охране труда	2011г. 2014 г.	+
Гречушкин Дмитрий Юрьевич	Инженер	Аттестация на группу электробезопасности отв. За электрохозяйство	ежегодно	+
Стафеева Лилия Витальевна	директор	Пожарно-технический минимум	2012г 2015 г.	+
Жаркова Наталья Александровна	Заместитель директора по АХР	Пожарно-технический минимум	2012г 2015 г.	+
Гордина Ольга Сергеевна	Главный бухгалтер	Семинары по направлению деятельности	ежегодно
Федунов Валентин Владимирович	Заместитель директора по ВР	Организация работы с детьми в период летних каникул	ежегодно	+
Медицинские работники	Организация работы с детьми в период летних каникул	ежегодно	+
Директор и его заместители, работники пищеблока, младший обслуживающий персонал	Санитарно-гигиеническое обучение	ежегодно	+