Анализ исм со стороны руководства

---

Подборка по базе: Буклет — руководитель-лидер.pdf, Будущий руководитель.docx, Резюме Руководитель отдела продаж автомобилеи с пробегом Артем Г, Положение Лучший классный руководитель Кыринского района -2023.d, Я — руководитель.docx, В психологии различают понятия « руководитель» и лидер.docx, МЕНЕДЖЕР – ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ.docx, Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стресса, титульный лист курсовой работы руководитель Власова ЕЗ.docx, проект 10 А Лушкина Василиса руководитель Печенева Анастасия.doc

---

5.5
Проведение анализа результативности ИСМ
5.4.1
Схема процесса проведения анализа интегрированной системы менеджмента со стороны руководства приведена в приложении А.
5.4.2
Анализ ИСМ осуществляется в несколько этапов
Этап 1 – Разработка критериев оценки
Владельцы процессов, руководители подразделений предоставляют в ОИСМиКК, ТО и ГРБиОТ ОПКБ следующие документы:
– данные по анализу процесса на результативность (согласно требованиям стандарта на деятельность подразделения или процесса);
– план мероприятий по выполнению корректирующих действий и/или мероприятий по снижению рисков по результатам анализа процесса (в случае если он разрабатывался);
– справку о статусе корректирующих действий и мероприятий по снижению рисков;
– сведения о наличии жалоб/претензий по качеству продукции (услуг), поступивших от заказчиков;
– иные документы, содержащие информацию о функционировании СМК, СЭМ и
СМБТиОЗ, по запросу ОИСМиКК, ТО или ГРБ ОПКБ или по усмотрению владельцев процессов, руководителей подразделений.
В случае если представленные данные по какой-либо причине не будут устраивать ответственного за этот этап действий, они могут быть возвращены на доработку владельцу процесса или руководителю подразделения.
На основе полученных входных данных ОИСМиКК, ТО и ГРБиОТ ОПКБ проводит анализ и готовит проект отчета о функционированию на предмет пригодности, адекватности и результативности ИСМ. Разделы и подразделы отчета представлены в приложении Б.
При необходимости наименование предлагаемых разделов могут изменяться, могут добавляться новые разделы или исключаться предлагаемые.
Ответственным за выполнение действий шага 1 является начальник ОИСМиКК, специалист по ООС ТО и начальник ГРБиОТ ОПКБ.
Этап 2– Анализ функционирования
ИСМ
Анализ функционирования ИСМ на пригодность, адекватность и результативность проводится на основании представленного проекта отчета по функционирования ИСМ в соответствии с установленными требованиями.
Результатом выполнения данного этапа является заключение о степени пригодности, адекватности и результативности. Критерии оценки пригодности, адекватности и результативности приведены в приложении В.
Ответственным за выполнение действий шага 2 является ПРК и главный инженер

Содержание

Введение

1. Теоретические основы интегрированных
систем менеджмента

1.1.  Эволюция концепции развития
менеджмента качества

1.2. Сущность интегрированных систем
менеджмента

1.3. Этапы разработки интегрированных
систем менеджмента

2. Анализ системы менеджмента качества на
предприятии ООО «Чайка»

2.1. Краткая характеристика предприятия
ООО «Чайка»

2.2. Анализ системы менеджмента качества
на предприятии ООО «Чайка»

3. Внедрение интегрированной системы
менеджмента

на примере ООО «Чайка»

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

В последнее время вопрос
внедрения интегрированных систем менеджмента  становится все более
актуальным для российских компаний, которые сталкиваются с серьезной
конкуренцией со стороны западных и некоторых отечественных, подтвердивших
сертификатами свои достижения в области управления качеством, экологией и
профессиональной безопасностью.

Не вызывает сомнений, что внедрение группы
стандартов как интегрированной системы более экономично и эффективно по
сравнению независимым внедрением нескольких стандартов на системы менеджмента.
Однако, несмотря на актуальность проблемы и эффективность внедрения ИСМ, в
литературе встречается крайне мало рекомендаций по этому вопросу.

Под интегрированной системой менеджмента надо понимать часть системы общего
менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных
стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое.
Совершенно очевидно, что ИСМ не следует отождествлять с системой общего
менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. В
этом плане понятие «интегрированная система менеджмента» носит ограниченный
характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех
отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система
экологического менеджмента и пр.),  которые объединены в ИСМ. Даже при
внедрении в организации всех действующих в настоящее время MSS интегрированная
система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента
организации, так как область ее распространения пока еще не включает финансовый
менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков,
менеджмент ценных бумаг и др.

Цель курсовой
работы — изучение интегрированной системы менеджмента.

Предметом исследования выступают механизмы
и инструменты развития системы менеджмента качества на предприятии, создания
интегрированных систем менеджмента.

Объектом исследования послужило
предприятие ООО «Чайка».

Задачи курсовой работы:

1. Изучить эволюцию концепции развития
менеджмента качества;

2. Рассмотреть сущность интегрированных
систем менеджмента;

3.Определить этапы разработки
интегрированных систем менеджмента;

4.Провести анализ системы менеджмента
качества на предприятии ООО «Чайка»;

5.Рассмотреть возможность внедрения
интегрированной системы менеджмента.

1. Теоретические
основы интегрированных систем менеджмента

1.1. 
Эволюция концепции развития менеджмента качества

 

Экономика
современной России в условиях глобализации характеризуется усложнением
взаимосвязей между производством и потреблением, ростом качества продукции и
конкурентоспособности организаций в условиях постоянно изменяющейся внешней
среды.

В настоящее время
качество играет важную роль как в сфере производства, так и в сфере услуг. Для
современного рынка, как показывают исследования отечественных и зарубежных
ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли неценовых форм
конкуренции, особенно конкуренции качества.

Качество
становится политической, нравственной и экономической категорией. Именно
качество является основным условием укрепления и развития национальной
экономики развитых стран мира. Сегодня в понятие качества включены: качество
труда, продукции и услуг, качество окружающей среды и многое другое [12, c.
91].

Работа по
повышению качества, традиционно начинавшаяся на завершающих стадиях
технологического процесса в виде контрольных операций, теперь производится на
каждой технологической стадии, являясь неотъемлемой частью производственного
процесса, и представляет собой, прежде всего, работу по повышению выхода
качественной продукции, снижению ее себестоимости.

В наиболее
наукоемких направлениях (например, в электронной промышленности) работа по
повышению качества становится не только важной, но и доминирующей. Именно в
таких производствах наиболее ярко выражен экономический подход к качеству.

Управление
качеством в условиях рыночной экономики имеет целью достижение экономического
эффекта (прибыли). От административного подхода остались лишь некоторые
основополагающие принципы, прежде всего принцип, основанный на том, что
потребитель должен получать бездефектную продукцию. Сегодня требованиям качества
должно соответствовать не 99, а все 100% продукции, предлагаемой потребителю. В
рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения
уровня жизни, экономической, социальной, экологической безопасности населения.

Чтобы понять современные
системные подходы к управлению качеством в рамках интегрирования систем
менеджмента, кратко остановимся на основных этапах эволюции концепции качества.

В 50-х гг.
прошлого столетия при обеспечении качества продукции главная роль в организации
отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции. Контроль и отбраковка в
производственной практике, как правило, реализовывались различными на тот
период времени методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием
достижений научно-технического прогресса. Организационно система контроля
качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его
требованиям [10, c. 94].

В СССР при
централизованной плановой экономике, использующей административно-командные
методы, официальной была концепция управления качеством, направленная на
достижение качества лучших мировых образцов.

В этот период при
изготовлении готовой продукции широко стали применяться приемочный контроль
качества продукции перед отправкой его потребителю. В случае, если технология
изготовления продукции состояла из большого числа операций, приемочный контроль
сочетался с операционным. При этом значительная роль отводилась входному
контролю закупаемого сырья, комплектующих изделий и деталей. Контроль качества
продукции осуществлялся на соответствие нормам.

Одновременно, с
1920-х до начала 1980-х гг., пути развития управления качеством и общего
менеджмента организации разошлись. Главная проблема качества воспринималась и
разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая
проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов
производства, а проблема менеджмента – как проблема в основном организационного
и даже социально-психологического характера.

Существовавший в
этот период времени подход к обеспечению качества лишь с позиции контроля
требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия)
много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число
контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом, что
соответственно приводило к серьезным потерям и неоправданно увеличивало
издержки на производство продукции.

В этот период при
контроле качества продукции начали широко применятся статистические методы
контроля качества – SQC (Statistical Quality Control), позволяющие с
заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного
метода [9, c. 38].

Статистические
методы контроля качества способствовали сокращению затрат времени на
контрольные операции и повышению эффективности контроля. Впоследствии новые
условия производства потребовали поиска адекватных и эффективных методов
обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали
влияние исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория
систем.

Это способствовало
появлению в 60-х гг. концепции управления качеством, основанной на управлении
качеством производственных процессов.

Такой анализ
позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявлять, анализировать причины
его возникновения и разрабатывать меры по стабилизации уровня качества. Таким
образом, появилась возможность управлять качеством.

В этой концепции
было уточнено место контроля в обеспечении качества, при этом контроль
продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но существовал как одно из
звеньев в общей системе обеспечения качества. Главной целью этой системы на тот
период было обеспечение требуемого уровня качества и поддержка его в течение
всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели было возможно при
оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия. Процессы и
действия в рамках процесса управления качеством имели четко обозначенные цели,
критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы
воздействия.

В этот период в
зарубежной практике при управлении качеством производственных процессов
устанавливаются, наряду с требованиями соответствия нормам, и дополнительные
соответствия установленным рыночным отношениям.

В 1970–1980 гг. в
мировой практике управления качеством получило дальнейшее развитие и
совершенствование комплексное управление качеством во всех подразделениях
организации – всеобщее управление качеством. В систему управления качеством
были включены поставщики ресурсов и конструкторские бюро, впервые были отражены
постоянные связи с потребителями продукции. В рамках системы были взаимоувязаны
технические, экономические, организационные и социальные мероприятия,
обеспечивающие качество на всех этапах его формирования. Эта система также
позволяла анализировать состояние изделий в процессе ее эксплуатации.
Новшеством систем стало введение стандартов предприятия (СТП), в которых
устанавливался порядок действий и ответственность каждого исполнителя за
достижение высокого уровня качества, надежности и долговечности продукции.
Кроме того, уточнялись требования всех используемых нормативов к местным
особенностям производства.

Функционирование
системы базировалось на научно обоснованном планировании производственной
деятельности и своевременном обеспечении материально-техническими и людскими
ресурсами [13, c. 68].

Основным
недостатком рассмотренных выше методов управления, оценки и контроля качества,
с точки зрения системного подхода к управлению качеством, была возможность
обеспечения качества на всех уровнях и на протяжении всего процесса
производства, а также своевременного проведения корректирующих и
предупреждающих действий. Во всех методах были определены отдельные уровни,
стадии или пределы, на которых производилась оценка качества продукции, т.е.
нельзя было констатировать наличие мониторинга полного производственного
процесса.

Наряду с этим
низкая эффективность систем управления, контроля и оценки качества в равной
мере была обусловлена несовершенством действовавшего хозяйственного механизма и
нарушениями норм, стандартов и технических условий. Нарушение технологии
разработки и внедрения систем, пренебрежение системным подходом проявлялись в
стремлении руководства организации охватить управлением наибольшее количество
элементов без учета их взаимосвязи и взаимодействия в рамках создаваемой
системы.

В этот период в
зарубежной практике начинает широко использоваться принцип соответствия
стоимости изделия его качеству.

Тогда же развитие
модели управления качеством стало направлено на непрерывное формирование и
улучшение качества продукции – всеобщее управление качеством – TQC (Total
Quality Control) [15, c. 67]. Эта
модель была ориентирована также на маркетинговую концепцию
производственно-коммерческой деятельности предприятия. Она предусматривала
постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей
качества продукции, что соответственно обусловливало полную ориентацию
производства на требования потребителей и рынок сбыта. При этом цикл управления
качеством (цикл Д. Джураиа) начинается и заканчивается обследованием рынка.

Одновременно в
Японии в этот же период Г. Тагути предложил при разработках изделий
использовать функцию потерь качества, разработал методику планирования
промышленных экспериментов. Все это позволило последовательно реализовывать
концепцию «ноль дефектов», обеспечивая главный принцип новых
ориентаций систем управления качеством – принцип удовлетворенного
потребителя. В соответствии с этим принципом требовалось предоставить
потребителю высокое (нужное ему) качество за приемлемую цену, которую для
победы в условиях ужесточающейся конкуренции стало необходимо постоянно
снижать.

В этот период в
Японии возникло новое понятие «культура качества». Культура качества
и сегодня – наиболее важное комплексное понятие, включающее качество сервисного
обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения
производственных операций и др.

С внедрением новых
подходов и моделей систем управления качеством противоречие между повышением
качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было
преодолено, что впоследствии было озвучено в новой модели управления качеством
– всеобщий менеджмент качества – TQM (Total Quality Management) [6, c.
117], который стал основой развития и совершенствования современной
философии управления качеством.

Обеспечение
качества требует немалых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах
на качество приходилась на физический труд. Но сегодня высока доля
интеллектуального труда. Проблема качества не может быть решена без участия
ученых, инженеров, менеджеров. Должна быть гармония всех составляющих
профессионального влияния на качество.

Применение модели
TQM позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.

Если TQC – это
управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM – это
управление и целями, и самими требованиями. В TQM включается также и
обеспечение качества, которое трактуется как система мер, гарантирующая
уверенность потребителя в качестве продукции.

Система TQM является
комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества,
минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная философия
TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству
действует целевая установка – стремление к нулю дефектов, к нулю
непроизводственных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что
достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не
останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия сегодня имеет
специальный термин – «постоянное улучшение качества» (quality
improvement).

Таким образом,
современная философия управления качеством уделяет большое внимание как
горизонтальным процессам управления качеством (например, процессы, проходящие
по линии «маркетолог – конструктор – технолог – производственник –
испытатель – торговец»), так и вертикальным процессам, для которых
характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами
горизонтального управления являются кросс-функциональная командная работа,
статистическое управление процессами, построение организационных структур из
цепочек «потребитель – поставщик», структурирование функции качества
и т.п.

Таким образом,
успешная деятельность организации на внутреннем и внешнем рынках обеспечивается
выпуском продукции, которая:

—                      
отвечает четко определенным потребностям,
области применения или назначению;

—                      
удовлетворяет требованиям потребителей;

—                      
соответствует применяемым стандартам и
техническим условиям;

—                      
отвечает социальным требованиям общества;

—                      
учитывает требования охраны окружающей
среды;

—                      
предлагается потребителю по
конкурентоспособным ценам;

—                      
является экономически выгодной, т.е.
приносит прибыль.

Отличительными
особенностями современного подхода к решению проблем управления качеством
являются:

—                      
наличие четкой законодательной основы для
проведения всех работ;

—                      
гармонизация требований международных и
национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

—                      
создание национальных/региональных
инфраструктур, уполномоченных проводить работы по сертификации систем качества,
аккредитации лабораторий, сертификации специалистов по управлению качеством.

Как для
организации, так и для потребителя сегодня имеет важное значение решение
проблем, связанных с выгодами, затратами и рисками при насыщении рынка
большинством видов продукции.

1.2.
Сущность интегрированных систем менеджмента

Под интегрированной
системой менеджмента (далее ИСМ) следует понимать часть системы общего
менеджмента, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов и
функционирующую как единое целое. Очевидно, что ИСМ не следует отождествлять с
системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности
организации, поскольку ИСМ не затрагивает вопросы финансового, инвестиционного
менеджмента, менеджмента ценных бумаг и т.д.

О тождественности
понятий «интегрированная система менеджмента» и «система общего
менеджмента» можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны
стандарты на все области, охватываемые общим менеджментом организации. Исходя
из этого, логично предположить, что создание ИСМ будет происходить до тех пор,
пока не будут стандартизированы все области общего менеджмента, что может
оказаться неопределенно длительным процессом. Далее будут рассмотрены преимущества
ИСМ.

Внедрение
интегрированной системы менеджмента на предприятии позволяет решить следующие
проблемы, зачастую возникающие при параллельном или последовательном
независимом внедрении нескольких стандартов:

—                      
дублирование процессов, документов, должностей
и функций подразделений;

—                      
запутанность взаимосвязей между системами
управления качеством, экологией, профессиональной безопасностью и здоровьем при
независимом внедрении;

—                      
сложность целостного восприятия системы
менеджмента руководством компании, и, соответственно, низкая эффективность
планирования, контроля и управления в целом;

—                      
длительный срок внедрения группы
стандартов на предприятии;

—                      
большая трудоемкость и потребность в
ресурсах при независимом внедрении группы стандартов.

Определив,
что интегрированные системы менеджмента выгоднее независимых,
перейдем к вопросу построения ИСМ.

Преимущества
внедрения интегрированных систем менеджмента [10, c.
96]:

1.                    
Повышение технологичности разработки,
внедрения и функционирования систем менеджмента;

2.                    
Разработка единой гармонизированной
структуры менеджмента;

3.                    
Снижение затрат на разработку,
функционирование и сертификацию;

4.                    
Возможность совмещения ряда процессов в
рамках ИСМ (планирование, анализ со стороны руководства, управление
документацией, подготовка кадров, обучение, внутренние аудиты и пр.);

5.                    
Повышение мобильности и возможностей
адаптации к изменяющимся условиям;

6.                    
Большая привлекательность для
потребителей, заинтересованных сторон, инвесторов.

Интегрированная
система менеджмента (ИСМ) — это часть системы общего менеджмента
организации, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на
системы менеджмента и функционирующая как единое целое.

Интегрирование
систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социальной
ответственности, безопасности продуктов питания и др.), отвечающих требованиям
международных стандартов, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого
развития организации.

ИСМ не следует
отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты
деятельности организации. Понятие «интегрированная система менеджмента» носит
ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой
из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система
экологического менеджмента и др.), которые объединены в ИСМ. Даже при внедрении
в организации всех действующих в настоящее время международных стандартов
менеджмента интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе
общего менеджмента организации, т.к. область ее распространения пока еще не
включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент,
менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др.

Деятельность
современного предприятия регламентирована Международными стандартами. Россия,
находясь в мировом сообществе и вступая в ВТО, не может отвергать необходимость
создания ИСМ по требованиям следующих международных стандартов:

1.                    
Решение задач управления качеством должно
обеспечиваться СМК-системой менеджмента качества по ИСО 9001:2000.

2.                    
Предприятие должно управлять воздействием
производства продукции на природу, используя СЭМ — систему экологического
менеджмента по ИСО 14001.

3.                    
Предприятие должно создать персоналу
условия для производительного и безопасного труда, что обеспечивается системой
системах менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ) OHSAS
-18000.

4.                    
Социальная среда, в которой существует
предприятие, предъявляет к нему требования обеспеченности персонала в системе
социальной ответственности SA 8000: комфортности труда, социальной
защищенности, реализации социальных гарантий, благотворительности и поддержки
общественных движений и этики ведения бизнеса.

5.                    
Предприятие должно обеспечить защиту
конфиденциальной информации организации согласно требованию Системы управления
информационной безопасностью ИСО 27000.

6.                    
Предприятия пищевой  промышленности 
и производства лекарственных средств должны гарантировать безопасность
продукции, чистоту и гигиену производства, внедряя Систему менеджмента
безопасности продуктов питания ИСО 22000:2005.

7.                    
Для организации производства выпуска
конкурентоспособной продукции, пользующейся реальным спросом потребителей
необходимо организовать исследование требований и удовлетворённости
потребителей по ИСО 20225 «Исследования рынка, общественного мнения и социальных
проблем».

8.                    
Характерными факторами устойчивого
развития любого предприятия являются также финансовая стабильность и
положительная динамика уровня прибыльности и доходности. Этому вопросу
посвящена ССП — система сбалансированных показателей. Международные стандарты
по менеджменту финансов разрабатываются и готовятся к изданию.

С учетом
требований вышеперечисленных стандартов и стратегии развития бизнеса можно
построить современную интегрированную систему менеджмента (ИСМ) предприятия,
ориентированную на концепцию устойчивого развития.

Целесообразность
создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает
сомнений. К числу явных достоинств таких систем можно отнести преимущества
внутренней среды [17, c. 102]:

—                      
Обеспечение согласованности действий
внутри организации, при этом общий результат от согласованных действий выше,
чем простая сумма отдельных результатов

—                      
Минимизация функциональной разобщенности в
организации, возникающей при разработке отдельных систем менеджмента

—                      
Достижение более высокой степени
вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации

—                      
Уменьшение объема документов на систему
менеджмента, по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких
параллельных системах

—                      
Уменьшение затрат на разработку,
функционирование и сертификацию Системы Менеджмента, по сравнению с суммарными
затратами при нескольких системах менеджмента.

Сертификат на Интегрированную Систему
Менеджмента полностью отвечает всем требованиям мирового делового сообщества и
обеспечит конкурентоспособность во внешней среде:

1.                    
Надежную защиту Компании от иностранных
конкурентов в условиях вступления России в ВТО (Всемирную Торговую Организацию);

2.                    
Позитивное общественное мнение о
надежности, стабильности и высоком уровне развития Компании;

3.                    
Респектабельность, положительный имидж и
высокий статус Компании;

4.                    
Получение своевременных инвестиций и
льготных кредитов;

5.                    
Значительный приоритет над конкурирующими
организациями при прочих равных условиях;

6.                    
Заключение договоров страхования с минимальными
процентными ставками;

7.                    
Возможность получения муниципального и
государственного заказа;

8.                    
Значительное упрощение получения
разрешений, лицензий и других разрешительных документов;

9.                    
Получение своевременных инвестиций и
льготных кредитов по средствам выполнения всех требований инвесторов в
отношении управления качеством, охраной окружающей среды и охраной труда в
Организации.

Интегрированная
система менеджмента (MSS) — есть система, соединяющая в себе требование
соответствия нескольким международным стандартам, функционирующая как единая
система, являющаяся частью системы менеджмента предприятия.

Реализация любой
из стратегий развития предприятия, будь то наращивание объемов выпуска
продукции, пользующейся спросом, или расширение географии продаж, или развитие
сети мобильных филиалов на внутреннем и зарубежном рынках, невозможна без
определения круга потребителей, планирования выпускаемой продукции и разработки
применяемой технологии. Таким образом, главной задачей при создании
интегрированной системы менеджмента предприятия является установ­ление
взаимосвязи между руководством и персоналом предприятия в рамках реализации
стратегических целей предприятия

Организационно-методическим
фундаментом для создания интегрированных систем должны служить стандарты ИСО
серии 9000. Это обусловлено тем, что базовые понятия и принципы,
сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и
принципам общего менеджмента. При этом особую значимость представляет
процессный подход, который не опосредованно (как это имеет место при
функциональном подходе), а непосредственно отражает реальные процессы,
осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что введение в действие
стандартов ИСО серии 9000 в исторической ретроспективе предшествовало введению в
действие других международных стандартов на системы менеджмента и во многом
предопределило методологию их построения. Из таблицы 1 видно большое совпадение
структуры и состава объектов стандартизации в ИСО 9001, ИСО 14001 и OHSAS
18001, а также частичное совпадение с SA 8000. Общим для ИСО
9001, ИСО 14001 и OHSAS 18001 стало использование цикла
управления РDСА (Plan — Do — Check — Action), установленного в теории качества.

 

1.3. Этапы
разработки интегрированных систем менеджмента

Внедрение ИСМ на предприятии
должно ориентировать на принципы, которые соблюдаются в большинстве
международных стандартов на системы менеджмента. При этом, основополагающими
являются принципы стандартов ISO серии 9000, например, системный и процессный
подходы.

Этап 1. Разработка
и проектирование ИСМ

На данном этапе:

—                      
подбираются международные стандарты,
которые регламентируют актуальные для организации аспекты менеджмента;

—                      
определяются ключевые участки деятельности
организации, которые в будущем будут подвержены действию ИСМ;

—                      
описывается желаемое взаимодействие и
последовательность этих участков (процессов);

—                      
определяются зоны ответственности,
назначаются ответственные лица;

—                      
определение, согласование и приведение в
соответствие менеджмента актуальных аспектов в выбранным стандартам;

—                      
устанавливаются параметры отслеживания
процессов;

—                      
определяются средства и методы мониторинга
процессов;

—                      
обозначаются критерии результативности
процессов.

Этап 2.
Документирование ИСМ.

Этап
документирования играет роль фундамента для полноценного функционирования ИСМ.
Качественное документирование устанавливает ясные, конкретные, понятные и
единые для любого сотрудника правила работы и обеспечивает четкий контроль,
прозрачность и прослеживаемость достигнутых результатов.

Общеизвестно, что львиную
долю всей документации предприятия составляют инструкции, процедуры и методики.
Поэтому, при разработке данной документации имеет смысл в первую очередь
документировать только то, что может привести к риску возникновения
несоответствий.

Этап 3. Внедрение
ИСМ.

Цель: Обеспечение
работы ИСМ в соответствии с предписанными требованиями.

Как показывает
практический опыт, внедрение изменений в систему менеджмента зачастую не менее
сложно, чем их разработка на этапе проектирования. Поэтому первоочередной задачей
руководства является обеспечение работы системы в режиме полноценного
функционирования. Основную роль при этом играет служба внутреннего аудита. Она
обеспечивает проверку наличия фактического исполнения требований.

Этап 4. Подготовка
к сертификации ИСМ.

Цель: Обеспечение
готовности организации к сертификации

Сертифицировать
ИСМ можно с помощью нескольких органов, однако, для организации наиболее
предпочтительна сертификация ИСМ одним органом.

Создание ИСМ —
сложный проект, который направлен на повышение результативности общего
менеджмента организации. Ожидаемая эффективность при учете создания ИСМ может
быть достигнута только в случае правильной работы над этим проектом. Главная
роль при этом должна принадлежать руководителям высшего звена организации.

2.
Анализ системы менеджмента качества на предприятии ООО «Чайка»

2.1. Краткая
характеристика предприятия ООО «Чайка»

Общество
с ограниченной ответственностью «Чайка» создано в соответствии с
Частью Первой Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом
«Об обществах с ограниченной ответственностью», с целью удовлетворения
общественных потребностей и получения прибыли и осуществляет свою деятельность
в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Предприятие ООО «Чайка»
ориентируется на оказании услуг в области монтажно-строительных работ,
косметического и капитального ремонта помещений, реставрации и реконструкции
сооружений и зданий, согласованию и проведению перепланировки нежилых помещений
и квартир.

За четырнадцать лет предприятие 
благополучно реализовала ряд крупных и серьезных проектов в Сызрани и Самарской
области.

Коллектив предприятия имеет в своих рядах
опытных специалистов, имеющих за своими плечами обучение в высших учебных
заведениях, что делает их профессионалами своего дела.

Структура
предприятия ООО «Чайка» сформирована таким образом, чтобы позволяла
эффективно решать в полном объеме все вопросы, связанные с предоставлением
услуг на высоком профессиональном уровне.

Подразделения
и службы компании обеспечивают качественное решение следующих задач:

—  определение целевого сегмента рынка и маркетинг;

—  привлечение необходимых финансовых, административных,
материальных, производственно-технологических ресурсов;

—  разработку проектной документации на объекты;

—  получение разрешительной документации для строительства и
реконструкции объектов;

—  проведение на высоком уровне собственно строительства и
реконструкции объектов любого уровня сложности;

—  управление строительством объекта на правах генерального
подрядчика на различных этапах строительства или реконструкции;

—  сдачу объекта в эксплуатацию;

—  сдачу объекта собственнику для дальнейшей эксплуатации;

—  юридическое сопровождение развития и реализации проекта на всех
его этапах.

На
рисунке 2.1 представлена организационная структура управления предприятием ООО
«Чайка».

Рис. 2.1.  Организационная структура управления ООО
«Чайка»

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры
является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для
эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления
необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей
разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у
первых руководителей и их заместителей.

Заместитель
генерального директора по развитию занимается: организацией работ, направленных
на развитие предприятия, увеличение количества клиентов, расширение услуг,
предоставляемых предприятием; организацией работ по улучшению качества
предоставляемых услуг, совершенствованию системы внутреннего документооборота и
контроля.

Главный
бухгалтер занимается обеспечением организации
бухгалтерского учета на предприятии и контролем за рациональным, экономным
использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным
воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Отдел
персонала занимается планированием рабочих мест,
набором персонала, приемом и увольнением работников, обучением сотрудников,
решением социальных вопросов и пр.

Обязанностью
юрисконсульта  является оказание правовой помощи, контроль над соблюдением
законодательства, как по отношению к той организации, на которую он работает,
так и ею самой, участие в составлении соглашений и договоров, а также
претензионная работа.

Главный инженер
осуществляет руководство техническими службами предприятия.

Начальник
ПТО осуществляет технический надзор
за выполнением строительно-монтажных работ.

Начальник
отдела снабжения осуществляет организацию оперативного учета снабженческих операций.

Сформированная
на сегодняшний день организационная структура предприятия, позволяет обеспечивать
эффективное взаимодействие предприятия с партнерами и заказчиками, продуктивно
и целесообразно распределять и направлять усилия всех сотрудников предприятия,
и, таким образом, максимально удовлетворять потребности заказчиков и достигать
целей с высокой результативностью.

На рисунке 2.2 представлена производственного участка предприятия
ООО «Чайка».

Рис. 2.2. Производственная структура ООО «Чайка»

Организационная
структура компании обеспечивает полное удовлетворение запросов потребителей, в
качестве оказываемых нами строительных услуг, сроках строительства объектов,
материально-технологическом обеспечении строительства и реконструкции.

2.2. Анализ
системы менеджмента качества на предприятии ООО «Чайка»

Для того, чтобы
провести анализ системы менеджмента качества ООО «Чайки» и провести
анализ ее соответствия стандарту ISO 9001, была обработана информация о:

1.                    
Степени удовлетворенности конечных
потребителей;

2.                    
Соответствии строительной продукции и
услуг аренды установленным требованиям;

3.                    
Политике в области качества;

4.                    
Записях о качестве;

5.                    
Менеджменте ресурсов;

6.                    
Процессах жизненного цикла продукции;

7.                    
Измерениях, анализе и улучшениях.

Как любая проверка
СМК, этот анализ носит выборочный характер и отражает характерные черты СМК в
целом.

Оценим ориентацию
исследуемой организации на удовлетворение требований потребителя. Компания ООО
«Чайка» поддерживает связь с потребителями. Отдел продаж ежегодно
проводит опрос клиентов с целью оценить и выявить недостатки в работе компании.

Из опросов
заказчиков, проводимом отделом продаж в 2013 и 2014 году, следует, что общее
восприятие уровня качества в 2014 году снизилось.
На вопрос «Как бы вы оценили качество работ по пятибалльной шкале?», в 2014
году 10 % опрошенных оценило качество на 3 балла, 78 % на 4 балла, и лишь 12 %
(против 14% в 2013 г.) оценили качество работ на 5 баллов.
Те опрашиваемые, кто оценил работу на «хорошо» и «удовлетворительно» на вопрос
«Почему вы неудовлетворенны качеством исполнения заказа?», и в 2013 и в 2014
году, отметили недостатки, которые можно условно разделить на 4 группы
неудовлетворенности.

Первая группа:
«сроки»: превышение сроков исполнения работ, несоответствие установленному
графику.

Вторя группа:
«несоответствие строительной продукции»: недоработка объема котлована,
переработка объема котлована, не полностью выбранный фундамент при сносе,
недостаточные углы откосов и др.
Третья группа — «побочные дефекты процесса», например: повышенный уровень
пыльности, повышенный уровень шума при проведении работ.
Четвертая группа: «плохой уровень коммуникации»: например, проблемы
сотрудничества с прорабом или мастером на психологическом уровне или
несвоевременное предоставление документации для осуществления сделки.
Пункт 5.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 гласит: «Высшее руководство должно
обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их
удовлетворенности». Для реализации этих требований строительной организации
необходимо:

—                  
выявлять требования потребителей (в
соответствии с требованиями п. 7.2.1);

—                  
поддерживать связь с потребителями (
п.7.2.3);

—                  
оценивать удовлетворенность потребителей
(8.2.1).

Характер опросов,
проводимых отделом продаж позволяет оценивать уровень удовлетворенности
заказчиков, однако, имеет ряд недостатков:

—                      
не выявляет всех требований и ожиданий
потребителей;
не охватывает всей сферы деятельности компании (нет оценки услуги «аренда
техники»;

—                      
связь установленная таким образом имеет
непостоянный характер (1 раз в год);

Кроме того,
вопросы подаются оторвано от конкретных ситуаций, что не дает возможности
проследить причины появления каждого конкретной жалобы. Оценка результатов
носит абсолютный характер, тогда как, более объективно оценить результаты
деятельности позволяет использование относительных показателей. Также,
результаты опросов не используются компанией для планирования улучшений и
постановки целей в работе компании.

Поэтому по данному
вопросу можно рекомендовать следующие улучшения:

Следует определить
и документально оформить требования потребителей ООО «Чайка» по всем
направлениям деятельности. Следует определить конкретные цели и показатели
работы компании, основанные на требованиях потребителей. Потребности и ожидания
потребителей следует анализировать через запланированные промежутки времени и
обновлять, по необходимости. Для установления постоянной связи с заказчиком
организовать «горячую линию качества», таким образом, чтобы у заказчика была
возможность в любое время обратиться в отдел качества компании ООО
«Чайка». Для точной оценки удовлетворенности заказчиков ввести такой
инструмент, как «Карта оценки проекта», которую заказчик мог бы заполнять во
время и по выполнению проекта, с целью предоставления обратной связи.

Соответствие
строительной продукции и установленным требованиям ООО «Чайка»
производит на основании объективных результатов приемки-передачи объектов
строительства заказчику и результатов оценки государственной приемочной
комиссии. Однако характер и степень этих несоответствий не оценивается. Также
руководство компании не проводит анализа ситуации по несоответствиям и не
выявляет их тенденций.

В приведенной ниже
диаграмме (рис. 2.3) представлены все случаи несоответствия качества за 2013 и
2014 год, которые вызвали необходимость устранения дефектов и повлекли за собой
дополнительные расходы средств компании «Чайка».

Рис. 2.3. Динамика и характер несоответствий качества строительной продукции

Общее количество
случаев несоответствий качества строительной продукции в 2014 году увеличилось
с 25 до 27. Но, учитывая то, что и количество проектов увеличилось от 21 до 29,
можно сказать, что случаи производства несоответствующей строительной продукции
имеют тенденцию уменьшаться. Для определения количества несоответствий на один
проект можно воспользоваться формулой:

Ν=
(Nнесоотв.)/Nпроектов,                                  (1)

где N — количество
несоответствий на один проект;

Nнесоотв. — общее
количество несоответствий;

Nпроектов — общее
количество проектов.

Тогда, количество
несоответствий на один проект в 2013 и 2014 году будет составлять:

Ν(2013)=(Nнесоотв.)/Nпроектов=25/21=1.19

Ν(2014)=(Nнесоотв.)/Nпроектов=27/29=0.93

Снижение
количества несоответствий на один проект в 2014 году (рис. 2.4) объясняется
введением компанией практики разделения специализации труда, когда каждый из
прорабов занимается только одним типом проектов.

Рис. 2.4. Динамика количества несоответствий на один проект

Подобные простые,
но яркие показатели могут и должны использоваться в ООО «Чайка» для
постановки целей перед производственными подразделениями, а также для
стимулирования и поощрения сотрудников по результатам работы.

Для установления
оценки качества работ самими работниками, был проведен опрос, о качестве
строительной продукции «котлован» среди прорабов и мастеров ООО
«Чайка». Функции контроля качества на строительном участке
предлагалось оценить по степени внедрения, ответив на поставленные вопросы:
«всегда», «никогда», «иногда». Анализ результатов опроса показал, что не всегда
полностью выполняются мероприятия, обеспечивающие качество строительной
продукции. Было установлено, что это происходит в результате отсутствия запроса
о проведении контроля качества выполнения работ со стороны руководства
компании, отсутствия должного обучения, отсутствия должного документального и
материального обеспечения.

В соответствии с
ГОСТом Р ИСО 9001 высшее руководство должно разработать политику в области
качества для обеспечения свидетельств принятия своих обязательств по разработке
и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее
результативности. Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в
области качества:

—                  
соответствовала целям организации;

—                  
включала в себя обязательство
соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества;

—                  
создавала основы для постановки и анализа
целей в области качества;

—                  
была доведена до сведения персонала
организации и понятна ему;

—                  
анализировалась на постоянную пригодность.

Проведенный анализ
политики по качеству, показал, что политика:

—                  
не содержит обязательства соответствовать
требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

—                  
не подкреплена целями в области качества;

—                  
не обновлялась с 2013 года.

Кроме того, в
результате бесед с сотрудниками организации установлено, что Политика в области
качества не доведена до сведения персонала и не представлена в компании в
доступном для всех виде.

В компании
существует формально оформленная схема управления качеством строительной
продукции на всех этапах ее жизненного цикла.
Исследование записей используемых на строительных объектах для подтверждения
соответствия процесса производства строительной продукции требованиям показало,
что прораб ведет только лишь учет количества вывезенных материалов, фиксируя
при этом номера самосвалов. Данная методика контроля работ не позволяет
зафиксировать, оценить и работать с такими параметрами качества работы, как
потери времени и простои техники, которые являются критичными как для
заказчика, так и для самой компании ООО «Чайка» и влияют на степень
удовлетворенности заказчика.

Эти проблемы
являются актуальными и каждый раз обсуждаются во время еженедельных совещаний.

Анализ показал,
что было бы целесообразным создание и использование контрольных карт
производства, содержащих контрольные точки и возможные проблемы при выполнении
каждого из вида работ.

Таким образом, ООО
«Чайка» не выполняет требования п. 7.1. ГОСТ Р ИСО 9001, в котором
говорится о том, что при планировании процессов жизненного цикла продукции
организация должна установить подходящим для нее образом записи, необходимые
для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и
продукция соответствуют требованиям. Предлагается внедрение интегрированной
системы менеджмента.

3. Внедрение интегрированной системы
менеджмента

на
примере ООО «Чайка»

Одним из
эффективных способов совершенствования системы управления компании в настоящее
время является внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ), созданной
исходя из требований международных стандартов и передового управленческого
опыта.

Интегрированная
система менеджмента – это часть системы общего менеджмента компании, отвечающая
требованиям двух или более стандартов на системы менеджмента и функционирующая
как единое целое.

Интеграция – в
общем случае обозначает объединение, взаимопроникновение. Ключевая задача
состоит в том, чтобы обеспечить интеграцию элементов систем в целостную
систему, удовлетворяющую требованиям стандартов.

Создание ИСМ –
сложный проект, направленный на повышение эффективности деятельности общего
менеджмента компании. 

ИСМ выстраивается
на соответствие требованиям международных стандартов:

— ISO 9001:2008
«Системы менеджмента качества. Требования». Компания должна
идентифицировать процессы имеющие существенное влияние на обеспечение
соответствия продукции или услуги требованиям потребителя и управлять ими с
целью постоянного улучшения и повышения удовлетворенности потребителей. 

— ISO
14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по
применению». Компания должна идентифицировать экологические аспекты
имеющие существенное влияние на окружающую среду, которыми она может управлять,
оценить и выполнять меры управления ими с целью оптимизации процессов влияющих
на окружающую среду;

— OHSAS
18001:2007 «Системы менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности
труда. Требования: Компания должна идентифицировать опасности, оценить риски в
области профессиональной деятельности, установить, внедрить и выполнять меры
управления ими с целью повышения безопасности трудовой деятельности персонала.

— ISO/IEC
27001:2005 «Информационные технологии. Методы обеспечения безопасности —
Системы управления информационной безопасностью. Требования». Компания
должна идентифицировать процессы, влияющие на конфиденциальность, целостность,
доступность, подлинность и достоверность информации и выполнять меры управления
ими с целью оптимизации деятельности в сфере информационной безопасности.

— SA
8000:2008 «Социальная ответственность». Компания должна идентифицировать
процессы оказывающие влияние на общество и персонал, выполнять меры по
управлению ими, с целью снижения неблагоприятных рисков в социальной сфере.

—  другие
стандарты, регламентирующие деятельность компании.

Основой создания
ИСМ служат стандарты ISO серии 9000, это обусловлено тем, что базовые
принципы, сформулированные в данных стандартах, в наибольшей степени
соответствуют понятиям и принципам современного менеджмента. При этом особую
значимость представляет внедрение процессного и системного подходов к
управлению, которые предполагают управление компанией как системой взаимосвязанных
процессов и целей.

Функционирование
модели ИСМ, основано на реализации цикла Деминга — Шухарта PDCA «Plan — Do —
Check — Act», что означает «планирование — осуществление — проверка —
действие». Использование этого цикла, заложенного в современных стандартах,
позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное
на повышение результативности деятельности компании (см. рис. 3.1).

Рис.
3.1. Основные принципы построения интегрированной системы менеджмента

Практическое
создание ИСМ осуществляется по одному из следующих вариантов:

— создание
аддитивной (последовательной) модели ИСМ, когда к системе менеджмента качества,
выполняющей роль базовой системы, добавляется система экологического
менеджмента, система менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда и
др. системы менеджмента; 

— создание
полностью интегрированной модели, когда все системы менеджмента объединяются в
единый комплекс одновременно.

        Преимущества от внедрения ИСМ:

—                      
нацеливание руководителей и персонала на
постоянное улучшение деятельности;

—                      
увязывание целей организации с целями
процессов и, соответственно, с целями исполнителей;

—                      
установление четких границ ответственности
между подразделениями, должностными лицами, и как следствие устранение
организационных барьеров между подразделениями;

—                      
наделение полномочиями должностных лиц,
которые непосредственно участвуют в процессе;

—                      
ускорение передачи информации с низкого
уровня управления компанией на высокий, что способствует принятию эффективных
решений, основанных на фактах;

—                      
достижение прозрачности управления
компанией, установления ясных и понятных всем правил работы в компании;

—                      
повышение инвестиционной
привлекательности.

В общем случае,
порядок внедрения ИСМ в систему управления компании на основе аддитивной
модели, включает последовательное выполнение следующих этапов:

Предварительный
этап. Диагностируется существующая система управления с целью создания
организационных предпосылок для разработки и внедрения ИСМ;

Разработка СМК.
Проектируется, документируется СМК с целью создания организационной структуры и
организационно-нормативной базы;

Внедрение
СМК. Внедрение и проведение сертификации СМК, с целью обеспечения
функционирования СМК в соответствии с установленными требованиями;

Разработка и
внедрение ИСМ. Проектирование, документирование, внедрение и сертификация
ИСМ, с целью обеспечения функционирования ИСМ в соответствии с установленными
требованиями. При этом другие системы менеджмента, кроме первоначально
внедренной ISO 9000, могут внедряться в любой последовательности: а) ISO 9000 +
ISO 14000 + OHSAS 18000 + ISO 27000 + SA 8000; б) ISO 9000 + ISO 14000 + SA
8000 + OHSAS 18000; в) ISO 9000 + SA 8000 + ISO 27000 и т.д.

Заключение

Подведем итоги
курсовой работы.

В 90-х годах
прошлого столетия началась интенсивная разработка и создание интегрированных
систем менеджмента качества. В то время заинтересованное обсуждение такого
понятия, как интегрированная система менеджмента качества, возникло в
связи с разработкой систем, которые отвечали бы требованиям сразу
нескольких международных стандартов (сюда входили как официальные стандарты,
так и ставшие таковыми де-факто). К данным международным стандартам относились
– стандарты ISO серии 9000 на систему менеджмента качества, ISO серии 14000 на
систему экологического менеджмента, стандарты OHSAS серии 18000
на интегрированные системы менеджмента безопасности и охраны труда на
промышленных предприятиях, а также стандарт SA серии 8000 на системы этического
и социального менеджмента. К числу международных систем стандартизации относят
также те стандарты, которые были разработаны на основе стандартов ISO серии
9000 для их применения в конкретных областях производства, а также стандарты на
те системы управления, которые базируются на принципах ХАССП (HASSP) –
проведение анализа степени риска и критических контрольных точек, и на
принципах GMP – надлежащая производственная практика.  

При отражении
мировой тенденции к стандартизации менеджмента, международные системы стандартизации
определяют требования к тому, что необходимо выполнить для того, чтобы достичь
поставленных целей в различных областях, где задействована интегрированная
система менеджмента качества. Определяющим достоинством стандартов
международной системы является систематизация всех требований к
производственной деятельности предприятия в конкретных
областях менеджмента качества и создание предпосылок для того, чтобы
продвигать данные интегрированные системы менеджмента к деловому совершенству.

Следовательно, 
интегрированная система менеджмента качества является частью системы
общего менеджмента предприятия, которая отвечает требованиям двух или более
международных стандартов для системы менеджмента, и которая функционирует
как единое целое. Но в то же время является очевидным, что интегрированную
систему менеджмента качества ни в коем случае не следует отождествлять с общей
системой интегрированного менеджмента предприятия, которая объединяет
практически все аспекты деятельности данного предприятия. Следовательно, такое
понятие, как «интегрированная система менеджмента качества» имеет
ограниченное значение, хотя в то же время и является наиболее комплексным, чем
понятие об отдельных системах менеджмента, которые объединены в общую
интегрированную систему менеджмента.

Объектом
исследования является предприятие ООО «Чайка».

Общество
с ограниченной ответственностью «Чайка» создано в соответствии с
Частью Первой Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом
«Об обществах с ограниченной ответственностью», с целью удовлетворения
общественных потребностей и получения прибыли и осуществляет свою деятельность
в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Предприятие ООО «Чайка»
ориентируется на оказании услуг в области монтажно-строительных работ,
косметического и капитального ремонта помещений, реставрации и реконструкции
сооружений и зданий, согласованию и проведению перепланировки нежилых помещений
и квартир.

В компании
существует формально оформленная схема управления качеством строительной
продукции на всех этапах ее жизненного цикла.
Исследование записей используемых на строительных объектах для подтверждения
соответствия процесса производства строительной продукции требованиям показало,
что прораб ведет только лишь учет количества вывезенных материалов, фиксируя
при этом номера самосвалов. Данная методика контроля работ не позволяет
зафиксировать, оценить и работать с такими параметрами качества работы, как
потери времени и простои техники, которые являются критичными как для
заказчика, так и для самой компании ООО «Чайка» и влияют на степень
удовлетворенности заказчика.

Эти проблемы
являются актуальными и каждый раз обсуждаются во время еженедельных совещаний.

Анализ показал,
что было бы целесообразным создание и использование контрольных карт
производства, содержащих контрольные точки и возможные проблемы при выполнении
каждого из вида работ.

Таким образом, ООО
«Чайка» не выполняет требования п. 7.1. ГОСТ Р ИСО 9001, в котором
говорится о том, что при планировании процессов жизненного цикла продукции
организация должна установить подходящим для нее образом записи, необходимые
для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и
продукция соответствуют требованиям. Предлагается внедрение интегрированной
системы менеджмента.

Библиографический
список

1. Абакумова, О.Г.
Управление качеством: Конспект лекций / О.Г. Абакумова. — М.: А-Приор, 2011. —
128 c.

2. Аристов, О.В.
Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 224 c.

4. Басовский, Л.Е.
Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. — М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. — 253 c.

5. Баумгартен, Л.В.
Управление качеством в туризме: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Л.В.
Баумгартен. — М.: ИЦ Академия, 2010. — 304 c.

6. Беляев, С.Ю.
Управление качеством: Учебное пособие для бакалавров / С.Ю. Беляев, Ю.Н.
Забродин, В.Д. Шапиро. — М.: Омега-Л, 2013. — 381 c.

8. Василевская,
И.В. Управление качеством: Учебное пособие / И.В. Василевская. — М.: ИЦ РИОР,
2011. — 112 c.

9. Гембрис, С.
Управление качеством / С. Гембрис, Й. Геррманн; Пер. с нем. М.Н. Терехина. —
М.: СмартБук, 2013. — 128 c.

10. Герасимов,
Б.И. Управление качеством: проектирование: Учебное пособие / Б.И. Герасимов,
А.Ю. Сизикин, Е.Б. Герасимова. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

11. Герасимов,
Б.И. Управление качеством: самооценка: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю.
Сизикин, Е.Б. Герасимова, Г.А. Соседов. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176
c.

12. Герасимов,
Б.Н. Управление качеством. Практикум: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В.
Чуриков. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 c.

13. Герасимов,
Б.Н. Управление качеством: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В. Чуриков. —
М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 304 c.

14. Горбашко, Е.А.
Управление качеством: Учебник для бакалавров / Е.А. Горбашко. — М.: Юрайт,
2012. — 463 c.

15. Магер, В.Е.
Управление качеством: Учебное пособие / В.Е. Магер. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 176
c.

16. Магомедов,
Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова.
— М.: Дашков и К, 2010. — 336 c.

17. Магомедов,
Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова.
— М.: Дашков и К, 2013. — 336 c.

18. Никифоров,
А.Д. Управление качеством: Учебник для вузов / А.Д. Никифоров, А.Г. Схиртладзе.
— М.: Студент, 2011. — 717 c.

19. Тавер, Е.И.
Введение в управление качеством: Учебное пособие / Е.И. Тавер. — М.:
Машиностроение, 2012. — 368 c.

Приложение 1

Этапы
внедрения интегрированной системы менеджмента

Согласно приказа ДГП «Востокгосэкспертиза» от 12 января 2012 года № 7 «О проведении анализа ИСМ со стороны руководства» в соответствии с п. 7.6. СтП ВГЭ.01-09 «Руководство по ИСМ» для проведения анализа со стороны руководства было рассмотрено общее состояние функционирования интегрированной системы менеджмента в ДГП «Востокгосэкспертиза».
Входными данными для анализа была использована следующая информация:
1) отчеты сотрудников об итогах работы за 2011 год (информация по показателям процессов деятельности), включая результаты анализа выполнения планов работ за 2011 год;
2) отчет о выполнении Планов и Программ по ИСМ за 2011 год;
3) отчет по внутреннему аудиту за 2011 год;
4) отчет по работе с персоналом;
5) статус корректирующих и предупреждающих действий;
6) материалы по проведению идентификации, оценки прямых и косвенных рисков;
7) материалы по проведению идентификации и оценки значимости экологических аспектов;
обратная связь от потребителей;
9) результаты соответствия законодательным требованиям
10) предложения по улучшению (совершенствованию) ИСМ и ее процессов.
Выходными данными анализа были решения и меры относящиеся к:
1) результативности ИСМ и ее процессов;
2) возможным изменениям в ИСМ ДГП «Востокгосэкспертиза» и филиала в г.Семей, в том числе Целей в области ИСМ;
3) повышению результативности ИСМ ДГП «Востокгосэкспертиза» и филиала в г.Семей.
Результаты деятельности ДГП «Востокгосэкспертиза» и филиала в г.Семей представлены в Годовом отчете ДГП «Востокгосэкспертиза» и филиала в г.Семей за 2011 год. В соответствии с ПоР ОцТП ГЭ. 07-08-11 Порядок оценки деятельности территориальных подразделений РГП «ГОСЭКСПЕРТИЗА» установлены сроки и порядок подготовки и представления годового отчета.
На основании проведенного анализа руководство ДГП «Востокгосэкспертиза» и филиала в г.Семей были приняты следующие решения:
1. Считать выполнение Политики, Целей, программ и планов ДГП «Востокгосэкспертиза» и филиала в г.Семей в области ИСМ результативным.
2. Признать, что ИСМ является пригодной, достаточной и результативной.
3. Запланированные мероприятия на 2011 год выполнены.
4. Признать процессы и подпроцессы результативными в 2011г.
5. Считаем, целесообразным в изменении Политики в области ИСМ на 2012 год.