Анализ планирование организация руководство контроль

Иллюстрация: Merry Mary для Skillbox Media

Рассказываем обо всём, что нужно для руководства бизнесом, командой или проектом, — от SMM и SEO до корпоративных финансов.

Менеджмент — обширная академическая дисциплина, знание которой необходимо каждому руководителю. Этот материал — для тех, кто хочет разобраться в основах: что такое менеджмент и какие направления в нём есть. Прочитав статью, вы поймёте, что делать, чтобы узнать об управлении ещё больше.

• Что такое менеджмент и чем он отличается от управления
• Основные функции менеджмента
• Задачи, которые решает менеджмент
• Важные направления в менеджменте
• Как узнать больше о менеджменте

---

Менеджмент — это управление процессами, людьми и ресурсами.

Определений менеджмента много, это — обобщённое. Приведём ещё определение американского учёного и теоретика Питера Друкера: «Менеджмент обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же время означает учебную дисциплину и область научного исследования».

Менеджмент — обширная область знаний, в которой много методологий, теорий, инструментов. Менеджмент изучают как академическую дисциплину в вузах, институтах, колледжах и на курсах.

Многие используют термины «менеджмент» и «управление» как взаимозаменяемые. Среди экспертов есть разногласия. Некоторые считают, что менеджмент — управление социально-экономическими процессами в компании, а термин «управление» намного шире — это манипулирование чем угодно. Но в большинстве источников термины «менеджмент» и «управление» равнозначны — и в статье мы тоже будем использовать их как синонимичные.

Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если он не осознаёт этого и не подходит к управлению системно. Менеджер — и тот, кто управляет SMM-отделом из трёх человек, и генеральный директор группы компаний с 10 тысячами сотрудников.

Функциями менеджмента называют виды управленческой деятельности — то, чем занимаются руководители.

Исследователи менеджмента выделяют разные виды деятельности менеджера. Но есть четыре функции, признанные всеми. Каждый менеджер вне зависимости от должности и компании выполняет их все или хотя бы одну из них. Вот они:

• Планирование. Менеджер определяет, к какому результату нужно прийти и как его достичь. Чтобы показать функции на примере, опишем то, чем занимается руководитель отдела продаж. Он создаёт план продаж для менеджеров — определяет, сколько звонков и сделок им нужно совершить, чтобы продать товаров на 10 млн в месяц.
• Организация. Менеджер делает всё, чтобы достичь нужного результата: распределяет задачи между сотрудниками и отделами и выделяет ресурсы на их выполнение. Руководитель отдела продаж даёт менеджерам доступ к CRM-системе и распределяет обязанности: кому-то поручает работу с оптовыми покупателями, кому-то — с розничными.
• Мотивация. Менеджер выясняет, как можно стимулировать работников, и выстраивает систему мотивации. Например, разрабатывает систему KPI, при которой доход менеджера зависит от того, сколько прибыли он принёс компании. А ещё даёт сотрудникам обратную связь и участвует в разработке системы льгот для них.
• Контроль. Менеджер следит, чтобы всё шло по плану, — и принимает меры, если что-то не получается. Например, каждый день проверяет автоматические отчёты о работе менеджеров по продажам в CRM-системе. Если сотрудник не справляется с оптовыми продажами, он передаёт эту задачу другому работнику.

В некоторых источниках к основным функциям менеджмента относят ещё и координацию — формирование связей между разными отделами, сотрудниками, руководителями. Координация нужна, чтобы всё работало согласованно.

Список задач менеджера можно расширять бесконечно — они разные в зависимости от штата, компании, компетенций руководителя и множества других факторов. Мы расскажем о задачах, которые встречаются чаще всего. Это:

• организация производства товаров или оказания услуг;
• разработка системы мотивации для сотрудников;
• анализ спроса и потребностей целевой аудитории;
• оптимизация бизнес-процессов и расходов на производство;
• подбор персонала, а в некоторых компаниях — организация обучения новичков;
• разработка стратегии развития компании или отдела;
• оценкатого, какие необходимы ресурсы, и их поиск;
• контроль качества работы и выполнения поставленных задач;
• разработка регламентов для сотрудников;
• автоматизация процессов и внедрение инноваций.

В крупных компаниях за решение этих задач могут отвечать разные люди. Например, подбором и обучением сотрудников занимается HR-менеджер, а автоматизацией и цифровизацией — менеджер по инновациям. В небольших компаниях есть позиции, на которых руководители совмещают множество задач. Например, руководитель отдела подбирает сотрудников, разрабатывает систему мотивации, распределяет задачи, контролирует их выполнение и анализирует потребности клиентов.

Управлять можно и стартапом, и разработкой сайта для компании, и корпорацией. Поэтому в менеджменте выделяют подотрасли. Единой классификации для них нет. Мы разберём самые популярные термины, с которыми вы столкнётесь, если будете погружаться в менеджмент.

Проектный менеджмент. В рамках направления изучают управление проектами. Проектом называют процесс создания нового продукта или получения уникального результата. Например, строительство дома, создание сайта или разработка адронного коллайдера — это проекты.

Проектами управляют проектные менеджеры, или проджект-менеджеры. Они проходят специализированное обучение. Основная задача в проектном менеджменте — завершить проект в срок, удовлетворив интересы трёх сторон: клиента, компании и команды.

Проектный менеджмент — обширная область знаний: в ней есть свои методики, фреймворки, лучшие практики. Среди областей применения этих знаний — планирование проектов, создание команд для них, распределение задач, контроль результатов.

Операционный менеджмент. Это управление производством товаров и услуг, то есть управление основной деятельностью компании.

Операционный менеджмент можно противопоставить проектному. Проект даёт уникальный результат. Например, разработка нового сайта для сети пиццерий — это проект. А операционный менеджмент — это управление стабильными, повторяемыми, главными для компании процессами. В примере с пиццерией это управление производством пиццы и обслуживанием клиентов.

Операционные менеджеры не только контролируют процессы, и но непрерывно улучшают их. Раздел науки об управлении, посвящённый этому, также называется операционным менеджментом.

Стратегический менеджмент. Это управление, ориентированное на долгосрочные стратегии развития компании. Главная функция стратегического менеджмента — планирование.

Основные задачи стратегического менеджмента:

• определить цели компании и способы, с помощью которых она будет их достигать;
• подготовить план на случай изменений рынка, окружающей среды, действий конкурентов.

В идеале стратегический менеджмент даёт чёткое понимание того, как будет меняться компания в ближайшие два-три года в любых обстоятельствах. Например, менеджеры прорабатывают план действий в форс-мажорных обстоятельствах вроде пандемии коронавируса или спецоперации. Все форс-мажоры предусмотреть нельзя, поэтому менеджеры готовят универсальный план или планы под несколько самых вероятных ситуаций.

HR-менеджмент. Это отдельная отрасль внутри компании, занимающаяся управлением персоналом. HR-менеджмент нужен, чтобы у компании были человеческие ресурсы: именно от них зависит, сможет ли организация достичь глобальных целей.

Выделяют шесть основных функций HR-менеджмента:

• рекрутмент — поиск подходящих сотрудников;
• кадровое администрирование — ведение документов вроде трудовых книжек, личных дел, графиков отпусков;
• адаптация персонала — для этого могут использовать тренинги, «пакеты новичка», наставничество;
• компенсации и льготы — составление бюджета на зарплаты, управление системой бонусов и премий, разработка программ нематериальной мотивации;
• обучение и развитие — составление программ обучения, подготовка контента, взаимодействие с внешними провайдерами обучения;
• оценка и развитие — составление индивидуальных планов развития для сотрудников, проведение исследований персонала.

Ещё к функциям HR-менеджмента часто причисляют HR-брендинг — формирование образа компании как хорошего работодателя.

Финансовый менеджмент. Это тоже управление ресурсами — денежными потоками организации. Цель финансового менеджмента — сделать так, чтобы бизнес приносил максимальную прибыль.

Внутри финансового менеджмента есть много направлений. Мы перечислим некоторые из них:

• финансовый учёт — ведение отчётов о движении денег, о прибылях и убытках, о балансе;
• финансовый анализ — его проводят, чтобы узнать о текущем положении дел, выявить проблемы и найти перспективы развития;
• бюджетное управление — это распределение бюджета таким образом, чтобы он принёс максимальную отдачу, а компания достигла целей;
• инвестиционный анализ и принятие инвестиционных решений — оценка новых проектов и направлений.

Финансовые менеджеры часто занимаются одним из направлений, а не всеми сразу. Например, один специалист отвечает за финансовый учёт, другой — за инвестиционный анализ.

Риск-менеджмент. Это управление рисками. Рисками называют вероятные негативные события: они могут произойти или не произойти. Если события наступают, возникают проблемы. Риск-менеджмент нужен, чтобы предотвратить эти проблемы.

Например, риск-менеджмент нужен в управлении проектами. Один из рисков — не соблюсти сроки: если заболеет разработчик, команда не успеет к дедлайну. Чтобы решить проблему, менеджер может привлечь к проекту другого специалиста.

Управление рисками — постоянный процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Чтобы найти возможные риски, менеджеры часто прибегают к мозговому штурму. Чтобы оценить их — к матрице вероятности и последствий. Есть четыре стратегии, с помощью которых можно справиться с рисками:

• избегать риска — например, перестать работать с подрядчиками, срывающими сроки;
• принять риски — отслеживать, если риск не критичен для компании;
• уменьшить и контролировать риски — например, постоянно напоминать подрядчикам о сроках;
• передать риски — привлечь специальные компании, которые помогут справиться с проблемами.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Менеджер проектов» — для тех, кто хочет научиться управлять сроками, бюджетами и командами.
• «Профессия Продакт-менеджер» — для тех, кто хочет освоить создание нового продукта.
• «Профессия Управление персоналом 2.0» — для тех, кто хочет создавать команды и растить сильных специалистов в компании.

В Skillbox Media есть раздел «Управление», где мы пишем о разных направлениях, инструментах, теориях в менеджменте. Прочитать все статьи можно здесь. Вот материалы, которые помогут изучить разные направления менеджмента:

• Операционный менеджмент. В материале разобрались, что такое операционный менеджмент, в чём его главная цель и какие задачи он решает. Показали на примере, как работает операционный менеджмент и какую пользу он приносит. Из статьи вы узнаете, какие навыки нужны хорошему операционному менеджеру и как развиваться в этом направлении.
• Управление персоналом. Главное об HR — то, что нужно знать любому руководителю. Из материала вы узнаете, чем занимаются HR-менеджеры, почему они не управляют людьми и кто работает в службе управления персоналом. Поймёте, нужна ли она в вашей компании, и научитесь оценивать эффективность HR-менеджмента.
• Проектный менеджмент. Материал о том, чем занимается менеджер проектов: какие стратегические и практические задачи он решает, какие инструменты использует и какие навыки ему нужны. Бонус: советы экспертов, как найти работу менеджером проектов без опыта.
• Менеджер по инновациям. Из статьи вы узнаете, что такое инновации и как ими управляют в компаниях. Поймёте, какие задачи решают менеджеры по инновациям, чего ждать от профессии новичку — и нужны ли навыки инновационного менеджмента вам.
• Управление рисками в проекте. Рассказали, какие виды рисков существуют в проектах, как искать потенциальные угрозы и работать с ними. Навыки управления рисками нужны не только в проектах — они понадобятся руководителям любого уровня.
• Управление изменениями. Почему это не то же самое, что инновационный менеджмент. В статье рассказали, что такое изменения и кто обычно их внедряет, и разобрали три популярные модели управления изменениями. Спойлер: этим может заниматься и отдельный специалист, и любой руководитель среднего звена.

Ещё в Skillbox есть программы обучения менеджменту: профессии и курсы для руководителей разных уровней. На них разбирают базовые дисциплины в менеджменте и учат отдельным направлениям в нём: проектному управлению, операционному менеджменту, менеджменту в здравоохранении. Посмотреть список всех программ обучения можно здесь.

Менеджментом называют управление процессами, ресурсами и людьми. Это огромная область знаний, в которой много теорий, инструментов и фреймворков. Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если у него в подчинении несколько человек.

В менеджменте есть четыре основные функции — их выполняет каждый руководитель. Это планирование, организация, мотивация и контроль. Некоторые относят к функциям менеджмента и координацию — обеспечение связи между сотрудниками и отделами.

Существует огромное количество направлений менеджмента. Например, есть проектный, стратегический, HR-, финансовый, операционный, риск-менеджмент. В рамках этих направлений изучают управление разными объектами: проектами, стратегиями, персоналом, финансовыми потоками, операциями, рисками.

Узнать больше о менеджменте можно в материалах Skillbox Media или на курсах Skillbox. В них разбираются отдельные инструменты, например «рыбьи кости» Исикавы, и целые направления — например, менеджмент в здравоохранении.

Материалы для менеджеров в Skillbox Media

• Матрица RACI: как она помогает завершить проект в срок, не растеряв задачи
• Как давать обратную связь, которая мотивирует сотрудников: шаблоны и советы
• Подробный гайд по управлению коммуникациями: что делать, чтобы наладить обмен информацией в команде
• Как «рыбьи кости» Исикавы помогают искать настоящие причины проблем — и решать их
• Теория жизненного цикла Адизеса: что нужно компании на разных этапах её жизни

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

3.2. Функции менеджмента, технология их реализации

Главное в менеджменте — определить цели, которые отвечают интересам предприятий и организаций, а следовательно, и функции управления, реализующие эти цели. Достижение целей осуществляется через функции управления.

Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат. functio) — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Это понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. Большинство людей планируют свою деятельность, затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд функций менеджмента. То есть менеджмент необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ — функций менеджмента.

В социально-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности.

Функции менеджмента — особый вид деятельности, выражающий направленность или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей; совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью; конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующей организацией работ.

Функции являются одними из основных компонентов, составляющих содержание управления. Таким образом, для выполнения той или иной даже относительно простой работы необходимо заранее спланировать, что нужно в итоге получить, как организовать дело, активизировать и скоординировать его, проконтролировать выполнение.

А. Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций административного управления: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль.

Давая определение управления, К. Маркс в первом томе «Капитала» отмечал, что оно «устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов».

Тем самым подчеркивается, что управление выступает как особая, специфическая функция общественного труда и само по себе является не чем иным, как специфической формой труда совокупного общественного работника, являющейся результатом объективно протекающего процесса разделения труда в производстве.

А так как управление является процессом, то в нем можно выделить элементы, из которых оно состоит, через которые оно проявляется и в которых раскрывается его сущность и содержание. Это выделение является также и результатом разделения труда в самом управлении.

Функции управления — это воздействие на объект, принимающее на различных этапах своего осуществления объективно необходимые формы.

Выделение в управлении отдельных его функций — это объективный процесс, порождаемый разделением труда в сфере управления. Сначала разделение труда привело к обособлению управления внутри производства, а затем внутри управления начали выделяться отдельные его функции.

Функция управления связана с трудовым процессом управления и в определенном смысле является его частью. Диалектическое единство всех функций — характерный процесс управления в целом.

Сущность управления производством вытекает из сущности производства. Сущность любого производства одна и та же — это создание материальных благ или оказание услуг. Она едина и универсальна во всех случаях производства. Так же универсальна и вытекающая из нее, связанная с ней сущность управления. Она не зависит от формы управления и является целенаправленным воздействием на объект управления, на производство продукции или услуг.

Разделение труда в осуществлении функций управления способствует повышению эффективности управления. Разделение труда по выполнению одноименных основных функций управления приводит к тому, что от ступени к ступени управления не только меняется их содержание, но и становится неодинаковым объем работ по их выполнению. Это приводит к изменению соотношения между основными функциями при переходе от одного уровня управления к другому. При переходе от низшего уровня управления к высшему функции планирования, координация и контроля растут, а организации и стимулирования — убывают.

Планирование — это определение оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам.

Планирование как функция представляет собой начальное звено управления и состоит в проектировании процесса производства и процесса управления. В результате этого проектирования на какой-то период определяются обоснованные конкретные задания и перспективы развития управляющей и управляемой систем. В плане всегда есть ответы на вопросы, что, кто, сколько и когда необходимо сделать.

Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности, обеспечивающие единое направление усилий всех членов предприятия и организации на достижение целей. Планирование как процесс управления включает разработку концепций, прогнозов, программ, планов.

Функция планирования предполагает решение, какими должны быть цели предприятия и организации и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей. Это определение того, что требуется и за счет каких ресурсов этого можно добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния предприятия и организации.

Цель планирования — разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, это только начало. Предприятие, имеющее большое количество разных планов и не имеющее цельной системы претворения их в жизнь, обречено на неудачу. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются.

Планирование готовит основу для того, чтобы реализовать цели предприятия, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди.

Организация — последующая за планированием функция управления.

Организация — определение путей, методов и средств достижения поставленных целей, обеспечение всем необходимым: материальными, трудовыми, денежными и финансовыми ресурсами.

Организация — это создание управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую.

Чтобы создать предприятие, недостаточно собрать людей и распределить функции, надо уметь приспособить коллектив к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу.

Организовывать — значит создавать некую систему. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных организацией целей.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей. Эта деятельность формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы его функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала.

Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
2. определение видов деятельности по достижению этих целей;
3. разделение и поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, и установление рабочих взаимоотношений: каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;
5. обеспечение единства цели и работы каждого члена предприятия на общую цель, т.е. никто не должен работать вразрез целям предприятия;
6. определение границы менеджмента и ответственности менеджеров за управление подчиненными им работниками.

Организация как процесс представляет собой функцию по реализации многих задач. Однако есть два основных аспекта организационного процесса:

1. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
2. делегирование полномочий.

Поскольку системы управления производством необычайно сложны и динамичны, установленные связи не могут оставаться «жесткими». Даже при самой идеальной организации систем в процессе их функционирования начинают возникать отклонения в связях и пропорциях между отдельными элементами.

Так как система характеризуется цельностью, единством своих структурных элементов, то эти отклонения влекут за собой цепь других отклонений, что в конце концов приводит к нарушениям ритма работы системы и даже к ее остановке и распаду. Чтобы этого не произошло, в рамках уже созданной организации необходимо своевременно обнаруживать возникающие отклонения и устранять их в процессе координации.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. На предприятиях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация руководителями уровней управления.

Координирование — установление гармонии между участниками производства, между управляющей и управляемой системами.

Задачей функций координирования является достижение необходимого и достаточного для нормального функционирования системы управления состояния упорядоченности ее элементов.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп партнерских отношений, координация становится основной организующей функцией, ибо в таких системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивация.

Одно из основных условий успешной деятельности предприятия — согласованность действий менеджеров этого предприятия. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Активизация (стимулирование) как основная функция менеджмента — это побуждение участников процесса управления и производства работать с наибольшей отдачей. В процессе активизации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей. В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в новых коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Активизация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопление знаний, самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление, на высокую производственную и управленческую культуру.

Стимулирование — конкретная форма проявления активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников, которое проявляется в разных формах: премирование, организация отдыха для работников, различные доплаты к заработной плате.

Контроль — прогнозирование отклонений и разработка по их устранению.

Контроль как основная функция менеджмента связан с функционированием объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. В значительной степени эффективность работы по организации контроля определяется предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Различают следующие виды контроля:

1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты;
2. текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей;
3. заключительный контроль помогает предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации;
4. выборочный контроль. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, управленческие функции образуют своего рода круговое движение, или цикл. Информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапах планирования, организации, координации и активизации деятельности сотрудников.

Основные функции неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему.

Функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.

Общая характеристика функций управления приведена в табл. 3.1.

Наряду с основными функциями в системе менеджмента реализуется большое количество конкретных функций. Конкретная функция представляет собой целенаправленное воздействие универсальной сущности управления и конкретного содержания.

Отдельные управленческие работы, которые соответствуют определенным конкретным функциям, могут отличаться довольно большим разнообразием. К конкретным функциям управления можно отнести: общее линейное руководство, планирование и регулирование производства, техническую подготовку и обслуживание производства, бухгалтерскую и финансовую деятельность и многое другое.

В различных производствах конкретные функции управления приобретают конкретное содержание и становятся малосопоставимыми и по содержанию труда, и по его затратам. Так, например, функция сбыта в промышленности существенно отличается в отношении затрат труда от такой же функции в строительстве.

Развитие производства оказывает непосредственное влияние на развитие конкретных функций управления. Оказывает влияние также научно-технический прогресс. Внедрение в управление современных достижений, развитие науки и техники приводят к появлению новых и изменению содержания отдельных работ по управлению, из которых состоит функция. При этом изменяется и содержание функции. При достаточном изменении их прежнего количества и качества они переходят в новое. Этот процесс протекает незаметно и постепенно.

На практике часто возникает необходимость в классификации функций управления. Положенный в основу группировки функций классифицирующий признак зависит от конечных целей. Цель классификации может быть различной, например:

1. проектирование организационной структуры управления;
2. нормирование труда и численности работников;
3. механизация и автоматизация управленческого труда и т.д.

Возможно, что по классифицирующему признаку конкретную функцию управления нельзя целиком отнести к той или иной группе. В этом случае функцию управления следует дифференцировать на отдельные работы и отнести их к соответствующим группам.

На организационные структуры управления влияет ряд факторов:

1. масштаб, структура и уровень развития производства;
2. размер предприятия, степень самостоятельности;
3. его место в сложившейся системе общественного разделения труда;
4. связь с другими предприятиями и организациями;
5. уровень технической специализации управления и т.д.

Под воздействием этих факторов объем некоторых функций управления может сильно изменяться. Может появиться необходимость в создании новых подразделений или в их объединении. При реализации конкретных функций управления не должно допускаться буквального совпадения содержания функций подразделений или их исполнителей на одном и том же или на разных уровнях управления. Совпадение содержания этих функций свидетельствует об их дублировании, связанном со скрытыми потерями труда и времени работника.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации всех функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

• всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этих функций целям и задачам, стоящим перед конкретной системой управления;
• комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, стыковку долей функции при их реализации различными исполнителями и трудоемкость выполнения функций с учетом равнонапряженности труда;
• процедуры реализации каждой функции с целью упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации управленческих функций позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой содержания менеджмента, они лежат в основе структуры системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в едином потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Именно поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления — составная часть менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач, которые ставятся перед ним. Можно выявить виды работ, тесно связанных между собой и в то же время представляющих законченную функцию управления, определить взаимосвязи между ними, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы и проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации, касающейся только данного круга работ, в качестве объекта анализа принимается подфункция (функциональная подсистема), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда необходимо выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит в исследовании факторов и причин, обусловивших их; контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделений функциям управления; выявлении резервов в целях рационального распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками аппарата управления; разработке мероприятий по использованию резервов; контроле за выполнением мероприятий.

Многогранность анализа, необходимость поиска резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа нужно закрепить за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут служить результаты анкетного опроса или интервью, наблюдений за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.), анализа документооборота, изучения нормативно-инструкционного материала, анализа отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, изучения протоколов совещаний и собраний.

функции
как системы менеджмента; основные
функции менеджмента; взаимосвязь функций
менеджмента; представление об основных
и конкретных функциях менеджмента;
функция планирования; функция организации;
функция мотивации; функции контроля и
координации

Функциональные
особенности менеджмента проявляются
и обусловливаются тем набором функций,
их сочетанием, связями и их реализацией,
которые реализуются менеджером в рамках
конкретной организации в течение
исполнения им своих должностных
обязанностей, т.е. в процессе осуществления
менеджером какой-либо деятельности,
связанной с его целями как сотрудника
коллектива организации. Сообразно
этому, функции,
существующие в организации и реализуемые
ее менеджментом, представляют определенные
системы и подсистемы менеджмента
в рамках деятельности, которую осуществляет
данная организация.

Отметим, что под
термином «функция» (от лат. functio –
исполнение, осуществление) понимается,
с одной стороны, деятельность,
обязательность, работа, внешнее проявление
какого-либо объекта, в данной системе
отношений (между системой и внешней
средой), с другой стороны, роль, которую
выполняет определенный элемент,
подсистема системы и процесс по отношению
к целому (на пример, биосистеме, организму).

Перечень
функций менеджмента
обусловлен кругом решаемых проблем. К
их числу можно отнести:

• обоснование
  системы целей организации (конкретный
  набор, система приоритетов,
  последовательность достижения задач
  и т.д.);

• выделение задач,
  которые необходимо решить для достижения
  поставленных целей, а также обоснование
  методов и способов решения задач;

• определение
  потребности в ресурсах и сроков решения
  задач;

• обоснование
  структуры организации, видов деятельности
  и обязанностей отдельных работников
  и подразделений;

• мотивация групп
  и конкретных работников выполнить
  порученные работы в запланированные
  сроки;

• осуществление
  регулирования, координации и контроля
  за решением поставленных задач.

Решение задач
осуществляется в процессе выполнения
основных функций менеджмента при помощи
определенных методов и инструментов.
Выполнение данных функций связано с
принятием решений, включающим сбор
информации, выявление и анализ возможных
альтернатив, выбор варианта действий,
реализацию решения и анализ его
эффективности.

Основными
функциями менеджмента
являются планирование, организация,
мотивация, координация и контроль.
Некоторые авторы к числу функций относят
также прогнозирование, анализ, руководство,
регулирование и т.д. Однако принципиальным
является не число выделенных функций,
а трактовка их содержания.

Все
функции управления взаимосвязаны,
образуют систему.
Исходный пункт разработки плана —
обоснование стратегии развития
организации на основе прогнозов.
Необходимо также учитывать анализ
выполнения плана в предшествующем
периоде на основе информации, полученной
в ходе контроля. Мотивация исполнителей
требует ресурсов, которые должны быть
предусмотрены в ходе их планового
распределения. Организация как функция
менеджмента должна обеспечить реализацию
разработанных планов. В то же время и
сама организационная структура является
результатом планирования. Функции
управления образуют единый процесс
управленческой деятельности,
где каждая функция относительно
самостоятельна, имеет свои специфические
методы, инструменты. Содержание каждой
из функций также развивается.

Выполнением
основных функций менеджмента занят
весь аппарат управления. Однако
определяющее значение имеет деятельность
руководителя, который выполняет различные
роли. Эти роли взаимосвязаны. Ведущая
роль руководителя связана с принятием
решений. Для обоснования принятия
решений необходим обмен информацией
внутри организации и с внешней средой.
Определяющей характеристикой менеджмента
является то, что это управление людьми.
Отсюда — значимость межличностных
ролей руководителя, представленных
нами ранее.

Рассмотрение
основных функций управления и ролей
руководителя является центральной
проблемой менеджмента.
Функции менеджмента представляют собой
специфический вид работ, обеспечивающий
рациональную форму разделения труда
работников-менеджеров. Ключевые слова
менеджмента: цель, функция, структура
управления, методы управления. Каждая
конкретная функция менеджмента выражает
какую либо сторону производства и
соответственно требует определенных
специалистов, поэтому изучение функций
менеджмента — это исходная научная
основа для формирования его аппарата
— аппарата управления.
Аппарат
управления
представляет собой систему взаимосвязанных
и взаимодействующих звеньев и отдельных
работников, наделенных соответствующими
полномочиями и располагающими материально
технической базой.

Итак,
теория менеджмента различает основные
(иначе
«общие»)
и конкретные,
специфические функции.
Основу
формы и содержания процесса менеджмента
составляют следующие функции, относимые
к общим:
планирование, организация, координация
и регулирование, мотивация, функции
анализа и учета, контроль.

Конкретные
функции – это устойчивые, наиболее
часто повторяющиеся операции и процедуры
по управлению производственными
процессами, выполняемые коллективом
или отдельным работником.
Взаимосвязь между основными и конкретными
функциями состоит в том, что в каждой
конкретной функции, которых может быть
множество, присутствует в той или иной
степени основная функция, составляющая
содержание процесса менеджмента
(например, управление производственным
процессом не может осуществлять вне
функций его планирования или контроля).

Рассмотрим подробнее
основные функции менеджмента.

Планирование
как функция менеджмента
— это процесс обоснования направлений
и параметров развития организации,
способов достижения этих параметров с
учетом внутренних возможностей
организации и ее взаимодействия с
внешней средой. Содержание планирования
включает:

1. обоснование миссии
   и выработку целей организации;
   конкретизацию целей для структурных
   подразделений организации на плановый
   период;

2. постановку
   конкретных задач, которые необходимо
   решить для достижения целей;

3. обоснование
   критериев достижения системы целей,
   решения поставленных задач, системы
   ограничений: экономических, социальных,
   правовых, экологических;

4. определение
   последовательности, сроков и способов
   решения задач;

5. обоснование
   потребности в ресурсах — трудовых,
   материальных, финансовых, информационных.

Планирование
является сложной системой, включающей
ряд элементов, которые могут быть
сгруппированы по ряду критериев: 1) в
зависимости от длительности планового
периода различают долгосрочное,
среднесрочное и краткосрочное
планирование; 2) по значимости и
масштабности последствий различают
стратегическое, тактическое (текущее)
и оперативное планирование; 3) в зависимости
от объекта различают планирование
основных функциональных сфер организации
— производства, финансов, НИОКР,
маркетинга либо вспомогательных сфер;
4) в зависимости от уровня в организационной
структуре различают планирование на
уровне организации в целом и на уровне
ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом
планирования является разработка
системы планов организации.
Такая система включает стратегические,
тактические и оперативные планы, планы
организации в целом, ее основных
подразделений и функциональных сфер и
т.д. Ключевую роль в данной системе
играют стратегические планы организации
в целом.

Основные требования
к стратегическому планированию включают
обеспечение: сохранения целостности
организации, ее выживания и стабильного
развития в перспективе; гибкости
организации; возможности адекватной
реакции на воздействие внешней среды;
адаптации к изменениям; учета и
использования сильных сторон организации;
привлекательного имиджа, образа
организации для ее работников, партнеров
и потребителей. Возрастание значения
планирования, особенно стратегического,
для современных организаций обусловлено
в первую очередь:

• растущим уровнем
  обобществления производства, его
  интернационализацией и монополизацией;

• усилением
  воздействия на производство
  научно-технического прогресса и
  социализацией экономики;

• усложнением
  структуры организаций, их диверсификацией;

• осознанием
  значимости экономических социальных,
  экологических ограничений;

• обострением
  конкурентной борьбы, в первую очередь
  между крупнейшими транснациональными
  корпорациями;

• усилением
  регулирующего воздействия на деятельность
  организаций государства, международных
  организаций.

Система планирования
в организациях различных стран имеет
ряд особенностей. В американских фирмах
система планирования включает
стратегическое и годовое планирование.
Для обеспечения гибкости системы
планирования американские фирмы:
сокращают плановый горизонт (по
стратегическому планированию — до двух
лет); осуществляют прогнозирование и
планирование по скользящей схеме
(например, продляя плановый горизонт
по истечении каждого квартала); сокращают
время выполнения заказов; устанавливают
более тесные контакты с заказчиками;
анализируют различные показатели в
динамике (потери ресурсов, простои,
уровень брака, уровень издержек и т.д.),
например, в предшествующем, текущем и
предстоящем кварталах.

В японских фирмах
на соотношение стратегического и
оперативного планирования влияет
уровень диверсификации организации. В
диверсифицированных фирмах выработка
стратегических идей и разработка
стратегического плана осуществляется
в отделениях. Задача высшего руководства
организации — координация и объединение
стратегий отделений в стратегическом
плане организации. Поэтому поиск
возможностей повышения нормы прибыли,
роста продаж и доли на рынке ведется
прежде всего в отделениях. Здесь основное
внимание уделяется разработке новой
продукции, обоснованию оптимальной
программы. Контроль высшего руководства
за деятельностью отделений осуществляется
при помощи финансовых инструментов.

И в специализированных,
и в диверсифицированных организациях
исходный пункт стратегического
планирования — не наращивание объема
производства, а оценка имеющихся
возможностей, анализ рынка. Далее
анализируется и выявляется разрыв между
возможностями развития и существующей
ситуацией. На этой базе обосновывается
система планов, реализация которых
обеспечивает преодоление разрыва.
Стратегическое планирование отвечает
на вопрос, что должна делать организация
в настоящем, чтобы обеспечить эффективное
взаимодействие с внешней средой в
будущем.

Таким
образом, стратегическое
планирование — это процесс обоснования
руководством основных целей организации
и системы важнейших мероприятий, решений
и действий для осуществления миссии
организации, достижения ее целей.
Основными
этапами стратегического планирования
являются:
определение миссии организации;
формулировка целей; оценка и анализ
внешней среды; оценка и анализ сильных
и слабых сторон организации; формулировка
возможных стратегий; выбор стратегии;
реализация стратегии; анализ и оценка
стратегии и уточнение (или корректировка)
на этой основе миссии и целей организации.

Миссия раскрывает
общественное предназначение организации
— удовлетворение определенной
общественной потребности (производство
товаров, оказание услуг) или выполнение
функции, например, обеспечение
экологической безопасности. Осуществление
миссии организации обеспечивает
достижение высшей цели организации.
Для коммерческой организации такой
целью является обеспечение устойчивой
прибыльности в течение длительного
периода времени. Для осуществления
миссии и достижения высшей цели необходимо
разработать ряд прогнозов.

Прогноз — это
комплекс взаимосвязанных оценок, целей,
путей их достижения и потребностей в
ресурсах. В зависимости от объекта
различают прогнозы ресурсов, спроса,
производственного, научного потенциала,
демографические, комплексные.

Конкретная
организация на основе ее миссии и высшей
цели и с учетом прогнозной информации,
полученной как подразделениями
организации, так и специализированными
центрами, разрабатывает стратегию
организации.

Результатом
стратегического планирования является
стратегический план организации, который
должен обеспечить: выживание организации
в конкурентной среде, сохранение
целостности, стабильности функционирования,
перспективы развития организации;
привлекательность имиджа организации
для партнеров, потребителей, работников;
гибкость организации, способность
адекватно реагировать на воздействия
внешней среды, адаптироваться к ее
изменениям.

Организация
как функция менеджмента.
Организовать — значит создать некую
«организованность», т.е. структуру.
Организация — это процесс создания
структуры предприятия, которая дает
возможность людям эффективно работать
вместе для достижения его целей.

Чтобы
планы были реализованы, руководство
должно найти эффективный способ сочетания
планов с получением оптимального
результата. Организация представляет
собой функцию менеджмента по координации
многих задач. Существует
два основных аспекта организационного
процесса: а) делегирование полномочий;
б) деление организации на подразделения
соответственно целям и стратегиям.

Делегирование,
как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять
делегирование, необходимо рассмотреть
связанные с этим концепции ответственности
и организационных полномочий. Важное
следствие делегирования — создание
определенной структуры организации.
Задача руководителя — так делегировать
полномочия, чтобы сформировалась
структура, отвечающая внутренним и
внешним факторам (условиям).

Критерием
эффективности структуры
является достижение целей организации
при минимуме затрат ресурсов. Этого
добиваются оптимальным распределением
и использованием ресурсов. Структуры
организаций многообразны. Это обусловлено
многообразием самих организаций, условий
их функционирования, решаемых ими задач.
Значимость и сложность проблемы
привлекала многочисленных исследователей,
обосновывающих различные типы структур.
Структура
организации должна отвечать ее стратегии.
Формирование структуры идет от общего
к частному и включает следующие этапы:

1. Выделение блоков,
   обеспечивающих основные направления
   деятельности организации в соответствии
   с горизонтальным и вертикальным
   разделением труда. На этой базе
   определяются линейные и штабные
   полномочия.

2. Определение
   соотношения основных полномочий,
   делегирование отдельных полномочий и
   формирование цепи команд, обеспечивающей
   оптимальную специализацию исполнителей.

3. Определение
   должностных обязанностей исполнителей.

Укажем,
что ответственность
представляет собой обязательство
выполнять имеющиеся задачи и отвечать
за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование
реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность
не может быть делегирована. Руководитель
не может размывать ответственность,
передавая ее подчиненному. Хотя лицо,
на которое возложена ответственность
за решение какой-либо задачи, не
обязательно выполнять ее лично, оно
остается ответственным за удовлетворительное
завершение работы.

Полномочия
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами,
процедурами, правилами и устными
распоряжениями начальников, а также
факторами внешней среды, например,
законами и культурными ценностями.
Пределы формальных полномочий часто
нарушаются благодаря власти и неформальным
организациям.

В некоторых случаях
пределы полномочий изменяют характер
полномочий в такой значительной степени,
что необходимо рассмотреть отношения
между уровнями полномочий, которые
проявляются в виде двух общих типов.
Они обозначаются как линейные и аппаратные
(штабные) полномочия, причем оба типа
могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия — это полномочия,
которые передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к
другим подчиненным. Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации. Процесс
создания иерархии называется скалярным
процессом. Поскольку полномочия
распоряжаются людьми обычно передаются
посредством скалярного процесса,
результирующая иерархия называется
скалярной цепью или цепью команд. Итак,
результатом делегирования линейных
полномочий является цепь команд. Прежде
чем определить штабные полномочия,
кратко рассмотрим происхождение
административного аппарата.

Административный
аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их
невозможно перечислить. Однако можно
классифицировать штабной аппарат по
двум или трем основным типам, учитывая
функции, которые он выполняет. К трем
типам аппарата относятся консультативный,
обслуживающий и личный аппарат, который
иногда рассматривается как вариант
обслуживающего аппарата. Однако следует
помнить, что на практике редко можно
провести границу между этими типами.

Классификации
консультативного, обслуживающего и
личного аппаратов описывают штабной
аппарат в соответствии с направлениями
его использования. Аппаратные (штабные)
полномочия помогают организациям
использовать специалистов без нарушения
принципа единоначалия. Штабные полномочия
включают рекомендательные полномочия,
обязательные согласования, параллельные
и функциональные полномочия. Линейные
руководители часто обладают аппаратными
полномочиями в некоторых областях, а
глава штабного аппарата обладает
линейными полномочиями в отношении
самого аппарата. Здесь следует отметить,
что делегирование редко бывает
эффективным, если руководство не
придерживается принципа соответствия,
согласно которому объем полномочий
должен соответствовать делегированной
ответственности.

Собственно,
функция
организации составляет основу
таких конкретных функций, как управление
трудовыми ресурсами, управление
технической подготовкой, технологической
подготовкой, управление материально
техническим снабжением, сбытом продукции,
управление капитальным строительством.

В
заключение следует отметить, что
основными факторами,
влияющими на реализацию функции
организации
и, соответственно, структуру организации,
являются:

• масштаб организации;

• характер работы
  (узкая специализация или конгломерат);

• позиция на рынке
  (лидер или аутсайдер);

• производимая
  продукция (наукоемкая, традиционная и
  т.д.).

С учетом этих
факторов осуществляется департаментализация,
т.е. выделение в структуре основных
частей, департаментов и блоков, отделений
и отделов, служб, бюро.

Сообразно
данному выделению, производимому исходя
из различных принципов, выделяются
различные виды организационных структур:
функциональная, продуктовая, ориентированная
на потребителя, региональная, матричная,
проектная и другие. Основные организационные
структуры более подробно рассматриваются
в учебном предмете «Теория организации».

Функция
мотивации.
Разработка оптимальных планов и методов
их реализации, обоснование эффективной
организационной структуры — необходимые
условия достижения целей. Успех
организации, достижение ее целей
определяются реализацией планов в
процессе деятельности всех членов
организации. Решающую роль играет
отношение исполнителей к своей
деятельности, направленной на достижение
целей организации. Следовательно, важная
задача управления — обеспечение у всех
исполнителей желания и готовности
эффективно выполнять свои обязанности.
Что побуждает человека к эффективному
труду? Почему в одном случае для выполнения
сравнительно легкой работы необходимо
принуждение работника, тогда как в
другом случае исполнитель сам охотно
выполняет тяжелую рутинную работу?
Ответ на эти и другие вопросы дает анализ
мотивации исполнителей, как важной
функции управления.

Мотивация — это
процесс побуждения человека к деятельности
под воздействием внутренних и внешних
движущих сил для достижения целей
субъекта управления.

Исполнитель
является не только важным ресурсом
организации. Он имеет, в отличие от
материальных факторов производства,
свои цели, ценности, представления,
ожидания, потребности. На поведение
исполнителя, в том числе и его отношение
к конкретной деятельности, выполнению
определенного задания, влияют также
условия деятельности и ее содержание,
взаимоотношения с коллегами, ситуация
в организации и обществе в целом.

Мотивация
имеет существенное отличие от других
функций менеджмента.
Такие функции, как планирование,
организация, регулирование, контроль
и анализ осуществляются в основном
менеджментом организации. Исполнительский
персонал, как правило, играет при
выполнении этих функций пассивную роль.
В реализации же мотивации как функции
менеджмента исполнительский персонал
организации играет самую активную роль.
Цели, ценности, установки, потребности
этого персонала — не только предмет
анализа теорий мотивации, но и
непосредственные движущие силы
деятельности по достижению целей
организации.

Набор и соотношение
элементов системы движущих сил у
различных людей существенно отличаются.
Можно говорить об определенной
мотивационной структуре. Воздействие
на мотивационную структуру человека
может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне
   имеющаяся структура рассматривается
   как данная, т.е. известно, что побуждает
   человека совершать определенные
   действия, какие мотивы деятельности
   для него наиболее значимы. Управленческое
   воздействие направлено именно на данные
   мотивы для обеспечения желаемой реакции
   исполнителя. На этой базе строятся в
   основном системы материального
   стимулирования.

2. На втором уровне
   управленческое воздействие направлено
   на изменение самой мотивационной
   структуры. При этом развиваются одни
   мотивы и ослабляется влияние других.
   Инструментами воздействия на мотивационную
   структуру являются воспитание и
   образование. Результат мотивационного
   воздействия — обеспечение желательного
   отношения исполнителя к деятельности.
   Это отношение раскрывается через ряд
   характеристик:

• готовность
  затратить определенные усилия,
  задействовать свой потенциал для
  достижения целей организации;

• старание, стремление
  выполнить работу наилучшим образом;

• настойчивость в
  достижении конечного результата;

• направленность
  на достижение своей цели или целей
  организации.

Мотивационный
процесс включает в себя следующие этапы:

1. возникновение у
   человека потребности, т.е. ощущения
   необходимости чего-либо;

2. поиск путей
   устранения потребности — ее удовлетворения,
   подавления или игнорирования. Для
   удовлетворения потребности необходимо
   выполнить определенные действия;

3. определение целей
   (направления) деятельности. Здесь
   оценивается объем предстоящей
   деятельности, величина ее результата,
   размер вознаграждения за достижения
   результата и степень удовлетворения
   потребности ожидаемым вознаграждением;

4. деятельность по
   достижению целей;

5. получение
   вознаграждения;

6. устранение
   потребности (ее полное, частичное
   удовлетворение либо отсутствие
   удовлетворения).

При
этом создание
эффективной системы управления
мотивационным процессом затрудняют
следующие факторы:
а) неочевидность методов, действующих
в конкретной ситуации; б) сложность и
противоречивость системы потребностей;
в) различие мотивационных структур
отдельных моделей; г) неадекватная
оценка (недооценка либо переоценка)
людей — участников мотивационного
процесса.

Следует отметить,
что развитие методов мотивации шло в
направлении от простого к сложному, от
обобщения практического опыта к
обоснованию все более сложных теорий.
Усложнение методов мотивации было
обусловлено: а) усложнением организаций
и их внешней среды (рост размеров
организаций, дифференциация экономики
и т.д.); б) усложнением субъектов мотивации
(повышением уровня образования,
расширением спектра потребностей,
изменением системы ценностей); в)
усилением воздействия государства,
общественности на деятельность
организаций и жизнедеятельность
исполнителей.

Эти и другие факторы
затрудняют объективный анализ субъектов
мотивации, что приводит к двум (в равной
мере нежелательным) крайностям. Первая
крайность проявляется в недооценке
реальных исполнителей, что затрудняет
полное использование их потенциала.
Другая крайность — их переоценка, когда
уже имеющиеся материальные и другие
возможности для достижения целей
организации используются в полной мере.
Поэтому первым требованием к организации
мотивации стало обеспечение единства
двух мотивов — поощрения исполнителей
за эффективную деятельность и обеспечение
их ответственности за использование
возможностей для достижения целей
организации.

Современные теории
мотивации включают содержательные и
процессуальные. В содержательных теориях
анализируется содержание таких категорий,
как потребности и вознаграждения, а
также их воздействие на поведение
исполнителей. В процессуальных теориях
анализируется поведение людей с учетом
как потребностей и вознаграждений, так
и других факторов.

Содержательные
теории мотивации.
В данной группе наиболее известными
являются теории Маслоу, Герцберга,
Альдерфера и Мак-Клеланда.

Авторы содержательных
теорий мотивации основное внимание
уделяют группировке, классификации
потребностей и выяснению мотивирующего
влияния различных групп потребностей.
Потребность в наиболее общей форме —
это ощущение индивидом необходимости
чего-либо. Многообразие потребностей,
их значимость в жизни общества не только
предполагают, но и требуют различных
критериев их классификации. Очевидно,
можно говорить об определенном объекте
и субъекте потребностей, их характере
(первичные и вторичные). Различаются
также материальные и духовные, осознанные
и неосознанные потребности и т.д.

При оценке
удовлетворения потребностей необходимо
различать последовательность
удовлетворения различных потребностей
и “цену” их удовлетворения. Ясно, что
значимость различных потребностей для
конкретных индивидов существенно
варьируется. Для одних исключительно
важны защищенность, уверенность в
сохранении места работы, для других
приоритетом является уважение окружающих,
условия для самовыражения даже при
угрозе потерять рабочее место. Отсюда
следует, что и “цена” удовлетворения
всей совокупности потребностей также
является характеристикой индивидуальной.
Потребности особенно значимы, пока они
удовлетворены не в полной мере. С ростом
производительности труда, личных доходов
возрастает значимость удовлетворения
вторичных потребностей.

Вклад
А. Маслоу в развитие теории мотивации
включает, во-первых, сведение многообразия
потребностей в многоуровневую систему
из пяти групп: 1) физиологические (пища,
одежда, жилье); 2) безопасность и
защищенность (особенно значимы в
переломные периоды, при угрозе безработицы
и т.д.); 3) принадлежность и причастность;
4) уважение, признание и др.; 5) самовыражение.
Во-вторых, А. Маслоу первые две группы
рассматривал как первичные, а три
остальные, высшие группы — как вторичные
потребности. По мере удовлетворения
низших становится все более значимым
удовлетворение высших потребностей.
В-третьих, развитие человеческой личности
означает развитие его творческих
возможностей, поэтому высшие
потребности, особенно в самовыражении,
не могут быть удовлетворены в полной
мере.

К.
Альдерфер,
во-первых, предложил другие критерии
классификации потребностей. Он выделяет
три группы потребностей: существования,
связи и роста. Эта классификация наглядно
соотносится с группами потребностей
теории Маслоу. Потребности существования
включают физиологические потребности
и потребности безопасности. Потребности
связи близки к потребностям причастности
и принадлежности. Потребности роста
включают потребности самовыражения, а
также потребности признания и
самоутверждения, которые связаны с
развитием уверенности, самосовершенствованием.
Во-вторых, Альдерфер считал, что
удовлетворение потребностей идет не
только по восходящей — от низшего уровня
к высшему, но и сверху вниз. При
неудовлетворении потребности высшего
уровня активизируется значимость
потребностей более низкого уровня.

В
теории приобретенных потребностей П.
Мак-Клеланда
упор, как и в теории К. Альдерфера,
делается на потребности высших уровней.
Мак-Клеланд выделяет потребности
достижения, соучастия и властвования.
Все эти потребности приобретены человеком
под влиянием обучения, производственного
опыта, жизненных обстоятельств.
Потребности достижения побуждают
человека охотно принимать решения,
брать ответственность за решение
умеренно сложных задач, дающих ощутимый
результат в сравнительно короткие
сроки. Постоянное самостоятельное
получение даже не выдающихся результатов
мотивирует таких исполнителей много и
охотно работать для достижения целей
организации.

Процессуальные
теории мотивации.
В содержательных теориях мотивации
рассматривалось влияние удовлетворения
потребностей работника на результаты
его деятельности. Это позволило обосновать
вывод о том, что удовлетворенный
исполнитель работает лучше. В рамках
процессуальных теорий анализируется
влияние на удовлетворенность работника
различных факторов, и в первую очередь
— результатов деятельности. При этом
исследуется сам процесс влияния с
выделением его этапов (особенно наглядно
— теории ожидания); учитывается, что на
мотивацию конкретного работника
оказывает влияние мотивация других
работников (теория справедливости);
обосновывается положение о том, что
высокие результаты деятельности ведут
к удовлетворению потребностей (теория
Портера и Лоулера).

В
теории ожидания
выделяются следующие ступени анализа
взаимосвязей:

1. Усилия
   работника и ожидаемые результаты.
   Фактические результаты, как правило,
   отличаются от ожидаемых, поскольку
   испытывают влияние и других факторов.
   К числу внешних факторов относятся
   условия труда, качество материалов и
   оборудования и т.д. К внутренним факторам
   относятся квалификация исполнителя,
   его настроение, состояние здоровья и
   т.д.;

2. Достигнутые
   результаты и ожидаемое вознаграждение.
   Уровень вознаграждения определяется
   не только результатами, но и другими
   факторами объективного и субъективного
   характера;

3. Полученное
   вознаграждение — ожидаемая его ценность,
   степень удовлетворения активной
   потребности. Фактическая ценность
   полученного вознаграждения может
   отличаться от ожидаемой по ряду причин:
   изменение актуальной потребности,
   изменение системы ценностей исполнителя,
   индивидуальные особенности отдельных
   работников и т.д.

В рассмотренных
выше теориях важное место занимает
обоснование дифференциации вознаграждения
конкретного исполнителя. Однако индивиды
работают в конкретной организации. На
их мотивацию существенное влияние
оказывают условия и мера удовлетворения
потребностей другими членами организации.
Следовательно, важной задачей менеджмента
организации является не только обоснование
дифференциации вознаграждения в рамках
организации, но и разъяснение обоснованности
такой дифференциации для ее адекватного
восприятия исполнителями.

В
модели
мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
анализируется взаимосвязь между
затраченными усилиями и степенью
удовлетворенности исполнителя. Здесь
выделяются следующие этапы: 1) Усилия,
затрачиваемые исполнителем, зависят
от ценности вознаграждения и оценки
исполнителем тесноты связи между
усилиями и вознаграждениями; 2) Результаты
работы зависят от усилий, индивидуальных
особенностей работника (его квалификации,
физических данных, опыта, отношения к
работе) и оценки исполнителем своей
роли в процессе производства; 3)
Вознаграждения (включая внутреннее и
внешнее); 4) Оценка вознаграждения как
справедливого или несправедливого.

Функция
контроля.
Контроль
как функция менеджмента представляет
собой процесс измерения и оценки
фактической траектории развития
организации и сопоставление ее с плановой
траекторией, позволяющей достичь цели.
Сообразно данному определению выделяют
основные
стадии процесса контроля:

1. Задание нормативной
траектории или базы для сравнения, а
также основных временных этапов
(периодичности контроля). Современная
практика менеджмента показывает, что
процесс контроля начинается с формулировки
миссии организации, определения ее
целей, структуры.

2. Выявление
фактических значений измеряемых
параметров (характеристик). Причины
отклонения фактической траектории от
плановой включают:

• изменения во
  внешней среде (например, появление
  новых приоритетов — производство
  общественных товаров, учет требований
  экологии, новых центров роста);

• изменения во
  внутренней среде (изменение технологии,
  структуры организации и т.д.);

• влияние субъективного
  фактора (различие людей обусловливает
  их различную реакцию на определенные
  события, что затрудняет прогноз
  результатов).

3. Сравнение
фактических значений контролируемых
параметров с базовыми (плановыми)
значениями; анализ масштабов и причин
отклонений. Результаты контроля
используются при принятии оперативных
решений до полного завершения процесса.
При этом, определяется фактическое
состояние организации и сопоставляется
с плановым.

4. Обоснование
необходимости корректировок плановой
траектории (базы сравнения). На данной
стадии оценивается отклонение от
намеченного пути, в том числе по времени,
включая отставание либо опережение
развития по сравнению с плановой
траекторией.

5. Осуществление
мероприятий, обеспечивающих обоснованные
корректировки. Здесь уместно рассмотреть
следующую ситуацию. Например, цель
организации — удвоение в течении двух
лет объема продаж товара А. Плановой
траекторией предусмотрен рост объема
продаж за первый год на 40%, а фактически
он вырос на 60%. Причиной такого отклонения
может быть новый сегмент потребителей
товара, не учтенный в ходе маркетингового
исследования. Результаты контроля
позволяют скорректировать первоначальную
цель в направлении увеличения объема
продаж либо сокращения срока для
достижения ранее поставленной цели.

Наряду
с указанными стадиями выделяют основные
виды контроля:
предварительный,
текущий
и заключительный.

Предварительный
контроль
осуществляется на стадии разработки
планов и формирования организационной
структуры. Контролируется точность
выполнения определенных правил, процедур,
инструкций по разработке планов,
формированию структуры организации.
Объектами предварительного контроля
являются:

• человеческие
  ресурсы, включая анализ квалификационного,
  возрастного, профессионального и
  творческого потенциала исполнителей;
  отбор специалистов определенных
  требований (документы, характеристики,
  например, стаж работы, возраст, образование
  и т.д.), а также с использованием тестов,
  собеседования; обучение отобранных;

• материальные
  ресурсы, включая выбор поставщиков,
  потребителей; проверку закупленной
  продукции на ее соответствие требованиям
  по качеству; создание запасов, исключающих
  ажиотаж при закупке;

• финансовые ресурсы,
  в первую очередь бюджет, представляющий
  собой сводку основных источников
  поступлений и основных направлений
  расходования средств, гарантирующий
  хорошую финансовую обеспеченность
  организации;

• фактор времени.

Текущий
контроль
включает проверку руководителем
результатов работы его непосредственных
подчиненных. Главная задача такого
контроля — своевременное выявление
отклонений фактической траектории
(состояния) от плановой (абсолютные и
относительные значения) и обеспечение
обратной связи.

Организационные
системы по своей природе являются
открытыми.
Поэтому здесь отклонения возникают под
воздействием внешней среды или управляющей
подсистемы. Организационные
системы также бывают жесткими и
адаптивными.
Последние способны ослабить неблагоприятные
изменения либо использовать благоприятные
возможности.

При
заключительном
контроле
обратная связь используется после
выполнения работ, то есть передается
информация о конечном результате. Можно
ли при этом исправить выявленные ошибки,
внести необходимые коррективы, если
работа уже выполнена? Если нет, то зачем
тогда заключительный контроль? Информация,
полученная в ходе заключительного
контроля используется в будущих периодах
— при повторении сходной ситуации и
решаемых задач. При изменении ситуации,
решении новых задач также необходимо
учитывать уже накопленный опыт. Указанная
информация должна быть учтена в
организации мотивации исполнителей.

Эффективность
контроля
может быть определена как отношение
эффекта (результата) контроля к затратам
на его проведение. Общие затраты включают
расходы на измерение, сравнение
фактических данных с базовыми и реакцию
на выявленные отклонения. Поэтому
тотальный контроль, особенно при
устаревшем оборудовании, низкой культуре
труда, слабой его мотивации будет иметь
низкую эффективность. Полученная на
этой стадии контроля информация должна
быть доведена до ее потребителей. Ими
могут быть руководители, сами работники,
аналитические службы, собрания акционеров,
налоговые органы, система статистического
учета.

Функция
координации.
Зарубежная практика менеджмента
демонстрирует необходимость рассмотрения
функции контроля в более широком
понимании, т.е. связанной с другими
функциями менеджмента, в частности, с
функцией координации.

Требование
внутренней координации управленческих
операций является общим. Координация
как межобластная функция в рамках
процесса управления была названа
«сущностью менеджмента» (Koontz, Weihrich,
1988). Штейман и Шрейгг (Steinmann, Schreyogg, 1997)
определили координацию, как «мета-функцию
по отношению ко всем функциям менеджмента»,
сравнимую с принятием решений. Таким
образом, постулируемая теорией менеджмента
отдельная функция координации в рамках
менеджмента доказывает свое право на
существование.

В
общем виде, координация
как функция менеджмента представляет
собой процесс согласования работ всех
звеньев системы управления, аппарата
управления и специалистов подсистем
организации.
Как мы знаем, подсистемы организации
включают в себя административно-управленческую,
производственно-техническую,
экономико-аналитическую, маркетинговую,
социально-политическую. Соответственно
им выделяются потоки, которые могут
быть материально-финансовыми,
информационно-аналитическими,
административно-управленческими.
Совершенно не обязательно, что все эти
подсистемы и потоки будут работать
согласованно. Скорее даже наоборот,
попытка отладить какую-либо подсистему
без учета системных факторов и принятия,
специальных мер координации неизбежно
приведет к рассогласованию подсистем
и значительным потерям вследствие
разрушения системных синергетических
эффектов.

Потоки проходят
по их носителям — каналам. Каналы
пересекаются между собой и взаимно
влияют друг на друга. Нарушения в работе
каналов и их взаимной координации, точно
так же как и нарушения в работе подсистем,
приводят к проблемам в функционировании
предприятия. Многие проблемы предприятий
возникают из-за нарушений информационных,
материально-финансовых,
административно-управленческих и других
потоков. Нарушения в каналах передачи
могут выражаться в недостаточной
передаче информации, искажениях в
передачи информации, временных задержках
в передаче информации, засорении каналов
большими объемами передачи. Анализ
организационной, функциональной,
технологической и других структур, а
также схем и регламентов координации
помогает в выявлении нарушений и
настройке каналов.

Различные
подсистемы, каналы распространения
потоков и сами потоки следует координировать
между собой. Должны быть предусмотрены
возможности переключения потоков с
подсистемы на подсистему, с канала на
канал. Например, возможность перелива
свободных финансовых средств между
подсистемами/отделами приводит к
выравниванию в них маржинальных прибылей,
так как свободные средства начинают
перетекать в проекты с максимальной
нормой рентабельности. Возможность
перелива достигается тем, что одни и те
же элементы системы могут быть
представителями нескольких подсистем
и носителями нескольких каналов. Такие
элементы системы являются точками
переключения.

Координация
деятельности подсистем и потоков
достигается при помощи развития
горизонтальных связей и предоставления
подразделениям прав принимать решения,
что оставляет за руководством задачи
управления «правилами взаимодействия»
и выработки стратегии развития целостного
предприятия. При этом директорат не
только не остается невостребованным,
но и освобождается от проблем, составляющих
компетенцию подразделений, с целью
концентрации на управлении факторами,
определяющими судьбу предприятия,
такими как его потенциал, средства
восстановления потенциала, «правила
взаимодействия».

Следует
отметить, что с одной стороны, координация
усилий является обязательной составляющей
проведения изменений.
Для координации усилий, а также для
воодушевления коллектива необходимо
сформировать видение, описывающее, как
могут быть получены желаемые результаты.
С другой стороны системный подход к
менеджменту требует координации
всех аспектов деятельности организации.
Прежде всего, это ведёт к увязыванию
задач, возникающих в рамках концепции
качества, с миссией организации, её
видением, стратегическими целями и т.п.

По
мере того, как в организации усложняется
уровень разделения труда, необходимость
функции координации и требования к
качеству её реализации возрастают.
В завершение данного блока отметим, что
исторически развитие практики координации
деятельности в организации обусловило
и появление менеджмента как научной
дисциплины.

Функции менеджмента

Стратегическая цель деятельности предприятия является базой для определения объема и типа управленческий деятельности (по-простому — управы), обеспечивающей ее достижение. Речь идет о тех функциях, которые сопровождают любой процесс управления вне зависимости от характеристики, особенностей и сущности организации как функции менеджмента (форма собственности, назначение, размер и пр.). Поэтому они называются общими или основными функциями управления. Данные функции являются основой управленческой деятельности.

Достижение поставленной цели требует не просто использования основных функций менеджмента (managment), а? к примеру, определенной их синхронизации, динамики приоритетов в таких функциях и прочих методов.

Основные функции менеджмента – это:

• планирование как функция менеджмента (прогнозирование),
• организация,
• координация (в значении координировать),
• контроль,
• мотив или мотивация как функция менеджмента.

Планирование как функция менеджмента

Если кратко, то планирование в менеджменте – это основополагающая функция менеджмента (и менеджера), которая часто бывает сложенной из ряда подфункций (выделим пять из них). К таким существующим подфункциям принадлежат:

• целеполагание и прогнозирование,
• наделение полномочиями,
• оценка ресурсов,
• программа действий и бюджетирование,
• установление критериев контроля.

Планирование в менеджменте (в узком смысле) является процессом по формированию системы мер, которые направлены на то, чтобы выполнять ряд целей. Планирование дает ответы на следующие вопросы: что необходимо сделать, какие новые ресурсы необходимы, за какой период времени, каков должен быть результат?

Планирование как функция управления на микроуровне (в рамках определенного предприятия) включает комплекс краткосрочных программ и бизнес-планов, в которые должны входить плановые предполагаемые показатели и меры, необходимые для их выполнения.

Планирование на макроуровне является формой государственного регулирования объектов управления. Планирование позволяет ответить на следующие главные вопросы:

• какие параметры имеет объект управления в настоящее время;
• в каком направлении он должен изменяться;
• что нужно сделать для достижения поставленной цели?

С конца 20-х гг. ХХ в. в России к одному из основных или даже основным элементам или компонентам управления относилось планирование. В то время разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: на год, на пятилетку, комплексные и т.д.

В 90-е гг. ХХ в. стало развиваться планирование на своих различных уровнях: муниципальном, региональном, общегосударственном.

По периоду времени действия программы разделялись на краткие или краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Цикл планирования состоит из следующих звеньев:

• определение сильных и слабых сторон развития и их роли;
• анализ внешней среды;
• использование имеющихся преимуществ;
• определение целей,
• разработка плана достижения целей;
• корректировка целей и отклонений.

Организация

Понятие организация – это в менеджменте управленческая деятельность, которая направлена на упорядочивание процесса управления в целом. Организация распределяет функции управленческих решений, обеспечивает целесообразное построение определенных органов управления, определяет компетенции их структурных подразделений.

Задачами организации являются:

• утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации или компании, а также отношений и взаимосвязи между ними;
• обеспечение деятельности предприятия ресурсами (материальными, финансовыми, человеческими, информационными);
• формирование структуры организации с учетом размера, целей, персонала, технологии.

Основные этапы организации:

• создание организационной структуры управления. На данном этапе организация делится на блоки в соответствии с ее стратегиями и целями, определяются функции и задачи всех подразделений,
• установление зон ответственности и полномочий, связывающих высшее руководство и нижестоящие уровни управления, персонал организации, обеспечивающие возможность координирования и распределения задач.

Принципы, которые нужно учитывать при выполнении функции организации:

• неразрывная связь с целями предприятия, которые, к слову, определяются, когда люди начинают планировать;
• единство цели (каждое подразделение и сотрудники организации должны работать на одну общую цель);
• поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения или группы;
• координация различных видов или разновидностей деятельности (члены группы должны знать, что они должны делать, в какие сроки и кто ими руководит).

Эта информация является базовой для написания реферата. 

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

• предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
• текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
• итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.