Анализ психологии руководства

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………………

Профессионально важные
психологические качества руководителя…………

Принципиальная модель современного руководителя……………………………….

Важнейшие функции руководителя……………………………………………………………

Целеполагание и
целеосуществление………………………………………………………..

Профессионализм и
инновации………………………………………………………………….

Лидерские качества руководителя…………………………………………………………….

Заключение……………………………………………………………………………………………….

Список использованной литературы…………………………………………………………

Введение

В современных условиях нужны не просто квалифицированные руководители, а
психологически мыслящие, мудрые в управлении профессионалы. Сейчас, как никогда
прежде, требуется выработка у руководителей знания психологических основ
управления, высокой управленческой культуры.

Одними из первых российских исследователей данной
проблемы являются Е.Е. Вендров и Л.И. Уманский, которые обозначили основные
направления психологии управления: социально – психологические аспекты
производственных групп и коллективов, психологию личности и деятельности
руководителя, вопросы подготовки и подбора руководящих кадров. Дальнейшее
развитие данной проблемы была развита А.Г. Ковалевым. Современное общественное
развитие характеризуется тем, что человек выступает и объектом, и субъектом
управления. Это требует изучения и учета психических данных о человеке с этих
двух точек зрения.

Наиболее актуальной задачей психологии управления в
современных условиях является разработка критериев эффективности работы
руководителя трудового коллектива и определение профессионально важных качеств
руководителя. Данная проблема исследовалась В.М. Шепелем, выделившим важность
психолого-педагогических качеств руководителя, Л.В. Фаткиным, разработавшим
системно-факторный подход. Наиболее современные подходы по определению
профессионально важных качеств руководителя разработаны Р.Л. Кричевским.

Объектом
исследования данной работы является — психологические качества личности руководителя.

Профессионально важные психологические качества руководителя

Диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя –
проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор. Трудность
заключается в том, что в условиях чрезвычайно быстрого технического и
экономического развития не представляется возможным точно определить условия
оптимального поведения в ситуациях, которые в настоящий момент еще неизвестны и
прогнозировать которые весьма сложно. [8, 38]

Кроме того, разработка
универсального набора требований к личности эффективного руководителя
затрудняется существованием различий в понимании сущности хорошего руководства,
его критериев, целей, преобладающих методов.

В профессиограмме
руководителя, разработанной В. М. Шепелем, были выделены специфические
личностно – деловые качества, представленные прежде всего
психолого-педагогическими качествами:

коммуникабельность —
умение быстро устанавливать контакт с людьми;

эмпатичность — умение
сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;

способность к психоанализу,
то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;

стрессоустойчивость, то
есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и
управлять своими эмоциями.

красноречивость — умение
в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;

визуальность — внешняя
привлекательность личности.

Наиболее удачным нужно признать
подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества современного
руководителя:

1. высокий
профессионализм. Каковы бы ни были организаторские качества
руководителя, все-таки главным для него был и остается высокий профессионализм,
знание сути и особенностей своей специальности. В этом — основа формирования и
поддержания авторитета руководителя, от этого зависит качество выполнения
порученных заданий;

2. ответственность и
надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в
повседневной действительности, пожиная плоды многолетней удручающей
безответственности. В настоящее время весьма актуальными, направлениями
деятельности будут следующие два. Во-первых, возрождение лучших традиций
российского предпринимательства, среди которых слово, данное руководителем, как
синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом
человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным
направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного
опыта;

3. уверенность в себе,
умение влиять на своих подчиненных. Ее проявление находит живой отклик
у подчиненных. Во-первых, потому, что в трудной ситуации на такого руководителя
можно положиться. Тем самым создается соответствующий эмоциональный настой у
подчиненных. Во-вторых, уверенность руководителя по закону психологического
заражения передается подчиненным, и они действуют соответствующим образом.
Поэтому руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда
держать себя достаточно спокойно и уверено.

В-третьих, уверенность
руководителя в себе важна при его контактах с другими руководителями равного
или более высокого положения. Сомнительно, чтобы колеблющийся, мечущийся,
неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и
защитить интересы своей организации.

При влиянии на подчиненных явно
недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно
обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом. Только в
этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных. Кроме того,
любое влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных;

4. самостоятельность.
Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы,
свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих
подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен
принимать сам.

Развитие этого качества требует
известных пределов, за которыми независимость переходит в волюнтаризм и
самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении
самостоятельности, подрывает эффективность своей управленческой деятельности,
создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим
руководством;

5. способность к
творческому решению задач, стремление к достижениям. Здесь мы вплотную
касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как отмечал известный психолог Б.М.
Теплов в работе «Ум полководца», у человека существуют как бы две разновидности
интеллекта: теоретический и практический. Для руководителя большое значение
имеет именно практический интеллект, то есть способность творчески решать
ежедневные проблемы управленческой деятельности. Представляет интерес проблема
зависимости интеллекта руководителя и эффективность его деятельности.

В стремлении к достижениям
отражена фундаментальная потребность в достижении цели. Особенностями
руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:

* для них наиболее
предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в
решении проблемы;

* они не склонны подвергать себя
слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели,
стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;

* они хотят конкретной обратной
связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с задачами;

6. эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь
контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими, независимо
от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые
отношения. Доказано, что в большинстве случаев эмоциональная неуравновешенность
снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую
активность.

Важно уметь сбрасывать
эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он может
раздражаться, негодовать, предаваться унынию. Постоянное подавление негативных
эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным
психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в структуре
деятельности и досуга личности руководителя, формы которого чрезвычайно
разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой деятельности, и
отведение достаточного времени физическим упражнениям, прогулкам и физическому
труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные
увлечения (книги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.).

7. коммуникабельность,
общительность, близость к подчиненным. По данным ряда авторов,
управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени. Большинство
руководителей считают, что главная причина, по которой способному управленцу не
удается хорошая карьера, кроется в том, что он плохо взаимодействует со своими
коллегами и подчиненными. Руководитель может принимать взвешенные и
рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение
дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это
возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности.

В указанном наборе
профессиональных важных качеств руководителя можно обнаружить различие с
набором качеств, определенных в данной работе, на основании анализа современных
критериев эффективного управленческой деятельности.

Такое же различие можно проиллюстрировать и на примере наборов
профессионально важных качеств для американских и японских руководителей.

В результате обследования 1500 менеджеров американские исследователи
выделили следующие качества:

— выраженная способность к стратегическому планированию;

-принятие оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и
распределении работников и ресурсов;

— стремление увеличить число своих обязанностей за счет
расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более
высокого уровня;

— умение принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного
риска;

— исключительная уверенность в собственных силах;

-стремление иметь значительные права и нести большую ответственность;

— смелое принятие решений, требующих определенных жертв;

— стремление к самообучению в контактах и общении;

— склонность к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода
развития сложных процессов и критических ситуаций;

— отношение к работе, как к главней ценности, в которую вкладываются все
способности и силы;

— концентрация внимания на решение проблем, а не выявлении виновников,
желание работать с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать
самостоятельные решения;

— собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их
внедрения.

По итогам опроса президентов 41 крупной японской компании был получен
свой набор качеств, которые должны быть присущи менеджерам высшего звена:

А. Концептуальные способности и стандарты поведения:

— широта взглядов, глобальный подход;

— долгосрочное предвидение и гибкость;

— энергичная инициативность и решительность, в том числе
и в условиях риска.

—
упорная работа и непрерывная
учеба.

Б. Личностные качества:

— умение четко формулировать цели и установки;

— готовность выслушивать мнение других;

— беспристрастие, бескорыстие и лояльность;

— способность полностью использовать возможности сотрудника с помощью
правильной расстановки и справедливых санкций;

— личное обаяние;

— способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.

В. Здоровье.[8, 47]

Сравнивая приведенные перечни, можно заметить, что в деятельности
японских руководителей в большей степени акцентируется внимание создании
социально-психологических условий эффективной совместимости работников, а у
американцев — на индивидуальной инициативе.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и
правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать,
сравнивать и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя:

ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности,
вовремя изменять организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать вероятные
последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой составной частью
деятельности управленца. [7, 69]

Здесь следует отметить факт некоторого расхождения указанных качеств и
качеств, выявленных в данной работе, в результате исследования особенностей и
содержания управленческой деятельности. Это подчеркивает противоречивость
психологии управления и актуальность данной проблемы.

При этом для создания универсального набора
профессионально важных качеств руководителя, было проведено значительное
количество исследований, нацеленных на выявление индивидуальных характеристик,
позволяющих человеку проявлять себя хорошим руководителем практически в любом
виде деятельности. Но оказалось при обобщении данных, что только 5 % выделенных
качеств были общими для всех исследований. Чаще всего выделяют следующие черты:

— интеллект, прежде всего как способность решать сложные и абстрактные проблемы,
должен быть выше среднего, но не на самом высоком уровне;

— инициатива, способность осознавать потребность к действию и
соответствующие мотивы;

— уверенность в себе, высокая оценка компетентности и уровня притязаний.

Таким образом, при выявлении профессионально значимых качеств
руководителя, речь в первую очередь идет о показателях общих способностей и
мотивации. Эти же качества входят в состав профессионально важных свойств,
выделенных Л.И. Уманским в результате изучения эффективных руководителей и
организаторов, таких как:

— психологическая избирательность (направленность на работу с людьми,
интерес к ним);

-психологический такт (в работе с людьми);

— склонность к организаторской деятельности;

— требовательность;

— критичность;

—
практически — психологический
ум (умение решать проблемы при работе с людьми).

Принципиальная модель современного руководителя

Руководитель, его личные качества сильно влияют на процесс
управления, на его эффективность, которая обеспечивается прежде всего
соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов,
людей и организации, самым главным из которых является человек.

В связи с этим необходима разработка общей модели
современного руководителя.

Знания и умения руководителя.

Современный руководитель во всём мире воспринимается как
эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы +
карьера. Руководитель должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное
мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов организации и взаимодействия
последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и
психологические способности, уметь планировать и реализовывать планы.

Личные качества руководителя. Руководителю необходимо иметь:

жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий
подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность делу;

нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и
способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к
происходящим изменениям;

внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

энергичность и жизнестойкость;

склонность к успешной защите и столь же эффективному
нападению;

ответственность за деятельность и за принятые решения;

потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы руководителя. Руководитель в своей
деятельности руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами.

4.Личные ресурсы руководителя. Основными ресурсами
руководителя являются: навыки и способности ,информация и информационный
потенциал, время и люди, которые он должен умело использовать.

 На эффективность управления могут влиять:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

чёткие личные цели;

упорный постоянный личный рост;

навыки и упорство решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

умение обучать и развивать подчинённых;

6. Ограничение саморазвития руководителя.

К таким недостаткам следует отнести:

неумение управлять собой;

размытые личные ценности;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

недостаточность навыка решать проблемы;

недостаток творческого подхода;

неумение влиять на людей и их консультировать;

недопонимание особенностей, процессов управления;

слабые навыки управления людьми и ресурсами;

неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная
информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией.
Руководитель должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать
коммуникацию.

Важнейшие функции руководителя

Все же важнейшим требованием к руководителю любого уровня
является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть
хорошим руководителем Вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать,
понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов
и телодвижений. Изучив этот язык руководитель сможет лучше понимать людей, их
действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия
людей, а это самое главное.

Кроме того,  хороший руководитель должен быть и
организатором, и другом, и учителем, и лидером, и человеком, умеющим слушать
других… и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих
прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной
поручаемой им работы. Руководитель должен знать условия,  связывающие
организацию и работников, защищать интересы тех и других на справедливой
основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности деятельности
организации.

 

Целеполагание и целеосуществление

Как и всякая деятельность, работа педагога немыслима без целеполагания.
Целевая деятельность — высшая степень ценности акта (жизнь, сознание,
деятельность, страдание, сила, свобода воли), которая придает ценность
личности, обусловливает ее этическую значимость. «Отсутствие цели не позволяет
классифицировать работу педагога с детьми как деятельность профессионала, эта
работа может быть квалифицирована лишь как некоторая активность, как
совокупность действий, но ни в коем случае как воспитательный процесс»

Профессионализм и инновации

Профессионально-педагогическая компетентность включает в себя не только
знание предмета. Она исключает отсутствие специальной подготовки или
поверхностные знания. Однако для профессионального роста крайне важна
постоянная педагогическая рефлексия. Немецкий философ Ф. Шеллинг рассматривал
процесс воспитания как весьма длительный, постоянный. Он отмечал, что
воздействие, которое составляет условие сознания, — это не отдельный акт, а
нечто повторяющееся. Посто-янное воздействие, отмечает Шеллинг, требуется для
того, чтобы вновь и вновь обретать ориентацию в интеллектуальном мире. Поэтому
рефлектируется не бессознательная, а сознательная и свободная деятельность,
которая лишь мерцает сквозь объективный мир. «Это постоянно продолжающееся
воздействие есть то, что называют воспитанием в самом широком смысле слова;
такое воспитание никогда не завершается, но, будучи условием постоянно
действующего сознания, продолжается постоянно. Однако непонятно, как такое
воздействие может быть необходимо постоянным, если для каждого индивидуума еще
до того, как он становится свободным, не отрицается известное количество
свободных действий…»

Инновация (англ. innovation) — термин, который широко используется в
социологии, В теории американского исследователя Р. Мертона, — это тип.
индивидуальной адаптации, реакция индивида на нарушение культурного единства
норм, когда индивид принимает цели куль-туры, но отвергает конституциональные
средства их достижения. В современном лексиконе инновацией нередко называют
всякое нововведение. «Образование не справляется с функцией воспроизводства,
т.е. не осуществляет процесс социализации. Тогда естественным образом рождается
инновационный опыт, теория и практика инновационной деятельности… Рождаются
новые образцы».

Лидерские качества
руководителя

Руководитель должен быть лидером, достойным подражания. На
этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная задача
руководителя – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной
работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего руководителя
всегда заботят и интересы всей организации. Он стремится сбалансировать интерес
группы, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для
обучения, сочетать интересы организации с человеческими потребностями
подчиненных.

Как стать лидером

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это
искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы.
Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен,
обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и
поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к
себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.
Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей организации, он не принижает свою
организацию в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах
руководства.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно
выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей.
Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист
думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим
началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и
от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа руководителя состоит в
управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей.
Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.
Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры
человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их
терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый
способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не
делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот
окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это
не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваши подчиненные энергично включится в
работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать
им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер
проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности организации.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов
принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение
всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а
решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы
принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать
работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое
критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера. Когда подчиненный
совершает ошибку,  ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом
надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству
– это говорить вышестоящим руководителям то, что им, возможно, не всегда
приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда
они правы,  и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои
ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не
показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее
сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за
достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом
других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести
окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным
развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность,
уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости,
вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.

Таким образом,  личные качества руководителя сильно влияют
на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается, прежде
всего, соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации,
материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.
Руководитель должен быть лидером, достойным подражания.

Заключение

В заключении следует подчеркнуть, что российский рынок выявил потребность
в новом типе руководителей — в «инновационных менеджерах», это не
начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его
деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих
решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет
коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с
целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития
внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном
переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких
честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных
возможностей внутри своей коммерческой организации.

Основные требования рыночной экономики к труду современного руководителя
позволяют считать его аналогичным труду менеджера фирм в странах, где уже
сложились цивилизованные рыночные отношения. И вполне правомерным будет
перенесение в российские условия наиболее эффективных форм и методов
организации управления, присущих лучшим фирмам Запада и Японии.

Основой управленческой деятельности являются общие принципы
государственного управления, и она будет успешной только тогда, когда опирается
на общие принципы, приемы и методы работы государственного аппарата.

Профессионально значимые качества руководителя следует определять с
учетом содержания и условий руководящей деятельности, с одной стороны и
психологических особенностей конкретного руководителя — с другой, при этом
руководитель является целостно – самобытной индивидуальностью.

Результаты проведенного анализа позволили установить, что требования,
предъявляемые к управленческой деятельности руководителя (менеджера),
обусловлены сложным комплексом реальных условий и факторов. Они во взаимосвязи
детерминируют управленческую деятельность руководителя на психофизиологическом,
психическом, социально-психологическом и социальном уровнях.
Социально-ценностные и личностно значимые требования руководителя являются
наиболее важными в настоящее время.

Сформированный на основе новейших достижений научного знания личностно —
деятельностный подход позволяет руководителю осуществлять управленческие
функции как самостоятельный приоритетный вид профессиональной деятельности. Ее
оптимальное состояние достигается в рамках акмеологической модели, алгоритма и
технологии. В конкретных управленческих ситуациях они наполняются конкретным
содержанием.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с
подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать
и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить
перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять
организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать вероятные
последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой составной частью
деятельности управленца и определяют значимые психологические качества
руководителя. Однако в профессиограмме они в полной мере еще не представлены.

Поскольку в
жизни организаций все больше требовательности и нестабильности, им необходимы в
качестве руководителей более способные люди. Поэтому от менеджера во все
большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с
большей ответственностью относиться к себе, своей карьере и потенциалу. Ответственность
за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого менеджера, его
могущество и способность уцелеть, а организация получает важный ресурс, который
будет оставаться ценным и в будущем. Этому способствует отмеченная в данной
работе методика саморазвития менеджера.

Сама жизнь, практика рыночной экономики,
предпринимательства будут способствовать появлению корпуса управленцев нового
типа, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий и организаций, и тех, кто
входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего
социального отбора.

Список использованной
литературы

1. Абрамова
Г.С. Введение в практическую психологию М. Международная практическая академия,
1995.

2. Дружинин
В., Коваленко Г. Руководитель корпорации — новый социально-психологический тип
личности //Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

3. Друкер
Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 2000.

4. Забродин
Ю.М. Модель личности в психодиагностике (для практических психологов) М., 2003.

5. Иванцевич Дж.
М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления
персоналом. М.: Дело, 1993.

6. Кричевский
Р. Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. М.: Дело, 1993.

7. Курицын А.
Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и
менеджеров. М., 1994.

8. Ладанов И.
Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 1995.

9. Машков
В.И. Психология управления – СПб., 2000.

10. Малышев К.Б. Психология управления
Научно – методическое пособие М. ПЕР СЭ, 2000.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. М, 2001.

12. Обозов Н.Н. Психология делового общения. СПб.:
Прикладная психология, 1993.

13. Таранов С.П. Золотая книга
руководителя: законы, советы, правила. М., 1993.

14. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент
персонала предприятия М. Дело, 2000.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы
кадрового менеджмента. М., 2001.

16. Урбанович А.А. Психология управления Учебное
пособие Минск Харвест, 2001.

17. Хьелл Л. Зиглер Д. Основные
положения, исследования и применения Теории личности Санкт-Петербург Питер,
1999.

Одним
из самых существенных критериев
эффективности управления является

58

личность
самого руководителя. Как было показано
выше, эффективное руководство зависит

не
столько от его стилей, средств, сколько
от личностных качеств руководителя-лидера.
В

психологической
литературе, анализирующей это положение
в управлении принято

выделять
три группы особых качеств личности
руководителя, способствующих

эффективному
руководству (Н.Н.Вересов):

.
—
социально-биографические характеристики
личности руководителя;

.
— управленческие
способности;

.
— личностные
качества и особенности руководителя.

1.
1) Социально-биографические характеристики
личности руководителя.

a)
Возраст. Существует множество аргументов,
обоснующих совершенно разные

возрастные
границы эффективного управляющего
(руководителя). Оптимальный

работоспособный
возраст сильно разнится в зависимости
от реальных особенностей

управленческой
деятельности, от общей культурно-экономической
ориентации и от

многих
других переменных. Приводятся веские
аргументы в пользу старости. Средний

возраст
президентов крупных японских компаний
63,5 года, вице-президентов — 56 лет.

В
США средний возраст президентов крупных
компаний — 59 лет. Можно привести

достаточное
количество и совершенно противоположных
данных, свидетельствующих

в
пользу молодости управляющих. Поэтому
есть все основания считать, что только

возраст
не оказывает существенного влияния на
лидерство и эффективность

руководителя-управляющего.
Однако, в реальной практике управления,
специалисту

при
решении вопроса о замещении должности
управляющего, необходимо

ориентироваться
на так называемый «биологический»
возраст, который гораздо

адекватнее
отражает возможности руководителя и
актуальный уровень его социальной

зрелости.
Эти качества имеют весьма широкий
хронологический разброс.

b)Пол.
До сих пор существует широко расхожее
мнение о том, что женщины являются

ущербными
руководителями. Экспериментальные
исследования этой проблемы в

психологии
не подтверждает такого утверждения.
Есть мужчины, которые руководят

объективно
хуже женщины и женщины — руководящие
организацией гораздо

эффективнее
мужчины. При этом, они по-разному могут
воспринимать одни и те же

вещи,
обстоятельства. И женщина и мужчина
могут быть и не быть эффективными

руководителями
и это зависит не от половой принадлежности.
Пол, как и возраст,

необходимо
рассматривать с биологической и
психологической точек зрения. С

психологической
точки зрения пол есть социальная роль,
навязываемая обществом.

Поэтому
в биологической женщине могут формироваться
выраженные мужские

комплексы,
впрочем как и женские в мужчине. Этот
зависит от специфики воспитания

в
детстве, стереотипов поведения, традиций
и многого другого. Поэтому мнение о

низкой
эффективности женского руководства
является стереотипом массового

сознания,
мешающего взглянуть на проблему реально.
Специалист в сфере управления

должен,
учитывая особенности женского существа,
принимать решения об

эффективности
руководства всегда конкретно и
детально.Американский психолог

Р.Айс
[Вересов] выявил следующую любопытную
закономерность: когда успеха в

решении
поставленной задачи добивалась группа,
возглавляемая женщиной, члены

группы
приписывали успех, главным образом,
везению. А когда успешно работала

группа,
возглавляемая мужчиной, считалось, что
успех обусловлен в основном

личностными
качествами руководителя.

c)Социально-психологический
статус и образование. Это безусловное
требование к

личности
управляющего. Говоря об образовании
всегда надо помнить о его реальном

уровне.
Образование это прежде всего уровень
общей и профессиональной

59

подготовки.
Что касается социально-психологического
статуса, то тезис о

положительном
влиянии высокого статуса на карьеру и
делевые качества в

доказательствах
не нуждается. 2) Управленческие способности.
Это способности

специальные,
функционирование которых полно отражается
в профессиональной

управленческой
деятельности. От них напрямую зависит
эффективность

управленческой
деятельности. В классическом исследовании
Е.Гизелли «интеллект и

менеджерский
успех» было убедительно доказано, что
наиболее эффективными

оказываются
руководители со средними умственными
способностями. А Т.Конто

статистически
доказал, что японские студенты-отличники
как правило не становятся

высшими
менеджерами.

Однако,
управленческие способности как
специальные, включающие в себя

разнообразные
психологические образования, необходимы
эффективному менеджер. Они

определяют
эффективное овладение специальными
умениями и навыками управления;

компетентность;
информированность; коммуникативность.

2.
Личностные качества руководителя,
влияющие на эффективность управления.

a)
Доминантность. Доминантность в психологии
понимается как процесс влияния,

который
человек способен оказывать на другого
человека, не используя при этом

рычаги
административного ресурса. Известно,
например, что только 65% своего

исполнительского
ресурса используют подчиненные при
формально-организационном

характере
отношений руководителя и подчиненного.
Остальные 35% приходятся на

неформально-организационную
сторону исполнения. Необходимая
эффективность

труда
и исполнения достигается только тогда,
когда сформировани внутренний отклик

на
управляющее воздействие.

М.Вудкок
и Д.Френсис в книге «Раскрепощенный
менеджер» выделяют характеристики

управляющего,
умеющего влиять на людей:

.
— он ясно
излагает свои мысли;

.
— он уверен в
себе;

.
— быстро
устанавливает хорошее взаимопонимание;

.
— награждает
требуемое поведение;

.
— дает четкие
указания;

.
— стремится
быть настойчивым;

.
— прислушивается
к мнению других.

b)Уверенность
в себе. Это значит, что оценивая такое
качество руководителя,

подчиненный
будет чувствовать, что на такого
руководителя можно полностью

положиться,
что в трудной ситуации, он его поддержит
и защитит. Это создает некую

ауру
защищенности исполнителя, что положительно
влияет на его отношение к делу.

При
этом необходимо помнить, что уверенность
руководителя не должна

трансформироваться
в самоуверенность. Такое различие легко
уловимо окружающими.

Подчиненные,
как правила, хорошо чувствуют состояние
руководителя. Поэтому он

должен
постоянно помнить о том, что его
воспринимают, оценивают и сопоставляют
с

его
созданным имиджем. Необходимо вести
себя в публичном варианте.

c)
в) Эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость. Такое качество
личности

эффективного
управляющего означает возможности
высокого самоконтроля над своей

эмоциональной
сферой. Руководитель, личность которого
обладает указанным

качеством,
способен со всеми поддерживать ровные,
уважительные, деловые

отношения,
мало раздражаться и постоянно подавлять
в себе негативные

эмоциональные
позывы.

d)Стрессоустойчивость
определяется стабильностью и надежностью
комплекса

60

адаптивных
реакций руководителя на различные,
постоянно меняющиеся условия

деятельности
и жизни. Стресс — это хорошо. Он призван
активизировать усилия

руководителя
в преодолении препятствий. Дистресс —
это плохо. Он понижает

жизненную
активность и вызывает перенапряжение,
дезорганизующее человека.

Стресс
связан с жизнедеятельностью вообще. А
вот дистресс возникает далеко не у

всех
людей, а лишь у стрессонеустойчивых,
имеющих определенные личностные

особенности.

e)
Немецкие психологи В.Зигерт и Л.Ланг
выявили главные причины дистресса,
которые

характерины
для управляющих:

.
— страх не
справиться с работой;

.
— страх допустить
ошибку;

.
— страх быть
обойденным другими;

.
— страх потерять
работу;

.
— страх потерять
свое собственное «Я».

f)
Креативность. Это способность руководителя
к творческому решению задач, к

творческой
оценки действительности. Это качество
очень важно для инновационной

практики
управляющего. Такой руководитель
отличается высоким стремлением к

новому;
широким использованием возможностей;
собранностью; хорошей

переключаемостью
и возможностями системно и методологически
оценивать

ситуацию.

g)Предприимчивость,
стремление к достижениям. В этом
отражается важная

потребность
руководителя — потребность в самореализации.
Такой руководитель

предпочитает
ситуации в которых он может брать на
себя инициативу и

ответственность.
В то же время они не склонны подвергать
себя риску и ставят перед

собой
умеренные цели. Такая потребность
предполагает активное использование

руковолителем
обратной связи в различных системах
коммуникаций.

h)Ответственность
и надежность. Эти качества не нуждаются
в комментарии.

i)
Независимость. Готовность руководителя
самостоятельно принимать решения и
нести

ответственность
за них. Независимость это не валюнтаризм
и не сумасбродство. Чем

более
независимым является руководитель, тем
самостоятельнее он ведет себя. Чем

самостоятельнее
он ведет себя, тем более чутко он
прислушивается к коллегам и

подчиненным,
тем белее рациональное зерно управления
произрастает на этой почве.

Сильный,
независимый реководитель позволяет и
даже поощряет инакомыслие и круг

своих
оппонентов.

j)
Общительность (коммуникабельность).
Это позволяет оптимально строить свои

отношения
с людьми. Коммуникабельность можно
развивать и совершенствовать,

поэтому
руководителем не рождаются, а становятся.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Содержание:

Введение

Предпринимательский успех зависит не только от экономических возможностей предприятия или объема выполненных операций, но и от искусства сплочения всего коллектива на достижение поставленных целей и умения организовать эффективную работу, действенное управление персоналом, производственными мощностями, финансами. Обеспечить все это признан особый вид управленческой деятельности — менеджмент. «Управление» означает влияние на систему или деятельность для достижения определенных целей. В современной экономике с понятием «управление» широко употребляется понятие «менеджмент».

Также нельзя не упомянуть о важности и об актуальности проблемы управления персоналом. В каждой организации персонал работников является важной составляющей прибыльности фирмы. Правильное и целесообразное управление персоналом гарантирует успех работы организации. А успех организации обеспечивает благоприятную социально-экономическую обстановку в стране. Для достижения социально-экономической стабильности в стране в условиях рыночной экономики необходимо постоянство в совершенствовании управления персоналом и системы организации труда. Этим самым сказывается достижение социально-экономической стабильности в стране.

Анализ последних исследований и публикаций. Среди российских ученых, внесших вклад в развитие этой проблемы, необходимо отметить А. И. Гретченко, В. А. Дятлова, А. Я. Л. Ф. Никулина, Ю. Г. Одегова, Г. Г. Руденко, Т. О. Соломанидину, В. В. Травина, Н.В. Фѐдорову, Е. В. Шубенкову, С. В. Шекшню и др. в трудах, которых достаточно глубоко проработаны теоретические и методологические основы управления персоналом в организациях различного профиля деятельности. Тем не менее, большинство исследователей склоняются к выводу, что ни одна из них не является универсальной [2, с. 3-16].

Цель курсовой работы. Рассмотреть основные аспекты использования достижений психологии в менеджменте как фактор повышения эффективности управленческой деятельности.

Задача курсовой работы состоит в том, чтобы:

— рассмотреть свойства и черты социально-психологических методов управления,

— составить классификацию этих методов,

— выявить их свойства и различия, а также уделить внимание эффективному использованию на практике.

Предметом — ведущие тенденции, проблемы и пути повышения эффективности работы коллектива.

Методами исследования в получении фактического материала являются учебные пособия по менеджменту, а также материалы статей периодических изданий, статистические данные, нормативные правовые акты, и некоторые электронные ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка источников.

1. Управленческая деятельность как объект психологического анализа

1.1. Психологические методы управления

Успешное развитие экономики западных стран на протяжении длительного периода времени побудило специалистов внимательно изучать механизмы, обеспечивающие высокую эффективность производства в них, т.е. менеджмент.

Менеджмент – это наука межотраслевая. Она отражает объективно необходимые функции, характерные для управления во всех сферах человеческой деятельности и на всех уровнях – от конкретной организации до государства.

Наука управления достаточно древняя, начала формироваться с незапамятных времен и продолжает развиваться в ХХI вв. Однако отсутствие системности и комплексности в теоретических постулатах и методологических инструментах в науке управления сохранились до наших дней [1]. Это, в первую очередь, касается основополагающих атрибутов управления, и, в первую очередь, состава и содержания функций управления, понимания типов и видов управления в социальных и экономических средах, состава и структуры объектов и процессов управления в экономических системах [8].

Иногда российские ученые предлагают собственные версии понимания атрибутов управления в организациях, не проводя исследование и обоснование их формы, содержания и структуры [4]. При этом многие определения мало чем отличаются один от другого, что способствует засорению понятийного пространства в управлении.

Наука управления требует внимания ученых и практиков, так как несовершенство современного понятийного аппарата затрудняют обмен информацией, коммуникации между специалистами и учеными, а также позволяют однозначно понимать и использовать существующие научные достижения на практике [2, 3].

Психология управления – междисциплинарная наука, успешно применяющаяся в современных реалиях в области работы с персоналом. В статье рассмотрены основные особенности этой науки, объект и предмет психологии управления, ее цели и задачи, используемые методики, структура психологии управления. Знакомство с этой наукой позволит усовершенствовать трудовые и управленческие процессы так, чтобы повысить общую эффективность труда.

Говоря о предмете психологии управления, стоит помнить, что управление это не столько наука, сколько искусство. Психология управления, появившаяся на стыке двух фундаментальных наук, с одной стороны изучает психологию человека, с другой – направлена на улучшение качества работы, то есть преследует вполне утилитарные цели. Объектом психологии управления можно назвать в первую очередь штат сотрудников или команду и взаимодействия внутри нее, направленные на увеличение продуктивности работы.

Психология управления считается отдельным разделом психологии, изучающим закономерности, возникающие в управленческой деятельности. Основой науки является комплексный анализ условий, существующих в той или иной компании, и определение особенностей работы, повышение результативности деятельности команды.

Психология управления занимается проблемами соответствия работающего коллектива определенной компании; направлена на изучение психики работников. Обладая знаниями в психологии менеджмента, HR-менеджер может дать психическую характеристику работы руководителя и процесса менеджмента, проанализировать и назвать навыки и качества, которые необходимы для успешной менеджериальной деятельности.

Как любая современная наука, психология управления занимается аккумулированием данных. В этом случае речь идет о природе воздействия одного человека на другого, группу или общество в целом. Целью такого сбора информации является понимание и объяснение механизмов, лежащих в основе подобного воздействия, а также поиск способов его совершенствования.

Предмет психологии управления – это целый комплекс психологических отношений, существующих в компании между руководителем и подчиненным или коллективом в целом. К предмету науки относят и механизмы межличностного взаимодействия, и проблемы и конфликты, существующие в компании социальные и профессиональные связи и взаимодействия.

Психология управления, ее объект и предмет требуют рассмотрения с точки зрения нескольких аспектов, к числу которых относятся:

• психология личности руководителя;

• психология управленческой деятельности руководителя;

• психологические вопросы поиска и отбора специалистов;

• социально-психологические особенности команд работников;

• психологические и адаптивные аспекты подготовки персонала.

В образовании, менеджменте, кадровых процессах – во всех этих отраслях находят применение методики психологии управления. Соответственно, и предмет этой области знаний является совокупностью многих явлений и психических отношений в компании. Условно его можно описать как комплекс, состоящий из следующих элементов:

• анализ функций и структуры работы менеджера;

• психологические аспекты отношения между руководством и персоналом;

• изучение социологических и психологических вопросов руководства командой и взаимодействий внутри нее.

Итак, предмет психологии управления состоит из трех ключевых элементов: сотрудника (менеджера), рассматриваемого в динамическом развитии в процессе деятельности, самой менеджериальной работе и взаимоотношений (взаимодействий) команды.

Понимание психологии управления возможно только через призму ее главных аспектов:

• влияние психологических факторов на эффективность деятельности менеджеров;

• особенности принятия как индивидуальных, так и групповых решений;

• проблемы лидерства;

• вопросы мотивации, поведенческих актов субъектов менеджмента.

Объектом психологии управления выступает комплексная система деятельности должностных лиц и подразделений компании, ориентированная на общую полезную цель организации. Поставленные цели в данном случае рассматриваются в контексте управленческих отношений согласования и подчинения.

Работа с персоналом предопределяет успех в бизнесе и государственном секторе экономики. Человек рассматривается как наивысшая ценность в центре наиболее прогрессивных концепций управления. Современные системы управления направлены на развитие различных способностей работников с тем, чтобы они максимально использовались в процессе производства. Возрастание роли социальной составляющей производства обуславливает качественные изменения систем управления организациями, находит свое выражение в новых формах, методах и содержании кадрового менеджмента. Слово «менеджмент» происходит от итальянского «искусство верховой езды». В настоящее время этот термин означает «управление людьми, нацеленное на решение стоящих перед компанией задач» [10, с. 189].

Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка дает несколько значений слова «менеджмент»: способ (манера) обращения с людьми, искусство управления; специфические способности и административные навыки; административная единица, орган управления. В англоязычных странах этим словом выражают функцию, учебную дисциплину, профессию и область научного исследования.

Современный менеджмент, в своем значении, выступает не только как наука и практика управления компанией, процесс принятия и реализации управленческих решений, но и искусство управления людьми.

Каждый человек индивидуален. К работнику нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы он раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.

Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом.

Психология менеджмента – сфера науки, занимающейся психологическими проблемами и специфическими особенностями управления. Объектами изучения в этой науке выступают взаимоотношения людей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятельности; психологический анализ построения и использования автоматизированных рабочих мест руководителей и специалистов, автоматизированных систем управления; социально- психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимодействия и взаимоотношений в них людей, факторов формирования благоприятного морально-психологического климата; исследование психологии руководства и лидерства, личности и деятельности руководителя, отношений между руководителем и подчиненными, психологических аспектов подбора и расстановки кадров руководителей, психологических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений [3, c.78-83].

Благодаря использованию достижений психологии в менеджменте удается повысить эффективность управленческой деятельности. Среди инноваций в данной сфере решение таких важных вопросов, как оптимальная численность первичных коллективов, рабочих групп, бригад, формирование команды; их функциональная структура; психологическая совместимость членов коллектива; мотивация труда, в том числе управленческой деятельности и т. д.[7, c. 201-203].

В последнее время особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты менеджмента:

— стабильность и перспективность служебного положения — основные стимулы в работе;

— увольнение по инициативе администрации — крайне редки, так как это сопряжено с необходимостью соблюдения различных правил и законодательных норм;

— воспитание у работников чувства приверженности своей фирме.

Переход предприятий на новые условия хозяйствования, коренные изменения социально- экономической ситуации их создания и функционирования предъявляют новые требования к кадровой работе на производстве, в том числе по применению современных методов работы с персоналом в области профессиональной ориентации, оценки, подбора, расстановки и рационального использования работников. К таким методам относятся психологическое тестирование и экспертная оценка [12, c.167-234].

В настоящее время, когда существенно изменились условия, в которых развивается экономика, повысилась роль кадровых служб. К работнику по кадрам предъявляются высокие нравственно-психологические требования, поскольку он призван выполнять роль нравственного эталона, образца для подражания в соблюдении социальных и этических норм трудового коллектива. Следующий перечень вопросов, рекомендуемых психологами, может помочь оценить отношение кандидата в работники по кадрам к другим людям:

— Проявляете ли Вы активный интерес к делам, чувствам и переживаниям окружающих Вас людей?

— Внимательно ли слушаете их?

— Принимаете ли в расчет их просьбы?

— Думаете ли об их невысказанных пожеланиях и нуждах?

— Охотно ли оставляете свои дела, чтобы помочь другим?

— Стремитесь ли выразить ободрение действиям, поступкам других людей? [19]

Если работнику не интересны проблемы и переживания другого человека, если он игнорирует его мнения, просьбы, желания, не учитывает настроения, абсолютизирует собственную точку зрения, склонен к наиболее строгим мерам наказания, то ему работа в кадровой службе противопоказана.

Главной задачей профессионального отбора является научно обоснованное определение профессиональной пригодности каждого подростка к конкретному виду трудовой деятельности с учетом его способностей, наклонностей и потребностей производства.

При помощи психологических методов происходит выявление и формирование интересов, склонностей и способностей в выборе профессии, наиболее соответствующей индивидуально-психологическим особенностям работника [12, c. 127-144].

Используя психологические методы управления, повышается возможность форсировать процесс нововведений, поможет более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников, возрастает многократно способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы.

Школа поведенческих наук возникла в 30-е годы 20-го столетия. Свое название школа получила от широко известных психологических терминов «бихейвиа», «бихейвиоризм» (поведение, наука о поведении).

Отличительной особенностью школы является ее ярко выраженная ориентация на психологию, в частности, на одну из самых распространенных и хорошо разработанных в XX веке психологических теорий — бихевиоризм.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход был направлен на разработку таких приемов менеджмента, которые способствовали бы осознанию человеком его возможностей на основе применения психологической теории поведения человека.

Цель учения — добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Отсюда происходит еще одно название теории этой школы — теория человеческих ресурсов.

Бихевиористский подход явился попыткой ученых преодолеть недостатки, ограниченность школы человеческих отношений. Основной целью было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Руководители должны тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была эффективной один раз, будет эффективно работать все время [15, c. 52-53].

1.2. Психологические аспекты процесса принятия решений в управленческой деятельности

Любая управленческая деятельность подразумевает принятие большого количества решений. В процессе управления решения являются продуктом управленческого труда, а сам процесс принятия решения – как процесс появления этого продукта. Принятие решения в управлении организацией носит скорее формализованный характер, так как оно осуществляется менеджерами различных уровней и чаще всего относится к отделу или организации в целом. Большинство специалистов занимающихся проблемой принятие решений в организации характеризуют этот процесс как:

• сознательную и целенаправленную деятельность человека,

• базирующийся на фактах и ценностных ориентациях в процессе взаимодействия,

• выбор альтернатив исходя из политического, экономического и социального состояния внутри организации,

• являющейся важнейшей, неизбежной частью работы менеджера в системе общего процесса управления [18].

В процесс принятия решения менеджер включает весь имеющийся профессиональный опыт – знания, анализ ситуаций, результаты. Б.Г. Литвак [6] cчитает эффективное управленческое решение симбиозом искусства управленца и профессионализма менеджера, так как одновременно является и наукой и искусством.

В развитии управленческих разработок в области принятия решения в настоящее время явно просматривается эволюция в разработке новых технологий, здесь используют различные направления менеджмента, такие как управление, посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление на основе контроля исполнения, управление с помощью предвидения изменений, а так же управление путем гибких экспертных решений [6].

В любой сфере человеческой жизни тема принятие решений имеет большое значение, так как распространяется на все виды деятельности. В процессе принятия решений учитываются переплетение таких аспектов, как экономический, логический, информационный, психологический, организационный, технический, правовой и математический. Переплетаясь вместе, они приводят человека к тому или иному решению, так же являясь способом воздействия субъекта управления на объект управления. Без взаимодействия этих двух подсистем функционирование предприятия невозможно.

Если рассматривать понятие «решение» с точки зрения экономической литературы, то здесь четкого понятия нет, его рассматривают как процесс выбора. На предприятии управленческое решение – это творческий акт менеджера-управленца, который направляет деятельность коллектива предприятия, на разрешение какой-либо проблемы, основываясь на опыте и знаниях законов функционирования предприятия и анализа информации о его состоянии [10].

С правовой точки зрения есть граница определяющая ответственность работника, а так же устанавливаются степень его ответственности. Степень ответственности не только коллектива за своевременное, качественное исполнение решения, но также руководителя за своевременность такого решения. В.В. Трофимов [10] считает, что в таком формате также важна согласованность сторон на разных уровнях принимаемого решения. Важна согласованность в оценке обстановки и времени, оценки явлений, динамика и оперативность в работе, а также, что является важным на предприятиях, с юридическими нормами.

Математическая теория принятия решений предполагает использование математических методов и алгоритмов для выбора наилучшего решения. Наибольшей популярностью пользовались методы линейного, динамического целочисленного программирования для решения оптимизационных задач; использование теории вероятности и аппарата математической статистики [13].

Данная теория на практике оказалась менее ценной и не нашла активного применения, она показала большой разрыв между теорией и практикой. В ней не был учтен человеческий психологический фактор, так же она не смогла включить в себя сочетание формализованных методов с реальными функциями и деятельностью управляющего.

Несостоятельность математической теории в практическом применении дало толчок к развитию поведенческой теории принятия решения, в которой большое значение отводилось субъекту, который в силу некоторых причин не способен принимать оптимальные решения, и вынужден действовать в условиях ограниченной рациональности.

В настоящее время появилась комплексная концепция принятия решения. При принятии решения она учитывает и опыт, и логическое мышление, личностные факторы и интуицию субъекта управления, а так же математические и другие методы поиска наилучшего варианта при принятии решения [1]. Главная роль отводится опыту, личностным характеристикам и интуиции управляющего, а математические и вычислительные методы как вспомогательные.

Поведенческая теория уделяет особое место личностному фактору управленца. С точки зрения поведенческой теории все осознанные действия человек совершает, принимая решения. То как он действует и насколько интенсивно зависит от опыта человека и развития его интеллектуальных способностей. Основой для принятия решения является потребность или мотив. В стандартных ситуациях человек действует, опираясь на свои моральные установки и мировоззрение. В сложных ситуациях процесс принятия решения может стать психологической проблемой. Выбор решения проблемы помогает снизить уровень неопределенности и перевести ее в плоскость предсказуемой ситуации.

В психологии процесс принятия решения изучал Ю. Козлецкий [4]. Он выделил четыре этапа в процессе принятия решения:

1. Создание субъективного представления о проблеме. Принятие субъективного представления проблемы у человека происходит в том случае если она входит в круг его интересов или поможет выйти ему на новый уровень (интеллектуально или материально) или удовлетворит его потребности.

2. Оценка действий принятия альтернативных решений. На этом этапе просчитываются последствия альтернативных решений. Здесь большое значение имеет аналитический ум личности [2].

3. Прогнозирование условий, определяющих эффективность при принятии альтернативных решений. Выявление нескольких наиболее приемлемых вариантов решения.

4. Принятие решения на основе выбора из всех рассмотренных альтернатив. Из нескольких наиболее приемлемых вариантов решения проблемы путем анализа предполагаемых последствий, выбирается один, который больше всего удовлетворяет потребности субъекта в определенной деятельности.

Процесс оценки последствий альтернативных решений необязательно базируется на интеллектуальной деятельности, так же здесь может быть задействована и эмоциональная составляющая личности. Так в состоянии стресса может не учитываться обстоятельства ситуации либо собственные возможности [17].

Так же на процесс могут действовать личностные переменные, которые составляют базовые характеристики личности, такие как самооценка, уровень притязаний и ценностные ориентации.

Субъект принятия решений должен учитывать и негативный исход выбранного им решения. В этой ситуации важна направленность реакции. При конструктивной реакции повышается мотивация, увеличивается расход времени и сил для достижения положительного результата. Деструктивная же реакция приводит к снижению самооценки, беспомощностью, дезорганизации и отказу от деятельности [4].

Так же имеет значение уровень притязаний руководителей. Под уровнем притязаний здесь понимают степень трудности задач, которые ставит перед собой личность [12]. Личность, которая выбирает непосильные задачи, характеризуется, как личность с нереалистичным уровнем притязаний. При неудачном исходе ситуации, такая личность, отличается инфантильной аффективностью, фрустрированностью, повышенной требовательностью к другим, и готовностью обвинять других в своих неудачах, неспособностью подчиняться решениям других [13]. Принимаемые решения у такой личности имеют низкое качество, а их реалистичность ставится под большой вопрос. В силу этого отмечается снижение самооценки.

При умеренном уровне притязаний руководителем ставятся реалистичные цели, которых может достичь личность. Принимаются практичные, неамбициозные решения. Это уверенные в себе люди настроенные на успех. У таких людей не бывает проблем с самооценкой, любой промах они воспринимают как опыт.

Руководитель с низким уровнем притязаний склонен к подчинению другим, часто бывает беспомощным, в силу таких характеристик они не могут принимать серьезных решений [5]. Осознавая свои невысокие возможности, и не имея четких перспектив, личность с таким уровнем притязаний будет страдать низкой самооценкой.

Понятие самооценки широко изучали как отечественные, так и зарубежные психологи практики и теоретики. В понятие самооценки включают комплекс различных проявлений личности, таких как психологические, социальные, поведенческие и физические, они связаны с оценкой человека в этих характеристиках. Исследовав множество мнений зарубежных и отечественных психологов на определение самооценки, мы не увидим четкого определения.

Зарубежные психологи рассматривают самооценку в структуре «Я – концепции». Первым термин «самооценка» предложил У. Джеймс [9], он понимал его как переживание определенных эмоций, которые не зависят ни от внешних оценок, ни от обстоятельств. Эмоции выражаются в осознанности своих способностей, которые обеспечивают успешность или неуспешность в деятельности и уровне притязаний. Он выделял в структуре «Я» два неразрывно связанных компонента «Я» – субъект и «Я» – объект. По У.Джеймсу самооценку делят на два вида самооценки: самодовольство и недовольство собой. В самодовольство входят эмоции гордости, высокомерия, заносчивость. Недовольство включает в себя скромность смущение, отчаяние [14].

По Бернсу «Я – концепция» состоит из трех компонентов: когнитивная составляющая, которая формирует представления человека о самом себе и тех характеристик которыми, по его мнению, он обладает. Следующий компонент оценочный – это то, как индивид оценивает свои характеристики и как к ним относится. И последняя поведенческая составляющая. Кем бы ни считал себя человек, он может намеренно игнорировать то, как он себя ведет и что на самом деле ему удалось достичь [3].

По К. Роджерсу самооценка это отношении к себе как носителю определенных свойств и достоинств [8].

В своих работах Б.Скинер [15] связывает самооценку с научением и эмоционально окрашенным опытом, который он получает в ходе деятельности. Так же он отмечает, что положительное подкрепление играет значимую роль в ее формировании. А.Бандура [7], соглашаясь с утверждениями Б. Скиннера, так же подчеркивает, что оценка деятельности происходит по внутриличностным эталонам и критериям.

В отечественной психологии понятие «самооценки» неразрывно связано с трудом и трудовой деятельностью. В понимании А.Н.Леонтьева самооценка является ключевым моментом в становлении индивид – личность. Она мотивирует индивида к уровню своих притязаний, ожиданиям окружающих и требованию социума [15]. А.И.Липкина определяет самооценку как оценку личностью самого себя, места среди других людей, своих возможностей и качеств [14]. Предъявляемые требования к самому себе, степень критичности, его отношение к своим успехам и неудачам все это накладывает отпечаток на самооценку, тем самым формирует ее. Также она накладывает отпечаток на дальнейшее развитие личности и его эффективную деятельность [14]. Бороздина рассматривает самооценку, как особую функцию самосознания, которая является знанием личности о самой себе, значимости себя. Она не сводит самооценку ни к когнитивной составляющей, ни к эмоциональной. В ее понимании самооценка содержит отношение к наличию определенных черт и умений в соответствии с его системой ценностей [11].

Итак, самооценка – ценность, значимость, которой индивид наделяет себя в целом и отдельные стороны своей личности, поведения и деятельности. Самооценка является центральным компонентом самосознания и выступает как процесс самооценивания [15].

В структуре самооценки, как уже было сказано, выделяют два компонента:

1. Когнитивный – он отражает и обобщает все, что личность узнала о себе из внешних источников.

2. Эмоциональный – отношение личности к своим личностным характеристикам (поведение, характер).

Функциями самооценки являются регуляторная, на основе которой происходит решение задач личностного плана и защитная, которая помогает поддерживать определенный уровень стабильности и независимости личности[8].

По видам самооценку разделяют на глобальную и частную. Под глобальной самооценкой понимают положительное или отрицательное самоотношение в общем (умный – глупый, хороший – плохой), а под частной – оценка отдельных характеристик своей личности [16].

Так же выделяют адекватную и неадекватную самооценки. При адекватной самооценке личность развивается гармонично, ставит адекватные своим способностям цели, хорошо адаптируется в любом социуме, обладает инициативностью [1]. В случае неадекватной самооценки личность развивается дисгармонично, часто сталкивается с трудностями в достижении целей, отличается конфликтностью.

Неадекватная самооценка бывает заниженной и завышенной.

При заниженной самооценке личность чувствует неуверенность в своих способностях, постоянно нуждается в одобрении со стороны, ставит перед собой низкие цели. Такая личность отличается отсутствием инициативности, склонностью списывать свои неудачи на других.

Другая сторона неадекватной самооценки – завышенная самооценка. При завышенной самооценке формируется комплекс превосходства, когда человек уверен, что он обладатель самых лучших качеств, при этом свои слабые стороны игнорируются, остро реагируют на негативные оценки со стороны [9].

У такой личности выявляются такие черты как высокомерие и пренебрежение, грубость, агрессивность, жестокость. Как правило, ставит перед собой невыполнимые цели [15].

Так адекватная самооценка оказывает большое влияние на уровень жизни личности, хорошее психологическое самочувствие, а как следствие на все аспекты его деятельности, особенно на принятие решений.

Подводя итог изученному материалу о психологическом аспекте принятия решений можно сделать следующие выводы:

1. Принятие решений – это логический процесс выбора альтернатив с целью достижения поставленного результата.

2. На процесс принятия решений оказывают влияние эмоциональный компонент и базовые личностные переменные, такие как самооценка, уровень притязаний, ценностные ориентации.

3. Самооценка – ценность, значимость, которой индивид наделяет себя в целом и отдельные стороны своей личности, поведения и деятельности. Самооценка является центральным компонентом самосознания и оказывает большое влияние на уровень жизни личности, психологическое самочувствие и как следствие на все аспекты её деятельности.

1.3. Психология управленческого риска в деятельности руководителя организации

Принятие конкретного управленческого решения представляет собой следствие взаимодействия нескольких компонент, в том числе:

• мировоззрение;

• интеллект, присущий определенной личности;

• внешние факторы;

• внутренние факторы.

Особый интерес вызывает рассмотрение внешних и внутренних факторов. Так, к первой группе можно отнести условия физической и социальной среды деятельности руководителя, в том числе характер выполняемых задач, объем и качество имеющейся информации, техническая оснащенность, компетентность работающего персонала, мировоззренческая позиция и т.д. Перечисленные факторы могут создавать своеобразную шаблонность действий руководителя.

Вторая группа представлена свойствами и внутренними качества личности, включая индивидуальные особенности нервной деятельности, интеллект, накопленные знания и навыки, привычки и т.д. Кроме того, на принятие управленческих решений и уровень их качества влияют творческие способности, эмоциональная устойчивость, склонность к риску.

Практическая деятельность свидетельствует о том, что чем выше уровень развития мировоззренческих качеств у руководителя, принимающего решения, тем риск в его действиях бывает более эффективным и оправданным.

Рассматривая роль внешних и внутренних факторов управленческого риска в деятельности руководителя и специфических особенностей ее преодоления целесообразно более подробно остановиться на внутреннем аспекте. В этой связи выделяются следующие инвариантные компоненты ее структуры [4]:

• мотивация;

• формулирование целей;

• информационная база осуществляемой деятельности;

• прогнозирование;

• принятие решения;

• планирование;

• программирование;

• осуществление контроля;

• корректирование действий;

• оперативный образ объекта деятельности;

• совокупность индивидуальных качеств руководителя;

• система исполнительских действий.

Только взаимодействуя друг с другом эти структурные компоненты побуждают, программируют, регулируют и реализуют деятельность руководителя, выступая в качестве своеобразной психологической системы деятельности.

Следует подчеркнуть, что регулирование всех составных элементов, составляющих в совокупности психику руководителя организации, в основном базируется на мотивации. Исходя из этого, основываясь на постулатах мотивационного подхода, можно выделить следующие разновидности управленческих рисков [6]:

• мотивированный – риск, рассчитанный на ситуативные преимущества лица, принимающего управленческое решение, сопряженное с высоким уровнем риска. Такая разновидность предполагает неожиданность выбора подобного решения для противоположной стороны. Мотивированный риск, как правило, связан с реальной эффективностью деятельности руководителя;

• немотивированный – риск, наиболее проявляющийся в ходе осуществления творческой или интеллектуальной деятельности и, как правило, непосредственно связан с интуицией, накопленным жизненным опытом и стремлением любыми способами оправдать негативные поступки. На практике такая разновидность управленческого риска приводит руководителя к материальным потерям, неэффективным действиям и, в конечном итоге, к неудачам.

По отношению к решениям, характеризующимся повышенным уровнем риска, руководители могут рассматриваться как склонные к риску либо уклоняющиеся от него. В первом случае он уверен, что вероятность достижения определенных позитивных результатов будет существенно выше, чем вероятность проигрыша. Следует отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что представители этой группы являются наиболее эффективными. Так, например, для японского менеджмента способность принятия решений с повышенной степенью риска считается главным качеством современного руководителя. Данный факт можно объяснить тем, что ценность лица, стоящего во главе компании и склонного к рискованным решениям, состоит в том, что он в случае недостижения желаемой цели не впадает в отчаяние и не сокращает активность управленческой деятельности. Напротив, он проявляет инициативу и осуществляет поиск новых способов решения возникающих проблем. Вместе с тем, неэффективным руководителям свойственна достаточно ограниченная готовность к принятию рискованных решений.

Особый научный и практический интерес вызывает исследование М.Д. Квятковской, которая проводит анализ гендерных аспектов принятия управленческих решений руководителями, в том числе с точки зрения возникновения рисков [3]. Так, согласно авторским данным можно сформулировать следующий тезис: руководителимужчины, как правило, придерживаются импульсивных решений, которые связаны с высокой степенью риска. При этом данная тенденция идет на спад с увеличением возраста. Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что накопленный опыт непосредственно влияет на преодоление эмоций при принятии управленческих решений. В то же время женщины-руководители склонны принимать весьма уравновешенные и осторожные решения, что свидетельствует о высоком уровне самоконтроля. Причем в данном случае возраст не оказывает принципиального значения.

При рассмотрении психологии управленческого риска в деятельности руководителя организации особое значение приобретают исследования, ориентированные на изучение фактора влияния нехватки времени на управленческий риск. Так, группа современных американских ученных провела целую серию экспериментов, в ходе которых было доказано, что при оказании временного давления степень риска существенно возрастает, в том случае, когда лицо полностью уверено в успешном разрешении определенного проблемного момента [1]. Адаптируя полученные результаты к деятельности руководителя можно предположить, что они также склонны принимать рискованные решения в условиях нехватки времени. Однако, необходимо помнить, что в случае недооценки анализа проблемной ситуации подобное повышение риска может привести к серьезным ошибкам, что негативно отразится на эффективности принимаемого решения.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать следующие концептуальные выводы. Практически для любой организации наиболее неприемлемым считается тот руководитель, который не рискует в ходе принятия управленческих решений. Это обусловлено тем, что таким поведением он приведет фирму к застойным явлениям. В этой связи ценными считаются те руководители, которые более склонны к риску, что проявляется в наличии тенденций в его мотивации увеличивать притязания в случае провала либо сохранять их на прежнем уровне. При этом ограничениями для принятия оправданного риска выступают исключительно шаблонные действия. В то же время отсутствие таких шаблонов может способствовать активизации авантюристического поведения руководителя. Именно поэтому целесообразно соблюдать ключевые условия формирования склонности к оправданному риску в деятельности руководителей организации, которые предполагают необходимость рассмотрения степени приемлемого риска.

2. Практическая часть

Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и разработайте программу решения, обоснуйте свое мнение.

Машиностроительное предприятие основано более 50 лет назад. Численность персонала – более 3000 человек, из них 900 – основных рабочих, 1200 – вспомогательных, 500 – специалистов, 500 – руководителей. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Предприятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке.

Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости продукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли, хотя она находится на среднем уровне.

Руководители подразделений постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст работников 44 года, а по ряду подразделений – более 50 лет. Привлечение молодых грамотных специалистов пока проблематично из-за уровня заработных плат.

ИТР получают премию по показателю «поступления денег в январе этого года по отношению к январю прошлого года».

В 2002 году на предприятии приняли решение вывести выпуск комплектующих деталей – дверей – в отдельное производство. На период освоения производства были введены экспериментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60–80% выше средней по предприятию.

В 2004 году конкурентами был освоен выпуск аналогичной продукции, и, несмотря на более простую конструкцию, двери оказались дороже дверей конкурента. Встал вопрос о сокращении себестоимости. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления двери – 4 часа, утвержденная норма времени – 8 часов.

Приведя норму времени к реальной, можно существенно снизить себестоимость продукции, однако это приведет к значительному снижению заработной платы. Что в свою очередь может привести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки продукции могут быть сорваны.

В данном случае простого решения быть не может. Компанию ждет постепенная модернизация структуры и системы управления. Однако первым шагом необходимо обеспечить стабильность отгрузок продукции. Таки образом, первое мероприятие не должно быть направлено на изменение в любую сторону заработной платы. В первую очередь, тогда стоит уделить внимание структуре управления. В данной организации на каждого специалиста приходится один руководитель.

500 – специалистов = 500 – руководителей.

Руководитель

Специалист

Рабочий

Рабочий

Учитывая то, что штат компании всего 3000 человек, выходит, что звену руководитель-специалист подчиняются 2 рабочих. Структура руководителей крайне не эффективна и очень ёмкая. Один руководитель оптимально должен руководить 2-3 специалистами, поэтому первым непопулярным решением должно быть сокращение руководительского состава в половину.

Руководитель

Специалист

Специалист

Специалист

2 рабочих

2 рабочих

2 рабочих

Такое решение снизит нагрузку на фонд оплаты труда, которая и так составляет высокие 30% от себестоимости продукции. При этом данное решение позволит закончить работы по отгрузке продукции, не снижая ЗП рабочим.

Однако данное мероприятие окажет лишь краткосрочный эффект, ибо норма времени от реальной составляет 50%. Таким образом, после нормализации ситуации с отгрузкой продукции, важно дальше продолжить реформирование системы оплаты труда. Для этого стоит модернизоровать систему окладов, и ввести KPI.

При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они  все-таки были достижимы как минимум на 70–80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут легкодостижимы, то это приведёт к необоснованно высоким выплатам премий.  Увеличение объёма продаж, улучшение качества проработки будет регламентироваться коэффициентом премирования сотрудников отделов на основании показателей работы в системе управления и объёма поступлений денежных средств [1, 166]. Размер премии определяется степенью проработки и зависит от результата выполнения пяти показателей работы работника за месяц, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника [4]:

• Количество произведённой продукции;
• Количество отработанного времени;
• Количество произведённой продукции сверх нормы;
• Количество переработанного времени;
• Сумма поступлений денежных средств.

Рисунок 1. Матрица KPI

Выбор данных показателей обусловлен ориентированностью фирмы на производительность и на максимальную реализацию [5].

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. 

Предлагаем ввести следующую систему расчёта заработной платы для каждого работника:

1. Понизить фиксированный оклад, но оставить его больше минимального,
2. Начислять премию по результатам выполнения нормативов (поступлению денежных средств).
3. Обязательно каждому работнику начислять Бонус от суммы поступлений денежных средств по его продукции.

Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия.

Приведу пример расчёта зарплаты при выполнении плана на основе данных таблицы 1 :

Фиксированный оклад: 17 000 р.

Премия на основе показателя KPI: 17000*1,031= 17 527 р.

Бонус в размере 2% от суммы поступивших денежных средств (-18% НДС): 2 700 000*0,82*0,02 = 44 280 р.

Итого: 17 000 + 17 527 +44 280 = 78 807 р.

Рисунок 1. Увеличение заработной платы.

Ожидаемые результаты введения системы мотивации на основе эффективной системы премирования по результатам работы:

1. Увеличение заработной платы и вывод её до среднерыночного уровня. Новый способ расчёта заработной платы сделает её персонализированной в соответствие с вложенным трудом.

2. Увеличение производительности труда до уровня среднего по стране в обрабатывающем производстве.

Данная система обеспечит мотивацию и омоложение рабочего состава. Предложенная ЗП позволит привлечь молодое поколение, и она максимально обоснована именно повышением производительности. Таким образом, мы приведём норму труда к реальным значениям.

Заключение

Главной успешной чертой в деятельности любой организации являются сплоченность персонала, надежность горизонтальных и вертикальных связей, а также доверительные, дружеские отношения между начальством и подчиненными — все это ведет к успеху в деятельности любой фирмы.

Успех любого предприятия зависит от взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели. Цели в свою очередь должны быть выполнимыми, достигаемыми и должны отражать основную суть предприятия. Именно хорошая обстановка в рабочем коллективе, корпоративный дух и взаимное отношение друг к другу, то есть «человеческий фактор» являются движущим объектом, сердцем любой организации. Именно это и способствует эффективности, конкурентоспособности и экономическому росту организации.

Добиться успешных результатов можно с помощью инвестирования в новые технологии, используя методы современного менеджмента, в частности, как один из основных методов управления – это психологический метод управления руководители, которые стремятся справится с нарастающей международной конкуренцией, понимают это.

В менеджменте главным становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного, продуктивного труда. Менеджер должен, используя психологические методы, ориентировать подчиненных на проблемы, стоящие перед фирмой, распределяя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей работников, концентрировать их внимание на самом главном, формировать вокруг себя команду единомышленников.

На современном этапе развития очень важно работать под правильным, грамотным руководством. Руководитель должен быть психологически устойчив, быть примером для своих подчиненных. Очень важно наладить контакт с заместителями, помощниками, бригадирами и т.д., теми людьми, которые формируют вашу опору управления. Ссора, затянувшийся конфликт, скрытая обида ведет к убытку вашего управления.

Практически для любой организации наиболее неприемлемым считается тот руководитель, который не рискует в ходе принятия управленческих решений. Это обусловлено тем, что таким поведением он приведет фирму к застойным явлениям. В этой связи ценными считаются те руководители, которые более склонны к риску, что проявляется в наличии тенденций в его мотивации увеличивать притязания в случае провала либо сохранять их на прежнем уровне. При этом ограничениями для принятия оправданного риска выступают исключительно шаблонные действия. В то же время отсутствие таких шаблонов может способствовать активизации авантюристического поведения руководителя. Именно поэтому целесообразно соблюдать ключевые условия формирования склонности к оправданному риску в деятельности руководителей организации, которые предполагают необходимость рассмотрения степени приемлемого риска.

Список использованных источников

1. Алексеева Л.Ф. Психологические особенности принятия решения и реализации инноваций в области образования. Материалы международного форума и школы молодых ученных ИП РАН. Раздел 3 Актуальные проблемы Российской психологии. // М.: 2012.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
3. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. — Издательство: Юнити-Дана, 2015
4. Басовский, Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие / Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2014.-216 с. (Серия «Высшее образование»)
5. Боголюбов, С.А., Волков, Г.М. и др. Менеджмент. Учебное пособие / С.А. Боголюбов, Г.М. Волков. — М.: Знание, 2000. – 288 с.
6. Бюджетное управление предприятием: Учеб.-практ. пособие.- М.: Дело, 2018-432с
7. Друкер, Питер,Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке.: Пер. с англ.: Уч.пос. / Питер Ф. Друкер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2014 – 272 с.
8. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. — Издательство: Логос, 2012 (электронная библиотека).
9. Зелинская, Е.Л. Совершенствование управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства как составляющая экономического роста региона // Вызовы и возможности финансового обеспечения стабильного экономического роста. – Севастополь, 2016. С.79-84.
10. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.
11. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., — М.: «Альпина Паблишера, 2010.
12. Козлецкий Ю. Психологическая теория принятия решений, перевод с польского под ред.Б.В. Бирюкова, // М.: Прогресс. 2009. – 412 с.
13. Кох, Р. Менеджмент и финансы от А до Я / Р. Кох. – СПб: Издательство «Питер», 2014 -496 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
14. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. — №16. – С.12-34.
15. Либин А. Стратегии жизненного успеха и мотивация достижения. Hр – сообщество и публикации. // М.:2003.http://hr-portal.ru/article/strategii-zhiznennogo-uspeha-i-motivaciya-dostizheniya
16. Стерликов, Ф.Ф. Менеджмент. Учебное пособие / Ф.Ф. Стерликов. — М.: Знание, 2017. – 288 с.
17. Теория управления. Учебное пособие для студентов дневного и заочного отделений специальности «Менеджмент организации» / Составители: к.э.н., доценты Полонская Л.А., Сардак Е.В., Шестов С.Н., Гасило Е.А.- Донецк, ДонГуэт, — 2014, 98 с.
18. Эрих Кирхлер, Катя Майер-Пести, Ева Хофманн. Психологические теории организации // Психология труда и организационная психология; т.5/ Пер. с нем.-Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. — 312 с.