Анализ со стороны руководства на пищевом предприятии

Отчет включает в себя:

1) Статус действий предыдущих анализов со стороны руководства (9.3.2.a):

• количество выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения) действий.

2) Изменения внешних и внутренних проблем, имеющих отношение к СМБПП, включая изменения в организации и ее контексте (9.3.2. b):

• законодательство и изменения в нем (в т.ч. и внутреннее);
• изменения конъюнктуры рынка (положительные и отрицательные);
• изменения рынка.

3) Информация о производительности и эффективности СМБПП, включая тенденции:

— результата (-ов) мероприятий по обновлению системы:

• предложения по усовершенствованию СМБПП;
• количество обученного персонала по каждой из разработанных программ;
• количество новых видов продукции (с точки зрения безопасности пищевой продукции (БПП));
• перестройка производственных помещений;
• количество новых видов сырья (с точки зрения БПП);
• количество поломок и остановок оборудования.

— Результатов мониторинга и измерения;
— анализа результатов действий по верификации, связанных с ППУ и планом управления опасностью (см. 8.8.2):

• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются на соответствие показателям качества в собственной лаборатории);
• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются в независимой лаборатории);
• количество отклонений от норм.

— Результаты анализов по ППР;
— несоответствий и корректирующих действий:

• основные несоответствия, выявленные за отчетный период;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по выявленным несоответствиям за отчетный период.

— Результатов аудита (внутреннего и внешнего);
— проверок (например, нормативных, со стороны клиентов:

• количество внутренних аудитов и проверенных подразделений;
• количество санитарных аудитов подразделений;
• основные замечания, выявленные в рамках внутреннего и санитарного аудитов;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по результатам санитарного и внутреннего аудитов;
• количество внешних аудитов;
• основные несоответствия и контроль их устранения.

— Производительности внешних поставщиков.
Претензии по работе с поставщиками (сырье и материалы и услуги), все несоответствия
— обзора рисков и возможностей и эффективности мер, предпринятых для их решения (см. 6.1):

• актуализация анализа рисков по новому сырью / новой ГП / изменения в технологическом процессе;
• актуализация анализа рисков в связи с обновленными внешними данными.

— Степени выполнения задач СМБПП:
степень достижения поставленных задач – выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения).

4) Достаточности ресурсов:

• предложения по усовершенствованию СМБПП.

5) Любой произошедшей чрезвычайной ситуации, случайности или изъятия / отзыва.

• количество и перечень произошедших чрезвычайных обстоятельств;
• мероприятия по корректировке процедуры «Действия персонала в случае аварийной ситуации»;
• тренировочный отзыв (количество и результаты);
• реальные отзывы (количество, результаты, последствия для потребителей).

6) Соответствующая информация, полученная посредством обмена с внешними организациями и внутри организации, включая запросы и жалобы от заинтересованных сторон:

• работа поставщиков сырья, вспомогательных материалов;
• работа поставщиков услуг;
• работа подрядных организаций;
• количество и анализ принятых жалоб и рекламаций (причины; понесенные затраты; принятые меры).

7) Возможности постоянного улучшения:

• итог по входным данным.

Источник sgs.ru

Анализ со стороны руководства является важным элементом любой системы менеджмента и СМБПП тут не является исключением. Вот некоторые практические рекомендации по его проведению:

1. Определите ответственных

Прежде всего, нужно понять, кто именно должен проводить этот анализ. Обычно это команда топ-менеджеров: генеральный директор, директор завода, директор по производству, технический директор, директор по закупкам и др., а также представители команды по управлению качеством или пищевой безопасности.
Назначьте ответственного за сбор и анализ всей необходимой информации.

2. Определите периодичность и объем

Примите решение, как часто будет проводиться анализ со стороны руководства. Как правило, стандарты просят проводить это мероприятие, как минимум, ежегодно. Но при наличии потребности необходимо это делать и чаще, все зависит от нужд конкретного предприятия

Лучшее время для проведения анализа со стороны руководства – перед планированием бюджета на следующий год. В этом случае у вас будет возможность зарезервировать денежные средства для устранения выявленных проблем и улучшения системы менеджмента

Определите объем анализа со стороны руководства на объекте. Например, если речь идет о холдинге, анализ может включать один из заводов или, наоборот, распространяться на все предприятия холдинга.

3. Проведите подготовку

Соберите информацию об объекте от подразделений, вовлеченных в процессы. Просмотрите последние отчеты по внутренним и внешним аудитам, статусы выполнения корректирующих мероприятий. Обратите внимание, были ли отмечены какие-либо возможности для улучшения или даже передовые методы, которые можно транслировать на всю компанию.
На основании отчетов от ответственных подразделений и собственных наблюдений подготовьте общий отчет с подробным описанием выводов и заключений.

4. Проведите собрание

Всю отчетность необходимо обобщить, чтобы в сжатом виде представить на собрании. На основании этой информации будет принято решение о том, какие следующие шаги должна сделать компания в этом направлении.
Вот лишь несколько тем, которые стоит рассмотреть на собрании:

-Результаты предыдущего анализа со стороны руководства, включая статус выполнения принятых решений.
-Изменения, которые могут повлиять на систему менеджмента, например, изменения законодательства и применяемых стандартов.
-Результаты удовлетворенности клиентов, включая жалобы и благодарности потребителей, результаты мониторинга удовлетворенности потребителей и др.

5. Подготовьте результаты анализа и ознакомьте с ними сотрудников

Документированную информацию, в том числе, протоколы анализа со стороны руководства, необходимо сохранять, чтобы показать, что проверка со стороны руководства была проведена и принятые решения были реализованы.

Прописывать процедуру для проведения анализа со стороны руководства стандарты не требуют, однако это могло бы стать хорошей практикой

Полный текст статьи- в источнике

Делитесь вашим мнением и общайтесь с коллегами в комментариях. Следить за выходом новых статей и общаться с коллегами можно в нашем ЧАТЕ. Напоминаем, что вы можете предложить тему для публикации в разделе “Хочу статью” и обменяться опытом в разделе “Вопрос специалисту“. Если вы хотите поделиться вашим опытом, у вас есть полезный материал для публикации – напишите нам 3q@3quality.ru

Любите социальные сети? Присоединяйтесь к команде единомышленников. Мы в Facebook и Instagram.

1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.

2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.

«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).

«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.

«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.

«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)

«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )

«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)

«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет

«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.

«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.

«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год

«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?

«Претензии» — см. обратную связь

«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.

«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.

У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.

То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»

Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.

Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.

2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб

Внутренние аудиты
 – проверки, которые проводятся самой организацией. Это ключевой управленческий инструмент для оценки соответствия системы менеджмента стандарту. Если вы являетесь руководителем и имеете отношение к качеству в компании, вам пригодится наш гайд.

Для реализации проверки нужно выполнить определенные шаги:

1. Разработать программу внутреннего аудита, чек-листы, утвердить процедуру;

2. Запланировать внутренний аудит;

3. Сформировать команды внутренних аудиторов под задачу;

4. Провести аудит;

5. Выпустить отчет;

6. Получить список корректирующих и предупреждающих действий для дальнейшего контроля. 

Рассмотрим аудит поэтапно и отметим самые важные моменты. Основной акцент будет на внутреннем аудите пищевого производства, однако методику можно назвать универсальной: добавив отраслевую специфику, ее можно использовать почти в любой сфере деятельности. 

Разрабатываем документацию 

Внутренний аудит начинается с разработки процедуры, которая должна содержать как минимум:

• область применения;

• термины и определения;

• нормативные ссылки;

• информацию об ответственных лицах;

• программу внутреннего аудита;

• план внутреннего аудита;

• метод оценки внутренних аудиторов;

• чек-лист;

• требования к отчету и плану корректирующих мероприятий;

• порядок согласования результатов аудита;

• мониторинг выполнения плана корректирующих мероприятий. 

Программу обычно составляют на год, в ней планируют проведение аудитов. В программу аудитов включают в том числе цели, объекты аудита, процедуры, методы, критерии, ресурсы, включая командировочные расходы, а также информацию о том, кто будет проводить проверку, где и когда. 

Как часто проводить внутренние плановые аудиты, руководство компании решает самостоятельно. Иногда одного раза в год бывает достаточно, но все зависит от сферы деятельности и потенциальных рисков.

Обязательно следует прописать в процедуре основания для внеплановых внутренних аудитов, например, такие как: 

• регулярные проблемы с качеством продукции;

• претензии потребителей;

• изменения в технологии производства; 

• изменения в плане 
  ХАССП
  .

Создать чек-листы для аудиторов можно, например, на основании стандартов и внутренних процедур, а также 
КПЭ
. Для каждого процесса сделайте отдельный чек-лист, предусмотрите в нем места для указания даты, команды аудита и подписи проверяемого.

Обычно в чек-лист аудита по пищевой безопасности включают вопросы по темам:

• ХАССП;

• Анализ рисков;

• Санитарная программа;

• Борьба с вредителями;

• Контроль 
  опасностей
  ;

• Прослеживаемость и отзыв товара;

• Проверка поставщиков;

• Хорошие производственные практики;

• Работа с жалобами потребителей;

• Приемка, хранение и отгрузка ингредиентов и продукции;

• Обучение;

• Профилактическое обслуживание оборудования;

• Соблюдение параметров производства и рецептур;

• Лабораторные исследования продукции;

• Мониторинг окружающей среды и др.

Формируем команды

Заранее подумайте, как будет проводиться оценка внутренних аудиторов, каковы будут критерии принятия решений. Оценку проводите перед каждым внутренним аудитом и документируйте ее так, как установили в процедуре «Внутренний аудит», например, в баллах. 

При оценке нужно учесть личные и профессиональные качества и навыки внутреннего аудитора. Среди личных качеств могут быть:

• наблюдательность; 

• этичность;

• доброжелательность;

• организационные навыки;

• умение слушать.

Среди профессиональных:

• пройденное обучение;

• сертификаты;

• опыт участия в предыдущих внутренних аудитах;

• опыт работы по требуемому направлению;

• репутация сотрудника;

• отсутствие взысканий. 

Можно оценить и soft skills. Например, ответив на вопросы:

• может ли аудитор сделать так, чтобы проверяемые захотели ему помочь;

• признает ли он свои ошибки, как только их обнаруживает.

Оцените объективность, беспристрастность и независимость аудиторов от процесса или деятельности, подлежащей аудиту. Например, сотрудник не должен проверять подразделение, в котором работает или ранее 
работал
. 

Если проверку проводят сразу несколько аудиторов, назначьте руководителя проверки. Выбрать его можно, исходя из количества набранных баллов при оценке аудиторов. 

Организационные вопросы 

План внутреннего аудита составляется непосредственно перед аудитом. Он основывается на программе аудита, а также информации, предоставленной проверяемым подразделением. План должен способствовать наилучшей координации, соблюдению последовательности и сроков выполнения работ. Он содержит подробную информацию о том, кто будет в группе по аудиту, о разделении обязанностей, времени для аудита каждого подразделения или процесса, применяемых методах проверки. 

Аудит может быть объявленным или необъявленным. В первом случае аудируемое подразделение заранее предупреждают о дате проведения аудита, чаще компании применяют метод формального письменного уведомления. 

Уведомите проверяемого об 
объеме аудита и плане его проведения
: какие люди в каком отделе и в какое время будут задействованы. Уточните, что на вводном и заключительном собрании очень желательно присутствие руководства. 

Что касается необъявленного аудита, то в нем есть смысл, если оценка системы внутреннего контроля или системы управления рисками входит в основной функционал аудиторов либо если высоки риски злоупотреблений, халатного отношения, мошенничества.

Необъявленный аудит не нужен, если функция аудита – это скорее поиск улучшений, чем оценка рисков и контролей 

Необъявленные аудиты часто воспринимаются негативнее, чем объявленные, но достоверность результатов такого аудита может быть гораздо выше, ведь аудиторов не ждут и можно оценить реальное состояние дел. Кроме того, такая практика держит в тонусе работников. 

Если было принято решение о проведении необъявленного внутреннего аудита, позаботьтесь о том, чтобы информация о его проведении не утекла раньше времени. Например:

• план необъявленных аудитов должен знать только руководитель подразделения внутреннего аудита, а аудитору сообщайте о том, какое подразделение он проверяет, непосредственно перед проверкой;

• если необходима командировка, покупайте билет самостоятельно, а не через компанию. Командировочное удостоверение оформляйте уже 
  по факту
  . 

Проверка и отчет

Обязательно начните аудит с проведения вводного собрания, на котором:

• объясните, что внутренний аудит будет проверять и по каким стандартам/требованиям;

• напомните, как в соответствии с процедурой будут категоризированы риски. Например: критическое несоответствие; несоответствие; соответствие или возможность для улучшения;

• сообщите, кто будет задействован в процессе и когда;

• определите, какие инструменты будут применять аудиторы. Например: анализ документации, осмотр производства, опрос персонала;

• уточните, в какие сроки необходимо будет составить и реализовать план корректирующих и предупреждающих мероприятий; 

• обсудите запрос документов и данных, которые могут понадобиться при проведении аудита; 

• не забудьте уточнить, что у вас нет цели найти виновных или несоответствия, а наоборот, цель – собрать свидетельства того, что система работает.

Теперь переходим к самой проверке.

Подробно записывайте все увиденное и услышанное. При просмотре документации записывайте подробности: название документа, ссылку, дату выпуска и так далее. Опрашивая персонал, документируйте имя сотрудника, должность и отдел. Когда осматриваете производство и иные процессы или помещения, записывайте или делайте подробные фото того, что было фактически замечено. К примеру, используемое оборудование, его состояние, даты последнего обслуживания. Все это понадобится при написании отчета.

Помните: проводя аудит, вы собираете информацию, а не предоставляете ее.

Во время интервью большую часть времени должен говорить проверяемый: хорошей целью будет 80/20% в пользу аудируемого 

Несколько советов:

• Все участники аудита должны сотрудничать для достижения целей аудита.

• Аудиторам нужно соблюдать те же правила техники безопасности и производственные практики, что и другим сотрудникам.

• Сопровождающие аудитора не должны отвечать на все вопросы. Например, если аудитор спрашивает сотрудника, ответственного за мойку инвентаря, о правилах его работы, на вопрос должен ответить именно ответственный за мойку.

• Не забудьте проверить действия по результатам предыдущего внутреннего аудита: были ли предприняты корректирующие меры, и если да, то какова их эффективность.

По итогам аудита важно получить подтверждение того, что:

1.  процесс документирован;

2. результаты деятельности компании измеряются;

3. компания может доказать, что работает в соответствии с регламентами и инструкциями;

4. персонал понимает свою роль. 

На заключительном собрании поблагодарите проверяемых за их помощь во время внутреннего аудита. Объясните, что внутренний аудит основан на выборке и что это срез ситуации в данный момент. Напомните, что любые вопросы приветствуются. 

Еще раз уточните объем и цели аудита, чтобы удостовериться, что все понимают, что было проверено.

Дайте общее резюме своих выводов во время аудита. Это возможность обобщить свои мысли и дать обратную связь по тем областям, в которых система работает хорошо. Этот совет поможет избавить людей от стереотипа, что аудит – это поиск несоответствий. После можно обсудить и выявленные проблемы: выслушайте любые высказанные замечания и вопросы. Несоответствия, которые не принимаются, должны быть изучены дополнительно, и вам нужно попытаться достичь соглашения и убедиться в достаточной обоснованности своих выводов. Если соглашения достичь не удалось, информацию о наличии несоответствия и разногласиях надо довести до 
менеджера по качеству
. 

Наконец, аудитор должен поблагодарить проверяемых за их сотрудничество во время аудита и проинформировать их о том, когда будет подготовлен аудиторский отчет, а также о сроках предоставления плана корректирующих мероприятий.

После завершения проверки сформируйте отчет по внутреннему аудиту. Он должен быть написан просто и понятно. Представьте, что его читает человек, далекий от тематики аудита: отчет не должен вызывать у него вопросов. Согласуйте его, утвердите и направьте аудируемым.

В установленные сроки получите от аудируемого подразделения план корректирующих мероприятий с указанием ответственного и планируемой даты выполнения. Согласуйте и отслеживайте выполнение.

Результат внутреннего аудита и программы корректирующих мероприятий являются фундаментальным элементом для процесса анализа со стороны руководства, а также важным инструментом для снижения рисков.