Атрибутивная модель руководства

Другой
аспект трансакционистского подхода к
руководству связан с проблема­тикой
социальной перцепции. Конкретно речь
идет о приложении социально-перцептивных
идей к феномену руководства. Следствием
такого приложения, равно как и результатов
развития когнитивного направления в
психологии в целом, явилось построение
социально-когнитивных моделей руководства.
Одна из них, весьма популярная среди
исследовате­лей, основывается на
разработках в области процессов
каузальной атрибуции.

Атрибутивная
модель руководства.
Она предложена С. Грином и Т. Митчеллом,
взявшими в качестве отправной точки
положения известной психологической
теории атрибуции
достижения Б.
Вайнера, и включает два основных звена:

—
«поведение подчиненного — атрибуция
руководителя»;

—
«атрибуция руководителя — поведение
руководителя».

Содержательно
модель представляет собой набор гипотез,
сформулированных исследователями по
поводу возможных атрибутирований и
поведенческих акций, совершаемых
руководителем в ходе его взаимодействия
с группой, и в главных своих чертах
сводится к следующему.

Опираясь
на имеющиеся представления относительно
содержания и функционирования процесса
каузальной атрибуции, авторы модели
рассматривают руководителя как
переработчика информации о поведении
членов группы, пытающегося дать ему
причинное толкование. При этом во
внимание принимаются такие важные для
понимания феномена каузаль­ной
атрибуции характеристики информации,
как ее постоянство,
отчетливость и
согласованность.
Предполагается,
что умозаключения (и как их результат
— атрибуции) руководителя в большей мере
будут зависеть от постоянства и
отчетливости поступающей к нему
информации, нежели от ее согласованности.

В
модели на основе предварительного
анализа данных выделяются два основных
измерения каузальной атрибуции,
опосредующих отношение руководителя
к подчиненным, — локус
контроля и
стабильность.
Локус
контроля определяет направ­ленность
действий руководителя предположительно
либо на подчиненного (если, по мнению
руководителя, решение зада­чи зависит
от так называемых внутренних причин,
например способностей, знаний членов
группы), либо на ситуационные факторы
(если, по мнению руководителя, решение
обусловле­но так называемыми внешними
причинами, например ее сложностью).
Стабильность атрибуций влияет как на
оценку руководителем текущих действий
подчиненного, так и во мно­гом
обусловливает его ожидания относительно
будущего по­ведения членов группы.

Решающим
фактором атрибутирования и последующего
поведения руководителя являются
от­ношения, складывающиеся между ним
и подчиненным. В част­ности,
предполагается, что чем более эмпатичен
руководитель в общении с подчиненным,
чем сильнее воспринимает его как похожего
на себя, проявляет к нему уважение и
симпатию, тем вероятнее формирование
у руководителя позитивных каузаль­ных
атрибуций относительно подчиненного
(например, припи­сывание успеха
внутренним причинам, а неудачи — внешним).

Согласно другой
гипотезе, чем значительнее (в силу,
напри­мер, занимаемых социальных
позиций) дистанция между ру­ководителем
и подчиненным, тем вероятнее, что его
атрибу­ции действий подчиненного
будут носить неблагоприятный для
последнего характер. Наконец, согласно
еще одному пред­сказанию модели,
позитивные атрибуции будут усиливать
вознаграждающее и редуцировать
наказывающее поведение руководителя,
тогда как негативные атрибуции будут
иметь результатом противоположное по
своему характеру поведе­ние руководителя.

В
модели выделяются и некоторые другие
факторы, обуслов­ливающие своеобразие
как атрибуций руководителя, так и
предпринимаемых им действий. В частности,
одно из поло­жений, сформулированных
С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что
атрибуции руководителя детерминированы
степенью совпадения ожиданий относительно
действий подчиненного с их реальной
актуализацией. В связи с этим предполагается,
что соответствие действий подчиненного
ожиданиям руководителя повлечет со
стороны последнего интерпретацию
подобных действий как вызванных
внутренними причинами (например,
усилиями подчиненного), а несоответствие
обус­ловит приписывание ему причин
внешнего характера (напри­мер, везения).

Согласно
другому положению модели, на поведение
руководителя окажут влияние эффективность
действий подчиненного и степень его
ответственности за выполнение задания.
Иными словами, чем эффективнее эти
действия и чем более ответственным
воспринимается подчиненный, тем сильнее
отклик со стороны руководителя и выше
вероятность того, что его активность
будет направлена на подчиненного.

Несколько
позднее, уже в ходе эмпирической проверки
положений модели, было установлено,
что, когда действия подчиненных наносят
вред организации, руководители делают
сугубо интернальные атрибуции (т. е.
усматривают причину этих действий
именно в самих подчиненных) и прибегают
к наказаниям.

Кстати сказать,
именно авторы «атрибутивной модели
руко­водства» поставили вопрос о
влиянии атрибутивных процес­сов на
эффективность действий руководителя.
Ученые пред­положили, что эффективные
руководители более точны в причинном
анализе, используют более разнообразные
атри­бутивные стратегии и менее
пристрастны в своих суждениях.

Дальнейшее
развитие
атрибутивных идей
в руководстве.

М.
Мартинко и У. Гарднер попытались
расширить исходную теоретическую схему
за счет включения в нее атрибутивной
активности не только руково­дителя,
но и подчиненных. Их разработка, вобравшая
в себя материалы анализа большого
количества теоретических и эм­пирических
исследований в области лидерства
(руководства) и каузальной атрибуции,
получила название «интерактив­ной
атрибутивной модели отношений между
руководите­лем и членом группы»:

В
качестве ключевого элемента модели
ученые взяли ошибки каузальной атрибуции,
которые, по их мнению, обусловлива­ют
характер атрибуций, ожиданий и реакций
членов диады. Вся модель может быть
представлена в виде серии утверждений,
основывающихся на большом объеме
исследовательских данных, полученных
в том числе и в организационных условиях.
Ниже приводятся наиболее интересные
утверждения авторов модели.

Утверждения,
касающиеся атрибутивных ошибок:

• в
  случае неудачи подчиненные будут
  стараться списать причину на внешние
  обстоятельства, тогда как руководители
  будут усматривать ее во внутренних
  характеристиках подчиненных;

• степень
  согласованности между поведением
  подчиненного и поведенческими
  предпочтениями руководителя позитивно
  соотносится с величиной сходства между
  атрибуциями лидера и подчиненного;

• действия
  подчиненных, препятствующие достижению
  руководителем его целей, усиливают
  атрибутивные ошибки руководителя в
  отношении подчиненных.

Утверждения,
касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций
руководителя:

• руководители
  проявляют тенденцию гораздо чаще от
  носить действия малоудачных подчиненных
  на счет внутренних причин, нежели
  внешних;

• руководители,
  склонные усматривать причину действий
  малоудачных подчиненных скорее в
  усилиях, нежели в способностях, чаще
  прибегают к наказаниям.

Дополнительно
стоит отметить, что в литературе
приводятся данные зависимости атрибу­ций
руководителя от гендера. Так,
руководители-мужчины, взаимодействуя
с малоуспешными подчиненными — мужчинами
и женщинами, причину плохого выполнения
задания приписывают недостаточным
уси­лиям (интернальная атрибуция)
женщин гораздо чаще, нежели аналогичное
умозаключение делается относи­тельно
мужчин. Кроме того, руководители обоего
пола по-разному рассматривают своих
малоуспешных подчиненных. Мужчины в
качестве основания для рас­пределения
вознаграждений между подчиненными
ча­ще опираются на принцип справедливости
(например, «вы получаете то, что
заслуживаете»), а женщины в по­добных
случаях чаще апеллируют к принципу
равен­ства (например, «все получают
поровну»).

Утверждения,
касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций
подчиненного:

• одна из ошибок
  подчиненных состоит в стремлении
  усматривать причины собственного
  неудачного выполнения задания скорее
  во внешних причинах, чем во внутренних;

• подчиненным,
  полагающим, что причины их плохого
  выполнения заданий носят устойчивый
  характер, присущи негативные ожидания
  относительно выполнения будущих
  заданий;

• степень согласования
  атрибуций руководителя и подчиненного
  негативно связана с силой конфликта
  между ними;

• степень,
  в которой подчиненные приписывают
  плохому выполнению задания устойчивые
  причины, негативно связана с их
  последующими усилиями в решении задачи;

• необоснованное
  приписывание руководителями причин
  неудачи подчиненных их усилиям с
  последующим наказанием имеет следствием
  развитие у подчиненных «выученной
  беспомощности».

Утверждения,
касающиеся продуктивных отношений
между руководителем и подчиненным:

• снижение
  психологической дистанции между
  руководителями и подчиненными позитивно
  связано со степенью согласованности
  действий в диаде «руководитель —
  подчиненный»;

• возрастание
  психологической дистанции между
  руководителями и подчиненными позитивно
  связано с рассогласованием атрибуций
  и возникновением пассивного, дезадаптивного
  поведения.

Как
видно из приведенных выше утверждений,
атрибутивные ошибки оказывают значительное
влияние на атрибуции и действия (реакции)
членов диады. Поэтому М. Мартинко и У.
Гарднер обращают внимание на ряд
факторов,
способных уменьшить такого рода ошибки.
К
их числу ученые относят:

• внимание
  руководителей к ситуациям, в которых
  действуют подчиненные, наблюдение за
  их действиями — это позволяет более
  реалистично оценивать влияние
  ситуационных факторов на поведение
  подчиненного и избегать неоправданных
  интернальных атрибуций;

• атрибутивный
  тренинг, направленный на осознание
  возможных ошибок каузальной атрибуции;

• множественность
  оценок, даваемых равными по статусу
  лицами, оценки руководителями подчиненных,
  самооценки подчиненных — все это, по
  мнению указанных авторов, полезные
  средства, снабжающие руководителей
  необходимой для более адекватных
  суждений информацией.

Авторы
модели обращают также внимание на роль
индивидуальных
особенностей людей в
процессе атрибутирования. Отмечается,
что члены организации, которые конформны
к полоролевым стереотипам, характеризуются
низким самоуважением, обнаруживают
слабую выраженность потребности в
достижении и обычно приписывают свои
межличностные неудачи внутренним
стабильным причинам (например,
способностям), особенно чувствительны
к атрибутивным ошибкам. Учитывая это,
руководители должны избегать предоставления
подчиненным обратной связи, способной
усугубить ошибки, связанные с заниженной
самооценкой.

Атрибутивные
модели руководства со­ставляют одно
из направлений социально-когнитивного
под­хода к нему. Можно, однако, выделить
и другой аспект этого подхода, называемый
одними авторами про­цессами
категоризации в
лидерстве, а другими — «имплицитной
теорией» лидерства.
В целях чисто стилисти­ческого
характера я воспользуюсь первым из этих
названий, соотнося его с феноменом
организационного лидерства (т. е.
руководства).

Процессы
категоризации в руководстве. В
одной из недав­них, итоговых по своему
характеру работ Р. Лорд и его соав­торы
пояснили, что понимается ими под те­орией
категоризации в лидерстве. По мнению
ученых, речь идет о перцептивном процессе,
относящемся к лидерскому поведению. В
основе этого процесса лежит установление
со­ответствия между прототипами
лидерства, имеющимися у воспринимающего
лица (последователя), и характеристиками,
продемонстрированными объектом
восприятия (лидером), на которые обратил
внимание воспринимающий субъект. Таким
образом речь идет об «им­плицитной
теории» лидерства. Но в данном конкретном
об­суждении эта теория с полным
основанием может быть приложена к
руководству. Возникает, правда, вопрос:
в какой мере «имплицитная теория»
лидерства вообще способ­на объяснить
механизм именно руководства (не
лидерства)?

Дело
в том, что выдвижение индивида на роль
руководителя, в отличие от лидерства,
практически никак не связано с про­цессами,
разворачивающимися в когнитивной сфере
подчи­ненных. В подавляющем большинстве
случаев (а, например, в армии, бизнесе,
на государственной службе — в 100% случа­ев)
такое выдвижение осуществляется помимо
восприятий и интерпретаций подчиненных.
Некоторое исключение, каза­лось бы,
составляют выборы в ряде учебных
заведений ректоров и деканов, а также
в сфере науки — высоких академических
чиновников, но в отечественных условиях
и традициях эти выборы зачастую носят
довольно предсказуемый характер.

Правда,
вполне возможно, «имплицитная теория»
лидерства в какой-то мере способна
повлиять на решение вышестоящих
руководителей относительно карьерного
роста работника. Приводимое Р. Лордом
с соавторами обобщенное
содержание прототипа лидерства включает
следующие личностные характеристики:
доминантный,
маскулинный, решительный, экстравертированный,
гибкий, умный. Эти
характеристики могут с полным основанием
рассматриваться как безусловные
предикторы эффективного организационного
лидерства. И тем не менее главным
критерием продвижения работника по
ступеням властной иерархии должны
все-таки являться объективные показатели
его управленческой эффективности, а не
соответствие лидерскому прототипу.

Экспериментально
был выделен ряд факторов, влияющих на
восприятие и интерпретацию наблюдателем
(им может быть, в частности, подчиненный)
поведения руководителя. Эти факторы
приводятся ниже, располагаясь по мере
убывания своего воздействия на
наблюдателя:

• частота
  руководящих действий наблюдаемого
  объекта и групповой ситуации;

• соответствие
  наблюдаемого поведения неким
  гипотетическим категориальным признакам,
  наличествующим в сознании наблюдателя
  (например, категории «руководитель»);

• социальные
  нормы, вырабатываемые относительно
  поведения руководителя в специфических
  (конкретных) ситуациях и репрезентированные
  наблюдателю в виде особых «перцептивных
  формул»;

• степень
  совпадения ожидаемых действий
  руководителя с требованиями, проистекающими
  от характеристик решаемой им задачи.

Можно предположить,
что в зависимости от силы проявления
этих факторов в определенной мере будет
варьировать сте­пень психологического
влияния руководителя на подчинен­ных,
величина его авторитета среди них.

Завершая
анализ социально-когнитивной тематики
руковод­ства, рассмотрим еще один
аспект, касаю­щийся конгруэнтности
(или, напротив, несоответствия) в
вос­приятии между руководителями и
подчиненными.

Конгруэнтность
в восприятии между руководителями и
под­чиненными. Как
отмечается в литературе, на­чало
изучения этой перцептивной особенности
взаимодейст­вия в руководстве относится
к 70-м годам прошлого столетия. Именно
тогда было выявлено несоответствие
между тем, как руководители воспринимают
собственное поведение, и тем, как оно
видится их подчиненным. Последующая
разработка этой темы дала ряд интересных
результатов, касающихся возможных
последствий такого несоответствия.

Показано,
например, что, когда восприятие
руководителем себя совпадает с восприятием
его подчиненными, оценки эффективности
руководства значительно возрастают.
Установлено также, что представления
руководителей-женщин о себе могут
обнаруживать большее расхождение с
представлениями о них, сложившимися у
подчиненных, нежели это имеет место в
отношении руководителей-мужчин. Данный
факт особенно характерен для организаций,
в которых мужчины традиционно занимают
доминирующее положение. Причем более
всего от этого страдают руководители-женщины
с высоким уровнем самомониторинга
поведения, т. е. постоянно корректирующие
свои действия с учетом воображаемых
оценок окружающих, в том числе и
подчиненных.

Поскольку
перцептивный фактор способен существенно
влиять на процесс руководства, в
литературе обращается внимание на
необходимость развития у руководителей
метаперцепции — способности
осознавать, как другие воспринимают
их. Предполагается,
что развитие этой способности поможет
руководителям выработать правильное
понимание то­го, как перцептивные
процессы влияют на их взаимодействие
с подчиненными. Например, женщина-руководитель,
работающая с подчиненными-мужчинами,
должна понимать, что неблагоприятная
оценка последними ее управленческой
деятельности, впол­не возможно, отнюдь
не доказательство ее неспособности
руководить. Скорее такого рода оценка
может явиться следствием перцептивной
ошибки, в основе которой лежат когнитивные
схе­мы (стереотипы) руководства как
маскулинного по своей сути феномена.
Таким образом, потенциально метаперцепция
выступает как один из факторов
эффективности взаимодействия в
ру­ководстве.

12

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание концепции атрибутивного лидерства

Изучению лидерства было посвящено множество исследований, которые позволили раскрыть огромный список лидерских качеств. Сюда можно отнести физиологические качества, психологические, интеллектуальные способности, активность лидера. Характеристики данных качество не в полной мере описывают руководителя, однако на основании анализа большинства, можно сделать полноценное описание лидера.

Данная модель строится на теории атрибуции. Другими словами, лидер делает выводы на основании поведения его последователей. В свою очередь, последователи реагируют на поведение лидера. Для более объективной оценки лидер наблюдает за работой последователей, за тем как они справляются с поставленными задачами, и в дальнейшем выбирает на основании этого стиль лидерства. Например, работник плохо справляется со своими обязанностями или не выполняет их вообще, тогда руководитель может применить дисциплинарное наказание. Если последователь не выполняет свою работу эффективно в связи с большой загрузкой, лидер анализирует проблему и принимает более эффективное решение.

Для адекватного восприятия картины лидер должен понимать сложившуюся ситуацию, чтобы в дальнейшем предугадать последствия и реакцию работников. Концепция атрибутивного лидерства позволяет понять, почему последователь повел себя в данной ситуации так, а не иначе, при этом учитывается, что руководитель не наблюдает за подчиненными постоянно.

Концепция атрибутивного лидерства подразумевает две стадии становления. Первым изучившим данные стадии был Т. Митчелл, который совместно с С. Грином представил в своих исследованиях двухстадийную атрибуционную модель лидерства. Исследование описывает реакцию лидера на неэффективную деятельность сотрудников. При этом руководитель на данных стадиях проходит выяснения причин неэффективных действий подчиненных, путем сравнения действий последователей.

Роли руководителя

Основной ролью лидера является поиск, сбор информации и ее анализ. После анализа руководителю проще выстроить правильную модель лидерского поведения. Для формирования впечатления лидер использует три фактора:

• работу,
• личность,
• окружение и обстоятельства.

Для адекватной оценки происходящего необходим поиск причин возникших затруднений. Данные причины делятся на три вида:

• отличия,
• последовательность,
• уникальность.

Степень отличий характерна при анализе взаимосвязи между поведением последователей и работой. Лидеру необходимо понять, насколько черты характера подчиненных влияют на работу. Последовательность необходима лидеру для анализа работы подчиненного, насколько он последователен в своей работе. Уникальность влияет на анализ, другими словами, как последователи ведут себя в одинаковых ситуациях.

В процесс сбора информации вмешиваются атрибутивные помехи, которые в процессе своего влияния могут исказить итоговое решение руководителя. В результате чего поведение лидера может стать непоследовательно.

В зависимости от того, насколько черты последователей влияют на результат работы, варьируется степень ответственности, которую лидер возлагает на работника. В данном случае черты могут стать атрибутивными помехами. Так, исследования показали, что успех на работе у женщин, занимающих лидирующие позиции, зависит от внешних данных, неудачи связаны с внутренними качествами. У мужчин ситуация обратная.

Модели атрибутивного лидерства и их анализ

Модель атрибутивного лидерства представлена на рисунке 1. В данную модель входят две связки. Первая связка – это стремление руководителя выяснить причины неэффективной работы у работника. Вторая связка подразумевает анализ модели ответного поведения.

Данная модель подвергалась исследованиям. В результате этихисследований были сделаны выводы: последователи считают неудачи в работе связаны с внешними факторами, а лидер наоборот подвергает анализу внутренние факторы. Прошлая неэффективная работа для лидера связана с внутренними причинами. В связи с этим у руководителей проявляются черты пунктуальности, которую они направляют на подчиненных. Чем больше проблем в работе, тем больше руководитель анализирует внутренние причины и тем пунктуальнее ответные меры. Если работник может обосновать свою неэффективную деятельность, то лояльность лидера в ответных мерах увеличивается. Если уровень выполненной работы неизменен, то внимание руководителя переключается на прилагаемые усилия подчиненного.

Между лидером и последователем существует связь: своим поведением подчиненный отвечает на принятые лидером решения. Выглядит данная связь в виде спирали. Данная спираль может раскручиваться как вверх, так и вниз. Все зависит от того, насколько эффективно лидерство.

В основном отношение лидера и подчинённого складывается на основе стереотипного лидерства. Другими словами, подчиненный уже понимает, насколько эффективен руководитель, и какие решения он принимает в конкретных ситуациях.

Помимо имиджа лидера в организации могут присутствовать национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культура приписывает для лидера качества следующего характера: тактика манипулирования, структурированность и директивность. Национальные стереотипы присуще каждой стране и отличаются в зависимости от менталитета населения.

Изучение концепции атрибутивного лидерства позволяет лидеру полноценно анализировать последователей, что в свою очередь дает преимущество организации в конкурентной борьбе.

ций руководителя имеет следствием рост благоприятности отношения к нему со стороны подчиненного. Реакция подчи­ненного будет даже усиливаться в случае совпадения пози­тивной лицевой экспрессии руководителя с содержанием его вербальной (в виде обратной связи) активности.

Как нетрудно обнаружить из предыдущего обсуждения, «вер­тикальная диадическая модель» представляет собой одно из возможных объяснений специфики руководства в организаци­онных условиях, вследствие чего она естественным образом связана с целым рядом организационных феноменов и харак­теристик. Так, метаанализ данных (по результатам нескольких десятков эмпирических исследований) соотношения обмена в диаде «руководитель — подчиненный» с различными пере­менными на «выходе» обнаруживает значимые позитивные корреляции между внутридиадным обменом и фиксируемым выполнением задания, удовлетворенностью членством, вклю­ченностью в организацию, ролевой определенностью, компе­тентностью подчиненного и негативную корреляцию между внутридиадным обменом и намерением покинуть организа­цию [Gerstner & Day, 1997].

Значительный интерес представляют материалы исследова­ния связи особенностей вертикального обмена с карьерным ростом менеджера. Исследование проводилось психологами США и Японии [Wakabayashi et al., 1988; 1990] на протяже­нии 13 лет в ведущих корпорациях Японии с целью провер­ки гипотезы скрытого инвестирования. Согласно гипоте­зе, чем выше качество отношений в вертикальном обмене между менеджером и его непосредственным начальником, тем значительнее карьерное продвижение этого менеджера. Ре­зультаты проверки этой гипотезы и вытекающие из них сооб­ражения относительно возможных детерминантов карьеры руководителя в современном (в частности, японском) менедж­менте будут рассмотрены позднее.

Разработанный Д. Граеном с сотрудниками подход относит ся специалистами [Ayman, 1997; Hollander, 1985; Yukl & Vjih Fleet, 1992] к категории сложившихся направлений исследо вания организационного лидерства и пользуется достаточно высокой научной репутацией. Во всяком случае описание «вертикальной диадической модели обмена в руководстне» можно найти сегодня на страницах любого сколько-нибудь серьезного пособия по менеджменту и организационному по ведению. Однако аналогично другим исследовательским рал работкам, обсуждавшимся в предыдущих главах, данной мо дели присущи как достоинства, так и недостатки.

На мой взгляд, несомненным ее достоинством является об ращение к содержательной стороне рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным, вычленение и анализ собствен но психологических средств влияния в этом взаимодействии, чего, замечу, так не хватает вероятностным моделям руковод ства. Подобный анализ позволяет «схватить» чрезвычайно су щественные в плане понимания организационной жизни мо менты во взаимоотношениях людей, выйти за рамки сугубо формальных, ролевых связей.

В то же время эмпирическое изучение обмена с позиций об­суждаемого подхода ограничено исключительно диадным уровнем отношений, хотя его авторы постоянно имеют в ви­ду менеджмент в организациях, а не процесс управления ди­адой. При этом, как показывает анализ литературных данных, исследователи, опирающиеся на положения «вертикальной диадической модели», далеко не всегда фиксируют конкрет­ные последствия обмена лично для руководителя. Гораздо большее внимание уделяется ими поведенческой и эмоцио­нальной активности подчиненного.

8.1. Модели обмена в руководстве

Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992], в целом по­зитивно оценивая обсуждаемую модель, также указали в свое время на ряд присущих ей недостатков. Например, на жест­кое разграничение подчиненных на ингрупповых и аутгруп-повых членов, что фактически делит их на фаворитов и лю­дей второго сорта. А это вряд ли способствует развитию командного духа и чувства организационной лояльности.

Кроме того, по мнению ученых, необходима в дальнейшем разработка более дифференцированного подхода к изучению (и измерению) различных аспектов внутридиадного обмена. В частности, речь может идти о рассмотрении таких его харак­теристик, как:

• 
  качество отношений в диаде (восприятие степени вза­
  
  имного доверия, лояльности, уважения);
  
• 
  специфические типы поведения руководителя (делеги­
  
  рование, консультирование, наставничество);
  
• 
  результаты взаимодействия (уровень трудовых усилий,
  
  принятые обязательства, эффективность выполнения задания).
  

Но в таком случае, добавлю уже от себя, необходима и разра­ботка более совершенных методических средств фиксации упомянутых характеристик.

8.1.2. Модель ценностного обмена в руководстве

Изложенный выше подход — не единственная, однако, по­пытка использования идеи обмена в анализе феномена руко­водства. Возможен, как видно из заголовка раздела, и иной вариант ее реализации. Он разрабатывался автором этой кни­ги ранее, подробно представлен в нескольких итоговых пуб­ликациях прошлых лет [Кричевский и Маржине, 1991; Кри-чевский и Рыжак, 1985] и нашел эмпирическое воплощение в ряде диссертационных исследований [Баштинский, 1984; Битянова, 1991; Кричевский, 1985; Кустова, 2002; Лукьянчен-

374 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1 НУ

ко, 1991; Маржине, 1986; Петрушихина, 1991; Соколова, 1{Ш, Соловьев, 1987; Цымпеу, 1990; Шарова, 1986]², выполнен!|ы» в трудовых, спортивных, учебных коллективах.

«Чтобы изучить психологическое содержание деятель ности руководителя, можно использовать знание м(> ханизма лидерства, но одно знание этого механизма ни в коем случае не дает полной характеристики деятель ности руководителя. Поэтому последовательность и анализе данной проблемы должна быть именно такой: сначала выявление общих характеристик механизма лидерства, а затем интерпретация этого механизма и рамках конкретной деятельности руководителя» [Аи дреева, 1988. С. 265].

8.1. Модели обмена в руководстве

Базирующаяся на идее ценностного обмена модель руководст­ва может быть описана в виде следующих основных элементов:

• 
  уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в
  
  феномене руководства;
  
• 
  эмпирических референтов ценностных вкладов взаимо­
  
  действующих субъектов в системе «руководитель — группа»;
  
• 
  факторов вероятностной связи между переменными цен­
  
  ностного обмена.
  

Что касается первого из вышеназванных элементов, то ана­логично описанию ценностного обмена в лидерстве (см. 3.1.2) применительно к феномену руководства можно говорить:

• 
  о двух уровнях ценностного обмена — диадном (по схеме
  
  «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по
  
  схеме «руководитель — группа»);
  
• 
  о двух основных сферах жизнедеятельности социальной
  
  группы, образующих своеобразное «поле» актуализации цен­
  
  ностного обмена, — сферах инструментальной и экспрессив­
  
  ной активности группы [Кричевский, 1985; Кричевский и
  
  Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; а также 3.1.2].
  

Согласно логике рассматриваемой модели руководитель в об­мен на ценностный вклад в жизнедеятельность возглавляемой им группы, т. е. действия по обеспечению успешного функ­ционирования различных сфер ее жизнедеятельности, как бы «получает» от членов группы ряд психологически важных ценностей. К ним относятся:

• 
  удовлетворенность подчиненных различными аспектами
  
  группового членства;
  
• 
  некоторые последствия удовлетворенности, такие, как
  
  признание руководителя подчиненными в качестве значимо­
  
  го другого (наделение его психологическим авторитетом, ли­
  
  дерским статусом), повышение мотивации членов группы, их
  
  готовности выполнять групповые задания и т. п.
  

376 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТИУ

Следует пояснить, что трактовка удовлетворентхти как ценности вытекает, согласно результатам исслед< > ваний в области промышленной социальной психоло гии [Свенцицкий, 1986; Locke, 1976], из ее значимое i и для психического и физического здоровья индивида, его отношения к труду и жизни в целом, желания п>-хранять членство в организации. Мотивация также мо­жет рассматриваться в качестве ценности, если пони мать ее как отношение индивида к социальной груши¹, деятельности и т. п., выражающееся в определенных, вполне конкретных поведенческих актах. Что же кат ется приписывания руководителю соответствующего психологического статуса (в качестве одного из послед ствий удовлетворенности), то, как показано ранее [Кри чевский и Рыжак, 1985], в этом случае определенную роль играют процессы каузальной атрибуции. Имении руководитель, его действия рассматриваются подчинен ными в качестве одной из причин их состояния (пере живания чувства удовлетворенности), что влечет за со бой приписывание руководителю соответствующего психологического статуса, значимости и т. п.

8.1. Модели обмена в руководстве

ские баллы (показатель авторитета) от них му и мотивационному измерениям. Кроме того, моги» вационный потенциал руководителя (как результат его вкладов относительно мотивации подчиненных) пози­тивно сказывался на продуктивности научного подраз­деления (подробнее см.: [Кричевский и Маржине, 1991])³.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы упомя­нутых диссертационных исследований, набор эмпирических ре­ферентов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий:

• 
  запечатленные в разнообразных поведенческих актах их
  
  индивидуальные (например, черты личности, установки) и
  
  функциональные (связанные, например, с реализацией соци­
  
  альных ролей) характеристики;
  
• 
  проявления психологического влияния (в виде, например,
  
  феноменов обратной межличностной связи и идентификации);
  
• 
  элементы психологической эффективности группового
  
  функционирования (например, рост удовлетворенности и осо­
  
  бенно мотивации членов группы, авторитетности руководи­
  
  теля среди подчиненных).
  

Наконец, как уже говорилось ранее, обсуждаемая модель пред­полагает наличие ряда факторов, обусловливающих опреде­ленный рисунок связи между переменными ценностного об­мена. Эти факторы придают ей вероятностный характер в зависимости, например, от специфики решаемых группой за­дач, уровня развития группы, атрибуций руководителя и т. д., на что обращали внимание исследователи, работавшие в рам­ках данной модели.

Эмпирическая иллюстрация. Приведу только один от­носящийся к сказанному выше небольшой эмпириче­ский пример. В ряде исследований, проведенных на основе модели ценностного обмена [Битянова, 1991; Кустова, 2002; Маржине, 1986; Соколова, 1992; Шаро-

3. Здесь и далее в этом параграфе я ограничусь лишь небольшими иллюст­ративными примерами.

на может быть представлена не только последовательностью «руководитель -» группа -» руководитель». Реально и обрат ное соотношение субъектов обмена, а именно: «группа -* ру ководитель -» группа».

Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руково­дителя, так и встречным током активности членов возглавли емой им группы. Подобное понимание механизма взаимодей • ствия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководители на подчиненных (часто встречающаяся логика социально-пси хологического анализа руководства), но как процесс взаимо влияния руководителя и группы.

Как отмечено выше, идея ценностного обмена в руководстне эмпирически реализована в значительном числе научных ие следований. Причем в целом ряде из них рассматривается вза имодействие педагога (как руководителя) с ученическим кол лективом старшеклассников. Поэтому данные такого рода исследований интересны не только в плане подтверждения валидности используемой теоретической модели и уточнения ряда приведенных выше положений, но и с практической точки зрения, имея в виду проблему эффективности педа гогического руководства. Тем более что в последние полто ра десятилетия ее разработке, в частности в отечественной психолого-педагогической науке, уделяется крайне мало вни мания. С учетом этого обстоятельства хотелось бы сказать но сколько слов относительно путей дальнейшего ее совершен ствования.

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

ют специального анализа вклады, отражающие реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т. е. скоррек­тированных им, действий). Необходимо также дальнейшее изучение специфики причинно-следственной связи между удовлетворенностью и ее последствиями. Актуальной явля­ется разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между пе­ременными обмена. Наконец, определенную проблему пред­ставляет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности.

Таким образом, обсуждаемая теоретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем свидетельству­ют и недостаточные пока прогностические ее возможности (то же самое, кстати, можно сказать и о «вертикальной диа-дической модели»). Тем не менее, как мне кажется, основные контуры подхода очерчены достаточно четко.

Завершая настоящий параграф, следует подчеркнуть, что две приведенные в нем модели руководства являются, на мой взгляд, неплохим доказательством разновариантной реализа­ции идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том числе и применительно к обсуждаемому феномену. Эти мо­дели и относящиеся к ним данные в целом подтверждают вы­сказанную в свое время Д. Хомансом [Homans, 1961] и уже приводившуюся выше (см. 3.1.1) мысль о том, что право ока­зывать влияние на других приобретается ценою разрешения другим влиять на себя. Замечу также, что вполне резонной представляется интеграция наиболее сильных сторон этих мо­делей, предположительно позволяющая расширить полноту осмысления сложной архитектоники руководства.

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

Другой аспект трансакционистского подхода к руководству, как он представлен в самом начале главы, связан с проблема­тикой социальной перцепции. Конкретно речь идет о прило-

382 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

жении социально-перцептивных идей к феномену руководи ва. Следствием такого приложения, равно как и результат! >м развития когнитивного направления в психологии в целом, явилось построение социально-когнитивных моделей руки водства. Одна из них, весьма популярная среди исследовате­лей, основывается на разработках в области процессов кау зальной атрибуции.

Атрибутивная модель руководства. Она предложена С. Гри ном и Т. Митчеллом [Green & Mitchell, 1979], взявшими в ка честве отправной точки положения известной психологичсс кой теории атрибуции достижения Б. Вайнера [Хекхаузсп, 1986], и включает два основных звена:

«поведение подчиненного -♦ атрибуция руководителя»; «атрибуция руководителя -» поведение руководителя».

Содержательно модель представляет собой набор гипотеи, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руко водителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно соде]) жания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчи ка информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание при нимаются такие важные для понимания феномена каузаль­ной атрибуции характеристики информации, как ее постояп ство, отчетливость и согласованность. Предполагается, что умозаключения (и как их результат — атрибуции) руководи теля в большей мере будут зависеть от постоянства и отчет ливости поступающей к нему информации, нежели от ее со гласованности.

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

средующих отношение руководителя к подчиненным, — локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направ­ленность действий руководителя предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение зада­чи зависит от так называемых внутренних причин, например способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение обусловле­но так называемыми внешними причинами, например ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во мно­гом обусловливает его ожидания относительно будущего по­ведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутиро­вания и последующего поведения руководителя являются от­ношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В част­ности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузаль­ных атрибуций относительно подчиненного (например, припи­сывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним).

Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, напри­мер, занимаемых социальных позиций) дистанция между ру­ководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибу­ции действий подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному пред­сказанию модели, позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать наказывающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведе­ние руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обуслов­ливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из поло­жений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гла-

384
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1Н£
8.2. Социально-когнитивные модели руководства

385

сит, что атрибуции руководителя детерминированы степей мп совпадения ожиданий относительно действий подчиненном! с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руками дителя повлечет со стороны последнего интерпретацию ни< добных действий как вызванных внутренними причини ми | (например, усилиями подчиненного), а несоответствие обус­ловит приписывание ему причин внешнего характера (напри­мер, везения).

Согласно другому положению модели, на поведение рукоио-дителя окажут влияние эффективность действий подчинен ного и степень его ответственности за выполнение задании Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем бол г г ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее <н клик со стороны руководителя и выше вероятность того, чш его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не огра ничивают свой анализ исключительно рамками микросоциу ма. Они вполне резонно, на мой взгляд, «привязывают» его и организационному контексту руководства. Влияние контексч и (в виде, например, соответствующих организационных треба ваний) может весьма существенно сказываться на связи атрн буций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем.

Несколько позднее, уже в ходе эмпирической проверки поло жений модели [Mitchell et al., 1981; Mitchell & Kalb, 19821, было установлено, что, когда действия подчиненных нанося¹! вред организации, руководители делают сугубо интернальные атрибуции (т. е. усматривают причину этих действий именно в самих подчиненных) и прибегают к наказаниям.

Кроме того, заслуживают внимания попытки ученых нащу пать точки соприкосновения данной теоретической конструк ции с «вертикальной диадической моделью» Д. Граена, т. с, состыковать атрибутивные процессы с межличностным обме-

ном, рассматривая атрибуцию в качестве возможного компо­нента обмена, — идея, как мне кажется, весьма продуктивная. Замечу, что один из вариантов ее реализации [Dienesch & Lieden, 1986] описан в 8.1.1. Другой — диссертационное ис­следование Н. В. Лукьянченко [1991], в котором каузальная атрибуция педагога рассматривалась как условие эффектив­ности руководства коллективом старшеклассников, а само пе­дагогическое руководство анализировалось в логике описан­ной выше модели ценностного обмена.

Однако работой упомянутых выше авторов атрибутивная те­матика в руководстве, естественно, не исчерпывается. В част­ности, М. Мартинко и У. Гарднер [Martinko & Gardner, 1987] попытались расширить исходную теоретическую схему за счет включения в нее атрибутивной активности не только руково­дителя, но и подчиненных. Их разработка, вобравшая в себя материалы анализа большого количества теоретических и эм­пирических исследований в области лидерства (руководства) и каузальной атрибуции, получила название «интерактив­ной атрибутивной модели отношений между руководите­лем и членом группы»:

В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловлива­ют характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады. Вся модель может быть представлена в виде серии утвержде-

386

Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

387

ний, основывающихся на большом объеме исследовательски» данных, полученных в том числе и в организационных уели* виях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждении авторов модели.

Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:

• 
  в случае неудачи подчиненные будут стараться списать
  
  причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители
  
  будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчи­
  
  ненных;
  
• 
  степень согласованности между поведением подчинен
  
  ного и поведенческими предпочтениями руководителя поаи
  
  тивно соотносится с величиной сходства между атрибуции
  
  ми лидера и подчиненного;
  
• 
  действия подчиненных, препятствующие достижению
  
  руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки
  
  руководителя в отношении подчиненных.
  

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций руководителя:

• 
  руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от
  
  носить действия малоудачных подчиненных на счет внутрен
  
  них причин, нежели внешних;
  
• 
  руководители, склонные усматривать причину действий
  
  малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в спо
  
  собностях, чаще прибегают к наказаниям.
  

Дополнительно стоит отметить, что в литературе [Ayman, 1997] приводятся данные зависимости атрибу­ций руководителя от тендера. Так, руководители-муж чины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненны» ми — мужчинами и женщинами, причину плохого выполнения задания приписывают недостаточным уси­лиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще, нежели аналогичное умозаключение делается относи­тельно мужчин. Кроме того, руководители обоего по-

ла по-разному рассматривают своих малоуспешных подчиненных. Мужчины в качестве основания для рас­пределения вознаграждений между подчиненными ча­ще опираются на принцип справедливости (например, «вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в по­добных случаях чаще апеллируют к принципу равен­ства (например, «все получают поровну»).

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций подчиненного:

• 
  одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении ус­
  
  матривать причины собственного неудачного выполнения за­
  
  дания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;
  
• 
  подчиненным, полагающим, что причины их плохого вы­
  
  полнения заданий носят устойчивый характер, присущи нега­
  
  тивные ожидания относительно выполнения будущих заданий;
  
• 
  степень согласования атрибуций руководителя и подчи­
  
  ненного негативно связана с силой конфликта между ними;
  
• 
  степень, в которой подчиненные приписывают плохому
  
  выполнению задания устойчивые причины, негативно связа­
  
  на с их последующими усилиями в решении задачи;
  
• 
  необоснованное приписывание руководителями причин
  
  неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказани­
  
  ем имеет следствием развитие у подчиненных «выученной
  
  беспомощности».
  

Утверждения, касающиеся продуктивных отношений между руководителем и подчиненным:

• 
  снижение психологической дистанции между руководи­
  
  телями и подчиненными позитивно связано со степенью согла­
  
  сованности действий в диаде «руководитель — подчиненный»;
  
• 
  возрастание психологической дистанции между руково­
  
  дителями и подчиненными позитивно связано с рассогласо­
  
  ванием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптив-
  
  ного поведения.
  

388 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСIНУ

Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутинны* ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и дсй« ствия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. 1 ацд* нер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить такого рода ошибки. К их числу ученые относят:

• 
  внимание руководителей к ситуациям, в которых де-й«
  
  ствуют подчиненные, наблюдение за их действиями — это иш*
  
  воляет более реалистично оценивать влияние ситуационны*
  
  факторов на поведение подчиненного и избегать неоправдан
  
  ных интернальных атрибуций;
  
• 
  атрибутивный тренинг, направленный на осознание hoi
  
  можных ошибок каузальной атрибуции;
  
• 
  множественность оценок, даваемых равными по статусу
  
  лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки
  
  подчиненных — все это, по мнению указанных авторов, полем
  
  ные средства, снабжающие руководителей необходимой д,ин
  
  более адекватных суждений информацией.
  

Авторы модели обращают также внимание на роль индивидц альных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отме чается, что члены организации, которые конформны к поло-ро левым стереотипам, характеризуются низким самоуважением, обнаруживают слабую выраженность потребности в достижг нии и обычно приписывают свои межличностные неудачи внутренним стабильным причинам (например, способностям), особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учиты вая это, руководители должны избегать предоставления под чиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, свя занные с заниженной самооценкой. Собственно, на решение подобной задачи и ориентированы различные формы атрибу тивного тренинга.

Итак, атрибуции и особенно атрибутивные ошибки — фак тор, несомненно заслуживающий серьезного внимания как со стороны специалистов-исследователей, так и со стороны са мих участников взаимодействия в системе руководства-под

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

чинения. Но при этом Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] указывают на одну любопытную особенность, об­наруживаемую исследованиями атрибутивных ошибок в ор­ганизациях (подчеркну, что, хотя речь идет об американских организациях, в отечественных организациях автор наблюдал примерно ту же самую картину). В них работники нередко склонны преувеличивать значимость руководства в качестве первоосновы организационного функционирования. Руково­дители воспринимаются подчиненными как героические фи­гуры, способные определять судьбы своих организаций.

По мнению упомянутых ученых, акцент на руководстве как ис­ключительном источнике организационных событий отражает общую ошибку культурного характера, заключающуюся в объ­яснении опыта преимущественно в значениях рациональных действий людей. В то же время упускаются из вида разного ро­да неподконтрольные людям естественные силы, случайные со­бытия и т. п. Причиной тому, полагают ученые, является ши­роко распространенная вера в человеческие организации как рациональные, ориентированные на достижение цели системы, которые служат удовлетворению потребностей людей и содей­ствуют росту всеобщего благосостояния общества.

Возникающие в сознании людей атрибутивные ошибки по по­воду огромных возможностей лидеров активно эксплуатиру­ются политическими и организационными лидерами, стре­мящимися создать впечатление, что они контролируют ход событий. Их усилия, по замечанию специалистов [Pfeffer, 1977], подкрепляются символами и ритуалами типа, например, ина-угурационных церемоний, призванных продемонстрировать значимость, влиятельность того или иного лидера. Причем об успехах лидеров говорится много и громко, они воспеваются и рекламируются, неудачи же нередко замалчиваются или преуменьшаются.

ке организационного лидерства Г. Юкл и Д. Ван Флит ;ш ключают, что топ-менеджеры способны осуществлять умером ное влияние на эффективность функционирования своих ор> ганизаций. Таким образом, концепция значимости, важности руководства располагается, по мнению ученых, между двуми крайними полюсами: героическим лидером и бессильной фи гурой руководителя.

Продолжая эти рассуждения, замечу, что для лучшего пони мания значимости лидера (организационного, политически го) все же необходимо иметь в виду контекст, в котором про текает его деятельность. Исторический опыт свидетельствус i, что значимость, влиятельность лидера крайне необходим» в экстремальных ситуациях жизни организаций и обществ, и момент столкновения последних с серьезными вызовами, ни играет значительно меньшую роль, когда течение событий приобретает относительно спокойный, отлаженный характер.

Из опыта истории. Не случайно имена выдающихся политических лидеров чаще всего соотносятся с каки ми-то чрезвычайными обстоятельствами, в которых разворачивалась их деятельность: например, Ф. Py:i вельта — с периодом преодоления Великой депрессии и участием США во Второй мировой войне, Ш. де Гол ля — с освобождением Франции от немецкой оккупа ции и периодом разрешения кризиса политической власти в стране, В. И. Ленина — со сменой политичс ского строя в России и первыми годами новой (совет­ской) власти и т. д. То же самое можно сказать и о выдающихся организационных лидерах, чьи имена не­редко ассоциируются с преодолением корпоративных кризисов и осуществлением радикальных структурных изменений [Тичи и Деванна, 1990], с яркой инноваци­онной активностью — созданием новых видов продук­тов и услуг [Ландрам, 1997[а]; 1997[б]].

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

подхода, называемый одними авторами [Lord et al, 2001] про­цессами категоризации в лидерстве, а другими [Ayman, 1997] —«имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилисти­ческого характера я воспользуюсь первым из этих названий, соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е. руководства).

Процессы категоризации в руководстве. В одной из недав­них, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соав­торы [Lord et al., 2001] пояснили, что понимается ими под те­орией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому поведению. В основе этого процесса лежит установление со­ответствия между прототипами лидерства, имеющимися у воспринимающего лица (последователя), и характеристиками, продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким образом, речь, судя по материалам раздела 3.1.2, идет об «им­плицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном об­суждении эта теория с полным основанием (см. 1.2.2) может быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способ­на объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?

Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя, в отличие от лидерства, практически никак не связано с про­цессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчи­ненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например, в армии, бизнесе, на государственной службе — в 100% случа­ев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, каза­лось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений рек-

4. Здесь мы в очередной раз сталкиваемся с двойственностью употребления термина «лидерство» в англоязычной литературе: в его преимущественно психологической и преимущественно организационной трактовках. В дан­ном случае имеется в виду организационное понимание феномена, т. е. его трактовка как руководства.

ТГ»

392 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСI НУ

торов и деканов, а также в сфере науки — высоких академичи ких чиновников, но в отечественных условиях и традициях ж * эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.

Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидере!ни в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих руководителей относительно карьерного роста работники Приводимое Р. Лордом с соавторами [Lord et al., 2001] обоб* щенное содержание прототипа лидерства включает еле дующие личностные характеристики: доминантный, маску личный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный Эти характеристики, учитывая всю совокупность приведен ных в предыдущих главах данных, могут с полным основан и ем рассматриваться как безусловные предикторы эффектам ного организационного лидерства. И тем не менее главным критерием продвижения работника по ступеням властной не рархии должны все-таки являться объективные показатели его управленческой эффективности (см. 5.1), а не соответп вие лидерскому прототипу. Другое дело, что в прогностичог ких целях принятие во внимание подобного соответствия ко нечно же оправданно.

В то же время нельзя не признать, что некоторые данные, со держащиеся в работах Р. Лорда с сотрудниками [Lord Л Alliger, 1985; Lord & Maher, 1991], можно интерпретирован, как относящиеся именно к руководству. Так, экспериментам > но был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приво дятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздейст вия на наблюдателя:

• 
  частота руководящих действий наблюдаемого объекта и
  
  групповой ситуации;
  
• 
  соответствие наблюдаемого поведения неким гипотети
  
  ческим категориальным признакам, наличествующим в созна
  
  нии наблюдателя (например, категории «руководитель»);
  

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

• 
  социальные нормы, вырабатываемые относительно по­
  
  ведения руководителя в специфических (конкретных) ситу­
  
  ациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых
  
  «перцептивных формул»;
  
• 
  степень совпадения ожидаемых действий руководителя
  
  с требованиями, проистекающими от характеристик решае­
  
  мой им задачи.
  

Можно предположить, что в зависимости от силы проявления этих факторов в определенной мере будет варьировать сте­пень психологического влияния руководителя на подчинен­ных, величина его авторитета среди них.

В контексте категориального анализа руководства возможна интерпретация данных недавнего диссертационного исследо­вания О. В. Бараусовой [2004], в котором образ руководите­ля у подчиненных рассматривался как фактор эффективности рабочей группы. В качестве одной из ключевых перцептив­ных характеристик автором была взята степень принятия ру­ководителя подчиненными, определявшаяся различием обра­зов идеального и реального руководителя. Фактически образ идеального руководителя содержательно во многом являл со­бой прототип руководства. Было показано, что в группах, где степень принятия руководителя выше (т. е. меньше расхож­дение между образом идеального и реального руководителя, образ последнего приближался к прототипу), показатели эф­фективности также обнаруживали тенденцию роста.

руководители воспринимают собственное поведение, и тем, как оно видится их подчиненным. Последующая разработки этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся н<м-можных последствий такого несоответствия.

Показано, например, что, когда восприятие руководителем п«-бя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки :>ф фективности руководства значительно возрастают. Устало н-лено также, что представления руководителей-женщин о себе могут обнаруживать большее расхождение с представлении ми о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имсгт место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт осп бенно характерен для организаций, в которых мужчины три диционно занимают доминирующее положение. Причем более всего от этого страдают руководители-женщины с высоким уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно коррек тирующие свои действия с учетом воображаемых оценок о к ружающих, в том числе и подчиненных.

Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять на процесс руководства, в литературе [Ayman, 1997] обращает ся внимание на необходимость развития у руководителей лй»-таперцепции — способности осознавать, как другие восприми мают их. Предполагается, что развитие этой способности поможет руководителям выработать правильное понимание то­го, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагопри ятная оценка последними ее управленческой деятельности, впол­не возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руко водить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схе­мы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция высту» пает как один из факторов эффективности взаимодействия в ру­ководстве и вполне может явиться объектом специально орга­низованных тренинговых воздействий.

Ключевые понятия

Далее суммируем основные результаты проведенного выше обсуждения трансакционистского подхода к руководству.

РЕЗЮМЕ Как видно из материалов главы, этот подход, безус­ловно, может быть отнесен к числу психологичес­ки содержательных направлений исследования ру­ководства. Ключевой в данном подходе является идея социального обмена в системе взаимодейст­вия «руководитель — подчиненный (группа)», получившая реализацию в ряде конкретных иссле­довательских моделей. В процессе обмена обнару­живаются влияния аффективных и когнитивных компонентов взаимодействия. К числу последних относятся прежде всего процессы каузальной ат­рибуции, оказывающие значительное влияние на поведение участников взаимодействия, а также «имплицитная теория» лидерства и некоторые дру­гие перцептивные конструкты. Правда, в отличие, скажем, от моделей вероятностного типа теорети­ческие построения в рамках трансакционистского подхода скорее описательны, нежели прогностич-ны, что, однако, не снижает их собственно научной и прикладной ценности.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Вертикальный обмен в руководстве Ценностный обмен в руководстве Инграциация в руководстве Атрибуции в руководстве Атрибутивные ошибки в руководстве Категоризация в руководстве Перцептивная конгруэнтность в руководстве

396

Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Вопросы и задания к практическим занятиям

1. 
   В чем суть трансакционистского подхода к руководствуV
   
   Каковы истоки его возникновения?
   
2. 
   Опишите содержание вертикальной диадической модели
   
   руководства. Какова ее основная идея? Какие трансформации
   
   претерпела эта модель в работах различных исследователей?
   
   Какие направления ее разработки наиболее популярны в на­
   
   ши дни?
   
3. 
   Чем характеризуется модель ценностного обмена в руко
   
   водстве? Какая идея положена в ее основу? Приведите при
   
   меры конкретной реализации идей обмена в руководстве, по
   
   черпнутые из повседневной жизни.
   
4. 
   Как используются материалы разработок в области кау
   
   зальной атрибуции применительно к анализу руководства?
   
   Чем использование этих разработок существенно для коп
   
   кретной управленческой деятельности?
   
5. 
   Что понимается под процессами категоризации в руковод
   
   стве? В какой мере «имплицитная теория» лидерства приме
   
   нима в анализе руководства?
   
6. 
   Проведите соотносительный анализ трансакционистского
   
   и других известных вам по предыдущим главам подходов к
   
   руководству. Что их сближает и каковы основные различия
   
   между ними?
   

Поделитесь с Вашими друзьями: