Авторитарный стиль руководства агрессивный эгоистичный добросовестный

Лидерство и власть:

Лидерство
— это способность оказывать воздействие
на людей с целью достижения намеченных
целей.

Благодаря
лидерству руководитель осуществляет
процесс стабильного влияния на
подчиненных.

Только
настоящий лидер может эффективно
управлять людьми, сплачивать коллектив,
направлять его на решение стоящих задач.

Опытный
менеджер — лидер действует здесь по
определенному плану:

1)определяет
четкие цели, стоящие перед коллективом;

2)организует
членов коллектива на решение стоящих
перед предприятием проблем;

3)регулярно
обсуждает ход выполнения работы;

4)всячески
поощряет инициативу и творчество;

5)приветствует
открытость в общении между людьми

;6)делегирует
подчиненным полномочия;

7)регулярно
контролирует подчиненных и совместно
с ними работает над исправлением ошибок.

Главное
в работе менеджера-лидера заключается
в доверии к нему людей.Доверие приобретается
высоким профессионализмом и уважением
к людям.

Качества
лидера —
наличие существенных признаков или
особенностей, которыми он отличается
от других сотрудников.

Осн.качества
лидера:

1)Стремление
к достижению цели(инициативен,энергичен,Настойчив)

2)Желание
быть лидером(Стремление влиять на
др.вести за собой)

3)Честность
и прямота(строит отношения с подченеными
на основе взаимного доверия)

4)уверенность
в себе(лидер должен демонстрировать в
себе уверенность чтобы убедить людей
в своей правоте.)

5)идеры
должны обладать высоким уровнем
интеллекта, чтобы уметь собирать и
обрабатывать большие объемы информации.
Они должны уметь строить долгосрочные
планы и принимать правильные решения;

навыки
и знания.

6)Обратная
связь-лидер требует обратной реакции
на свои указания.

7)Контроль
над эмоциями.

Качества
лидера:

1)проницательность
— это способность лидера реально
представлять себе будущее

2)Упорство

3)энтузиазм

4)Самопознание

5)прямота
— умение беспристрастно излагать
правду. Лидер уверен в своей правоте, а
поэтому старается не лгать;

6)зрелость
— это уникальная способность с
благодарностью воспринимать критику
как источник роста.

Лидер
не ожидает к себе особого отношения от
других людей. Он умеет контролировать
свое настроение и не считает себя вправе
судить всех и вся. Он также обладает
способностью приспосабливаться к
обстоятельствам, мужественно переживает
поражения и неудачи.

7)цельность
— твердые морально-этические взгляды,
которых лидер старается придерживаться
постоянно.

8)смелость
— не боязнь рисковать и относится к
ошибкам как к возможности дополнительного
совершенствования своих знаний.

Руководство
—
умственный и физический процесс,
приводящий к выполнению подчиненными
официальных поручений менеджера и
решению поставленных задач.

Стиль
руководства
— это совокупность приемов поведения
руководителя по отношению к подчиненным.

Различают
3 стиля руководства:1)Авторитарный(Агрессивный;Агрессивно
податливый;Эгоистичный,Добросердечный).2)Демократический(Совещательный;Участвующий).3)Либеральный.

Авторитарный
стиль руководства (от
лат. auctoritas — власть, влияние) — властный,
основанный на стремлении утвердить
свое влияние, авторитет, стиль руководства.

Агрессивный
стиль
руководства. Руководитель, взявший на
вооружение этот стиль, предполагает,
что люди по своей природе в основном
ленивы и глупы, а значит, при первой
возможности стараются избегать работы.
Поэтому подчиненных надо принуждать
трудиться

Агрессивно-податливый
стиль руководства. Этот стиль
характеризуется избирательностью.
Менеджер, придерживающийся такой манеры
управления, агрессивен по отношению к
своим подчиненным и одновременно
податлив, услужлив по отношению к своему
начальству. Такие руководители боятся
показать собственные слабости и
недоработки.

Эгоистичный
стиль руководства.
Менеджер, разделяющий этот стиль
руководства, единолично решает все
вопросы производства и деятельности
коллектива. Как ему кажется, он все знает
сам, а поэтому стремится к единовластию,
не терпит никаких возражений, склонен
к поспешным, но не всегда верным решениям.

Добросердечный
стиль руководства.
Основой данного стиля является
авторитарный характер руководства,
однако менеджер дает возможность своим
подчиненным в ограниченных рамках
участвовать в принятии тех или иных
решений.

Демократический
стиль руководства (от
греч. demos — народ и kratos — власть). Этот
стиль основан в первую очередь на
инициативе коллектива, а не руководителя.
Демократический стиль руководства
характеризуется в первую очередь
коллективной деятельностью, при которой
обеспечивается активное и равноправное
участие всех сотрудников в обсуждении
намечаемых к реализации целей, определении
задач и выборе исполнителей для их
решения. Руководитель старается быть
максимально объективным к подчиненным,
подчеркивая свою причастность к мнению
коллектива.

Демократический
стиль руководства предполагает
взаимодействие.

Участвующий
стиль руководства.
Основная идея — максимальное вовлечение
коллектива сотрудников в принятие
решений и контроль за их исполнением.
В данном случае менеджер оказывает
полное доверие своим работникам.

Либеральный
стиль руководства
(от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль
предполагает склонность к излишней
терпимости, снисходительности,
нетребовательности.

Партнерство-Искусство
строить взаимоотношения с деловыми
партнерами, сотрудниками — важная
составная часть многогранной деятельности
менеджера. Одно из ведущих мест здесь
принадлежит способности влиять на
людей.

По
мнению американских ученых М, Вуд-кока
и Д.Френсиса, здесь важно все, даже, на
первый взгляд, второстепенные вещи.

1)Одежда
и внешний вид. Менеджерам уместно
вспомнить русскую пословицу: «Встречают
по одежке — провожают по уму».

2)Осанка.
Примером хорошей осанки является
положение фигуры человека, который не
прячет голову в плечи, смотрит в глаза
собеседнику.

3)Поведение

Осн.
принципы неуверенности:недостаточная
практика, воспитание, отсутствие четких
целей, недооценка себя, неумение
представить себя в лучшем виде.

Пути
к достижению уверенности:
избегать эмоциональных ситуаций; быть
проще; стремиться добиться своего, не
давая окружающим (подчиненным) сбить
себя с толку; при ошибках (которые делают
все) не отчаиваться; настойчиво стремиться
к выполнению поставленной задачи.

Улучшение
личных взаимоотношений.
Основные пути установления хороших
личных отношений: признание (необходимо
обратить внимание на человека);
установление индивидуальности (каждый
человек индивидуален); заинтересованность
(высказать интерес к человеку); выражение
взглядов (раскрытие мыслей и чувств);
оказание поддержки (готовность
подбодрить).

Вознаграждение.
Есть два типа менеджеров: один находит
положительное в работе сотрудников и
отмечает это; другой ищет негативное
(ошибки) у подчиненных и наказывает их.
Первый метод позволяет добиться лучших
результатов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Обновлено: 22.04.2023

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.

1. Классические стили руководства

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется как стиль.

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе.

Теория менеджмента на заре своего создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства, которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один – пятый. Итак, в современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность.

Название данного стиля руководства произошло от латинского слова demos – власть народа.

Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Возникает вопрос: если люди придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

Иными словами, члены творческого коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения.

Слово avtoritis в переводе с латыни означает власть, влияние.

Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы.

Под проблемным коллективом понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу является авторитарным руководителем.

Под диктаторским стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Диктаторский стиль отличается крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности. Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива.

На динамику коллектива обратила внимание еще М. Фоллетт. Внутреннее состояние коллектива может быть разным. Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%, либерального 20% и авторитарного 20%.

За свою почти столетнюю историю развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей. Кстати, классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально отличное от нее практически невозможно. Можно лишь что-то развить, модернизировать.

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении выполнения плановых заданий.

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата. Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ. Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для отказа.

Разновидностью диктаторского стиля является тоталитарный режим управления. Его название происходит от немецкого слова total – всеобщий, полный. Данный стиль состоит во всеохватном контроле не только над профессиональной деятельностью, но и личной жизнью. При нем всячески поощряются доносы, шпионаж друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

Смешанный стиль руководства означает, что в нем присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту.

Источниками влияния харизматических руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего; системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Если лидер обладает необходимыми знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма эффективным.

Харизматические лидеры могут быть как социально положительными, так и отрицательными. Так, к числу харизматических лидеров можно отнести Мать Терезу, Мартина Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко выраженные харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в экономике. Их гораздо больше привлекает политическая и социальная сфера.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для сотрудников.

Обычно трансакционные лидеры делают упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы, ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Акции не должны превращаться в кампанейщину – не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом случае трансакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.

Сервисные руководители, таким образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи фирмы, так и пофессиональных потребностей своих подчиненных. Цель обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала в миссию фирмы и устремления руководителя.

Руководитель интерактивного стиля заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Интерактивный стиль руководства особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это управление посредством группы (команды).

Управленческая команда – это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды – забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников, приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий лидера.

Командный стиль руководства за последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности. Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые управленческие задачи.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Агрессивность руководителя – это актуальная проблема современной психологии управления и труда.

В психологической науке сформировался значительный багаж теоретических знаний и практических исследований, посвящённых выявлению взаимосвязи количественных и качественных показателей личностной агрессивности руководителей и их стилем управлением коллективом.

Стиль руководства трудовым коллективом – это устойчивая манера поведения руководителя по отношению к сотрудникам, применяемая для оказания на них влияния и побуждения к достижению поставленных задач.

Элементы авторитарного стиля руководства коллективом, проявление директивности и низкого уровня коллегиальности чаще всего возможно наблюдать именно у руководителей с повышенным уровнем агрессивных личностных качеств.

Авторитарный стиль управления – характеризуется повышенной требовательностью, жёсткостью в принятии решений, установлением строгого контроля и дисциплины, а также полным игнорированием социально — значимых норм и характеристик.

Авторитарное управление принято считать одномерным стилем управления. Для эффективного управления коллективом многомерный стиль руководства будет являться лучшим решением.
Руководители данного стиля умеют совмещать различные подходы и методы, применяемые в своём управленческом поведении, что позволяет им быстрее получать необходимые показатели результативности каждого сотрудника.

Понятие директивности характеризуется повышенной категоричностью в принятии каких-либо решений. Люди данного типа не терпят возражений и воспринимают своё мнение и позицию в решении любых вопросов как единственно верную.

Коллегиальность – это принцип управления, при котором окончательное решение выносится только после длительного и полного обсуждения возникшего вопроса всеми членами коллектива, учитывая мнение каждого присутствующего.

Для обработки полученных результатов по данным методикам с помощью статистического пакета SPSS следует учитывать показатель линейной корреляции r-Пирсона. Данная процедура позволяет выявить точную взаимосвязь между референтной оценкой стиля управления и агрессивностью руководителя.

Референтная оценка – это выявление значимости показателей, связывающих две различные характеристики или группы. При проведении серий исследований самооценки личного стиля руководства психологи установили, что больше 80% руководителей считают свой стиль коллегиальным и не признают наличие явных показателей директивности.

Выявить директивный стиль управления коллективом возможно без применения психологических методик.

Основными показателями наличия директивности при управлении коллективом является наличие следующих характеристик:

-проявление физической и косвенной агрессии по отношению к подчинённым;
— повышенный уровень раздражительности;
-наличие вербальной агрессии;
— неумение сдерживать свои эмоции;
— вспыльчивость;
— стремление к доминированию;
— эмоциональное общение;
— отсутствие психологического такта;
— самоуверенность;
— стремление к манипулированию окружающими;
— безапелляционный тон.

Создание положительной рабочей атмосферы в коллективе, управление которым находится в компетенции агрессивного руководителя, является непосредственной обязанностью специалиста по подбору персонала или другого назначенного сотрудника. Нахождение сотрудниками в состоянии повышенного психологического дискомфорта оказывает негативное влияние на производительность и результативность их деятельности.

Для того, чтобы снизить уровень дискомфорта сотрудников и помочь им подстроиться под стиль управления агрессивного руководителя HR-специалист проводит регулярные собрания с коллективом. На данных собраниях обсуждается вопрос преодоления эмоционального моббинга со стороны руководителя, рассматриваются мнения всех присутствующих, организуется психологическая разрядка и снижается уровень психологического дискомфорта.

Эффективным методом для сплочения коллектива и снижения уровня стресса принято считать регулярное проведение активных корпоративных выездов. Выплеснуть негативную энергию и разрядить обстановку поможет совместная игра всего коллектива со своим руководством в пейнтбол, страйкбол, лазертаг, волейбол, футбол и т. д. Данный вид отдыха позволяет всем сотрудникам избавиться от негативной энергии и обрести стабильное эмоциональное состояние.

К технологиям снижения восприятия сотрудниками повышенной агрессивности своего руководителя принято относить следующие:

— абстрагирование;
— обращение внимания только на конструктивную критику;
— налаживание положительного контакта с руководством;
— умение сдерживать свои эмоции;
— отсеивание ненужной информации;
— высказывание только конструктивных замечаний по рассматриваемому вопросу;
— принятие позиции руководителя;
— разумная самокритика;
— проявление снисходительности;
— умение аргументировать свою позицию;
— хладнокровность.

Агрессивный стиль поведения руководителя и его неумение выслушать и понять позицию подчинённого зачастую приводит к негативным последствиям в работе компании. Квалифицированные сотрудники с низким уровнем стрессоустойчивости не выдерживают психологического и эмоционального давления. В результате происходит снижение показателей их труда, что неизменно приводит к увольнению или их собственному желанию сменить место работы.

Стиль руководства как совокупность способов и форм взаимодействия руководителей и подчиненных, основы и эволюция подходов к управлению. Инструментальный и «многомерный» стили управления на примере руководства ТЦ «МETRO Cash & Carry»; личность менеджера.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	14.10.2011
Размер файла	39,2 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Глава 1 Стиль руководства и его основы. Три классических стиля управления

Глава 2. Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных

Глава 3. “Многомерные” стили управления

Глава 4. Личность менеджера

Глава 5. МETRO Cash & Carry

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми.

В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя. Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

стиль менеджер многомерный инструментальный

Глава 1. Стиль руководства и его основы. Три классических стиля управления.

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим. Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию. Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Авторитарный стиль имеет несколько разновидностей.

а) Агрессивный стиль руководства

Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними.

В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

б) Агрессивно-податливый стиль руководства.

Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.

в) Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

г) Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

Преимущества авторитарного стиля состоят из: Успешность при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции; обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты; обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля: выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

Во многом противоположен авторитарному — демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

а) Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладываются на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчинены — ми проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

б) Участвующий стиль руководства. Основная идея — максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства.

Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства:

— доверие к сотрудникам;

— отказ от личных привилегий;

— способность и желание делегировать полномочия;

— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

— контроль по результатам;

— обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

Качества, необходимые сотрудникам для эффективного использования демократического стиля руководства:

— высокий уровень профессиональной подготовки;

— желание брать на себя ответственность;

— выраженная потребность в самостоятельности;

— готовность и способность отвечать за свои действия;

— тяга к творчеству и личностному росту;

— интерес к работе;

— ориентация на перспективные жизненные организационные цели;

— высокая значимость мнения о них коллег;

— высокий уровень самоконтроля;

— наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества демократического стиля руководства:

— квалифицированность принимаемых решений;

— высокий уровень мотивации сотрудников;

Недостатки демократического стиля руководства:

— сложность обеспечения условий его эффективности.

— замедление процесса принятия решений.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

Читайте также:

  

• Особенности конституции франции кратко

  

• Психоаналитическая концепция эмоций кратко

  

• Мериме и русская литература кратко

  

• История конституции казахстана кратко

  

• Производственный шум и его воздействие на человека кратко

Содержание:

Введение

Руководство предприятием – это сложная, многовекторная деятельность, направленная на достижение целей предприятия. Быть руководителем – значит, брать на себя ответственность за достижение данных целей. Достижение целей только за счёт грамотного управления ресурсами и финансами недостаточно, важно также и то, как руководитель справиться с управлением персоналом, и для этого он должен обладать различными навыками. Что это за навыки? Каким должен быть современный менеджер? Какие методы и стили руководства он должен использовать? На эти вопросы отвечу в данной работе. Как будущему проектному менеджеру мне эта тема очень близка и интересна, и в современном мире большого количества капитальных проектов данная тема становится как никогда актуальной. К тому же, мне довелось видеть большое количество руководителей и разных стилей руководства в крупной международной корпорации, в этой курсовой работе буду делиться своими наблюдениями и своим небольшим опытом руководства.

Стиль руководства закладывается в человеке с рождения, затем меняется с течением жизни благодаря личному опыту, новым знаниям и навыкам, приобретаемым человеком. Современный менеджер понимает, что ему необходимо быть гибким, тогда он сможет найти подход к каждому своему сотруднику. И не только гибкость – справедливость, человечность, умение грамотно распределять задачи, создавать комфортные условия для своих подчиненных и ещё много других качеств – всё это должно быть в одном человеке!

Полного согласия относительно наилучшего стиля руководства достигнуть не могут на протяжении многих веков, причем в разные эпохи один стиль преобладал над другим. После октябрьской революции в стране ведущим становится командирский стиль руководства. На первое место выходит борьба за план, предприятия работают в жестких условиях достижения плановых показателей. Приказы выполняются беспрекословно. Слово командира не подлежит возражению, он пользуется безусловной властью и никто не должен сомневаться в его безупречности. Таким становится стиль руководства на долгие, долгие годы.

Для планово-административной системы проще было работать с людьми, которые беспрекословно выполняли приказы «сверху», поэтому квалифицированные руководители отвергались. Жесткое отношение к подчиненным привело к тому, что приказы и планы спускались без учёта возможностей подчинённых, что данное задание будет выполнять живой человек, который имеет уникальный набор знаний, умений и навыков.

Времена изменились! Руководители стали прислушиваться к своим подчинённым, они стараются развивать свои навыки руководства для поиска лучшего подхода к каждому сотруднику для максимизации их вклада в достижение целей и экономии имеющихся ресурсов..

Моей целью было выяснить, существует ли идеальный стиль руководства, для этого необходимо решить поступательно несколько задач:

• Дать понятие стилю управления и определить его структуру.
• Выявить классификацию стилей руководства.
• Изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.

В современных реалиях тема стилей управления становится актуальной как никогда – большое количество предприятий и высочайшая конкуренция приводит к тому, что успешно лишь то предприятие, которое выжимает максимум из имеющихся ресурсов. Соответственно, каждый год выходят всё новые и новые книги, исследования, научные статьи и т.д. Проанализировав современную литературу и сравнив с фундаментальными трудами прошлых лет, я пришёл к выводу, что современные концепции стилей управления достаточно схожи с основыми теориями предшественников, поэтому в данной курсовой работе я буду основываться на общепризнанных концепциях и не включая современные труды. Таким образом, литературу, использованную для написания данной работы, считаю достоверным источником информации, признанной на мировом уровне.

Анализ стилей управления будет основан на наблюдениях за руководителями отдела, в котором я работал на протяжении полутора лет. Это крупнейшая в стране международная корпорация, занимающася добычей полезных ископаемых. Численность наблюдаемого отдела – более 30 человек, будет проведен анализ стилей управления 4-х руководителей, которые возглавляли данный отдел. Кроме того, материал теоретической части буду подкреплять своими наблюдениями за руководителями других отделов и департаментов корпорации.

Предметом моего исследования являются стили управления. Это важнейшая часть любой организации, так как от выбора стиля управления зависит достижение целей предприятия и атмосфера в коллективе.

1. Стили руководства.

Стили руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Подчиненные смотрят не только на тон приказа, но и на поведение руководителя – в этом и проявляется стили руководства. На практике можно прибегать к различным стилям, причем каждый из них будет эффективен в зависимости от ситуации, специфики отрасли, личных качеств руководителя и т.д. Если говорить о классификации стилей управления, то здесь выделяют две большие группы: одномерные и многомерные стили. (Козак 2016, 36)

Одномерные стили

Характеризуются только одним каким-либо фактором. К ним относятся три стиля: авторитарный, демократичный, либеральный. (Вачугов 2005, 170)

Авторитарный стиль

Руководитель с авторитарным стилем управления никому не доверяет, обладает жестким характером, приказы должны выполняться беспрекословно, и часто такие приказы сопровождаются угрозами (Вачугов 2005, 174). Никаких эмоций, все решения принимаются единолично, причем во внимание берутся в основном свои интересы, цели и личные критерии. У таких руководителей нет связи с коллективом, чаще всего у него свой узкий круг единомышленников. Занимая категоричную позицию, авторитарный менеджер любит использовать психологическое воздействие на сотрудников, а со всеми несогласными легко может расстаться. Материальный аспект – это один из основных методов мотивировать сотрудников. Такому руководителю сотрудники не сообщают плохие новости, не рассказывают об ошибках, поэтому менеджер полностью уверен в своих действиях. Инициативу никто не проявляет, но при этом среди персонала процветают слухи и сплетни. Психологически тяжело находится в таком коллективе, что вполне может сказаться на здоровье работников.

Такой стиль управления может привести организацию к успеху, но единоначалие руководителя так же легко может её разрушить. Кроме того, часто из-за отсутствия возможностей для проявления инициативы кадры долго не задерживаются в таких коллективах. Авторитарный стиль чаще всего используется в государственных организациях, но не исключено, что и частные компании прибегают к такому стилю.

На моей практике в крупной международной компании признаки такого стиля встречаются достаточно часто, но, в основном, такие руководители долго не задерживаются на позициях и их часто возвращают в специалисты. На таких руководителей часто и анонимно, и открыто жалуются подчиненные, так как работать под их началом тяжело, ведь с мнением подчиненных не считаются, не видно перспектив развития, нет доверия и поощрения. Хотя бывают случаи, когда рекомендуют применять авторитарный стиль руководства:

• при аварии, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;
• на начальном этапе создания предприятия;
• в коллективе, где уровень сознательности слишком низкий.

Говоря об авторитарном стиле руководства стоит сказать, что выделяют 4 подгруппы данного стиля:

1) Агрессивный стиль руководства. Руководитель считает своих работников ленивыми и глупыми, а к труду их нужно принуждать, так как они при первом же удобном случае будут избегать работы. И объясняется это на повышенных тонах, с активной жестикуляцией, нередко в ход идут и оскорбления. С персоналом руководитель груб, неприветлив, далек от них и не контактирует на должном уровне.

2) Агрессивно-податливый стиль руководства. Такие руководители с вышестоящими начальниками ведут себя услужливо, стараются угодить, но с подчиненными достаточно агрессивен, тщательно скрывает свои слабости.

3) Эгоистичный стиль руководства. Руководитель не прислушивается ни к чьим советам, принимает решение единолично, чаще всего поспешно и не всегда верно. Он все знает сам, все вопросы решаются только им. Не принимает никаких возражений.

4) Добросердечный стиль руководства. Хоть руководитель и имеет жесткий характер, но в определенных рамках персонал может участвовать в решении вопросов. Для оценки работы таких сотрудников применяется система наказаний и поощрений.

Авторитарный стиль уместен только в определенных ситуациях, где требуется жесткая рука для принятия мгновенных решений, но, к сожалению, на территории нашего государства этот стиль преобладает – цель «стать большим начальником» напрямую ассоциируется именно с таким стилем руководства.

Демократический стиль

При демократическом стиле управления подчиненные активно участвуют в трудовом процессе, поставленные задачи решаются не с помощью приказов, а обсуждениями (Вачугов 2005, 176). Сочетание единоначалия и коллективного самоуправления, здесь крепкий командный дух, даже похвала или порицание не может быть высказана без учета мнения всего коллектива.

Активно задачи делегируются, рабочий может сам выбрать способ решения и несет полную ответственность за выполнение задачи в целом. Но это применяется только к сотрудникам, которые достаточно квалифицированы и ответственны. Делегировать полномочия – это также значит, что вы не сможете проконтролировать выполнение задачи, что может быть недостатком в отношении сотрудников, которые не совсем ответственны и могут протянуть со сроками выполнения задачи.

Руководителя могут избрать на голосовании среди собственников или среди персонала при таком стиле управления, и в дальнейшем он будет представлять интересы большинства.

Быть руководителем при демократическом стиле управления – это значит быть хорошим дипломатом, стратегом, политиком, все цели должны успешно достигаться, при этом нельзя забывать об интересах работников. При контроле обращает внимание на конечный результат, что способствует самовыражению сотрудников, повышению их квалификации.

Для персонала это самый благоприятный стиль с точки зрения психологического влияния, однако при этом руководитель должен иметь высокий авторитет, отличные коммуникативные и организаторские навыки, быть стратегом и тонким психологом.

Демократический стиль успешно используется, когда исполнители имеют достаточный уровень квалификации и хорошо разбираются в своих сферах. Данный стиль очень популярен среди западных компаний.

На моей практике такой стиль преобладающе встречался в отделах, где руководителем являлся иностранный работник, чаще всего с США, — такие отделы показывали лучшие результаты, чаще всего именно в таких отделах зарождались инновационные идеи, а работники не спешили покидать свои места и долгие годы работали с такими руководителями.

Демократичный стиль делят на два подвида:

1) Совещательный. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, активно использует советы, не проявляет своего превосходства. Для стимуляции используется поощрение, наказание применяется очень редко. Подчиненные поддерживают своего руководителя во всем, по мере необходимости оказывают свою помощь.

2) Участвующий. Руководитель полностью доверяет подчиненным, выслушивает их, позволяет обмениваться информацией, ведет себя на равне с другими. Он подталкивает их к постановке цели, с последующим контролем и ее исполнением. Сотрудники свободно выражают свое мнение, не боясь мести. Неудачи руководитель и сотрудники делят пополам.

Демократичный стиль руководства позволяет достигать поставленных целей за счёт стимулирования работников и раскрытию их потенциалов, отсутствие наказания позволяет сотрудникам не бояться ошибок и их признания. Основная проблема при таком стиле – это заставить работать сотрудников с низкой ответственностью, которые, получив самостоятельность, могут и не работать в полную силу. Поэтому демократичный стиль должен основываться на авторитете руководителя, его высокой квалификации и умении подталкивать к цели всех подчиненных.

Либеральный стиль

При выборе этого стиля управления руководитель минимально участвует в жизни коллектива и не вмешивается в рабочий процесс (Вачугов 2005, 178). Он старается также минимизировать свою ответственность, откладывает на длительный срок принятие решения, не участвует в разрешении конфликтов. Руководитель-либерал, как правило, вежлив, нетребователен и редко бракует инициативы и предложения, потому как редко погружается в них.

Руководитель, принимая решение, ориентируется на интересы отдельных групп коллектива, маневрирует между ними, пытаясь угодить каждому. Эти маневры часто сталкивают сотрудников «лбами». Способен занимать разные позиции сторон, чтобы казаться «добрым шефом». Однако сам иногда становится марионеткой в руках вышестоящего руководства. Отсутствие силы воли, четких целей, глубоких знаний — признаки либерального руководителя. Он нерешительный, добродушный, мягкий по характеру, боится ссор и конфликтов. Однако это творческая натура, увлеченная семьей и своим хобби.

С точки зрения психологии либеральный стиль является двояким. В коллективе с высококвалифицированными специалистами, с их большими способностями и творческими подходами, с дисциплинированными и ответственными характерами, такой стиль дает только положительный результат.

Если руководителя считают «хорошим человеком», позволяют им командовать, то хорошая атмосфера сохраняется до первой конфликтной ситуации. Потом недовольные выходят из под контроля. Тогда либеральный стиль переходит в попустительский. Соответственно развиваются конфликты, ухудшается дисциплина. Руководитель отходит от дел организации. Основным для него становится поддержание хороших отношений с коллективом, а не результаты работы. Дела получается идут сами собой, за счет квалификации работников.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет руководитель способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он, скорее, выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

На моей практике встречались несколько отделов, где применялся либеральный стиль руководства– такие отделы назывались «токсичными», так как обстановка в коллективе из-за частых конфликтов была очень напряженная. При этом руководитель, стараясь угодить всем, просто закрывал глаза на такие ситуации.

Либеральный стиль набирает обороты в западных компаниях, из-за чего часто учитывается мнение различных меньшинств – доходит до того, что из-за протестов малой группы людей отменяются целые законы и крупные национальные проекты, как например, отмена строительства нефтяного трубопровода в Канаде между двумя штатами из-за протестов защитников окружающей среды, хотя данный трубопровод позволил бы вывести из кризиса нефтяную отрасль Канады. Данный стиль позволяет учитывать мнение каждого и не пренебрегать чьим-либо мнением, но отсюда же вытекают и минусы – очень сложно найти компромиссное решение, которое устроило бы всех сотрудников.

Многомерные стили

В отличие от одномерных стилей, которые брали в расчёт только один фактор, многомерный стили учитывают целый комплекс подходов, которые взаимодополняют и переплетаются друг с другом (Вачугов 2005, 179).

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности.

1.1 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (рис. 1). Она представляет собой таблицу из 81 квадрата, которая позволит отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый на практике стиль управления (Вачугов 2005, 180).

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1., пребывание в котором свидетельствует о том, что он в разной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к

Рис.1. Управленческая решетка Блейка-Моутона

организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, и, сравнив с ними экспертые оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

1.2 Концепция ситуационного менеджмента

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия (Василенко и Шостка 2003, 66). Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможое поведение руководителя и последствия этого поведения.

По мнению Фреда Фидлера, основателя теории ситуационного лидерства, особенности управленя во многом зависят от ситуации (Василенко и Шостка 2003, 157). Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом себя проявить.

Для измерения и определения лидерского стиля используется шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой необходимо определить при помощи отметки баллов гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций смотрите на Рис. 2.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности – на отношения или на работу (Василенко и Шостка 2003, 160).

Рис.2

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например: ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или уволнять.

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля в пределах разумного.

Стиль управленя, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными (Василенко и Шостка 2003, 171).

1.3 Модель стилей руководства по Вруму-Йетону

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йетоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления (Василенко и Шостка 2003, 166).

А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор (Василенко и Шостка 2003, 167).

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• Наличие достоверной информации и опыта у подчиненных;
• Уровень требований, предъявляемых к решению;
• Четкость и структурированность проблемы;
• Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятие решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Можно сказать, что в погоне за «идеальным» стилем управления количество методик и подходов только возрастает. Ситуационный подход же предполагал различное управленческое поведение в зависимости от ситуации. В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между нми и наконец по определению эффективности самого руководства.

2. Типы руководителей.

Руководитель — лицо, которое направляет и координирует действия исполнителей. Исполнители в рамках своих полномочий обязаны выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на руководителя тогда, когда ему необходимо разобраться в специфике работы. А в остальном, цель деятельности — творчески организовать работу коллектива, направить ее в нужное русло. Эффективной работы можно добиться, если учитывать интересы каждого работника и организации в целом. Нужно помнить: чем выше должность, тем серьезнее требования. А им соответствовать очень сложно. Ведь в руках руководителя сосредоточена основная власть; он, как арбитр, восстанавливает справедливость; его поведение постоянно подвергается оценке. Хотя сам имеет минимальное общение с подчиненными, а порой и просто исключен из него.

2.1. Классификация руководителей на основе иерархии

Если рассматривать управленческую иерархию, то можно выделить три типа руководителей:

Высшие руководители. К ним относятся: члены совета директоров, президенты, вице-президенты и высшие категории менеджеров. А это 3-7% от общего числа управляющих. Работа высших руководителей масштабна, требует большого опыта, не имеет регламента по выработке и времени, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме. Отчеты, доклады, инструкции, приказы — официальные контакты с подчиненными. Для систематических контактов с другими руководителями применяются совещания, летучки, планерки. Иногда организуются личные встречи: беседа по вызову, прием посетителей. Первый руководитель распоряжается имуществом и средствами в рамках закона, устава без специальной доверенности, может заключать или расторгать договора, открывать или закрывать счета в банках, решать кадровые вопросы. В крупных организациях первым руководителям единолично принимать решения и отвечать за все тяжело. Поэтому управление организацией переходит в руки целой команды руководителей, где они являются уже первыми среди равных.

Руководители среднего звена. Руководители основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию. Это 40-60% от общей численности управляющих. Их назначает или освобождает от должности первое лицо фирмы или его заместитель. На их плечи возложено управление персоналом, ответственность за выполнение полученных заданий, они отвечают за имущество вверенного подразделения. Управлять текущей деятельностью им помогают руководители низового уровня.

Руководители низового звена. Данное звено самое техничное, обеспечивает стабильную и эффективную работу персонала. Именно с этого звена начинают карьеру многие руководители. Задача руководителя — решить часто меняющиеся маломасштабные задачи. По отношению к своим подчиненным, он несет не официальные обязанности: справедливо и уважительно относится к ним, заботиться об их интересах и проблемах, интересоваться здоровьем, оказывать всестороннюю помощь. Руководитель периодически должен задавать себе вопрос: «А хотел бы я работать у себя в подчиненных?»

2.2. Классификация руководителей по Блейку-Моутону

Но есть и другие варианты классификации руководителей. Самую обстоятельную представили английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. Они разделили руководителей на пять основных типа и три дополнительных (Грибов и Кисляков 2017, 227).

Первый основной тип. Руководитель такого типа сочетает в себе заботу о производстве и безразличие к людям. Это педантичный профессионал, который ставит перед собой цели и добивается их любой ценой, используя все силы подчиненных и свою активность. Его постоянно преследует страх потерять авторитет и влияние на подчиненных, поэтому свои полномочия он никому не передает, решения по всем вопросам принимает сам, требует послушания, советов не слушает, чужие точки зрения отвергает. Отношения между руководителем и подчиненными можно назвать «заключенный-надзиратель». Руководители низшего ранга и, тем более, обычные исполнители просто игнорируются. Идет постоянное вмешательство в работу подчиненных, пытаясь выявить ошибки и недочеты, а, следовательно, и наказать виновных. Однако продвижение по службе таких руководителей идет средним темпом, но успешнее, чем у многих других.

Руководители такого типа эффективно работают в критических ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Репрессивные методы управления приводят к кризису, протестам подчиненных, пассивности, ухудшению морально-психологического климата.

Второй основной тип. Абсолютно противоположный первому типу. Руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве. Работники подбираются по личной симпатии, им оказывается помощь и поддержка, все потребности удовлетворяются, за счет этого создается благоприятный морально — психологический климат. Нарушения жизненного уклада, преобразования не приветствуются. Возникающие проблемы или конфликты сглаживаются. Ведутся активные дискуссии, руководитель консультируется с другими, прислушивается к чужому мнению, после чего принимает решение, которое, по возможности, будет устраивать всех. Контроль за исполнением почти отсутствует. Поэтому к руководителю подчиненные относятся благоприятно.

Управляющий такого типа, имея свое собственное мнение, соглашается с другими позициями. Инициативу проявлять боится, но с удовольствием отзывается на активные действия, выполняя поставленные задачи. Коллектив при таком управлении избалован, нормы и правила менее строги, инициативность на низком уровне, хотя возможностей проявить себя достаточно. Отсюда следует и невысокая производительность труда, а карьерный рост возможен лишь при заниженных требованиях руководства.

Третий основной тип. Не ориентирован ни на что. Руководитель этого типа безучастен, не конфликтен, инертен, занимает позицию постороннего наблюдателя, а в спорных вопросах предпочитает все «спускать на тормозах». Самостоятельно принять решение боится, поэтому ждет указания сверху или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль за ними формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность проявлять инициативу, что они, конечно и делают, если за результат не нужно нести ответственность.

Четвертый основной тип. Это промежуточный тип. Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее впечатление, но из серой массы выделить его сложно. Такое управление часто ведет к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу. Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует, делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия. Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются. Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением руководства свыше.

Пятый основной тип. Объединяет в себе различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный, искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей. Но существует еще три дополнительных: «патерналист», «оппортунист» и «фасадист».

Патерналист. Руководитель благоприятно сочетает в себе черты первого основного и второго основного типов. Это — снисходительный диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы. Цель одна — добиться от подчиненных понимания требований, научить их подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль, наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать полномочия, но решение примет все — равно единолично, отвергая критику.

Оппортунист. Самовлюбленный руководитель, который стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все что угодно. Его действия не предсказуемы, а стремление выделиться направлено на угождение высшему руководству. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе относится с осторожностью. Только точно все продумав может проявить инициативу. Если вы захотите спросить у него совет, то он вам его даст, но с выгодой для себя. Карьера при таком типе руководства успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм не позволяет задерживаться долго на одном месте.

Фасадист. Замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид — это открытый человек. На самом деле — это манипулятор, «серый кардинал». Он поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, желает сам быть первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег, конфликты — постоянные спутники руководителя данного типа. Даже наказывает за ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

2.3. Классификация руководителей по Кэйрси

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев (Грибов и Кисляков 2017, 229).

«Этиметей» (брат Прометея, человек недалекого ума). Руководителю важны подробности и детали, бережлив к обычаям и ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и формализму. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

«Дионис». Конструктивный, гибкий, мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и рискованных условиях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые умеют планировать работу и контактировать с людьми.

«Прометей». Любит разрабатывать глобальные стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается мало. Способен помогать другим, хотя не любит повторять, объяснять, благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха, ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

«Аполлон». Для него важны отношения, особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, хотя не всегда достигает результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

2.4. Классификация руководителей по отношению к власти

Есть классификация типов руководителей по отношению к власти. Выделяют менеджера — унитариста. Он стремится концентрировать власть только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается в процессе работы (Грибов и Кисляков 2017, 231).

Менеджер-плюралист — противоположность. Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия, которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

3. Выбор оптимального стиля руководства

Выбор стиля руководства зависит от множества факторов, и, как известно, не бывает «чистых» стилей, все они живут в различных сочетаниях и на практике применяются в зависимости от ситуации. Так как же выбрать оптимальный стиль руководства? В качестве примера возьмём отдел Группы оформления пропусков Департамента службы безопасности компании Тенгизшевройл (в дальнейшем ГОП).

3.1. Кто руководитель?

Прежде всего, необходимо учитывать психологический момент. Каждый человек рожден с определенным темпераментом и какой-либо стиль руководства у него будет получаться лучше, какой-то хуже. Заведомо ясно, что если Вы, например, флегматик, то авторитарные методы управления у Вас будут получаться намного хуже, чем демократические или либеральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

В нашем примере руководителем выступали Аналитики ГОП, в задачи которого входило контроль и координация отдела в составе 15 позиций (операторов), которые занимались выдачей пропусков для доступа на объекты компании Тенгизшевройл.

Рабочее место данной позиции находится непосредственно на месторождении, в 7 километрах от завода, поэтому сотрудники на этой позиции работают вахтовым методом, 14 дней работы / 14 дней отдыха. В рамках курсовой работы такие входные данные являются оптимальными, так как позволяют наблюдать двух разных руководителей с разными стилями управления и позволяет сравнивать показатели отедал. В нашем случае стили управления Аналитиков ГОП были совершенно разные, и показатели отдела были различными – каждые две недели они менялись в худшую/лучшую сторону.

Наблюдение будет основываться на полуторалетнем личном опыте, в это время я работал непосредственно в подчинении Аналитиков. Через год были утверждены новые руководители, и в отделе появилось ещё два стиля управления, что тоже будет отличным дополнением к нашему исследованию.

3.2. Кто в команде?

Кроме индивидуальных особенностей руководителя необходимо учитывать и личностные особенности каждого члена команды. Выбор стратегии взаимодействия с персоналом зависит от:

• от личностных особенностей членов команды, от их характера и темперамента;
• от стадии развития коллектива. Здесь речь идёт о том, что доверить самостоятельное решение важных задач можно только слаженной группе специалистов. Именно поэтому на первых этапах существования коллектива уместнее авторитарное управление, а потом можно постепенно вводить демократические приёмы. (Вудкок М. 2006, 192)

Иными словами, при выборе стиля руководства нужно учитывать способность группы к самоуправлению и другие особенности профессиональной деятельности. Иногда все полномочия уместнее передать в руки одного лидера.

Персонал ГОП состоит из 15 позиций операторов по выдаче пропусков, рабочие места распределены по пяти офисам – три в городе, два на месторождении. Всего в коллективе насчитывалось 28 человек, так как 13 позиций работали вахтовым методом.

Функции Группы оформления пропусков:

— выдача пропусков для доступа на территорию объектов Компании,

— обработка заявок посредством специлизированных приложений и почты,

— регистрация и изменение данных о работниках компании всех уровней (Заказчик, подрядчики),

— консультация и помощь в оформлении пропусков.

Если говорить о личностных особенностях членов команды и стадии развития, стоит сказать, что позиция Оператор Группы оформления пропусков не требует высокой квалификации. В большинстве своём это были недавно закончившие ВУЗ специалисты из сферы IT, и для большинства из них это был первый опыт работы в серьезной компании. За всё время существования данного отдела лишь один раз был приглашён специалист с опытом в сфере организации системы безопасности через Систему контроля доступа – в основном, приглашались сотрудники без опыта работы, но с хорошим знанием английского.

Таким образом, персонал достаточно молодой, без опыта работы, большинство представителей сферы IT, работа не требует глубоких знаний в сфере Систем контроля доступа. При этом на первую роль здесь выходит опыт работы непосредственно в этом отделе, а в данном коллективе более 50% сотрудников проработали от 2-х лет и выше в данном отделе, что говорит о достаточно высокой компетенции сотрудников отдела ГОП.

3.3. Анализ стилей управления Группы оформления пропусков

Руководителей четыре – двое из них более 10 лет на позиции Аналитиков, назовём их Р1 и Р2, двое – мой сменщик и я – на данной позиции полгода, соотвественно, Р3 и Р4. В соответствии с политикой компании раскрывать имена не положено, поэтому буду использовать кодовые обозначения.

Итак, стиль управления Р1 и Р2, как уже было упомянуто выше, кардинально отличаются – если Р1 отличается жестким характером, требовательностью и строгостью, то Р2 позволял персоналу вести себя довольно раслабленно, не требовал никаких результатов и был полной противоположностью Р1.

Р1 – руководитель с твердой рукой, имеет огромный опыт в данной сфере, имеет педагогическое прошлое. Учитывая, что персонал достаточно молод, предпочитает разговаривать в приказном тоне, так как считает, что молодой персонал требует жесткости. Решения принимаются единолично, но при этом проявляются нотки демократичности, когда по важным моментам Р1 мог посоветоваться с самыми опытными операторами, кроме того, если предлагались хорошие инициативы, Р1 не был против их внедрения. В качестве мотивации использовался только метод наказания.

При Р1 отдел показывал хорошие результаты. Главным показателем по отделу считался срок получения пропуска, и когда на вахте находился Р1, данный показатель был на уровне 3-4 дня с момента подачи заявки.

Операторы отзывались достаточно хорошо о Р1. Согласно проведенного мною опроса (см. Приложение), такой стиль управления считают приемлемым более 50% опрошенных, но при этом 23% были категорически не согласны с жесткими мерами Р1. При этом операторы посчитали, что применяя для мотивации метод похвалы, показатели отдела были бы ещё лучше.

Итог: стиль управления Р1 в большинстве используемых методов совпадает с авторитарным стилем управления, при этом имелись и демократические нотки – по самым важным вопросам Р1 советовался с опытными операторами. Показатели отдела на высоком уровне, так же, как и степень удовлетворенности персонала.

Р2 – руководитель с почти противоположным стилем управления в отличие от Р1. Руководитель предпочитал не вмешиваться в работу отдела, инициатива полностью исходила от персонала. Р2 с персоналом вёл себя достаточно мягко, обходительно, во время конфликтов старался не вмешиваться или же найти компромисс, чтобы не обидеть ни одну из сторон. Инициативы и новые идеи практически не обсуждались и сразу же внедрялись – Р2 рассчитывал на компетенцию инициатора и полностью доверял таким сотрудникам. Важные решения касательно отдела чаще всего принимались не Р2, а вышестоящим руководством, поэтому Р2 выступал чаще всего в роли передающего информацию. В целом, Р2 не стремился улучшить показатели отдела, поэтому для мотивации сотрудников не применялись никакие методы.

При таком стиле управления на первое место выходит компетенция персонала, и в процессе наблюдения квалификация операторов была на высоком уровне. Более 50% сотрудников проработали в данном отделе более 2-х лет и уже хорошо разбирались во всех тонкостях работы, поэтому вмешательство Р2 требовалось крайне редко. При этом главной проблемой становились сотрудники, не имеющие высокого уровня ответственности – часть операторов не выполняли свои прямые обязанности и «отлынивали» от работы, что негативно сказывалось на атмосфере в коллективе и на показателях отдела.

Говоря о цифрах, в среднем во время вахты Р2 рабочие могли получить пропуск в течение 5-6 дней с момента подачи заявки. Такая разница была связана с тем, что операторы не были под контролем, как при Р1, и могли не обрабатывать заявки, из-за чего выдача пропуска затруднялась растягивалась на пару дней.

Согласно опросу, стиль управления Р2 положительно влиял только на 30% сотрудников ГОП, которые больше всего оценили отсутствие жесткого контроля со стороны Р2. Более половины операторов высказались против такого стиля, так как большая часть нагрузки по работе отдела перекладывалась на самых ответственных сотрудников, которые начинали работать больше, чем при вахте Р1. Отсутствие каких-либо методов мотивации сотрудников почти все оценили как негативный фактор.

Итог: стиль управления Р2 совпадает по описанию с либеральным стилем управления, при котором вполне возможно показывать хорошие резульаты, если персонал достаточно компетентен. В нашем случае достаточным опытом обладали лишь часть операторов, из-за чего наблюдались конфликты на фоне неравномерной рабочей загрузки, и в эти конфликты Р2 никак не вмешивался. При этом лучшие инициативы и идеи, которые предлагали операторы, внедрялись именно при руководстве Р2, что для сотрудников было несомненным плюсом.

Р3 – для него данная позиция являлась первой в качестве руководителя. Опыта руководства не было, но при этом Р3 имел достаточный авторитет среди операторов, чтобы к его мнению прислушивались и старались получить его одобрение по любому вопросу. Р3 несмотря на то, что находился на руководящей позиции, продолжал упорно трудиться и как оператор, при этом редко использовал делегирование. Здесь так же сказалось отсутствие каких-либо подготовительных курсов для руководителей – Р3 был назначен в связи с производственной необходимостью, при этом не было организовано обучение, как руководить персоналом. Если использовать классификации из Главы 2, то тут больше всего подойдет тип руководителя «Прометей» — он постоянно в работе, с персоналом общается мало, для него главное результат.

Показатели отдела были средними – для получения пропуска вам необходимо было подождать 4-5 дней. Главным двигателем ускорения выдачи пропуска являлась компетенция Р3 как оператора – у него был достаточный опыт для решения любых проблем, поэтому сотрудники быстрее решали сложные вопросы.

Согласно опросу Р3 как руководитель был высоко оценен операторами – 70% согласных с его стилем управления. При этом Р3 никоим образом не старался решить вопрос с «ленивыми» операторами, которые так же чувствовали свободу и безнаказанность. Методы мотивации никакие не применялись.

Итог: Р3 показал себя отличным руководителем, так как обладал высокой компетенцией, своей усердной работой он личным примером мотивировал операторов показывать высокие результаты. При этом из-за отсутствия тренингов для руководителей Р3 продолжал работать как оператор, не применяя методов мотивации, делегирования и контроля за сотрудниками со слабым чувством ответственности, что немного сказалось на показателях отдела.

Р4 – заступил на позицию сменщика Р3 сразу после него, это так же был первый опыт руководства коллективом. Для Р4 была интересна сфера менеджмента, поэтому первым делом он принялся изучать самостоятельно, что такое управление коллективом и как мотивировать сотрудников на высокие показатели. Стиль управления был выбран осознанно, эта была смесь авторитарного и демократического стиля – очень близко к патернализму.

Обсуждение с коллективом происходили по каждому важному вопросу, но при этом чаще всего выносилось на обсуждение готовое решение от Р4, что ограничивало самостоятельность персонала. С опытными сотрудниками проводились отдельные собрания касательно важных моментов по работе с коллективом.

Главная цель – высокие показатели плюс ровная атмосфера в коллективе, поэтому Р4 внедрил систему контроля за работой операторов, что позволило распределить ответственных за разные категории задач и, таким образом, решить проблему с сотрудниками с низкой ответственностью. Это так же позволила ускорить выдачу пропусков и улучшить атмоферу в коллективе. При этом данная система требовала определенного объема работы со стороны руководителей, поэтому эта система распределения работала только при Р4, так как Р3 не видел необходимости в высоких показателях отдела.

В итоге выдача пропуска стала занимать 2-3 дня, это лучший показатель среди всех руководителей. Кроме новой системы распределения нагрузки операторов также были внедрены множество других идей, которые положительно сказались на ускорение сроков выдачи. Среди методов мотивации присутствовали как похвалы, так и наказания, в зависимости от ситуации и от уровня компетенции оператора.

Дифференцированный подход к каждому оператору в зависимости от личных качеств позволили так же набрать и высокие баллы в опроснике – 85% сотрудников отозвались положительно о стиле управления, оставшиеся 15% пожаловались на категоричность Р4 и небольшие возможности по продвижению своих идей. Методы мотивации персонал посчитал достаточными.

Итог: несмотря на то, что стартовые условия у Р4 были аналогичны Р3, личная заинтересованность в развитии навыков руководства позволила Р4 стать отличным руководителем через самообучение. Применяя различный подход и разные стили управления от сотрудника к сотруднику, Р4 смог вывести работу отдела на высокие показатели, при этом сохранив хорошую атмосферу в коллективе. Можно лишь отметить, что основная инициатива исходила от руководителя, внедрять идеи было тяжело, так как решения принимались Р4 единолично.

3.4. Рекомендации по выбору стиля управления для Аналитиков ГОП

Выбор стиля управления зависит от множества факторов, в том числе и от темперамента руководителя. Соответственно, мои рекомендации будут основаны на личных качествах руководителей, а также с учётом особенностей имеющегося персонала.

Для достижения высоких показателей отдела необходимо решить несколько задач: заставить работать операторов с низкой ответственностью, предоставить достаточную свободу для операторов с высокой инициативностью, предотвращать конфликты, принимать важные решения через обсуждение с коллективом.

Каждый из наблюдаемых руководителей имел свои способы решения данных проблем. При этом инструменты какого-то одного определенного стиля тут не подойдут, так как для каждого сотрудника необходим индивидуальный подход. Например, для предотвращения конфликтов необходимо использовать и жесткие авторитарные методы, и демократические обсуждения – в зависимости от участников конфликта.

Итак, основной рекомендацией для всех руководителей является выработать единый подход к управлению коллективом, так как разные стили негативно сказываются на показателях отдела. Единый подход должен основываться на инструментах, которые не требуют наличие определенных качеств от руководителя, чтобы данный подход мог использовать любой руководитель, пришедший на данную должность.

Таким образом, основываясь на опыте четырех разных руководителей, необходимо создать систему из успешно примененных инструментов для решения каждой из вышеперечисленных задач. Использование данной системы не позволит полностью исключить человеческий фактор, с большей долей вероятности каждый руководитель будет привносить что-то своё с учётом особенностей личности. Поэтому каждый инструмент должен быть прописан пошагово, направленность каждого инструмента должна быть на решение перечисленных задач.

Заключение

При написании курсовой работы были рассмотрены различные стили руководства и руководителей и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Руководители управляют в зависимости от ситуации, характера организации, ее целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие, самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов — основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для достижений цели организации.

Либеральный стиль — стиль, предполагающий не вмешивание в работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа сверху — его отличительные особенности.

Демократический стиль — самый человечный стиль управления. Он предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией, в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают, что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников, учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом, а также самого руководителя. Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот! При правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

Библиография

• Василенко, В А, и В И Шостка. 2003. Ситуационный менеджмент. ЦУЛ.
• Вачугов, Д Д. 2005. Основы менеджмента. Высшая школа.
• Вудкок М., Френсис Д. 2006. Раскрепощенный менеджер. Дело.
• Гончаров, В И. 2009. Менеджмент: Учебное пособие. Мисанта.
• Грибов, В Д, и Г В Кисляков. 2017. Основы управленческой деятельности. Юрайт.
• Козак, Н.Н. 2016. Стиль управления и этика топ-менеджера. Издательские решения.

Приложение

Результаты опроса операторов Группы оформления пропусков о стилях управления, количество опрашиваемых – 13 человек, метод опроса – онлайн-форма Google.

Р1 – Аналитик ГОП, позиция №1

Р2 – Аналитик ГОП, позиция №2

Р3 – Аналитик ГОП, позиция №3

Р4 – Аналитик ГОП, позиция №4

Введение

В условиях рыночной экономики управление является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. Чтобы правильно управлять людьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стиль руководства организации.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе каждый руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Также стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику ее развития. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Следовательно, предметом проводимого исследования в данной работе является стиль руководства. Данное понятие очень важно для каждой организации, так как умение управлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия. Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбрав определенную тактику работы с персоналом (стиль руководства), сможет обеспечить высокую производительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Целью данной контрольной работы является раскрытие самого понятия стилей руководства, их классификация.

Исходя из указанной темы контрольной работы, ее основными задачами являются:

• определение понятия стилей руководства организацией;

• изучение видов стилей руководства;

• изучение теорий «Х» и «У»;

• рассмотрение эффективности руководства.

В процессе исследования использовались различные учебные материалы и пособия.

1 Понятие стилей руководства организацией

Слово «руководитель» означает «ведущий за руку». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности – следить за всем – составляет суть работы руководителя.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, — это и есть стиль руководства персоналом.

Слово «стиль» греческого происхождения, которое лет первоначально означало стержень для писания на восковой доске, а позднее стало употребляться в значении «почерк» [5; с. 176]. Таким образом, стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях руководителя.

Стиль управления зависит от особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессе трудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя, что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двух одинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стиль руководства представляет собой явление строго индивидуальное, так он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми.

Также под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

В наиболее полном виде определение стиля руководства выглядит следующим образом: «систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем». Руководитель с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать личные методы управления, такие как экономические, организационно-административные, социально-психологические. Стиль руководства проявляется в стимулировании труда.

Стимулирование представляет собой метод воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение потребностей личности, что выступает в качестве компенсации за трудовое усилие. Организация стимулирования сложнее, чем прямого воздействия, так как требует большего внимания к подчиненным, учета их интересов и потребностей. Однако правильная организация стимулирования гораздо эффективнее позволяет решить проблему трудового поведения и обеспечивает высокие результаты.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:

• знать себя;

• понимать ситуацию;

• оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;

• учитывать потребности группы;

• учитывать нужды ситуации;

• учитывать нужды подчиненных.

Каждый руководитель имеет свои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтому складываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространенной в управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стили управления:

1. Авторитарный (автократический, директивный).

2. Демократический (коллегиальный).

3. Либеральный (попустительский, разрешительный, нейтральный).

2 Типология стилей руководства организацией

2.1 Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства (власть, влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя.

В результате деятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным, мешает их работе.

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Данный стиль руководства состоит в том, что руководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках; берет на себя всю ответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянном принуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили, принимали за него решения. Не принимаются в расчет эмоции и настроения подчиненных, существует удаленность от них.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных является самым важным. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х», согласно которой:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. У них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений авторитарный руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, а также структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен при следующих обстоятельствах:

• в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий;

• на первых этапа создания нового коллектива;

• в коллективах с низким уровнем сознательности членов;

• в армии.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

2.1.1 Агрессивный стиль руководства

Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, оскорбляет людей.

2.1.2 Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стиль характеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

2.1.3 Эгоистичный стиль руководства

Руководитель, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

2.1.4 Добросердечный стиль руководства

Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако руководитель дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

2.2 Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

МакГрегор назвал предпосылки демократичного руководителя по отношению к работникам теорией «У» («игрек»), суть которой состоит в следующем:

1. Труд — процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение к управлению является функцией вознаграждения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководите интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории «Х», так и теорий «У» достигают значительных успехов в бизнесе.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

2.2.1 Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

2.2.2 Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля — вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышению эффективности производства.

2.3 Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования другим ответственности.

Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль является единственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов) и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективом руководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности компании.

2.4 Иные классификации стилей руководства

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Необходимо рассмотреть формы управленческого поведения руководителей в зависимости от уровня развития коллектива в целом и членов коллектива по П. Херси (Таблица 1).

Таблица 1 – Взаимосвязь форм управленческого поведения руководителей с уровнем развития коллектива и сотрудников

№ п/п

Уровень развития

Форма управленческого поведения руководителя

коллектива

сотрудников

А

1

2

1

Низкий: не хотят и не умеют работать

Низкая квалификация, недобросовестность в работе, нежелание и неумение работать

1 «Авторитарное указывание»

1.1 Четкое указание, что и как делать.

1.2 Постоянный контроль за работой

1.3 Стимулирование методом «кнута и пряника» (за ошибки – наказание, за хорошую работу – поощрение)

2

Средний: хотят, но еще не умеют работать

Недостаточ-ность опыта; желание работать; обладание знаниями.

2 «Популяризация»

2.1 Инструктаж, советы

2.2 Регулярный контроль работы

2.3 Уважительное отношение

2.4 Общение

2.5 Вознаграждение труда

3

Хороший: хотят и умеют работать

Квалификаця, желание и умение работать, возможность брать на себя

3 «Участие в управлении»

3.1 Консультации со специалистами по проблемам, совет с ними

3.2 Поощрение инициативы работников

3.3 Предоставление ответственности

3.4 Ограничение прямых указаний

Продолжение таблицы 1

больше ответственности

3.5 Создание системы самоконтроля работников

3.6 Широкое общение

3.7 Вознаграждение активности

4

Высокий: хотят и умеют работать творчески

Высокий уровень квалификации, желание и умение работать творчески

4 «Передача полномочий»

4.1 Предоставление прав сотруднику для самостоятельного решения проблемы

4.2 Невмешательство в дела

4.3 Развитие самоуправления и самоконтроля у сотрудников

4.4 Оказание помощи, поддержки

4.5 Вознаграждение творческого решения проблем

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффектным является новаторско-аналитический (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи такие свойства:

• генерирование большого числа людей;

• способность анализировать реалистичность и перспективность идей;

• энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;

• терпимость к неудачам;

• умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента, эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;

• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

• передача руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;

• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

• создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);

• предоставление работнику возможности автономно разрабатывать проблемы, новые идеи.

Данный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях новаторского типа, в наукоемких производства при условии, если руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе, а подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический — демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.

Идея классификации стилей руководства возникла по причине необозримого разнообразия современных моделей организации и управления, именуемых иногда «джунглями управленческой теории».

Также еще составлена типология стилей руководства Р. Лайкерта, которая является достаточно популярной. Р. Лайкерт дополнил классификацию Д. МакГрегора двумя промежуточными стилями, представив их в виде континуума, фиксирующего убывание и нарастание либерализма вплоть до почти полного размывания власти. Первый стиль, схожий по характеристикам с теорией «Х», определен как императивно-эксплуататорский («Х1»), второй, представлющий собой либерализированный вариант модели «Х», — как благожелательно-императивный («Х2»), третий консультативный, или умеренно либеральный («У1»), четвертый — как партисипативный, или анархический («У2»)

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства: Система 1, Система 2, Система 3, Система 4. Он описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Соответственно, Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумеваёт групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимнодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продумано разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Существуют и другие классификации. Наряду с наиболее часто выделяемыми авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства добавляют такие стили, как: авральный, деловой, компромиссный, трансформационный и непоследовательный.

Авральный стиль характеризуется тем, что руководитель пользуется мерами, подходящими исключительной ситуации. Когда же эти меры становятся системой, они дезорганизуют нормальную работу, ведут к конфликтам, недовольству в коллективе, и снижают результаты труда.

Деловой стиль предполагает работу по рассчитанным схемам. Если работа не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу, то такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим.

В основе компромиссного стиля руководства лежит способность руководителя добиваться своих целей, уступая людям с различными интересами.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Такой стиль руководства заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Одним из наиболее эффективных стилей руководства считается ситуационный стиль, который проявляется в том, что руководитель в зависимости от ситуации применяет тот или иной стиль в своей управленческой практике, например, если интересы организации требуют принятия быстрого решения, на обсуждение которого нет времени, применяют вполне приемлемый в данной ситуации авторитарный стиль руководства.

Стиль, при котором руководитель непредсказуемо переходит от одного стиля к другому (то авторитарный, то демократический, то попустительский, то вновь авторитарный) называется непоследовательным (аналогичным) стилем руководства. Такое непоследовательное руководство обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтных ситуаций.

В современной управленческой литературе выделяется также множество стилей руководства с довольно экзотическими названиями. Например:

• «приверженец группе», занимающийся созданием комфорта в группе;

• «барон», ориентирующийся на структуру власти в организации, а его действия направлены на усиление собственной позиции;

• «мечтатель», стремящийся улучшить организацию.

• «патриарх», стремящийся подчинить полному контролю все аспекты хозяйствования в рамках его компетенции;

• «птица страус», избегающий конфликтных ситуаций;

• «индивидуалист», стремящийся все сделать сам, лишая подчиненных всякой инициативы;

• «педант», выступающий против коллективного принятия решений, желая при этом знать все в самых подробных деталях;

• «политик» не показывает наличия собственного мнения, приспосабливается к интересам руководства;

• «посредник», хорошо знающий людей и стремящийся к принятию коллективных решений;

• «прилежный бобер» сам ищет и задает работу, что может негативно отразится на интересах организации, успех своей деятельности оценивает по формальным признакам, не ориентируясь на высокий результат.

Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.

По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (соучаствующий) стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи.

Однако при всей своей привлекательности этот стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые, по мнению Б. Басса, включают три группы факторов:

• характеристику руководителя;

• характеристику подчиненных;

• характеристику задач, стоящих перед организацией.

Значительная

Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе

Высокая ориентация на эффективную работу с доверием и уважением к людям

Забота о людях

Умеренное внимание к работе

Незначительная

Незначительное внимание к производству и людям

Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям

Незначительная

Забота о людях

Значительная

Рисунок 1 – Управленческая матрица (по Р. Блейку и Д. Мутон)

Основными параметрами характеристики руководителя должны быть: уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный уровень, умение ценить способности и предложения подчиненных, ориентация на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений.

Параметры характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация на дальние цели; стремление к равенству в отношениях. Характеристика организационной задачи должна соответствовать следующим параметрам: предполагать множественность решений; требовать теоретического анализа и высокопрофессионального исполнения.

В последнее время появляются новые типологии стилей руководства, отражающие новые требования к системам управления. Так, в зависимости от стратегической ориентации, выделяют адаптационный и инновационный стили. Адаптационный стиль характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих организационные структуры управления. Инновационный стиль включает в себя более широкий подход к разрешению проблем, предполагая при этом изменения в стратегии и методах управления.

Все приведенные стили руководства не встречаются в чистом виде. Речь в данном случае может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, трудно определить лучший стиль руководства. Поэтому в умении применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки и заключается искусство руководства.

3 Эффективность руководства организацией

Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля.

Как же соотносятся стиль руководства и его эффективность? Необходимо просмотреть графическую вероятностную модель эффективности руководства (Рисунок 1), разработанную американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером.

Высокая

Низкая

Эффективность руководства

Сильный контроль

Умеренный контроль

Слабый контроль

Руководители, ориентирован-ные на задачу

Руководители, ориентирован-ные на отношения

Рисунок 1 – Графическая вероятность модели эффективности руководства (по Ф. Фидлеру)

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. Этим и объясняется эффективность руководства.

Заключение

В заключении необходимо отметить, что выбор стиля руководства, то есть определенной манеры поведения, осуществляемый руководителем организации, непосредственно влияет на работу предприятия, на его производственные результаты. Ведь руководитель организации достигает определенных результатов только за счет своих подчиненных, за их работу. Поэтому он должен умело ими управлять. В этом и проявляется сама суть стиля руководства.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Руководитель должен создавать все необходимые условия для своих подчиненных, делать все того, что необходимо для дальнейшего процветания организации.

Подводя итоги сказанного выявлено, что как универсального правильного стиля руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход в управлении. Руководитель, обладающий виденьем целостной картины развития своего предприятия, сможет стать умелым управляющим, специалистом своего дела.

Цель, поставленная в начале контрольной работы, была выполнена. В данной работе были полностью рассмотрены разнообразные определения стиля руководства организацией, дана их классификация, а также представлена характеристика различных видов стилей руководства.

Список использованных источников

I Научно-методическая литература

1. Абакумова О.Г. Социология управления. Конспект лекций. – М.: «Приор-издат», 2006. – 160с.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 224с.

3. Гулиев М.А., Епифанцев С.Н., Самыгин С.И. Социология и психология управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 409с.

4. Деркаченко В.Г. Деловое общение руководителя: пособие для менеджеров, бизнесменов и политиков. – СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 348с.

5. Журавлев А.Л. Социальная психология: Учеб. пособие. – М.: ПЕРСЭ, 2002 – 256с.

6. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 272с.

7. Кишкель Е.Н. Социология и психология управления: Учеб. пособие. – М.: Высшая школа, 2005. – 296с.

8. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144с.

9. Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2004. – 378с.

Приложение 1

Таблица 2 – Характеристика различных стилей руководства

№ п/п

Формы взаимодействия руководителей и подчиненных

Стили руководства

Авторитарный (автократический, директивный)

Демократический (коллегиальный)

Либеральный (разрешитель-ный)

А

1

2

3

1

Принятие управленчес-ких решений

Единолично принимает решения

Обсуждает принимаемое решение с подчиненными

Ждет решения или указания «сверху»

2

Доведение решения до исполнителей

Использует методы распорядительного воздействия (командует, приказывает)

Предлагает исполнить решение

Просит об исполнении решения

3

Распределение ответствен-ности

Всю ответственность берет на себя, либо перекладывает на подчиненных

Распределяет ответственность в соответствии с делегированными полномочиями

Снимает с себя ответственность

4

Отношение к инициативе

Не дает возможность проявить инициативу, либо подавляет ее

Стимулирует, поощряет инициативу, использует ее в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

5

Отношение к подбору кадров

Боится квалифицированных работников, независимых и самостоятельных

Подбирает грамотных и образованных специалистов

Подбором кадров не занимается

6

Стиль общения

Считает, что в общении нужно держать дистанцию

В общении настроен дружески

Общается с подчиненными по их инициативе

7

Отношение к собственным знаниям

Считает, что все знает и умеет

Постоянно повышает свою квалификацию

Постоянно пополняет свои знания

Окончание таблицы 2

8

Характер отношений с подчиненными

Определяется в зависимости от настроения

Осуществляет постоянный самоконтроль, предпочитает ровную манеру отношений (привычную для подчиненных)

Предпочитает мягкость и покладистость в отношениях

9

Отношение к дисциплине

Поддерживает формальную жесткую дисциплину

Осуществляет дифференцированный подход к требованиям дисциплины, ориентируясь на личность; сторонник разумной дисциплины

Поддерживает формальную дисциплину

10

Отношение к стимулирова-нию подчиненных

Считает наказание основным методом воздействия; поощряет только по праздникам

Использует различные методы стимулирования (моральные и материальные); поощрение не всегда связано с праздниками

Представляет к поощрению работников