Авторитет руководителя это стиль руководства

«Большие порядки
доводят до больших беспорядков.

Пословица

Авторитарный
стиль,
называемый еще директивным, командным,
административным, отличается резкой
централизацией власти. Все решения
руководитель принимает сам, практически
ни с кем не советуясь. Впрочем, внешне
авторитарный стиль может выглядеть и
весьма демократично. Контакты с
подчиненными при этом ограничиваются,
критика с их стороны, да и просто
значительная часть информации о
результатах принятых руководителем
решений не воспринимается. Руководство
осуществляется властно, напористо,
быстро. Подчиненные зачастую не очень
ясно понимают смысл распоряжений, но
от них твердо и жестко требуют «делать,
что велено». Для авторитарного стиля
характерно не просто недостаточное
внимание к мнениям подчиненных, а
подавление их личности.

Либеральный
стиль,
который еще называют невмешивающимся,
попустительским или даже никаким,
характеризуется большой свободой для
подчиненных. Они часто сами ставят перед
собой задачи и выбирают способы их
осуществления. Руководитель при этом
не приказывает, а просит и иногда даже
упрашивает подчиненных. Если же они
все-таки отказываются от работы, то ее
нередко делает сам руководитель.

Либеральный стиль
руководителя отличается недостатком
требовательности и широким простором,
как для инициативы, так и для бездеятельности.
Мнения подчиненных часто оказываются
решающими для руководителя, в системе
господствует обратная связь. Но не все
члены коллектива в равной мере осуществляют
влияние на руководителя. Это относится,
прежде всего, к тем, кто обладает наивысшим
статусом в группе.

Демократический
стиль
руководства, называемый ещё коллегиальным,
предполагает самостоятельность
подчиненных, но эта самостоятельность,
как правило, не превышает уровень их
опыта и квалификации. Руководитель
часть своих полномочий передоверяет
(делегирует) подчиненным, оставляя за
собой только наиболее важные, сложные
и опасные дела. Распоряжения отдаются
в форме советов, пожеланий, рекомендаций
и даже просьб.

Руководитель
прислушивается к мнению подчиненных и
учитывает его, но право на решение
принципиальных проблем, как и
ответственность за возможные неудачи,
он оставляет за собой.

Если стиль отданного
распоряжения не соответствует ситуации,
а стиль поведения руководителя не
согласуется с условиями, в которых
существует возглавляемый им коллектив,
результат такого руководства может
оказаться самым неожиданным и неприятным.
Но неверно считать, что все искусство
руководства сводится только к выбору
в каждой отдельной ситуации единственно
верного стиля. Дело в том, что не каждый
руководитель способен реализовать
любой из трех стилей. Способностью
выбирать в зависимости от ситуации
нужный стиль руководства, обладают
только сильные руководители. Слабым
руководителям доступен только один —
или либеральный, или авторитарный стиль.

§ 14. Власть и авторитет руководителя

«… государь
может не опасаться заговоров, если
пользуется благоволением народа, и
наоборот, должен бояться всех и каждого,
если народ питает к нему вражду и
ненависть».

Н. Макиавелли

Какие бы цели ни
преследовал в своей деятельности
руководитель — общественно-полезные
или вредные, необходимые руководимой
группе или чуждые ей, для того, чтобы
обеспечить совместную работу, соединить
в виде некоего вектора расходящиеся
интересы собранных в группу индивидов,
ему нужна власть.

Власть — это
способность и возможность оказывать
воздействие на поведение и деятельность
других людей. Такое воздействие
осуществляется с помощью насилия, права
и авторитета.
Руководитель, не обладающий властью,
не может осуществлять свои полномочия,
поскольку он не в силах влиять на интересы
подчиненных. Если власть руководителя
ослабевает, то управляемая группа
распадется на мелкие группки, каждая
из которых по-своему и в свою пользу
будет толковать общую цель. Рассмотрим
компоненты власти:

1. Насилие
предполагает прямое ущемление существенных
интересов личности. Сюда входит не
только непосредственное физическое
воздействие или его угроза, но и любое
другое наказание — выговор, лишение
премии, увольнение, отдача под суд,
публичное порицание и т.д. Собственно
говоря, угроза наказания оказывается
действеннее самого наказания, а наказание
чаще всего нужно для того, чтобы эта
угроза не воспринималась как нечто
нереальное.

Насилие в качестве
единственного и универсального способа
осуществления власти, безусловно,
порочно и неэффективно. Но в соответствующих
ситуациях и по отношению к отдельным
работникам применение насилия, разумеется,
в разумных дозах и формах, необходимо
и неизбежно.

2. Право
предполагает добровольное принятие
подчиненным и руководителем тех или
иных ограничений. Помимо установленных
определенными решениями формальных
отношений, которые состоят в том, что
руководитель объявляется лидером (в
группе может быть и неформальный лидер),
в правовую систему руководства входят
обычаи, система социальных норм и
отношений, правила поведения. Руководитель,
нарушающий эти правила и не выполняющий
предписанную обществом социальную
роль, и сам не вправе требовать от
подчиненных выполнения ими их роли.
Если подчиненный не признает права
руководителя (к примеру, отдавать
распоряжения), то последнему остается
либо упрашивать подчиненного, либо
применить к нему насилие.

3. Авторитет
—
это способность влиять на деятельность
других людей, не прибегая ни к праву, ни
к насилию.
При этом не происходит сколько-нибудь
существенного ущемления личного или
группового интереса. Если Вы с удовольствием
и радостью выполняете просьбу уважаемого
Вами человека, по большей части понимая
к тому же, что действуете на пользу и
себе, и обществу, то это и есть проявление
авторитета. Если руководитель всегда
вынужден заставлять своих подчиненных
исполнять его распоряжение под страхом
неминуемого наказания или ссылаясь на
свое право отдавать такие распоряжения,
его авторитет основательно подорван,
а может быть, его и вообще не существует.

Надо отметить, что
еще совсем недавно термин «авторитет»
понимался несколько иначе, как синоним
термина «власть». Именно так
рассматривал его Ф. Энгельс в своей
работе «Об авторитете». На прежнем
понимании авторитета основывается
этимология слова «авторитарный».

Три способа
осуществления власти соответствуют
трем стилям руководства и трем способам
разрешения основного противоречия
руководства.

Авторитарный
стиль основывается на насилии, либеральный
— на праве, а демократический — на
авторитете.
Если у руководителя нет авторитета, а
это бывает, и нередко, то демократический
стиль для него недоступен и он вынужден
демонстрировать либеральный и авторитарный
стили.

Наблюдение автора
над значительной группой руководителей
показало, что и из двух оставшихся стилей
неавторитетный руководитель вынужден
избрать только один. По-видимому, это
зависит от воли. Если она есть, то с ее
помощью часто пытаются компенсировать
все остальные недостающие качества,
знания и способности. Безвольному
руководителю остается только опираться
на традиционные правовые отношения,
уговаривать и упрашивать подчиненных.
В обоих случаях единственно доступный
стиль принимается за универсальный.

Таким образом:

авторитарный
стиль, это подавление интересов личности
с помощью насилия;

либеральный
стиль, это подавление интересов группы
(и общества) с помощью права;

демократический
стиль, это сочетание интересов личности
и группы (и общества) с помощью авторитета.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Понятие, структура

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские качества со способностями управлять людьми.

По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения профессиональной деятельности.

Психологи, занимающиеся теорией способностей, различают специфические способности и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений.

Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям: умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. При этом, чем более сильным является руководитель, тем он менее конфликтен.

Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, — это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности.

Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором — об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией.

Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на авторитарные методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя, способствующих формированию его авторитета, следует выделить: способность его доминировать в коллективе; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость.(Рисунок 1)

Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим авторитетным руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

Особенности авторитета:

• · авторитет, в отличие от власти, это влияние, исключающее принуждение;
• · авторитетом может пользоваться и человек не наделенный «властными» полномочиями, но обладающий высокой степенью референтности для членов группы;
• · авторитет невозможно получить с должностью, его необходимо завоевать;
• · авторитет — величина переменная, зарабатывается годами, но можно потерять в одночасье, переступив дозволенные границы поведения;
• · сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля;
• · основу авторитета составляют: доверие, уважение, одобрение подчиненными качеств личности и действий руководителя;
• · авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность;
• · авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя.

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное.

Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль. Он состоит из осознания своих возможностей и компетенции, понимание того, чего ждут от него другие, признание своих прав и привилегий. Поэтому рост авторитета руководителем расценивается как личная победа, а его потеря — как трагедия.

В связи с этим необходимо рассматривать две стороны авторитета — авторитет должности (т.е. соответствующий уровень обязанностей, ответственности, прав, которые предоставляет и требует данная должность) и авторитет личности, который характеризуется соответствующим уровнем деловых и организационных умений и способностей, выработанного стиля руководства, морально-психологических черт и принципов.

В идеале авторитет личности превышает авторитет должности. Хорошо, когда они совпадают, тогда руководителя характеризуют как ответственную личность, которая хорошо знает круг своих обязанностей и не злоупотребляет своими правами.

Авторитет руководителя проявляется и поддерживается в выявлении уважения, учете мнения, в хороших результатах работы, симпатии со стороны сотрудников.

Но авторитет личности может быть ниже, чем авторитет должности, иными словами, работник не соответствует занимаемой должности, требованиям.
Внутренне это проявляется в блокировании информации, что вызывает сомнение в личном авторитете (нежелание замечать отрицательные явления, за которые руководитель несет ответственность, преувеличение достижений, неадекватная реакция на критику). Это проявляется также в стремлении избежать таких ситуаций, в которых могла бы оказаться личная некомпетентность.

Внешне в организации это выражается в проявлении неуважения со стороны сотрудников, особенностях кадровой политики, в ухудшении морально-психологического климата в подразделении, отношении сотрудников к своим обязанностей.

Это логические последствия ситуации, в которой постоянно идет поиск «виновных», а выдвинутые идеи, предложения оцениваются тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета руководителя».

В связи с этим возникает проблема организации рабочего места и режима работы руководителя.

Авторитет руководителя

Авторитет зиждется не на мелочной опеке подчиненных, а на стратегическом видении перспективы компании, возможностей ее развития. Не менее важна и организационная структура организации, учитывающая положение коллектива в объединении, компании, обществе. Добиваясь успехов в работе, приобретая авторитет, руководитель должен учитывать обстановку в окружающей среде, политические, экономические и социальные факторы.

Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей производственной обстановке и особенностям руководимого коллектива, активно способствует формированию высокого авторитета руководителя.

Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как: знания опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:

• 1) компетентностью руководителя;
• 2) его деловыми качествами;
• 3) его отношением к своей профессиональной деятельности.

Авторитет руководителя не делает, конечно, его указания, распоряжения и советы более обязательными, но придает им вес. Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют охотней, быстрей и тщательней.

Прежде всего, ему никогда нельзя забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем является подчиненным, поэтому должен уметь и подчиняться, исполнять поручения, быть лично дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя — это культура управления, воспитанность личности, умение управлять своими чувствами и эмоциями. В необходимый минимум свойств личности, обеспечивающий успех в работе, входят также вкус к организаторской деятельности, чувство ответственности, коллективизм.

Чувство ответственности — мощный побудитель активной деятельности.

Руководитель подвержен различным эмоциональным воздействиям. Неконтролируемые эмоции могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева. Это опасно, так как будучи во власти эмоций человек теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое значение для руководителя имеет его умение говорить правильно, просто, доступно, с учетом собеседника и при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо, если руководитель пользуйся шуткой, но шутка не должна быть обидной. Обидный, насмешливый тон должен быть исключен из манеры разговора.

Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым. Так, если подчиненный пришел с необоснованной просьбой, руководителю не следует прямо ему говорить, например, что его желание абсурдно. Это вызовет естественную обиду, и подчиненный в следующий раз к руководителю не подойдет, даже и с полезным для дела предложением. Нужно спокойное объяснение, это лучший способ реагировать на нереальную просьбу.

Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, уметь слушать. Этому умению нужно и можно научиться. Неумеющий слушать демонстрирует безразличие к собеседнику.

Важно уметь вызвать подчиненного на разговор. Молчащий человек всегда трудный объект для управления, он не дает возможности руководителю понять себя.

Психологическое воздействие на подчиненного оказывает и внешний вид руководителя. Если чистота, опрятность, элегантность создают доброжелательность вызывают приятное чувство, то неопрятность, напротив, вызывает отрицательные эмоции у подчиненных. Одежда руководителя должна быть, прежде всего, удобной для работы, скромной, однако современной и добротной.

Психологическая подготовленность руководителя к работе определяется и культурой его поведения, умением вести себя в обществе. Это умение предполагает сочетание естественности с уважением к окружающим. Тактичный человек избегает ситуаций, которые могут поставить других людей в неловкое или неприятное положение.

Руководитель является авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека. В обращении к подчиненным необходима предупредительность и вежливость.

Руководитель всегда должен помнить, что в каждом произнесенном им слове коллектив видит его отношение к людям. Коллектив чутко реагирует на уместные или неуместные замечания руководителя, его тон, эмоциональный накал. Настроение руководителя передается коллективу.

Каждый человек индивидуален и неповторим. Поэтому руководитель должен индивидуально подходить к каждому члену коллектива.

Руководитель должен первым сделать шаги к сближению, применять административные меры только в крайнем случае, действовать силой внушения и убеждения в направлении снятия отрицательных эмоций, предотвращения и устранения нежелательных столкновений и разногласий.

Самовоспитание, повышение культуры общения подразумевают постоянный анализ руководителем своих поступков и самоконтроль.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, являющегося, по существу, лишь его иллюзией, призраком. Ложный авторитет не повышает, а, напротив, снижает эффективность руководства. При ложном авторитете подчиненные нередко льстят руководителю. подхалимничают, в душе его не уважая.

Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых связана с каким-то дефектом стиля руководства.

Ложный авторитет угроз связан с нехорошей привычкой иного руководителя постоянно грозить подчиненным, запугивать их взысканиями, трудностями.

Первое время такого руководителя побаиваются, а потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной.

Ложный авторитет обещаний связан с частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель, якобы, собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных.

Ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его умнее, значительнее и лучше всех его подчиненных.

АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

Управление
коллективом — дело творческое и зависит от той личности, которой это дело
доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности
мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой,
присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств.

Стиль
руководства в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностной
ориентации.

Выделяют
три группы факторов, определяющих стиль руководства персоналом:

—        
личностные особенности руководителя как субъекта управления (его
индивидуальную управленческую концепцию;

—        
ценностные ориентации;

—        
управленческую подготовленность;

—        
профессионально-должностную позицию;

—        
принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества;

—        
характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и
профессиональных коллективов);

—        
системно-организационные или управленческие факторы (пример стиля
работы вышестоящего руководителя);

—        
степень организационной “свободы” руководителя в выполнении своих
полномочий;

—        
сложившуюся в организации систему делегирования полномочий;

—        
управленческие нормы и правила поведения;

—        
существующие управленческие процедуры принятия решений и
прохождения документов;

—        
особенности решаемых задач и сложившейся обстановки.

Решающую
роль в формировании стиля работы руководителя занимает индивидуальная,
управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным
методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их
эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что
“если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за
ними”.

Эта
мысль Монтескье указывает на необходимость выбора руководителем эффективного и
научно обоснованного подхода в управлении людьми. При этом чуть ли не основную
роль в организации эффективного производства играет авторитет руководителя.

Авторитет
не является раз и навсегда данный атрибут руководящего лица, объединенный с
занимаемой им официальной должностью. Этот авторитет необходимо завоевать, а
потом постоянно прилагать усилия к тому, чтобы заслуженный раньше авторитет не
утратить.

1.
Стиль руководства: понятие и классификация

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Слово
“стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для
писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда
можно считать, что стиль руководства — своего рода “почерк” в действиях
менеджера.

Стиль
руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в
процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство).

Стиль
руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы
методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью
выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль
отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных
приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно
характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий
сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые
препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами
руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно,
какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого
существуют и другие объективные компоненты стиля.

К ним
относятся:

—        
закономерность управления;

—        
специфика сферы конкретной деятельности;

—        
единые требования, предъявляемые к руководителям;

—        
социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

—        
уровень иерархии управления;

—        
способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями.

Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Существуют
два похода к изучению стиля руководства.

1.
Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения
руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему
работников.

2.
Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда
ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания,
объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие
профсоюза и т.п.

1.2
Классификация стилей руководства

Существует
несколько классификаций стилей руководства.

Следует
заметить, что по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях
традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный:
если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо
указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им
первых же хороших результатов его следует похвалить.

Деловой
стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное
— это интересы дела, конечные цели коллектива.

Данный
стиль руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств
руководителя:

—
способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е.
целеустремленность, практичность и др.;

—
умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически
мыслить, деловая активность, смелость;

—
самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е.
умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к
оправданному риску, стремление к повышению квалификации;

—
критицизм практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы,
мудрость, гибкость, практичность, наличие здравого смысла;

—
оперативность решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения
управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение
эффективно и рационально использовать свое время;

—
предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение
потребует больших усилий;

—
ориентация на компетентность подчиненных;

Бюрократический
стиль руководства характеризуется господством формы (т.е. самой бюрократической
структуры) над содержанием (задачами управления производством) и подразумевает
наличие следующих признаков:

—
слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и
порядка;

—
представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего
начальства;

—
удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от
реальных запросов жизни;

—
отсутствие контроля снизу, неподотчетность трудовым коллективам;

—
стремление переложить ответственность на начальство, результатом чего является
безответственность (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя
ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

—
оценка работника не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное
решение, а по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на
внутренние закономерности функционирования аппарата;

—
затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управления;

—
создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные организации находятся вне
критики (особенно снизу);

—
сужение гласности;

В
зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить
три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический
и либеральный,  которые, однако,  редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный
стиль — это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих
возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что,
когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении.
Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях — в
военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных
катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят самостоятельно
принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль руководства.

Основная
потребность автократа — находиться в центре внимания руководимой им группы, ему
должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы —
мелкие и крупные. Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий подтекст.
На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях,
а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой
авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними
атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит
дополнительные формальности для посетителей.

Он
предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых
знаний.

Отрицательные
качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не
хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной
подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может
превратиться в самодура.

Достоинствами
руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность,
решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и
не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Демократический
стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде
просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это
наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных
инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности,
сопричастности.

Руководитель-демократ
не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Работники чувствуют
себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за
выполняемую коллективом работу.

Прежде
чем принять решение, руководитель-демократ старается обсудить его с
сотрудниками, систематически информирует их о положении дел в коллективе, не
скрывая ни успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес,
никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает
ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания
формулирует четко и убедительно.

Либеральный
стиль руководства — это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по
крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя
совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные
по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже
него знают основные производственные задачи коллектива.

Либерал
не демонстрирует свое руководящее положение, к подчиненным обращается
подчеркнуто вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.

Однако
руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается
чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных
ситуациях не проявляет принципиальности и последовательности.

На
предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна,
независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем
другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как
трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его
возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя  только
поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает —
очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ
приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему
руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими
коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же
нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость
принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак,
из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать
демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в
исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного
и т.п.), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к
отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может
привести к анархии, резко снизить эффективность управления.

При
наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на
административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность
руководителя; при наличии демократического стиля — больше на
социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с
людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального
стиля — на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и
обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного
вмешательства самого руководителя.

2.
Власть и авторитет руководителя

Истинный
авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и
основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его
доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие
личные качества.

Известно,
что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с
большей охотой, быстрее и тщательнее.

Неумело
сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у
руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства;
подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают
несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то
дефектом стиля руководства:

—        
ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно
запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя
побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются
за его спиной;

—        
ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно
невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться
или даже уже добивается для своих подчиненных;

—        
ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о
том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

—        
ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных
взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по
плечу и т.п.;

—        
ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает
от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость,
предпочитая необычный цвет своего телефона, сложную конструкцию своего стола и
т.п.

Чтобы
избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение.

Высокий
авторитет руководителя в подчиненной группе или в организации — основа его
высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет
руководителя. Положительная репутация руководителя вызывает доверие и уважение
персонала, повышает его собственную самооценку.

Если
авторитет руководителя определяется его оценкой со стороны членов группы или
организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех
сферах его взаимодействия с обществом — в организации, семье, политике,
регионе, быту.

В
общем, виде составляющими формирования положительной репутации руководителя  могут
быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет
в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ
жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому
постоянный личный самоконтроль должен быть присущ руководителю во всех
жизненных ситуациях.

Прежде
всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и
вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять
поручения своего руководства, быть дисциплинированным.

Психологическая
подготовленность руководителя — это, прежде всего культура  управления, воспитанность,
умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности,
коллективизм.

Руководитель
должен контролировать свои эмоции — в противном случае человек теряет контроль
над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое
значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно,
выразительно, эмоционально, четко и кратко.

Негромкий
и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель
не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и
собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации
может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых
ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно
оскорбительно.

Необходимо
быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с
невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его
желание абсурдно (спокойное объяснение нереальности просьбы — лучший способ
общения с таким подчиненным).

Руководитель
должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также
вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

2.1
Основные формы власти в организации

Для
того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь
основу власти. А для того, чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность
держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что
создает его зависимость от руководителя и заставит его или ее действовать так,
как желает руководитель. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу —
основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в
защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все
формы влияния побуждают людей исполнять желание другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они
побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена
в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно
того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя
именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или
ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также
представляет себе эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее.

Власть
может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области
власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно
их классификации, имеется пять основных форм власти:

—        
власть, основанная на принуждении;

—        
власть, основанная на вознаграждении;

—        
законная власть;

—        
власть примера;

—        
власть эксперта.

Эти
основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может
заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.
Рассмотрим некоторые из них поподробнее.

Власть,
основанная на вознаграждении

Обещание
вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов
влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает
влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него
желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он
или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения
вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания
исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или
косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он
или она способны сделать то, что желает руководитель.

Поскольку
все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному
представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или
тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю
должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию
на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом
власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти,
основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что может также усилить
власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им
личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В
некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда
при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах
исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это
вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и
она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также
регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях
ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования власти,
основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не
просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная
должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на
его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и
другие способы влияния.

Власть
эксперта

Влияние
через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет,
что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или
проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом
случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться
является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа
власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем
более они явны, тем большей власти добивается руководитель

.

Личность
может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют
информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или
подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных
целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них
является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет
следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного
лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Заключение

Стиль
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В
высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю
путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший
результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом
можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь
на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу
сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким
образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является
стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное. Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.

Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.

Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.

Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива. Можно привести и другое определение.

Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств.

При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.

Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.

В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе. И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.

Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.

Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.

Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.

Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.

Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются.

Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.

Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета.

«Эффект должностного авторитета» носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.

Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.

Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.

Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.

Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.

Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с, подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага.

Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Этот авторитет мнимый, и его последствия печальны. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.

Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Руководитель, располагающий истинным авторитетом, имеет «свое лицо».

Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.

Иной руководитель приобретает авторитет годами, но по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения.

Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.

На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления. Приведем некоторые из них:

• Руководитель, прежде всего, является специалистом в области организации совместного труда.
• Управление – это не сама по себе команда, а достижение цели.
• Честность – одно из главных слагаемых авторитета руководителя.
• Для успешного руководства другими надо, прежде всего, уметь управлять собой.
• Единство слова и дела – необходимое условие неформального авторитета руководителя.
• Люди проникаются уважением к руководителю, быстро признающему свои ошибки.
• Искусство общения с другими требует умения временно отодвинуть свое «я» на второй план.

Авторитет руководителя способствует и формированию доверия в коллективе. В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Доверие в организации сформировано тогда, когда у подчиненных есть свобода думать, расти и даже совершать ошибки без страха наказания.

Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи.

Руководитель всегда обязан быть на гребне растущих требований времени. Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт.

Можно со всей уверенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя.

Увеличению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных способствуют знания по психологии управления, навыки и умения их практического использования.