Два близких по значению термина – «management» (управление) и «leadership» (руководство) – достаточно часто ошибочно отождествляют, в результате чего начальники различных уровней отвлекаются от главных задач на выполнение не свойственного им круга обязанностей, что отражается на работе коллектива и достижении результатов.
Круг менеджера
У слова «management» латинский корень, который означает бегать по кругу. Процесс управления сравнивается с прохождением дистанций на манеже. Они (дистанции) следующие: определение задачи, проведение управленческого обследования, закладка критерия оценки, составление плана выполнения, обеспечение техническим оснащением, осуществление контроля на выходе, сверка полученного результата с поставленной задачей, анализ причин разницы между намеченной целью и реальными показателями. После корректировки эти же этапы расписывают для нового круга-плана. Такая типично кибернетическая модель управления применима для всех сфер деятельности и для каждого отдела, управления, департамента, структурного подразделения и отрасли в целом. Её часто называют циклом менеджмента.
Что такое руководство
Теперь, что касается слова «leadership». Пример: рядовой работник «заведует» только собственным процессом производства, а задания ставит ему руководитель первичного управленческого звена. При этом патрон сам непосредственно участвует в процессе производства, плюс организовывает работу нескольких подчиненных.
Однако, чем выше уровень начальника, тем больше времени он должен уделять руководству и меньше лично участвовать в производстве. Считается классикой, когда 80 % рабочего времени первое лицо компании или отрасли расходует на «запуск» кругов подчиненных. В этом и состоит смысл руководства и его отличие от управления.
Стратегическую задачу, поставленную генеральным директором, опускают начальникам всей вертикали и разбивают на множество заданий. Таким образом, начинает действовать система менеджмента — управление процессом работы и система руководства — управление людьми. Однако часто функцию управления людьми начальник первичных и средних уровней недооценивают.
Основная опасность недостаточного внимания менеджеров при организации работы сотрудников в том, что под сомнение ставится выполнение задачи, которая предназначалась всему подразделению. Подобное, как правило, происходит при повышении рядового специалиста до уровня руководителя первичного управленческого звена. Ведь среди его полномочий автоматически появляется новый блок — организация деятельности подчиненных (руководство). Готов ли человек к выполнению этой функции? Вполне возможно, что — да (хотя чаще бывает наоборот), ведь у каждого остается «след» от предыдущих обязанностей. К тому же любому сотруднику психологически и физически проще делать то, на чем он «набил» руку и за что его продвинули.
Подобная ситуация «недооценки» может возникать даже у опытных менеджеров на каждой новой ступеньке иерархической лестницы. Соответственно, при назначении сотрудника на более высокую должность, непосредственному шефу рекомендуется акцентировать внимание подчиненного на объеме и специфике руководящей функции. Причем особенно на готовности «психологизации» деятельности, в том числе на коммуникации и общении с людьми. И тут встает вопрос лидерства.
Понятия «руководство» и «лидерство» также близки, но не идентичны. Руководство подразумевает деятельность в управленческой сфере, а лидерство — в социально-психологической. Надо отметить, что в любой официальной структуре всегда существует своя неформальная группа. Конечно, идеально, когда формальный и неформальный лидер — один человек, но такое встречается редко. Неформальное сообщество образуется без привязки к занимаемой должности. Влияние же неформалов на эффективность и производительность труда огромно. Причем, когда у формального и неформального лидеров возникает антагонизм, групповое взаимодействие в коллективе дестабилизируется. Конечно, этого можно избежать, если начальник реально оценивает ситуацию и свои возможности. Задача босса — для успешного выполнения собственной руководящей функции — спланировать и организовать работу на достижение цели при максимальном использовании авторитета и потенциала неформального лидера и/или «обезвредить» его.
Основные стратегии поведения руководителей
Первая: назначение неформала своим заместителем. Эта действенная мера при правильном подходе может дать два абсолютно разных результата. С одной стороны, неформальный лидер — всегда отличный коммуникатор и сумеет мобилизовать коллектив на работу, но, с другой, возложите на «соперника» принятие самых непопулярных административных решений. Ему придется организовывать людей не на эмоциональном уровне, что является его коньком, а на производственном. Такой ход руководителя достаточно быстро лишит человека статуса неформального лидера.
Вторая диаметрально противоположная тактика подойдет тогда, когда в коллективе несколько претендентов на роль неформального лидера, и, что еще хуже, — они ведут себя, как пауки в банке. В таком случае на какое-то время есть смысл создать обстановку взаимного расталкивания локтями. Искусственно вызванная конкуренция поможет направлять энергию сотрудников в нужное русло. Хотя поощрение «эго» отдельных работников приведет к ситуациям, которые мы часто видим во время футбольных матчей, когда «звезда» желает сама забить гол, никому не дает пас — и теряет мяч. Поэтому подобная стратегия хороша только на коротких дистанциях, ведь она полностью исключает командный стиль работы.
И третья тактика — как «задабривание» оппонента премиями, поощрениями, свободным рабочим графиком, так и старание начальника держать неформального лидера на расстоянии — возможна лишь в исключительных случаях. Так как она не дает длительных результатов, и соперник будет пользоваться «слабостью» руководителя, постоянно углубляя раскол.
Есть хорошо проверенный способ воздействия на подчиненных, который повышает авторитет руководителя, и по своему механизму похожий на влияние неформального лидера. Так люди старшего поколения хорошо помнят телевизионные выпуски и художественные фильмы, в которых использовался неординарный прием. Директор спускался работать в забой или становился к мартену, или с командой пилотов, рискуя жизнью, испытывал новый самолет. Тут уместно привести в пример и традицию (ей более 100 лет), когда при введении в строй нового моста, архитектор и инженер находятся под пролетами сооружения. Участие первого лица в так называемых низовых акциях совсем не наивно, как может показаться на первый взгляд. Подобные действия менеджеров вдохновляют людей, а также способствуют их активизации. Кроме того, они относятся не к управлению (участию в процессе работы), а исключительно к руководству. Надо добавить, что уровень уважения к руководителю увеличивает и правильно организованная система обратной связи, т. е. личная работа с непосредственными подчиненными.
Что это? Стратегия управления организацией – это мероприятия, нацеленные на масштабирование компании, рост прибыли, привлечение новых клиентов, увеличение объемов производства и т. д.
Какую выбрать? Существует множество подходов в стратегическом управлении. Выбор, разработка и внедрение осуществляется на основе тщательного анализа всех сфер деятельности компании, рыночной ниши, конкурентов.
В статье рассказывается:
- Суть стратегии управления организацией
- Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием
- Основные виды стратегии управления по типу развития организации
- Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации
- Цели и риски разработки стратегии управления организацией
- Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией
- Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией
Суть стратегии управления организацией
Стратегический менеджмент – это базовая функция управления предприятием, направленная на достижение поставленных долгосрочных целей в условиях конкурентной борьбы и постоянно меняющихся внешних факторах. Чем больше окружающая среда подвержена колебаниям, тем выше необходимость постановки ясной и эффективной политики.
Простыми словами, стратегический менеджмент – это долговременное управление компанией для поддержания и улучшения её жизнеспособности на рынке. Это набор методик и подходов, повышающих продуктивность предпринимательской деятельности: анализ внешней и конкурентной среды, планирование, оценка имеющихся ресурсов, регулирование и контроль.
Стратегия организации и стратегическое управление различаются в зависимости от специфики бизнеса и ниши, в которой он ведётся. В обобщённом понимании первая представляет собой свод методологий, используемых для достижения долгосрочных целей и реализации поставленных планов. Стратегия фирмы охватывает всю её деятельность. Она включает в себя используемые компанией инструменты и методики, с помощью которых она достигает целей в длительном периоде, а также её миссию, реакцию на изменения внешней и внутренней среды, способы взаимодействия с сотрудниками, партнёрами и клиентами.
Стратегия в обобщённом смысле – это разработанный предприятием план действий, которого она придерживается для достижения долгосрочных функций. Стратегический менеджмент помогает развивать бизнес не в текущем моменте, а в течение длительного периода. То есть такое управление нацелено на долгую перспективу, а не на принятие сиюминутных решений и получения моментальной выгоды или результата.
Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием
Стратегическое управление невозможно без такого же планирования, однако разница между этими понятиями достаточно существенна. Первое представляет собой систему мер, направленных на реализацию выбранной стратегии. Тогда как второе – это оценка текущего положения дел, а также внешней и внутренней обстановки с целью принятия решения о дальнейших мерах по достижению поставленных целей. Рассмотрим оба этих понятия детально.
-
Стратегическое управление в организационной системе предприятия
Это непрерывный процесс управления компанией, реализуемый путём разработки и внедрения стратегии, которая связывает долгосрочные цели с тактикой, которую использует фирма для их достижения. Стратегическое управление в организационной системе направлено на реализацию миссии предприятия, усиление и развитие конкурентных преимуществ, уменьшение издержек, а также оптимизацию и повышение эффективности всех бизнес-процессов.
-
Стратегическое планирование в организационной системе предприятия
Оно нацелено на оценку текущих рыночных условий, изучение конкуренции, анализ имеющихся у компании ресурсов с целью определения плана дальнейших действий для достижения поставленных целей. Чёткая организация стратегического планирования на предприятии позволяет определять текущее состояние внешней среды, выявлять реальные и потенциально возможные угрозы, искать возможности дальнейшего развития предпринимательского дела и на основе имеющихся данных прорабатывать последующие шаги для реализации выбранной долгосрочной политики управления.
Стратегическое планирование включает в себя пять этапов:
-
Определение миссии организации, постановка целей и задач.
-
Исследование и оценка внутренней и внешней среды: сбор всех доступных данных, изучение конкурентов, анализ имеющихся у предприятия ресурсов, поиск потенциальных возможностей, выявление и проработка рисков.
-
Выбор и обоснование стратегии управления.
-
Реализация разработанного долгосрочного плана компании.
-
Осуществление контроля за выполнением задач, анализ результатов.
Неотъемлемая часть и самый главный результат планирования на предприятии – стратегический программа, которая содержит результаты всех проведённых исследований и анализов, обоснование выбранной политики, комплекс тактических мер и инструментов, с помощью которых компания будет достигать поставленных целей в долгосрочном периоде.
Проработка стратегического плана – очень трудоёмкий процесс. Чтобы расходы на его разработку не превысили, в конечном итоге, предполагаемую выгоду от его претворения в жизнь, следует включать эти издержки в каждую соответствующую сессию организации. Это позволит оперативнее превращать планы в конкретные действия.
Основные виды стратегии управления по типу развития организации
Стратегии корпоративного управления организацией в зависимости от темпов и уровня её развития можно объединить в три большие группировки:
-
политики роста компании (концентрация, диверсификация, вертикальная интеграция);
-
стратегии стабилизации бизнеса;
-
защитные политики (сбор урожая, поворот, изъятие части капитала и активов организации, ликвидация бизнеса, банкротство).
Это классическая классификация стратегий управления бизнесом, однако условия, в которых функционируют современные компании, требуют включение в неё новых разделов. Важно также не забывать о том, что политики одного и того же вида можно применять не только для роста компании, но также для стабилизации её текущего положения или для защиты. Такой подход позволяет максимально эффективно использовать потенциал той или иной стратегии в зависимости от сложившихся условий её использования.
Рассмотрим детально каждую разновидность стратегии управления организацией в зависимости от характера её текущего развития.
Стратегии роста компании
Они нацелены на расширение бизнеса, освоение новых рынков и ниш, преумножение активов предприятия, увеличение потока внешних инвестиций в бизнес.
Руководители многих организаций принимают решение осуществлять свою деятельность по стратегии роста, связанной с высокими рисками, потому что увеличение производства реализуемой продукции в условиях плотной конкурентной среды не может гарантировать молниеносный и стабильный рост доходов компании.
Стратегии управления, направленные на рост и развитие компании, в зависимости от характера и уровня её текущего развития подразделяются на следующие виды:
-
стратегия супербыстрого роста (сюда относятся организации, которым удаётся за десять лет интенсивной работы показать высокие и быстрые темпы развития, занять место абсолютного лидера на рынке; объём продаж таких фирм превышает один миллиард долларов);
-
политика динамического, стабильного роста (такие компании также показывают достаточно быстрый темп развития, превышающий среднее значение по нише, занимают место среди лидеров рынка, однако не достигают при этом доминирующей позиции);
-
стратегия скачкообразного роста (предприятию удаётся внезапно за короткий промежуток времени значительно ускорить темпы своего развития);
-
политика умеренного роста (сюда относятся организации, чьи темпы соответствуют средним показателям по рынку);
-
стратегия медленного роста (как правило, такие фирмы имеют достаточно хороший потенциал развития, но темпы их роста меньше средних темпов расширения рынка и тех возможностей, которые предоставляет их ниша);
-
политика замедленного роста (сюда относятся предприятия, чьи показатели полученной прибыли, объёмов продаж, текущих активов увеличиваются в абсолютном значении, но темп роста этих показателей значительно ниже, чем в прошлом периоде; причиной этому может служить как прекращение расширения рынка в результате достижения им зрелости или перенасыщения, так и исчерпание внутренних ресурсов самой организации).
Стратегии стабилизации компании, защиты и выживания
Сущность стратегий управления организацией, направленных на поддержку, укрепление и охрану, состоит в поиске внутренних и внешних возможностей и ресурсов с максимально низкой степенью риска с целью сохранения имеющейся у компании рыночной доли и продолжения деятельности в своей нише.
Стратегии сокращения издержек компании
Такая политика направлена на минимизацию расходов предприятия на те виды деятельности, которые являются убыточными. Как правило, доходность фирмы находится на минимальном уровне, рентабельность очень низкая либо отрицательная. Основной задачей руководителя фирмы в таком случае становится полная реорганизация работы компании, реструктуризация видов деятельности и постепенный переход к стратегиям стабилизации и роста. Если этот план не реализуется, на передний план ставится задача выхода с рынка и ликвидации фирмы с максимально низкими потерями.
Рост, стабилизация и ликвидация компании могут осуществляться с помощью следующих стратегий:
-
Концентрация – увеличение объёмов производства основной линейки товаров или услуг. Данная стратегия управления организацией имеет несколько подвидов. Горизонтальная концентрация предполагает открытие или покупку предприятий, которые занимаются выпуском аналогичной продукции. Объединение на основе продуктовой линии реализуется благодаря улучшению качества производимых товаров и расширению линейки. Концентрация на основе развития рынка направлена на увеличение текущей рыночной доли и усиление положительной репутации компании.
-
Вертикальная интеграция – усиление контроля предприятия над своими клиентами и поставщиками благодаря открытию или покупке компаний, которые находятся в верхней и нижней части технологической производственной и сбытовой цепочке. Прямая интеграция предполагает приобретение или создание предприятий из верхнего звена (например, металлургический завод приобретает компанию по производству станков), обратная – из нижнего (например, предприятие, изготавливающее фруктовые соки, покупает фирму, занимающуюся созданием картонных упаковок для пищевых продуктов).
-
Диверсификация – выпуск компанией продуктов или услуг, отличающихся от её основной линейки товаров. Связная диверсификация предполагает производство продукции, относящейся к аналогам базового ассортимента. Несвязная (конгломератная) – это выпуск продукции, не соотнесенной с основным видом деятельности предприятия (например, компания по созданию уходовой косметики организует производство плиточного шоколада). Концентрированная диверсификация подразумевается в ситуации, когда организация открывает производство в новых для неё сферах, но выпускаемые товары и услуги при этом остаются близкими к её основной деятельности.
-
TQM (Total quality management), или стратегия всеобъемлющего качества, предполагает использование характеристик товаров и услуг в виде критерия, по которому оценивается рост и расширение организации. Данный вид политики управления распространяется полностью на весь штат сотрудников компании. Любое новшество рассматривается руководством с позиции того, насколько положительно или отрицательно оно скажется на качестве реализуемой продукции. При этом на предприятии осуществляется ежедневный контроль качества.
Основная задача сводится к максимальной минимизации уровня бракованной продукции. Для достижения поставленной задачи в компании применяется комплексная система стратегического планирования, контроль за качеством выпускаемой продукции на всех этапах её создания, тщательный отбор поставщиков и проработка условий сотрудничества с ними. Неотъемлемой составной частью при реализации этой политики также является постоянное обучение сотрудников организации и проведение аудиторских проверок всех отделов и подразделений.
-
Репозиционирование – стратегия, базирующаяся на изменении позиции бренда компании в сознании потенциальных покупателей и клиентов за счёт изменения некоторых характеристик продукции, повышения или понижения цены, а также с помощью рекламных акций. Благодаря этому товар или услуга переходит из одного рыночного сегмента в другой. Основная цель этой стратегии – перевод продукции на более высокие позиции в новом сегменте. Такая тактика выбирается для продуктов, которые не могут занять лидирующих позиций в своей нише, но имеют потенциал завоевать «пальму первенства» в новых частях рынка.
-
Кастомизация – стратегия, строящаяся на том, что ценность бренда повышается в сознании потребителей благодаря тому, что свойства и характеристики продукции соответствуют персональным потребностям целевой аудитории. Она может реализовываться множеством различных способов: допуск потенциальных клиентов к участию в выпуске товаров, индивидуальный подбор элементов продукции, вовлечение клиентов к разработке внешнего вида товаров и пр.
-
Реинжиниринг основной целью ставит организацию более эффективного производства, распространения и продвижения продукции. Роль стратегии в управлении организацией – в том, что руководством ищутся возможности и ресурсы для полного перепрофилирования действующего предприятия. Реинжиниринг – это не модернизация и усовершенствование производственного процесса, он предполагает кардинальную реструктуризацию бизнеса в целом. Директор, решивший действовать по данной стратегии, должен быть готов идти на максимальный риск, так как частичный реинжиниринг в большинстве случаев мало эффективен. Успешная реализация данной политики может вывести компанию на лидирующие позиции в своей нише.
-
Реструктуризация предполагает преобразование внутренней схемы предприятия за счёт оптимизации бизнес-процессов (например, ликвидации производств с низкой рентабельностью, сокращении непрофильных производств, устранении лишних управленческих звеньев). Пример стратегий управления персоналом организации при реструктуризации: сокращение штата на 35 %, полная смена звена средних менеджеров или даже приход в бизнес новых собственников.
-
Прекращение инвестирования в компанию – стратегия, которая базируется на выводе остаточной прибыли и прекращении потока вложений в деятельность и функционирование предприятия и его подразделений, после чего фирма подготавливается к продаже, реорганизации либо ликвидации. Она эффективна в случаях, когда компания не справляется с конкуренцией на рынке и стремительно теряет свою долю и репутацию в глазах потребителей, либо если у собственников бизнеса или высшего руководства не получается привлечь инвесторов для продолжения работы.
-
Слияние подразумевает объединение одной или нескольких фирм. В большинстве случаев для низкорентабельной компании такая стратегия является единственно возможным вариантом избежать полного закрытия бизнеса. Часто данная политика реализуется в виде поглощения, когда какая-либо организация покупает контрольный пакет акций конкурирующей фирмы с целью её устранения с рынка и захвата её доли. Обычно так происходит без согласия одной из сторон, поэтому данный метод конкурентной борьбы не относится к этичным. Слияние, само по себе, предполагает добровольный характер объединения со стороны всех участников сделки.
-
Банкротство – стратегия управления рисками организации, которая долгое время находится в затруднительном финансовом положении и не в состоянии рассчитываться по своим долговым обязательствам. Оформление такого статуса предполагает предоставление компании отсрочки на выплату долгов, что позволяет ей оптимизировать бизнес-процессы и стабилизировать свою работу.
-
Ликвидация – завершающий этап жизнедеятельности предприятия. Она предполагает полное изъятие имеющихся активов, остановку деятельности и погашение кредиторской задолженности. Данная стратегия целесообразна в случае, когда организация нового производства выгоднее, чем любые попытки стабилизировать или реструктурировать текущее.
Важно помнить о том, что многие из описанных выше долгосрочных политик имеют многоцелевой характер и могут применяться одинаково эффективно как для роста и расширения компании, так и для стабилизации и защиты. Например, стратегии диверсификации и реинжиниринга могут использоваться в любых ситуациях.
Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации
Управленческие стратегии могут быть также классифицированы с позиции функциональных видов деятельности предприятия. Рассмотрим детально каждую.
-
Продуктовая/производственная/товарно-рыночная стратегия основной своей целью ставит выявление конкретных товаров, которые будут выпускаться, выбор для них рынков сбыта и определение требуемого объёма производства.
-
Политика технологического развития базируется на определении методик, которые будут задействованы при производстве продукции, вычислении потребности в мощностях, анализе конкурентоспособности выбранных технологий, поиске потенциала и возможностей для их развития и усовершенствования.
-
Стратегия подбора и развития ресурсов направлена на определение видов возможностей, которые будут задействованы при производстве и реализации товаров, вычисление потребности в них, поиск альтернатив для их применения, подбор поставщиков, осуществление контроля за качеством поставляемого сырья и материалов, исследование возможностей для экономии производственных запасов.
-
Политика развития инноваций прорабатывает деятельность предприятия в области инноваций. Главная задача данной стратегии заключается в выявлении подразделений компании, в которых будет осуществляться развитие, и разработке детального плана по внедрению новшеств.
-
Логистическая политика помогает выбирать оптимальные и наименее затратные маршруты для доставки сырья и материалов на предприятие для запуска производственного процесса, организовывать доставку готовой продукции до точек продаж и покупателей, а также подбирать оптимальные способы хранения товарных запасов.
-
Маркетинговая стратегия охватывает деятельность предприятия, связанную с планированием рекламных кампаний и способов продвижения её продукции, формированием положительного имиджа в глазах потенциальных и реальных клиентов, повышением спроса на товары и услуги.
-
Политика организации продаж очень тесно связана с маркетинговой. Она определяет принципы ценообразования и предоставления скидок, помогает организовать послепродажное и сервисное обслуживание покупателей, устанавливает для сбытовых подразделений предприятия плановые показатели объёма продаж.
-
Стратегия управления финансами организации делает упор на оптимизацию финансовых потоков на предприятии. Среди её основных задач можно выделить определение соотношения между собственными и привлекаемыми (кредитными, заёмными) денежными средствами, поиск новых способов получения финансов и определение объёма потребности в них, улучшение финансово-экономических показателей деятельности фирмы, оптимизацию расчётов по кредитным и прочим долговым обязательствам.
-
Политика привлечения инвестиций направлена на поиск источников вложений в бизнес, определение требуемого для компании их объёма, выявление подразделений и направлений, нуждающихся в дополнительных инвестициях, и распределение финансов между ними, анализ и оценку отдачи от инвестированных денег и их экономической результативности.
-
Стратегия исследований и технологических разработок своей главной целью ставит анализ потенциала компании и поиск возможностей для создания новых товаров и услуг, организацию производства новинок и определение их целевых показателей для достижения по истечении определённого периода.
-
Стратегия социальной ответственности призвана определить основные нормы и законы, на которых базируется поведение предприятия, а также обязательства, которые оно выполняет перед обществом, государством, своими потребителями, внутренними сотрудниками, поставщиками, партнёрами и конкурентами.
-
PR-политика используется компаниями для формирования и поддержания положительной репутации и имиджа в глазах потенциальных и реальных потребителей благодаря подключению предприятия к любым видам деятельности, способствующей социальному прогрессу, поддержке организацией нуждающихся или социально-значимых категорий граждан, и также при помощи выпуска продукции, которая полностью соответствует продвигаемым в рекламе характеристикам и параметрам.
Все рассмотренные выше стратегии в управленческой системе организации несут в себе функции развития собственного потенциала компании, а также усиление её ресурсов и резервов, способствующих достижению успеха и повышению эффективности всех бизнес-процессов.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Маркетинговая и политика продаж могут быть детализированы на основании того, как компания выстраивает своё поведение по отношению к лидерам рынка:
-
Стратегия лидерства предполагает намерение фирмы занять место абсолютного рыночного лидера.
-
Политика вхождения в ведущую группу предполагает стремление предприятия оказаться в первой десятке, но без доминирования над остальными.
-
Стратегия следования за лидером используется организациями, которые в своей работе используют тактику поведения компании, являющейся абсолютным лидером на рынке, но получают достаточно небольшой объём продаж по сравнению с ней.
-
Политика манёвра предполагает совершение резкого, неожиданного для конкурентов прорыва в виде нового товара или услуги.
-
Стратегия рыночного равновесия базируется на постоянном стремлении к сохранению текущих позиций компании на рынке. Она исходит из того, что стремление к «пальме первенства» может провоцировать резкие ответные реакции со стороны конкурирующих фирм, что может нарушить существующий сегментарный баланс.
Цели и риски разработки стратегии управления организацией
Базовые принципы разработки стратегии управления организацией можно сформулировать следующим образом:
-
Руководитель должен чётко осознавать свои управленческие функции в компании в долгосрочной перспективе. Он должен точно понимать, чем управляет сегодня и какие задачи и цели стоят на будущее, а также то, каким образом нужно будет их достигать.
-
Стратегия и план должны быть определены так, чтобы можно было легко оценить вероятность их реализации.
-
Между высшим менеджментом и руководителями среднего звена должно быть достигнуто общее соглашение о дальнейших действиях по работе бизнеса.
При формировании стратегии управления организацией важно учитывать следующие риски:
-
Безграничное расширение и рост невозможны. Стратегия всегда разрабатывается на конкретный период времени. Однако важно учитывать риск избыточного производства, которое может привести к быстрому перенасыщению рынка и снижению скорости его развития.
-
Изменение внешних условий в купе с неграмотным планированием могут привести к потере технологий, товаров, инструментов и пр.
-
При ликвидации бизнеса важно точно производить необходимые расчёты, в противном случае ошибки в прогнозах могут привести к серьёзным финансовым потерям при закрытии компании.
Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией
Верный выбор управленческой политики помогает предприятию эффективно функционировать, расти и развиваться, сохранять текущие рыночные позиции в своей нише и завоёвывать новые.
Обязательный предварительный этап перед проработкой стратегии управления компанией подразумевает сбор и анализ данных о текущем положении самой фирмы, а также о состоянии внешней рыночной среды, в которой она функционирует.
Исследование внешних факторов включает в себя изучение следующих составляющих:
-
текущее состояние рынка, на котором компания сбывает свои товары;
-
положение сегмента, на котором реализуется продукция, относящаяся к заменителям товаров, производимых компанией;
-
покупательская возможность потенциальных потребителей, наличие или отсутствие спроса на товары организации;
-
экономические аналитические прогнозы о предстоящих событиях и факторах, которые могут снизить покупательскую способность возможных клиентов;
-
географические и демографические факторы, которые в силе оказать влияние на производство и реализацию товаров предприятия;
-
экономико-политическая ситуация в стране и в мире в целом.
Предварительный этап разработки стратегии управления деятельностью организации предполагает изучение текущего положения и внутреннего состояния самой компании, а также имеющихся у неё ресурсов и резервов. Для этого необходимо осуществить аудит её внутренней деятельности.
Для разработки и выбора верной стратегии компания должна следовать определённому алгоритму действий, который предполагает несколько этапов.
Прежде всего, фирма должна определить свою миссию на основе разрабатываемой управленческой политики. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы чётко объяснять, для чего работает данное предприятие и зачем оно нужно потенциальным потребителям и обществу в целом. В основе любой управленческой стратегии лежат две задачи:
-
повышение управляемости организацией;
-
сохранение статуса фирмы на рынке.
Любая из них предполагает комплекс мер по достижению поставленных целей и задач. Примером могут служить следующие мероприятия:
-
формирование образа компании на базе обновлённой или новой стратегии;
-
определение кратко-, средне- и долгосрочных планов предприятия;
-
проработка подробного плана по реализации выбранной стратегии в течение одного года;
-
детализация структуры разработанной политики;
-
изучение и оценка сильных и слабых сторон в деятельности фирмы;
-
исследование потенциала к росту и развитию, поиск перспектив, выявление рисков;
-
идентификация взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами организации, а также существующими возможностями и угрозами;
-
проработка карты решений на основе найденных альтернатив;
-
подробное структурирование кратко-, средне- и долгосрочных целей и задач;
-
идентификация факторов и сведений, которые оказывают прямое влияние на реализацию стратегии на различных стадиях;
-
постановка очерёдности в выполнении задач, а также определение уровня трудоёмкости каждой из них;
-
распределение полномочий между исполнителями управленческой политики;
-
работа группы экспертов по формированию и проработке стратегии и структуры управления организацией.
Остановимся подробно на каждом этапе формирования управленческой политики.
Изучение и оценка рентабельности компании
На данном этапе осуществляется анализ рентабельности по всем подразделениям предприятия за несколько прошлых периодов, затем эти показатели сравниваются со среднеотраслевыми значениями. На основе полученных данных формируется прогноз изменения рентабельности компании и отрасли на время реализации разрабатываемой стратегии.
Такой анализ позволяет определить уровень конкурентоспособности организации на рынке сбыта, а также выявить те направления деятельности, которые будут развиваться прежде всего.
Оценка рентабельности деятельности фирмы позволяет решить следующие задачи:
-
определение продуктивности работы предприятия по всем его подразделениям;
-
сравнение эффективности деятельности компании со среднеотраслевыми значениями по рынку, измерение уровня её конкурентоспособности;
-
установление степени влияния различных факторов на продуктивность работы предприятия, прогнозирование и учёт этого влияния на будущие временные периоды;
-
нахождение потенциала и возможностей для увеличения рентабельности отдельных подразделений компании и всего бизнеса;
-
выявление самых перспективных направлений для роста и расширения.
Определение позиционирования организации на рынке
Это позволяет идентифицировать наличие либо отсутствие у неё преимуществ перед главными конкурирующими фирмами в отрасли.
Данный этап помогает определить потенциал организации на сохранение или получение конкурентных преимуществ в различных областях, а именно:
-
потребительские характеристики товаров и услуг;
-
предоставление клиентам послепродажного или дополнительного сервиса;
-
предложение покупателям спецусловий, отсрочек платежей и пр.
-
продажа продукции по стоимости, ниже среднерыночной;
Конкурентный анализ
Всегда следует помнить о том, что соперничающие предприятия не сидят на месте, а точно так же разрабатывают и внедряют новые стратегии, ищут и реализуют возможности для получения преимуществ. Именно поэтому важно на постоянной основе проводить анализ их деятельности за прошлые временные периоды для составления прогнозов их будущих действий и возможных реакций на действия со стороны других участников рынка.
Выработка стратегии управления организацией предполагает учёт следующих факторов:
-
методы конкурентной борьбы, используемые соперничающими фирмами в отрасли (ценовые войны, скидки, подарки, акции, специальные условия при покупке, дополнительные услуги и пр.);
-
методы борьбы, которые могут начать применять участники рынка в долгосрочной перспективе.
На данном этапе после проведённого анализа разрабатывается система мероприятий для противостояния действиям со стороны конкурентов. Например:
-
предложения для потенциальных клиентов, которых нет у фирм-соперников;
-
освоение новых рыночных сегментов;
-
сокращение производственных расходов с целью снижения сегментной цены на продукцию;
-
укрепление и развитие партнёрских взаимоотношений с целевой аудиторией, а также с поставщиками материалов и сырья;
-
налаживание взаимодействия с главными конкурирующими компаниями с целью сохранения рыночного баланса.
Подробный аудит текущей деятельности компании
На данном этапе исследуется текущее положение компании на рынке, выявляются её сильные и слабые стороны, оказывающие непосредственное влияние на темпы и масштабы её развития.
Две самых популярных методологии для проведения такого исследования:
-
SWOT;
-
PEST-анализ.
Помимо оценки текущего состояния компании важно составить прогноз на будущие периоды. При их подготовке важно учитывать влияние внешних факторов, а именно:
-
переход части текущих клиентов на потребление аналогичной продукции конкурирующих фирм;
-
копирование другими участниками рынка товаров и услуг, а также использование в своей деятельности таких же стратегий и тактик;
-
увеличение издержек;
-
снижение рентабельности;
-
понижение рыночной стоимости на аналогичные продукты в связи с развитием и совершенствованием используемых в производстве технологий;
-
уменьшение покупательской способности под влиянием экономико-политических факторов;
-
сокращение общего объёма рынка сбыта.
Поиск и изучение резервов и возможностей у самой организации для роста и расширения
Изучение возможностей компании помогает выявить самые перспективные для роста направления. Данный этап часто помогает идентифицировать новые сегменты потенциальных потребителей, расширить каналы сбыта и найти новые производственные технологии, которые могут способствовать формированию конкурентных преимуществ.
Важный момент: они обеспечиваются только теми возможностями развития, которые ещё не применяются соперниками. Банальное копирование действий и тактик других фирм в большинстве случаев приведёт к усилению и ужесточению конкурентной борьбы, а не к увеличению объёма продаж и получению компанией новых клиентов.
Проработка прогнозов о возможном развитии предприятия в будущих периодах
Анализ потенциальных возможностей организации по упрочнению своих рыночных позиций базируется на оценке её потенциала и имеющихся ресурсов. Чтобы не отставать от конкурирующих фирм, мало просто поддерживать рентабельность предприятия на среднеотраслевом уровне. Важно на постоянной основе осуществлять вложения в совершенствование и обновление имеющихся у компании производственных фондов.
Разные сферы бизнеса требуют различный объём и периодичность инвестирования в их развитие. Поэтому для формирования грамотной конкурентной стратегии важно чётко определить и проработать следующие данные:
-
детальный объём требуемых инвестиций, конкретизированный по временным периодам;
-
источники финансирования (собственный капитал предприятия, заёмные средства или финансовые средства со стороны привлекаемых инвесторов).
Данный этап позволяет идентифицировать имеющиеся у компании ограничения для роста и расширения со стороны финансов.
Финальный выбор стратегии управления организацией
Долгосрочная политика выбирается на базе шести предыдущих этапов её формирования с учётом найденных угроз, ограничений, а также возможностей для развития бизнеса.
Основные цели проработки управленческой стратегии:
-
определить направления для роста и расширения компании на долгосрочный период (свыше трёх лет);
-
выявить те направления развития организации, которые она не будет осуществлять в длительной перспективе;
-
согласовать все уровни разработанной стратегии для максимизации достижимости всех поставленных в её рамках целей и задач;
-
сформировать и воплотить систему мер и мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества товаров и услуг компании на рынке сбыта;
-
составить прогнозы достижения результатов благодаря реализации выбранной стратегии управления организацией в долгосрочном периоде времени, а также выявить потребность в дополнительных вложениях и определить требуемый их объём.
Работа организации по разработанной управленческой стратегии начинается после её документального утверждения. На порядок её проработки оказывают влияние масштабы деятельности компании и имеющиеся у неё резервы, а также уровень радикальности потенциальных изменений после начала реализации утверждённой политики.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией
Оценка реализуемой управленческой политики основывается на анализе трёх составляющих:
-
Мотивация персонала
Руководитель предприятия должен чётко понимать, что стимулирует сотрудников предприятия главным образом: возможность профессионального роста и развития, повышение заработка или продвижение по карьерной лестнице. На основе этой информации важно разработать систему KPI, по которой будет проводиться оценка работы персонала (например, размер среднего чека, объём продаж, количество совершённых за день звонков или проведённых встреч).
Важно обязательно поощрять тех работников, которые достигают плановых показателей или перевыполняют их. В качестве стимула может выступать премия или надбавка к заработку, оплата обучения или курсов повышения квалификации, рост в должности.
-
Информация о предприятии
Директор фирмы должен отладить систему обратной связи от всех отделений компании. Это поможет ему адекватно и реально оценивать текущие процессы, объём имеющихся ресурсов и состояние рынка сбыта продукции. Важно также постоянно отслеживать реальные показатели деятельности организации на предмет выявления тех из них, которые следует изменить (например, скорректировать планы продаж, оптимизировать производственные издержки и пр.).
-
Критерии оценки
При анализе реализуемой стратегии управления организацией важно учитывать следующие:
-
планомерность (соответствие утверждённой политики миссии компании);
-
пригодность (насколько полно выбранная стратегия может быть осуществлена в текущих рыночных условиях);
-
выполнимость (располагает ли фирма необходимым для реализации политики объёмом времени, финансов и кадров);
-
приемлемость (соответствует ли разработанная стратегия интересам руководителей высшего и среднего звена);
-
превосходство (позволит ли утверждённая политика обойти конкурирующие фирмы).
Оценивая выбранную стратегию управления, руководитель должен получить ответы на следующие вопросы:
-
Что будет производить и продавать предприятие?
-
Какие ресурсы нужны компании для осуществления своей деятельности в рамках выбранной стратегии?
-
Какой объём финансовых средств необходим для реализации выбранной политики?
-
Каким образом предприятие будут привлекать потенциальных клиентов?
-
Какие подразделения организации будут задействованы в работе по утверждённой стратегии, и какова роль каждого из них?
-
Позволяет ли текущая рыночная ситуация добиться поставленных целей и задач?
-
Что оказывает прямое и косвенное влияние на достижение компанией успеха?
-
По каким показателям и критериям следует исследовать полученные результаты деятельности по реализации выбранной управленческой политики?
Благодаря ответам на эти вопросы осуществляется корректировка и совершенствование стратегии управления организацией, а также доработка планов по достижению поставленных целей и задач.
-
Рассмотренные выше этапы формирования политики управления организацией должны осуществляться в указанном порядке. Нередко ее выбор основывается исключительно на основе тактики, а цели и задачи ставятся, только исходя из текущего состояния предприятия и его положения на рынке. Хороший, продуманный стратегический менеджмент осуществляется одновременно на всех уровнях с сохранением логической последовательности процесса постановки и решения задач.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Экономич.стратегия-
совокупность рациональных приемов
достижения целей в условиях нестабильности
внешней среды. Существует несколько
уровней разработки стратегии:
-
корпоративный;
-
деловой (или
бизнес-уровень); -
функциональный.
Корпоративная
стратегия
является общим планом управления для
диверсифицированной компании.
Корпоративная
стратегия разрабатывается для всей
корпорации в целом и предусматривает:
-
создание
и управление высокопродуктивным
хозяйственным портфелем -
достижение
синергизма среди родственных структурных
подразделений и создание на его основе
конкурентного преимущества; -
установление
инвестиционных приоритетов и направление
корпоративных ресурсов в наиболее
привлекательные сферы деятельности.
На
бизнес-уровне
определяется подход фирмы к достижению,
удержанию и капитализации конкурентных
преимуществ в конкретной области
бизнеса, которая представляется
стратегически важной с корпоративных
позиций.
Деловая стратегия
разрабатывается для каждой из сфер
деятельности (если их в портфеле компании
более одной). Она также называется
стратегией бизнеса или конкурентной
стратегией.
Функциональные
стратегии
определяют направления действий в таких
функциональных сферах организации как
финансы, маркетинг, производство,
управление человеческими ресурсами,
научно-исследовательские работы и
т.п. Их назначение — обеспечить решение
задач, поставленных на корпоративном
и бизнес-уровнях, с максимально возможной
эффективностью. Их главным отличием
от корпоративных и бизнес-стратегий
является внутрифирменная направленность.
Пять элементов
стратегии (Г. Минцберг):
Стратегия как план
Стратегия как
позиция
Стратегия как
«ловкий приём»
Стратегия как
поведенческие паттерны (образец, модель)
Стратегия как
перспектива.
Стратегия
организации может включать в себя
следующие элементы:
-
плановые
конкурентные инициативы; -
действия,
предпринимаемые в ответ на изменения
во внешней среде; -
изменения
географии рынков; -
слияние
или приобретение компаний для укрепления
положения в отрасли; -
создание
стратегических союзов и партнерств; -
реализацию
новых возможностей и защиту от угроз; -
деятельность
ключевых подразделений (НИОКР,
производство, маркетинг, финансы и
т.д.); -
укрепление
ресурсной базы и конкурентных
возможностей; -
диверсификацию
доходной базы и освоение новых направлений
бизнеса.
Базовые стратегии.
Выделяют пять
основных базовых стратегий:
Стратегия
роста
осуществляется за счет значительного
повышения краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего
периода. Она применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро
меняющимися технологиями. Различают
следующие группы стратегий роста:
Первая
группа — стратегии
концентрированного роста
(фирма не меняет отрасли):
-
концентрированная
круговая диверсификация
(стратегия усиления позиции на освоенном
рынке) -
стратегия
развития рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта
(продвижение женских станков) -
стратегия
развития продукта
– придание продукту новых свойств
путем модернизации, изменения
упаковки.(мобил.телефоны)
Вторая
группа – стратегии
интегрированного роста предполагает
рост за счет изменения положения фирмы
внутри отрасли:
-
стратегия
движения «назад»
(или стратегия обратной вертикальной
интеграции), направленная на рост фирмы
за счет приобретения или усиления
контроля над поставщиками -
стратегия
движения «вперед»
или стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции- приобретение или усиление
контроля над системами сбыта
Третья
группа – стратегия
диверсифицированного роста
– фирмы не могут дальше развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках
данной отрасли:
-
стратегия
центрированной диверсификации:
сохраняя основное производства, фирма
использует возможности уже освоенного
рынка и имеющейся технологии для
производства новых продуктов («Чкаловский»
производит детали для гражданских
самолетов по технологии произ-ва
военных) -
стратегия
горизонтальной диверсификации-
рост на существующем рынке, за счет
новой продукции, требующей новой
технологии (выпуск одежды, обуви,
аксессуаров под одной торговой маркой) -
стратегия
конгломеративной диверсификации—
фирма расширяется за счет производства
новых продуктов, технологически не
связанных с уже производимыми. Новые
продукты реализуются на новых рынках.
Для
стратегии
ограниченного роста
характерно установление целей от
достигнутого, скорректированных с
учетом инфляции. Эта стратегия применяется
в зрелых отраслях промышленности со
статичной технологией, когда организация
в основном удовлетворена своим положением.
(горнодобывающие П. )
Стратегия
сокращения (стратегия низких издержек)
— реализуются
в периоды спадов и кардинальных изменений
в экономике. Выделяют:
—
стратегию ухода с рынка
(стратегия ликвидации) – в случае
невозможности дальнейшего ведения
бизнеса;
-
стратегию
«снятия сливок»
(или «сбора урожая»), предполагающая
отказ от долгосрочного взгляда на
бизнес в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе
(применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно
продан); -
стратегию
реструктуризации
(стратегия сокращения), заключающаяся
в закрытии или продаже одного из
подразделений или бизнесов для
осуществления долгосрочного изменения
грани ведения бизнеса;
Стратегия
стабилизации
применяется в условиях нестабильности
объемов продаж и направлена на достижение
более или менее постоянных объемов
доходов и последующего увеличения
прибыльности. После успешного
осуществления этой стратегии применяется
стратегия роста.
Целью
стратегии
выживания
является переход к стратегии стабилизации.
Применяется в ситуации, когда показатели
работы имеют устойчивую тенденцию к
ухудшению и исправить это положение не
удается никакими мерами. Включает:
перестройка
управления:
финансовая
перестройка:
маркетинговая
перестройка
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?
Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.
О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить.
Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.
Бизнес-стратегия — это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.
Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.
Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство.
Зачем нужна бизнес-стратегия
Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.
Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.
Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.
Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.
Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.
И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:
Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “200+ фишек маркетинга: от привлечения до удержания“
Причина 1. Как руководство
Начнем с того, что стратегия может служить руководством к реализации миссии компании.
С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых показателей?” или “Как стать лидером рынка?”.
Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.
Итак, разбираемся. Первое, определите миссию — тот недостижимый результат, к которому стремится компания.
Далее стратегия. Вспоминаем вопрос “Как?”. В этом шаге мы прописываем, как достичь миссию. И остался последний шаг — продукт, то есть инструмент реализации стратегии.
Рассмотрим на простом примере — Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:
- Миссия. “Мы должны продавать больше!”
- Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
- Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.
Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:
- Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
- Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
- Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
- Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
- Ну и дальше в том же духе…
Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.
И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.
Причина 2. Как план действия
Ещё один вариант — использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.
И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.
Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.
Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае — заполонить рынок розовыми слонами.
Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.
Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”
В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:
- “Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы;
- “…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях;
- “…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки;
- “…по приятным ценам”. Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции, уменьшение издержек логистики и куча чего ещё.
Исходя из этого план будет выглядеть так:
- Организация курьерской службы и подсчет рисков;
- Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
- Составление правил взаимодействия между отделами;
- Разработка системы мотивации сотрудников;
- Мониторинг цен конкурентов;
- Поиск новых поставщиков и т.д..
Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.
Причина 3. Как набор правил
Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.
Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.
Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.
И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.
- “Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 — Сделать все, чтобы клиент остался доволен;
- “…за счет поставки качественных…”. Правило 2 — Качество — залог успеха;
- “…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 — Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.
Причина 4. Как определение направлений
С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.
Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:
- Какое направление продолжать развивать;
- Какое направление нужно свернуть;
- Какое направление нужно начать.
И теперь пример — компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.
Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.
- Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
- Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает);
- Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).
Уровень реализации
Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.
Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.
- Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений. Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов;
- Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют, исходя из поставленных свыше задач. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением;
- Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т.д, также с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это могут быть достижения конкретного показателя ROI;
- Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись. Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.
Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.
Стратегии для увеличения прибыли
Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советую держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.
Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.
Кстати. Хотите увеличить продажи вдвое и повысить эффективность бизнеса? Тогда скорее внедряйте CRM! Рекомендую Мегаплан и RetailCRM. Потом спасибо скажете.
Концентрированный рост
Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.
Основные инструменты здесь — товарная политика и исследование рынка (чуть ниже видео по этой теме).
Хороший пример этой базовой стратегии — вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент — компания, торгующая серыми слонами.
Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.
Интегрированный рост
Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.
Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.
Вполне неплохой вариант получается. И кстати, еще одна необычная стратегия этого вида ниже в видео.
Диверсифицированный рост
Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.
Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.
Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов, либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.
Стратегия сокращения
Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади — слазьте.
Сокращение нерентабельного производства — шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.
Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия бизнеса этого вида.
Базовые элементы бизнес-стратегии
Итак, с пониманием термина разобрались, теперь нас интересует развёрнутая характеристика.
И скажу так, бизнес-стратегия состоит из множества более мелких, взаимодействующих между собой элементов. И чтоб стратегия ведения бизнеса заработала, нужно учесть их большую часть.
1. Миссия компании
Об этом мы уже говорили, но не лишним будет напомнить. Миссия компании — это краткий список ценностей, которые будут определять цель всех действий компании с учётом разработанной бизнес-стратегии.
Например, так выглядит миссия компании IKEA: “Улучшение повседневной жизни каждого”.
2. Структура компании
На этом уровне решается вопрос о делегировании своих полномочий через разделение производимого товара.
Обычно так делают крупные корпорации, разбивающие разные производства на сравнительно независимые предприятия, чтобы на местах могли лучше сформировать управленческие конструкции.
3. Преимущества компании
Здесь нужно выделить то, что помогает компании отстроиться от конкурентов, чтобы стать более привлекательной.
Причём не только в борьбе за конечного потребителя, но и за ресурсы, неважно какие: финансовые потоки, профессиональные кадры.
Кстати. Для поиска конкурентов рекомендую следующие сервисы: Livedune (по промокоду «INSCALE» скидка 30% +7 дней доступа), Spywords (по промокоду INS_613070 скидка 10%), Keys. Они точно помогут Вам держать руку на пульсе.
4. Товар или услуга
То, что будет производить наша компания, в конечном итоге должно соответствовать требованиям рынка, а не нашим ожиданиям.
Здесь нужно ориентироваться на три основных показателя: увеличение объёма производства, снижение себестоимости, улучшение качества.
5. Рынки сбыта
География сбыта — фактор, в последние годы оказывающий всё меньшее влияние на бизнес. Развитие транспорта и дистанционной торговли позволяет продавать товар практически в любой точке мира.
Второй важный момент — возможности конечного потребителя. Это касается товаров класса “люкс” и предметов роскоши.
6. Ресурсы компании
Оценка собственных ресурсов — ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.
Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.
7. Слияние и поглощение
Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. И у компании есть возможность кого-то поглотить — и наоборот, как бы самих случайно не поглотили.
Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.
8. Тактика развития
Тактику развития можно определить как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.
Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.
9. Корпоративная культура
Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.
Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.
Разработка стратегии
Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.
Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.
Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.
В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.
Первая строка в левом столбце — предыстория, можно сказать-миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.
Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.
Вторая строка — текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.
Третья строка — анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.
В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось. И не забывайте про 5 сил Портера.
Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. Итак, приступаем:
Первая строка — цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.
Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.
Вторая строка — план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.
Третья строка — что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.
Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны — это только начало.
Коротко о главном
Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой — бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.
И, заканчивая, предлагаю освежить память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержку из статьи:
- Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём;
- Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна — помогать бизнесу принимать правильные решения;
- Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях;
- Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде;
- Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах, хорошая включает не меньше девяти;
- Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю.
Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter
Базовая стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию — О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией — К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией — М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией — Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией — И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения — М. К. Старовойтов.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Базовая стратегия включает:
— распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
— решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
— изменение структуры корпорации;
— решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;
— единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством.
М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи:
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Для удобства всё разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М.Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам:
- стратегиям стабильности,
- роста,
- сокращения.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).
Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
- поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
- слияние — объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;
- совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:
1. Стратегии концентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста — эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
— новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
— антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
— могут быть сокращены потери от налогов;
— может быть облегчен выход на мировые рынки;
— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
— стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
— стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:
1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;
2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В дан ном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.
Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Ее разновидностями являются следующие:
— стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота
принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;
— стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;
— стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;
— стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.
В частности, в статье Н. С. Казанковой стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания.
Стратегия захвата — эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики.
Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.
Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий.
Подобная классификация встречается и у К. А. Волкова. Это стратегии прорыва, эволюционного развития или выживания, опирающиеся на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.
В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями.
Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.
Эволюционная стратегия (выживания) опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.
На основании вышеизложенного, базовую стратегию предприятия можно охарактеризовать следующими признаками:
Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия — стратегия экономического развития — это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.
С уважением Молодой аналитик