Бережливое производство для руководства

Под бережливым производством понимают методы ведения хозяйственной деятельности, направленные на оптимизацию всех процессов, уменьшение затрат и объемов отходов, поддержку инноваций и сокращение времени создания конечного продукта. Эта система, иначе называемая Lean manufacturing, позволяет буквально каждому сотруднику видеть и выявлять потери, действовать так, чтобы ценность выпускаемого продукта неизменно росла. По сути, если коротко отвечать на вопрос о том, что такое бережливое производство простыми словами, можно сказать, что это максимально возможное сокращение расходов и одновременное повышение потребительской ценности.

Что такое бережливое производство

Бережливое производство — это определенная концепция управления. Ее основа — постоянный поиск возможностей устранить потери на производстве и в офисе. Часто для обозначения концепции используются термины «lean-производство» и «lean-технологии». Lean в данном случае означает именно «производство без излишеств» — то, чего должно добиваться любое предприятие.

Начальный пункт концепции: компания определяет, какова ценность продукта для конечного потребителя на каждом этапе производства. Цель — обеспечить безостановочное устранение потерь. Потеря в данном случае — действия или операции, которые расходуют ресурсы, но не создают ценности для потребителя.

Выделяют потери первого и второго рода. Первые — действия, которые не создают ценности, но и устранять их нельзя. Например, предприятие не может обойтись без транспортировки или оформления всех необходимых документов. При этом ценности для конечного потребителя эти операции не создают.

Потери второго рода также не создают ценность. При этом их можно полностью исключить из процесса производства, и к этому необходимо стремиться. Лишнее ожидание, бракованная продукция — примеры потерь второго рода.

Всю деятельность предприятия и все процессы, происходящие на производстве, можно разделить на операции и процессы. Среди них есть две категории:

• добавляющие продукту ценность;
• не добавляющие продукту ценности.

История изобретения бережливого производства

Первым, кто поставил производство и сборку автомобилей на поток, а также внедрил первые техники бережливого производства, стал Генри Форд. Он стал практически создателем системы и добился результатов. На его заводах время выпуска одной машины стало исчисляться буквально в минутах, а не в часах и днях. Конечно, при массовом, серийном создании продукции используются идентичные и взаимозаменяемые компоненты, методы организации деятельности, что исключено в случае с ручной либо ремесленной работой. Подобный подход поднял производственные показатели буквально до небес. С 1908 по 1927 годы Ford Motor Company выпустила свыше 15 миллионов авто.

В Японии в 1926 году Сакити Тойода открыл завод Toyoda, делающий автоматические ткацкие станки. А через несколько лет тут стали выпускать автомобили и переименовали компанию в Toyota.

В 1950 году Эйдзи Тойода, племянник Сакити, посещал завод Rouge Ford в Дирборне, штат Мичиган. В то время филиал в Дирборне был самым комплексным и крупнейшим производственным предприятием Ford. Он производил почти 8000 автомобилей в день, тогда как Toyota производила только 2500 автомобилей в год.

Изучив процессы производства, Эйдзи Тойода понял, что система, придуманная Генри Фордом, не подходит его компании. Японский рынок был слишком маленьким и требовательным для массового производства. Желания заказчиков постоянно менялись и варьировались от компактных и доступных машин до самых роскошных автомобилей.

Система массового производства Ford Motor Company была сосредоточена на объемах производства, а не на желании потребителя. Тут команда Toyota столкнулась с проблемой компромисса между производительностью и голосом покупателей.

В сотрудничестве с Тайити Оно компания разработала новую систему производства автомобилей. Эксперименты Тайити привели к разработке нескольких новых идей, которые стали известны как «Производственная система Toyota» или Toyota Production System. Система произвела революцию в производстве физических товаров и легла в основу концепции бережливого производства.

В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году, она быстро заняла свое место в экономике, оказывая влияние на маркетинг.

Концепция бережливого производства

В рамках производственной системы компании Toyota, где впервые стали применять систему бережливого производства, делают акцент на трех основных факторах, приводящих к убыткам:

• Mura (неравномерность). Mura — любая нестабильность в производственном процессе. Это может быть несвоевременная поставка комплектующих, не собранные вовремя данные, нужные для работы, невозможность обеспечить нужное количество работников или оборудования и пр. Все, что придется решать в будущем и может привнести настоящий хаос в работу.
• Muri (перегрузка). Это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой. Потери и перегрузка возникают из-за неравномерности — если нам не удается выровнять загрузку персонала и производственных мощностей, то в какое-то время они будут простаивать, а в другое будут перегружены работой.
• Muda (потери, иными словами, — деятельность, не создающая ценности). Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Японцы вдохновили создателей крупных компаний учиться у них, что привело нас к концепции бережливого производства.

Как избавляться от муда, мура и мури:

• Во-первых, нужно стабилизировать процесс, чтобы исключить неравномерность (мура) и перегрузки (мури).
• Далее надо стандартизировать правила работы.
• После этого мы можем устранить потери, вызванные прежней неравномерностью.

Ключевым принципом внедрения бережливого производства является устранение потерь при постоянном улучшении процесса.

К видам потерь относятся процессы, виды деятельности, продукты или услуги, требующие времени, денег или навыков, но не создающие ценности для потребителя. Как пример: избыточные запасы, неэффективные или расточительные процессы и процедуры.

Устранение любой неэффективности должно упростить обслуживание, снизить затраты и, в конечном итоге, обеспечить экономию на конкретном продукте или услуге по цепочке поставок потребителю.

Философия бережливого производства в целом сводится к следующему:

• Всегда можно найти способ оптимизировать любой процесс.
• Главное – это ценность продукта.
• Скорость и эффективность процессов нужно постоянно стараться повышать.
• Первая задача оптимизации – уменьшение потерь.

К этому, собственно, и сводятся характерные особенности бережливого производства или Lean manufacturing.

Основные принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя. На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери. Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ. Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Она делится на:

• Техническая и структурная реорганизация
• Организационная структура
• Планирование и финансы

1. Действовать, исходя из интересов потребителя. Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
2. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия. Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически. Делится на две категории:

• Кайкаку — радикальные улучшения потока создания ценности
• Кайдзен — процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.

Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучшие и получить больше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы, создавать инструкции контроля работников и их мотивации.

Цели бережливого производства

Как свести потери к минимуму или устранить их совсем? Есть необходимость стремиться к целям, которые лежат в основе понятия бережливого производства:

1. Производить ровно столько продукции, сколько нужно потребителям.
2. Достичь идеального качества продуктов/услуг при нулевом проценте производственного брака.
3. Гарантировать заказчику быструю и безопасную доставку продукции.
4. Сократить площадь складских помещений, места до необходимого минимума.
5. Использовать материальные, временные и трудовые ресурсы максимально эффективно при помощи современных технологий.
6. Вовлечь каждого сотрудника предприятия в процесс создания ценного продукта, раскрыть творческий потенциал работников.

Главная цель бережливого производства — избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности.

Преимущества и недостатки бережливого производства

Каждая система имеет свои плюсы и минусы, ниже собрали основные из них.

Сначала разберем плюсы

Минусы в концепции, как и в любой другой системе управления, тоже есть

Устранение потерь. Экологичность за счет снижения отходов. Экономия рабочего времени. Экономия площадей. Это достигается благодаря максимально продуманной организации пространства. Контроль качества как готового продукта, так и буквально каждого этапа его создания. Характеристики от этого улучшаются, а брака становится меньше. Экономное расходование денег за счет снижения расходов на всех этапах производства. Стремление к совершенствованию. Буквально все сотрудники постоянно ищут пути улучшения собственных достижений и опережения конкурентов. Повышение уровня удовлетворенности клиентов.

Сбои из-за проблем с поставками. Дает такой недостаток сокращение складских площадей, из-за чего остается покупать только небольшими партиями. Большие расходы на внедрение. Нередко для организации бережливого производства требуется демонтаж и переоборудование заводских цехов. Неприятие персоналом концепции бережливого производства. Недовольство со стороны клиентов из-за сбоя в поставках. Трудно стандартизировать. Препятствует дальнейшему развитию.

Недостатки связаны в основном с неграмотной организацией работы, с чем компания может столкнуться в начале своих изменений.

8 видов потерь в бережливом производстве

В противовес ценностям, за которые клиент готов платить, в бережливом производстве есть и потери. Это все, что уменьшает ценность продукта или обходится компании без выгоды.

Тайити Оно выделил 7 видов потерь в бережливом производстве:

1. Перепроизводство. Минимизация количества непроданной продукции снизит затраты на их хранение. Оно считал перепроизводство главным видом потерь, из-за которого возникают остальные проблемы.
2. Ожидания. Другими словами, это сокращение простоя операторов во время работы техники, а также избавление от разнообразных задержек и поломок оборудования. Все это тратит время на производство продукта и не добавляет ценности продукту.
3. Лишние запасы. Простаивающее место и склады запасов сырья, деталей или готовой продукции, а также незавершенное производство — это замороженные денежные средства, которые не идут на развитие бизнеса.
4. Транспортировка. Не стоит забывать об оптимизации транспортировки деталей и готового продукта. Каждое перемещение увеличивает риски задержек или повреждений, а также повышает общие расходы на транспортировку.
5. Лишние движения людей. Лишние перемещения работников тратят в сумме немало времени. Это наверняка может привести привести к повышению стоимости продукта без увеличения его ценности.
6. Брак. Сокращение вероятности дефектов на производстве помогает сохранить финансы, а также временные и рабочие ресурсы.
7. Ненужная обработка. Излишняя или неправильная обработка комплектующих, а иногда и целые лишние этапы обработки также приводят к временным и финансовым потерям.

Изначально было выделено 7 видов потерь, но в конце 20-го века Джеффри Лайкер, автор книги о производственной системе Toyota, добавил восьмой вид.

1. Нереализованный потенциал сотрудников. Потери в виде неиспользованного потенциала сотрудников, упущение новых и свежих идей негативно сказываются на ценности производимого продукта.

Именно поэтому одной из ключевых ценностей Lean являются работники, их умения и способность анализировать ситуацию.

Инструменты бережливого производства

Бережливое производство включает в себя набор инструментов, которые способствуют выявлению и устранению потерь компании, возникновения проблем. Потери могут возникнуть из-за неравномерной рабочей загрузки, переработок или ошибок в распределении финансов.

Ниже приведены все самые распространенных инструменты, используемые в бережливом производстве.

1. Кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение). В основе — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры. Еще ее называют системой подачи и рассмотрения предложений.
2. Хейдзунка (Heijunka, яп. выравнивание). Организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).
3. VSM (Value stream mapping, с англ. карта потока создания ценностей, картирование). Этот инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями. Он помогает планировать и внедрять нововведения, тем самым постоянно улучшая качество продукта. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

• Документирование карты текущего состояния, нужно для проверки различных методов.
• Анализ потока производства или его небольшие части.
• Создание карты модели будущего состояния.
• Разработка плана по улучшению, используя рабочие методы и инструменты.

1. Poka Yoke (с англ. защита от ошибки). Главная цель инструмента — максимальное устранение дефектов при производстве продукта. Помогают избежать ошибок в процессе производства, либо вовремя выявить их, чтобы они не поступили в следующий процесс в виде дефектов и негативных результатов.
2. Kanban-доска (Канбан, яп. “рекламный щит, вывеска”). Инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы продукции. Позволяет равномерно распределять и планировать рабочую загрузку, а также регулировать потоки выпущенной продукции, устраняя проблемы, экономя место. На предприятии канбан может выполнять две задачи:

• Для процесса производства – это так называемый канбан изготовления: по нему видно, что нужно приступать к созданию продукции (либо следующему его этапу).
• Для сотрудников – это канбан отбора (или перемещения), на нем информация о том, что данное изделие (заготовку) нужно переместить.

1. TPM (Total Productive Maintenance, с англ. всеобщий уход за оборудованием). Задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов. Цель метода — минимизировать поломки, брак, задержки и несчастные случаи на производстве.
2. Jidoka (Дзидока, с яп. Автономизация). Дзидока инструмент, который предотвращает производство дефектной продукции. При использовании этого принципа работы оборудование автоматически обнаруживает некоторые проблемы, например, неисправность или брак продукции, и сигнализирует об этом, тем самым исключая перепроизводство и массовые потери продукта, позволит сохранить силы и время.
3. Полная визуализация (от лат. visualis, «зрительный»). Подразумевает размещение на виду абсолютно всего, что касается производственного процесса: инструментов, деталей, операций, продукции, данных о результатах работы. Благодаря этому все участники знают, что происходит в системе и в каком она находится состоянии.
4. Принцип вытягивающего производства (англ. pull production). Это когда от последующих операций к предыдущим идут сигналы о тех или иных производственных потребностях. Проще говоря, суть любой (даже малейшей) деятельности при использовании этого принципа сводится к тому, что:

• Реализуются лишь заказы, поступившие именно от следующей операции.
• Если для осуществления следующей операции производить ничего не нужно, значит, работа на время останавливается.

Получается, каждый станок производит лишь необходимый для следующей операции продукт, именно благодаря этому происходит рост объемов прибыли.

1. Стандартизированные работы (стандартная работа, standard work). Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
2. Инструмент SMED (Single Minute Exchange of Die, с англ. Быстрая переналадка). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
3. Схема «Дом TPS» (Toyota Production System, англ. Производственная система Тойота).Схема была разработана специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам. По словам разработчиков, форма дома (крыша, колонны и основание) была использована преднамеренно, потому что она понятна каждому и символизирует стабильность и основательность. Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).
4. Система JIT (Just-In-Time, с англ. точно вовремя). Система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах, экономя место.
5. U-образная ячейка. Способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. При таком способе станки и оборудование располагается в форме латинской буквы «U» с соблюдением последовательности операций.

5S и 6S

Отдельно следует рассмотреть методику 5S (5 Steps, с англ. 5 шагов). Это ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места. Название инструмента бережливого производства возникло от сокращения пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. 5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле. Методика 6S (6 Steps, с англ. 6 шагов) — это усовершенствованная 5С. В известную методику 5S добавили еще один шаг — пункт 4 «соблюдать динамический порядок». Шаги методики 6S.

№	Японский термин	Русский термин	Английский термин	Перевод английского термина	Содержание деятельности
1	Сейри	Сортировать (организация)	Sort	Разбирать, классифицировать	Удаление ненужного
2	Сейтон	Систематизировать (порядок)	Set in Order (Straighten)	Приводить в порядок	Упорядочение размещения предметов
3	Сейсо	Санировать (чистоплотность)	Shine (Sweep)	Чистить (подметать)	Очистка рабочего места, устранение источников загрязнения
4	—	Сохранять динамический порядок	Save	Сохранять	Непрерывное поддержание порядка во время работы
5	Сейкетсу	Стандартизировать (опрятность)	Standardize	Стандартизировать, нормировать	Стандартизация правил уборки, упорядочения, очистки
6	Ситсуке	Самодисциплина	Sustain (Self Discipline)	Поддерживать (самодисциплина)	Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок

Приложения и сервисы для Lean-менеджмента

1. LeanKit – программа, ориентированная именно на выполнение задач по Lean-менеджменту для пользователей сайта на основе метода канбан. Функционал инструмента очень продуманный, сроки выполнения отображаются наглядно, плюс удобно контролировать выполнение обязанностей другими сотрудниками.
2. Kanbanize – еще один очень простой и эффективный инструмент, базирующийся на методе канбан. Включает инструменты аналитики и возможность расширения параметров досок на свое усмотрение. Введите данные
3. Worksection – украинский продукт, базируется на том же методе канбан и диаграммах Ганта. Инструмент предлагает все рабочие технологии для удобного управления проектами и составления нескольких видов отчетов. Можно использовать для управления, устранения проблем.
4. Jira – хороший, наглядный инструмент, опять-таки на технологии канбан. Есть возможность расставлять приоритет, привязывать задачу к конкретной категории и отслеживать завершение обязанностей на разных версиях проекта в одном месте.
5. Trello – самый популярный рабочий инструмент для управления задачами, есть возможность написать этапы работы, очень простой и в то же время эффективный. Можно работать с командой и присваивать каждому задачи, которые он должен выполнить, создавая карточки. Этот инструмент поможет легко наладить рабочие процессы, можно выставить права редактирования и прописать кто несет ответственность за каждый этап. Кстати, у Jira и Trello один разработчик.

Правила успешного построения бережливого производства

Для реализации методологии бережливого производства нужно сначала подготовить условия:

• Проведите обучение для персонала, правильно распределите человеческие ресурсы.
• Сформируйте корпоративную культуру, направленную на продвижение новых методов работы и объяснение их ценности.
• Сразу подайте идею бережливого производства так, чтобы все сотрудники были ею заинтересованы.
• Меняйте мышление людей, учите правильно понимать потери и ценности.
• Согласуйте работу всех отделов (маркетингового, финансового, IP, HR и др.), добейтесь взаимной поддержки.
• Организуйте централизованное управление, обеспечьте финансовую поддержку внедряемой концепции.

После этого можно начинать пошагово организовывать в компании бережливое производство. Выделяют следующие этапы внедрения бережливого производства:

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.)
2. Определение потребительской ценности товара или услуги. То есть в первую очередь нужно выявить действия, приносящие полезность потребителю, и действия, в которых нуждается лишь сам производитель.
3. Выявление списка оптимального числа операций, необходимых для создания ценного продукта. Налаживание производственной цепочки от начала планирования и до поставки готового изделия, одновременное сведение возможных потерь к минимуму.
4. Организация непрерывной цепочки действий, направленных на выпуск ценного продукта, глобальный пересмотр всего процесса его создания. Работа сотрудников выстраивается по принципам lean-концепции. Лишние операции убирают, оставляя лишь те, что придают ценность выпускаемому продукту. Простои и ожидания сводятся к минимуму (тоже за счет тщательного упорядочения всех действий). Если не хватает производственных мощностей и технологий – их внедряют, и т. д. и т. п.
5. Продукт подвергается так называемому «вытягиванию» со стороны потребителя. Суть термина в том, что компания стремится выпустить именно нужный покупателям продукт и лишь в требуемом количестве.
6. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;
7. Все процессы на предприятии непрерывно совершенствуются, улучшение дизайна и продукта. Применение бережливого производства – это не разовая акция, а изменения, внесенные в работу навсегда, на постоянной основе. При этом к поиску улучшений и возможностей для сокращения потерь привлекаются абсолютно все сотрудники.

Разберем пошагово основные условия и советы по построению бережливого предприятия. Необходимо несколько условий для эффективной модернизации:

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).
• Бизнес организации должен быть в кризисе — только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.

Примеры внедрения бережливого производства

Если говорить о российских предприятиях, то первопроходцами тут стали представители крупномасштабного промышленного производства. Это КамАЗ, «Группа ГАЗ», «ВСМПО-АВИСМА», «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и другие.

Обычно за консультациями обращаются предприятия, на которых появились серьезные проблемы. То есть снижается рентабельность, выходит больше брака, заказчики недовольны и т. д. Компаниям приходится думать, как улучшить производство и снова войти в колею.

Рассмотрим популярные примеры подробнее.

«Урал» (Миасс)

Российский автозавод «Урал» (Миасс) начал внедрять систему бережливого производства в 2004 году после кризиса и существенного падения продаж. О внедрении новой концепции были оповещены все сотрудники – от уборщика до топ-менеджмента. В качестве пилотных проектов создали эталонные участки сборки автомобилей и отдельных узлов.

В результате удалось вдвое повысить производительность труда, снизить затраты втрое, а остатки незавершенного производства вчетверо. Экономия средств составила 300-400 млн рублей в год.

«КамАЗ»

Ещё один удачный пример организации бережливого производства высокой эффективности. Здесь процесс начался в 2005 году, а еще раньше к преобразованиям приступили члены концерна «КамАЗ-Металлургия» и «КамАЗ-Дизель». И сегодня в разных подразделениях и компаниях группы работы в данном направлении не прекращаются.

Специально подготовленные менеджеры, защитившие по теме усовершенствования технологических циклов более 50 проектов, теперь сами обучают других сотрудников и подключают к процессу, причем не безрезультатно, контролируя каждый этап. Директор КамАЗа дал распоряжение оптимизировать расходы на содержание относящейся к предприятию земли, а это в целом 1 900 га. Незадействованные в производстве площади планируется освободить и продать либо сдать в аренду (чтобы получать от них прибыль). Была выбрана грамотная ориентация и цели, на это ушел не один месяц.

ЭПО «Сигнал»

Пример из Саратовской области. Бывшее оборонное предприятие, делает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру, используемую в газовом хозяйстве. Главная проблема на подобных заводах – износ оборудования. Тут задача внедрения лин-технологий была передана на аутсорс. Специалистам хватило буквально нескольких дней, а не года, чтобы помочь сотрудникам выявить все технические неисправности и подготовить программу по их устранению.

Тут суть сводится к следующему: поддержание работоспособности оборудования – это задача не только ремонтников, но и операторов, работающих на конкретных станках и знающих на них каждую «трещину». Стратегия была определена на года.

«Porsche»

В 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн. долларов и стало ясно, что она находится в серьезном кризисе. Венделин Видекинг был назначен ответственным за выход из кризиса, стал агентом перемен в переходе на бережливое производство. Видекинг принял дальновидное решение — изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент рынка Европы. В результате Видекинг сократил число уровней управления с шести до четырёх, была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Была организована система подачи предложений, удачные идеи поощрялись. На производстве была внедрена собственная система контроля качества. Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов вещей и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time), уменьшая места для хранения и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения. От глобального кризиса до рассвета прошло всего 4 года.

Применение бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

Процесс, создающий ценность	Процесс, не создающий ценность	Длительность процесса
Установочная встреча с представителями консалтинговой компании		2 часа
	Расчет затрат и подготовка ценового предложения	2 дня
	Согласование цены	2 часа
	Подготовка договоров	2 дня
Подписание договора		1 час
	Внутренние мероприятия консалтинговой компании, связанные с формированием команды специалистов	1 день
	Ожидание ключевых сотрудников команды из отпусков, командировок, с других проектов	10 дней
Знакомство консультантов с ключевыми сотрудниками компании для организации работы		1 час
Сбор данных		20
Работа по анализу и разработке стратегии		20 дней
Стратегические сессии с ключевыми сотрудниками компании		10 дней
	Опоздания, больничные, замены сотрудников и прочие непроизводительные затраты времени консультантами*	12 дней

Области применения бережливого производства

Сферы применения принципов бережливого производства очень разнообразны хотя на первый взгляд и кажется, что это подходит лишь для производственных предприятий. Разноплановости есть масса подтверждений среди российских и зарубежных компаний. Некоторые рассчитаны на года, другие могут работать только в краткосрок.

Концепция «Бережливый офис»

«Бережливый офис», подразумевает пересмотр и обновление его ресурсов, улучшение системы действий, устранение мусора, места.

Порядок действий при этом следующий:

• Приведите в порядок рабочее место.
• Сведите к минимуму запасы. Пусть на столе лежит лишь самое нужное.
• Устраняйте потери.
• Время ожидания тоже следует минимизировать. Пока менеджер ждет прихода клиента или звонка от него, он теряет время (а мог бы сделать что-то полезное).
• Приучите себя к внимательности и сразу всё делайте правильно, чтобы потом не тратить время на выискивание и исправление банальных опечаток и т. п.
• Сформируйте поток деятельности, точно распределите круг задач каждого сотрудника.
• Не прекращайте совершенствовать бизнес. Изучайте рабочие процессы и все время старайтесь их улучшать.

В качестве одного из инструментов бережливого офиса используется визуализация (lean-visualization). В сравнении с текстами, информация, представленная в виде схем и графиков, запоминается лучше. Можно задействовать доску Канбан. Сделайте в приложении (Jira, Trello, Asana, Bitrix24) или просто начертите на ватмане цели, планы, качества и так далее. Пробуйте применять разные инструменты бережливого офиса, подбирайте то, что лучше всего подходит именно вам, и вы увидите, как это отразится на результатах работы.

Концепция «Бережливый стартап» и Lean при разработке ПО

Главная суть Lean Startup — в итеративном подходе к выпуску продукта, который необходимо постоянно тестировать, получать обратную связь от покупателей и вносить соответствующие корректировки. При этом не нужно ничего детально планировать и вкладывать в проект серьезные средства. Так становится ясно, что ценит клиент в продукте и задействовать лишь столько денег, сколько требуется для его выпуска. Причем бережливость затрагивает и потраченное время, и человеческие ресурсы (не только деньги), и расходы места. Lean Startup с помощью постоянного тестирования помогает довести до ума даже минимально жизнеспособный продукт (MVP), который будет работать. При этом задействуется Customer Development, Lean Canvas (пресловутые «Девять шагов построения бизнеса») и agile (ответ на клиентскую обратную связь и comment). Эта же суть распространяется на разработку программного обеспечения.

Lean-разработчики и владельцы Lean Startup не используют все 14 принципов системы Toyota, но ориентируются на основные ценности бережливого мышления.

10 основных принципов концепции «Бережливый стартап» и Lean при разработке ПО:

1. Ликвидировать потери. Если действие не улучшает качество продукта, не приносит прибыли заказчику и не экономит время разработчика, то его нужно исключить, сократить места хранения.
2. Усиливать обучение, повышение квалификации.
3. Принимать важные решения в последний момент.
4. Объединять сотрудников, работать сообща.
5. Создавать целостный продукт.
6. Следить за общим процессом и предоставить информацию по проекту, чтобы с ней можно было ознакомиться в любое время.
7. Менеджмент задействуется именно такой, который подходит для рискованных условий.
8. Стартап и бизнес должен непрерывно развиваться, изучать потребности своей целевой аудитории, обязательно проверять и подтверждать на практике правильность выдвигаемых гипотез.
9. Что особенно важно в Lean Startup, это как можно раньше узнать реакцию потребителя на MVP, выявить его недостатки и продолжить развитие, либо сделать пивот и двигаться совершенно в ином направлении.
10. Анализ инноваций, которые нужно тщательно изучать по всем показателям, чтобы понимать, насколько эффективен стартап.

В сфере продажи товаров и услуг

В системе бережливого производства есть инструменты, позаимствованные из ритейла. Это: FIFO, размещение товаров в торговых залах, JIT, канбан, автономизация. Есть 6 основных особенностей в этом направлении, которые подробно разберем в статье ниже.

1. Признаки схожести экономических субъектов в розничной торговле:

• Производственные процессы автоматизированы или механизированы.
• Система менеджмента.
• Создание ценности для клиента и постоянное её усовершенствование. На рынок необходимо выдать новый, уникальный продукт, либо непрерывно работать над улучшением того, что уже есть.
• Способность конкурировать.

1. Основные отраслевые отличия Lean retailing. Целевая потребность клиента при походе в магазин – приобрести товар в соответствии с ожиданиями. Кажется, оценить удовлетворенность клиента просто – достаточно выяснить, купил он желаемое или нет. Однако очевидно, что на поведение потребителя влияют сопутствующие факторы:

• как долго человек ищет товар и потом стоит в очереди на кассе;
• чувствует ли себя при этом комфортно (психологически и физически);
• соответствуют ли цены ожиданиям; и многое другое.

Что касается сферы В2В, то здесь большинству производителей не удается добиться гармоничного взаимодействия между элементами системы. В особенности если речь идет о нефти, алюминии, зерне, то есть о биржевых товарах.

1. Обратная связь от клиента. В сфере В2В производитель и конечный потребитель никогда не пересекаются. В ритейле же покупатель сам приходит в торговый зал и чаще всего не против общения.

С клиентом необходимо налаживать партнерские отношения, стараться завоевать лояльность. Нужно постоянно «держать руку на пульсе» потребителя, следить, насколько он доволен, и подталкивать к обратной связи.

1. Сотрудники — главная составляющая в создании ценности. Нельзя ограничивать действия продавца строгим сценарием, это может не лучшим образом сказываться на эффективности взаимодействия с клиентом. Задача руководителя в бережливом ритейл-бизнесе – не просто контролировать, а всячески поддерживать коллектив, четко обозначать цели и создавать благоприятную эмоциональную атмосферу. Важно донести до каждого сотрудника, что и зачем делается в бизнесе.
2. Значение логистики и стандартизации. К организации управления товародвижением необходимо подходить комплексно, с использованием специальных информационно-программных продуктов. Таких, например, как Stock-M (здесь применяется теория ограничений систем, то есть логика ТОС). С их помощью удается оптимизировать транспортные и иные материальные потоки.
3. «Встречный» материальный поток. Процесс создания ценностей принято представлять в виде двух потоков, материального и информационного. В сфере ритейла выделяют еще и второй (встречный) материальный поток, рассматриваемый как дополнительный. К нему относят: непродовольственные товары, которые не удалось продать в ходе сезонных уценок; просроченные продовольственные товары; оборотную тару; поток вторсырья. Встречный поток появляется по следующим причинам:

• Короткие сроки годности (к примеру, это касается кисломолочных продуктов).
• Трудности с прогнозированием покупательского спроса в конкретных торговых объектах.
• Неверно выстроенная в торговой сети политика закупок и безответственное отношение к данному вопросу.

Нужно сводить встречный поток к минимуму. Например, Сеть 7 Eleven в день истечения срока годности товары уцениваются вдвое и отлично продаются. Есть компании, которые утром того дня, когда заканчивается срок годности, направляют продуктовые товары в социальные службы, занимающиеся организацией питания для малоимущих. Это придает встречному потоку особый смысл и ценность. Например, X5 Retail Group уже заявила, что возврат поставщикам хлебобулочных изделий осуществлять не будет, и к молочным товарам планирует применять эту же практику.

За счет принципов бережливого производства в ритейле вполне можно добиться повышения значимых показателей, следует лишь принимать в расчет определенные особенности данной сферы.

Бережливое производство и персонал

Чтобы технологии бережливого производства действительно успешно работали, необходимо проводить целенаправленное обучение персонала. Для этого существуют специальные проекты и программы, рассчитанные и на новичков, и вообще на сотрудников разных категорий. В учебный план входит изучение основных видов бережливого производства, используемого инструментария и критериев оценок результатов.

По окончании занятий структура предприятия переформировывается. Из его подразделений образуются новые функциональные единицы с учетом требуемых потоков создания ценностей (товаров или услуг). В рамках концепции бережливого производства образуются рабочие группы (бригады), наделяемые ответственностью за внесение постоянных улучшений в процесс трудовой деятельности и со своими полномочиями, которые позволяют не согласовывать с вышестоящим руководством каждый шаг.

Бывает и такое, что младший персонал сопротивляется внедрению Lean. Это случается, когда принципы бережливого производства не донесены в полной мере до сотрудников. Нельзя начинать вводить подобные концепции просто по приказу, не объяснив как следует, что это и для чего делается. Поэтому тут очень важно провести полномасштабное обучение персонала, вовлечь буквально каждого. Работники сами смогут находить эффективные решения для тех или иных ситуаций, когда изменятся их взгляды на все процессы трудовой деятельности. Тогда и экономическая эффективность проекта бережливого производства будет выше, а это, разумеется – в интересах компании.

Эффективность бережливого производства

Оценка эффективности внедрения того или иного метода важна. Бережливое производство не исключение, поэтому ниже разберем как оценить эффективность, влияние на бизнес и как просчитать эффективность по закону Литтла.

Влияние на бизнес-процессы

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

• В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
• В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
• В 5-20 раз могут сократиться простои
• В 3-10 раз может увеличиться производительность
• В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
• В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

Как оценить эффективность

Экспертную оценку эффективности бережливого производства проводят по трем основным системам:

1. По показателям управленческой стратегии. Показатели – наличие философии Lean production, KPI, вовлеченность руководства, удовлетворенность потребителей.
2. По персоналу. Обучение и сплоченность сотрудников, количество и качество кайдзен-предложений, создание самообучающейся организации, воспитание лидеров.
3. По процессу. Подразумевает использование инструментов бережливого производства, снижение потерь, повышение качества продуктов и обслуживания, работа с поставщиками и дилерами, качеством обслуживания.

Каждый эксперт оценивает все параметры определенным количеством баллов, после чего рассчитывает среднюю оценку.

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

Т= W / S, где

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

10 книг про бережливое производство

По этим книгам вы ознакомитесь с основами бережливого производства и сможете составить себе представление о данной концепции:

1. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Это первая книга для широкой аудитории, которая рассказывает об основных принципах управления и бизнес-философии, лежащих в основе успеха всемирно известного концерна Тойота.
2. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Книга о становлении компании, жизненном пути Генри Форда, где он делиться своими мыслями, производственными процессами и наблюдениями.
3. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. Lean Startup — это новый подход, применяемый во всем мире, который меняет процесс создания компаний и выпуска новых продуктов.
4. Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Автор углубляется в указанные принципы и приводит много жизненных примеров (из них в основном книга и состоит).
5. Раджу Нави, Прабху Джайдип. «Бережливые инновации. Технологии умных затрат». Эту книгу можно назвать сборником основных положений, тут основные принципы бережливого производства, представлены кейсы для каждого из них.
6. Пол Эйкерс. Двухсекундный ЛИН: как вырастить персонал и создать ЛИН-культуру на работе и дома. Книга будет интересна всем, кто хотел бы воплотить бережливое мышление в жизнь и желает сделать свою компанию более эффективной и прибыльной.
7. Алистер Кролл и Бенджамин Яковиц: «Бережливая аналитика. Использование анализа данных для построения успешного стартапа». Книга расскажет о 6 видах онлайн-бизнеса, стратегиях работы с данными и почему стоит акцентировать внимание на одной метрике.
8. Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».
9. Сигео Синго. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства». Автор – тот самый человек, разработавший и доведший до ума методы Poka-Yoke, SMED и «Защита от дурака».
10. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными.

Часто задаваемы вопросы

Общее значение бережливого производства заключается в выявлении и устранении отходов, благодаря чему можно улучшить качество и время производства, а также снизить затраты. Это один из методов подхода к бережливому производству, но к нему также можно подойти, используя «путь Toyota», который заключается в том, чтобы сосредоточиться на улучшении рабочих процессов, а не на расточительстве. Оба метода преследуют одни и те же цели, но с помощью Toyota Way отходы устраняются естественным образом, а не рассматриваются как приоритетные. Несмотря на разные подходы, оба метода разделяют ряд принципов, в том числе:

• Автоматизация
• Непрерывное совершенствование
• Гибкость
• Выравнивание нагрузки
• Безупречное производство с первого раза или качество обслуживания
• Производственный поток и визуальный контроль
• Обработка вытягивания
• Отношения с поставщиками
• Уборка мусора

Чтобы реализовать бережливое производство на своем предприятии, внедрите все вышеперечисленные принципы и правильно установите приоритеты, в зависимости от выбранной стратегии.

Понятие ценности — ключевое положение бережливого производства. Собственно ценность — это набор свойств и качеств, ради которого клиент приобретает продукт. Ценность любого продукта определяет в первую очередь потребитель.

Ценность создается в ходе производственных процессов. Каждое производственное действие создает какую-то ценность либо нет. Например, длительное ожидание поставки не создает никакой ценности. Именно действия второго рода, в соответствии с концепцией lean-технологий, необходимо стремиться полностью исключить из производственного процесса.

Для наиболее полного понимания потребительской ценности продукта проводятся исследования мнений клиентов. Важно регулярно получать обратную связь от ваших потребителей, чтобы постоянно стремиться к совершенству продукта.

Мы открыты для любых комментариев и предложений от потребителей, внимательно изучаем отзывы к средствам на всех каналах продаж. Более того, продукты часто тестируются внутри компании, и мы собираем мнения сотрудников о потребительских качествах новинок.

Процессы постоянной оптимизации — это важнейший аспект lean-производства. Совершенствование продукта и процессов — ведущие принципы бережливого производства. Процесс оптимизации в данной концепции — это процесс постоянного уменьшения издержек и поиска таких возможностей. Оптимизация процесса при этом должна идти не сверху, а снизу. Именно сотрудники лучше всего видят, от каких операций возможно безболезненно отказаться. Для этого отдел бережливого производства постоянно собирает предложения от сотрудников. Используйте все перечисленные выше в статье советы, чтобы получить максимальную пользу.

Технологии бережливого производства могут применяться во многих сферах. Например, существует бережливая логистика. Она объединяет всю цепочку поставщиков с целью сократить потери на каждом этапе. Существует и бережливая почта. Например, в Дании провели масштабный анализ услуг почты и смогли модернизировать процесс. Изначально концепция бережливого производства применялась в машиностроительном бизнесе. Ближе к концу 20 века методология стала использоваться во многих профессиональных сферах и отраслях:

• Разработка ПО.
• Логистика.
• Управление проектами.
• Здравоохранение, медицинское обслуживание.
• Строительство.
• Образование.
• Государственное управление.
• Торговля.
• Банковские и финансовые услуги;
• Машиностроение;
• Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность и корпорации.
• Пищевая промышленность.
• Производство товаров народного потребления.

Заключение

Безусловно, бережливое производство, как и любой другой подход в администрировании рабочих процессов и управлению, сложно назвать панацеей для абсолютно каждого бизнеса или организации. Выбор методологии управления проектами — ответственная и комплексная задача, которая включает в себя много нюансов и аналитики. Если вы не знаете, как выбрать методологию управления проектами, начните с изучения основ каждой из них.

Тем не менее, популярность управления Lean оправдана. Ведь в основе этой методологии управления проектами лежат две крайне важных ценности, которые стремятся привести конечный результат к идеалу:

• Непрерывное совершенствование.
• Уважение к людям.

Именно поэтому методология бережливого производства с середины 20 века стала набирать популярность, а сегодня применяется во многих профессиональных сферах и организациях по всему миру. Бережливое производство включает в себя множество инструментов для грамотного управления, повышения качества продукции. Внедрение нужных инструментов, технологий и планирование проектов помогут решить проблемы бизнеса, повысив качество ваших услуг.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Управление производством – сложная задача, требующая немалых затрат и ресурсов. Чтобы процесс проходил максимально эффективно, бизнес использует различные подходы. Одним из таковых является бережливое управление – Lean management.

Давайте разберемся, что это за подход, как его внедряют и чем он поможет производителю.

Lean management – это…

…скорее философия, нежели методика, подразумевающая бережливый подход к производственным процессам. Выражаясь кратко и точно – это сокращение затрат и экономия ресурсов с получением лучших результатов.

Суть в том, что этот подход не имеет никаких наборов правил или практик – он основан лишь на конкретных приемах. Этот инструмент помогает вовремя выявить скрытые потери и устранить их. В результате издержки сокращаются, а эффективность команды повышается.

Вообще, как его только не называют – бережливое производство, мышление, управление, подход, даже преобразование. В разных направлениях его обозначают соответствующе, начиная от бережливого строительства и бережливого здравоохранения и заканчивая бережливой разработкой ПО и даже бережливым правительством. Вывод из всего этого – метод Lean применим практически везде и подходит для любых сфер и направлений.

Откуда это пошло и как работает

Принцип, кстати, был основан в 1950 годах в компании Toyota. Там его внедрил Тайити Оно – инженер, ставший впоследствии председателем совета директоров. Он разработал собственную производственную систему и выделил в ней виды потерь. Всего их 7, и заключаются они в следующем:

1. Излишнее производство – когда компания выпускает больше продукции, чем может реализовать. Его, кстати, Тайити Оно считал основные видом потерь, из-за которого возникали остальные.
2. Большие запасы, избыток. В современной интерпретации это нереализованные проекты, также неиспользованные материалы и ресурсы. Например, неопубликованные тексты, неиспользованный код или неутвержденный макет изображения.
3. Ненужный функционал – здесь подразумеваются те опции и возможности, которые присутствуют в товаре или услуге, но при этом ими не пользуются конечные потребители. Для меня это, скажем, третья камера в смартфоне.
4. Ожидания и задержки – все те моменты, где команде приходится ждать решения других для дальнейшего продолжения дела. Например, когда проект отдан на согласование или дизайнер/программист/текстовик ждет правок.
5. Дефекты и брак – на их устранение требуются ресурсы и время, поэтому лучше следить за качеством работы с начальных этапов. В некоторых случаях без ошибок, конечно, дело не обходится, но это скорее некоторые исключения.
6. Повторное изучение или лишние этапы обработки – такое возникает, если одни люди постоянно перекидывают обязанности другим. Им ведь приходится каждый раз тратить время на то, чтобы вникнуть в суть, а это снижает эффективность. Или когда в команду на середине разработки проекта приглашают новичка, и тому тоже надо дать время на то, чтобы понять свои задачи.
7. Не налаженное передвижение – здесь подразумевается как лишняя транспортировка, так и постоянные переключения между задачами. Примеры – когда материалы между отделами доставляются неоперативно, проект или его часть передают другому в работу, на сотрудника вешают сразу несколько проектов, и ему постоянно приходится переключаться.

Позднее Джеффри Лайкер, проводивший исследования производственной системы Toyota, выделил еще один, восьмой вид потерь – это нереализованный творческий потенциал сотрудников. Такое происходит, если к человеку относятся не как к личности, а как к ресурсу. Тот в итоге теряет интерес, и эффективность выполняемых процессов падает.

Вообще, указанные потери – это база, на их устранение и работает вся система. А вот как – это уже на ваше усмотрение, в зависимости от выбранной концепции и задействованных инструментов.

Преимущества Lean

Есть несколько основных плюсов от внедрения подобной методики в управленческую систему:

1. Экономия ресурсов. Если устранить все виды потерь, то в итоге можно в разы снизить траты, автоматизировать процессы, убрать лишние функции и исключить ненужные шаги.
2. Рост вовлеченности сотрудников. Если снизить время ожидания и исключить излишки, люди убедятся в эффективности системы и станут с большим интересом относиться к работе.
3. Повышение качества продукции. Система помогает выявить и устранить ошибки в проектах.
4. Рост продуктивности. Если упростить бизнес-процессы, сократить время на выполнение задач и внедрить систему KPI, становится проще оценивать эффективность работы сотрудников.

Принципы внедрения Lean в компании

В свое время компания Toyota внедрила 14 принципов производственной системы. Основываясь на них, руководители смогли наладить производство и выйти в лидеры на рынке автомобилей. Сейчас они несколько трансформировались и меняются в зависимости от конкретной сферы деятельности. Но одно остается неизменным – это ценности, на которые ориентируется производители. Вот они:

• Устранение потерь. Все виды потерь нужно постараться исключить. Как это сделать? Узнать, приносит ли действие пользу, улучшает ли качество, приносит ли прибыль и экономит ли время. Если нет, значит перед вами «потеря».
• Обучение сотрудников. Чтобы создать качественный продукт, команда должна постоянно учиться чему-то новому. А обязанность руководства – дать возможность для обучения, получения новых навыков и знаний.
• Непрерывное производство. Важно, чтобы в работе команды было меньше «простоев». Даже так – «точно в срок» является базовым принципом этой методологии. Поэтому чем раньше выполнит свою работу сотрудник, тем быстрее он получит обратную связь и быстрее внесет правки.
• Командообразование. Помимо получения знаний сотрудники должны еще и сплотиться, работать сообща и понимать ценность продукта компании. Важно доверять сотрудникам и ценить их вклад.
• Исключение дефектов. Фокус команды должен быть направлен на качество и отсутствие при этом каких-то дефектов.
• Отслеживание общего прогресса. Участники команды должны понимать свои задачи и видеть общий прогресс. Поэтому актуальная информация всегда должна быть доступна для всех участников.

Самыми первыми, конечно, Lean‑менеджмент использовали Toyota. Однако за ними технику успешно внедрили и другие крупные компании вроде Boeing, Lenovo, Jacobs Equipment Company (Danaher), Unior, Volvo и многие другие. По сей дей многие организации продолжают использовать этот метод и повышать эффективность производства.

Способы внедрения Lean

Существует куча способов, с помощью которых можно наладить производство и внедрить в него методологию Lean.

Инструменты и концепции

Сначала поговорим о конкретных концепциях и методиках, с помощью которых можно придерживаться ценностей бережливого менеджмента и устранять потери.

• Кайдзен – одна из главных производственных концепций, эдакая японская культура, философия или практика. Ее главный принцип – это непрерывное совершенствование. В бизнесе она предполагает постоянное улучшение процессов и действий, сотрудников и руководителей. При этом важно наладить производство без потерь, что смежно с Lean-менеджментом.

• Канбан – это методика менеджмента, появившаяся при разработке методики бережливого управления, то бишь в компании Toyota. Сейчас это скорее удобный способ распределения обязанностей, активно используемый в современных компаниях. Подробнее о методике, кстати, можно почитать в отдельном материале.
• KPI – система, позволяющая устанавливать ключевые метрики производительности для конкретной задачи. Помогает анализировать главные направления деятельности компании и оценивать их эффективность. Дополнительно позволяет стимулировать сотрудников.
• Poka Yoke, «пока-ёкэ». Представляет собой инструмент предотвращения ошибок, а именно разработку разных устройств или процедур для исключения дефектов в производстве. Иногда его называют как «принцип нулевой ошибки» или «защита от дурака». Разработан в 1960 годах японским инженером Сигэо Синго, который тоже работал над производственной системой Toyota.

• SMART – метод целеполагания, основанный на 5 принципах в соответствии с буквами из аббревиатуры. Позволяет установить точную, реалистичную и измеримую цель. Подробнее о нем можно узнать в другой статье.
• SMED – Single Minute Exchange of Dies, переводится как «быстрая замена штампов» или «быстрая переналадка». Еще одна концепция, одна из лучших, позволяющая управлять отдельными проектами или даже предприятиями. На данный момент является одним из лучших инструментов проектного менеджмента. Предполагает быстрое переключением между стадиями производства, а также снижение финансовых и временных затрат при создании и хранении продукции.
• 5S – система организации рабочего места, включающая 5 основных шагов: сэири, или Sort – сортировка вещей на нужные и ненужные; сэитон, или Set in order – расположение и хранение вещей в строгом порядке; сэисо, или Shine – поддержание рабочего места в чистоте; сэикецу, или Standartize – установление норм и правил; сицукэ, или Sustain – совершенствование и самодисциплина. Для этой концепции важно соблюдение установленных шагов всеми сотрудниками компании – от уборщицы до руководителя.

Приложения и сервисы

Теперь речь пойдет о конкретных программах и сервисах, которые будут полезны при внедрении принципов Lean-менеджмента в вашей компании.

1. LeanKit – программа, ориентированная именно на выполнение задач по Lean-менеджменту на основе метода канбан. Функционал очень продуманный, сроки выполнения отображаются наглядно, плюс удобно контролировать выполнение обязанностей другими сотрудниками. Желающие смогут опробовать программу, так как есть пробный 30-дневный период. Дальше придется платить от 19 долларов в месяц в зависимости от выбранного тарифа.
2. Kanbanize – еще один очень простой и эффективный инструмент, базирующийся на методе канбан. Включает инструменты аналитики и возможность расширения параметров досок на свое усмотрение. Есть пробный период на 30 дней, далее пользование сервисом будет обходиться от $149-179 в месяц (это на 15 пользователей).
3. Worksection – украинский продукт, базируется на том же методе канбан и диаграммах Ганта. Есть все для удобного управления проектами и составления нескольких видов отчетов. Наглядно показывает, где задача простаивает и кто за нее ответственен. Есть бесплатный тариф с небольшим функционалом. Если понадобится больше, платить придется от 29 долларов за месяц в зависимости от выбранного варианта.  
4. Jira – хороший, наглядный инструмент, опять-таки на канбане. Есть возможность расставлять приоритет, привязывать задачу к конкретной категории и отслеживать завершение обязанностей на разных версиях проекта в одном месте. Плюс есть мобильное приложение, которое можно скачать напрямую из онлайн-маркетов App Store и Google Play. Есть бесплатная версия с поддержкой до 10 пользователей; при большем количестве сотрудников нужно платить от $7,5 ежемесячно с пробной 7-дневной версией.
5. Trello – самый популярный инструмент, очень простой и в то же время эффективный. Кстати, у Jira и Trello один разработчик. Тоже есть мобильное приложение, вполне удобное и неплохо проработанное. Есть интеграция с сервисами Microsoft вроде Dropbox и Teams, а также с Google Drive. По ценам далеко от собрата не ушли – бесплатная версия на 10 досок, а платно от $5 за пользователя в месяц.

Полезное чтиво по теме

Если вы захотите углубиться в тему бережливого производства, советую вам прочитать следующие книги:

• Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Автор углубляется в указанные принципы и приводит много жизненных примеров (из них в основном книга и состоит). А еще он рассматривает принципы введения этих техник в работу компании, конкретно в сфере услуг. Плюс он перечисляет основные трудности, связанные с подобными процессами.
• Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» и «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства». Первая книга стала бестселлером – она достаточно свежая, информация в ней актуальна. Вторая вышла раньше и имеет сравнительно меньшую практическую направленность. Однако обе будут полезны, ведь авторы их не понаслышке знают об основах и подводных камнях системы бережливого управления.
• Сигео Синго. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства». Автор – тот самый человек, разработавший и доведший до ума методы Poka Yoke, SMED и «Защита от дурака». Так как он раньше руководил автомобильной фирмой Toyota, то и примеры в книге приводятся именно по ней. Однако он параллельно рассматривает особенности внедрения отдельных элементов ее производственной системы в любую другую структуру, поэтому книга будет крайне полезна всем, кто планирует освоить Lean-менеджмент.
• Джеффри Лайкер. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Те самые 14 принципов, на которых базировался производственный процесс японского автоконцерна. Кстати, автор – тот самый человек, который выделил восьмой вид потерь в виде нереализованного творческого потенциала работников фирмы. На протяжении 20 лет он проводил наблюдения, изучал философию компании, смотрел на развитие сотрудников и выделял самые успешные кейсы.
• Раджу Нави, Прабху Джайдип. «Бережливые инновации. Технологии умных затрат». Эту книгу можно назвать сборником основных положений, так как авторы рассматривают именно основные принципы бережливого производства, при этом к каждому из них приводят наглядные кейсы.

Lean-менеджмент интересен и эффективен, он помогает снизить затраты и минимизировать потери, мотивировать сотрудников и дать им наглядную картину того, как развивается проект. 

Кто и что играет ведущую роль во внедрении Бережливого производства? Решительно настроенное руководство, квалифицированные менеджеры, дорогостоящие консультанты? Елена Пискун, операционный директор компании ПАО «Лантманнен Акса», уверена: роль топ-менеджмента переоценить невозможно. На чем строится ее убежденность? Какую роль играет первое лицо компании? Как добиться принятия БП на всех уровнях – от менеджеров до рядовых сотрудников?

Автор: Елена Пискун, операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА».

Елена Пискун, операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА»

Предлагаем вашему вниманию полную версию статьи из альманаха «Управление производством» №4/2015 — «Бережливое производство: секреты внедрения от успешных директоров».

Топ-менеджер и его роль

При внедрении Бережливого производства руководитель играет ключевую роль. Это не только написано в любом учебнике по Бережливому производству, это подтверждается практикой. Именно первое лицо компании должно дать команду «ВПЕРЕД!». Когда проекты инициируются первыми лицами, потенциал успеха гораздо выше. Искренний интерес и вовлеченность руководителя в процесс запуска и внедрения для сотрудников, особенно рядовых, является важнейшим мотивационным фактором. Допустим, оператор станка в цехе день изо дня сталкивается с определенными проблемами – он может сообщать о них, может не сообщать, но, как правило, он просто работает по-старому, желая побыстрее вернуться домой к семье. А здесь, вдруг, заходит в цех директор и спрашивает у него: «Чем могу быть полезен? Какие у Вас есть предложения по улучшению Ваших условий труда? Может, Вам освещение улучшить или рукавицы поменять?» Утрирую, конечно, но такой интерес к проблемам рядовых рабочих со стороны высшего руководства действительно стимулирует.

В ПАО «Лантманнен Акса» уже больше трех лет идет работа по внедрению основ Бережливого производства. И если бы генеральный директор не интересовался всей этой работой вплоть до самых мелочей, результат был бы гораздо хуже, если бы и был вообще. И здесь главное – не снижать обороты. Нельзя ограничиваться «первым порывом», необходимо находить время и силы, общаться с людьми, выслушивать их, обеспечивать обратную связь.

Информационные стенды

Вторая, не менее важная функция руководителя в процессе внедрения, помимо мотивирующей, заключается в том, чтобы придать внедрению БП положительную динамику. Для этого руководитель должен четко ставить задачи перед собой и перед своей командой.

Во-первых, руководитель должен искренне хотеть изменений и понимать, как именно он хочет преобразить свое предприятия, какие цели должны быть достигнуты. Это, на мой взгляд, самое важное. Всем известно, что начинать любые изменения надо с СЕБЯ, и в концепции Бережливого производства, где роли лидера отводится чрезвычайно важное место, это особенно актуально. Руководитель должен сам начать думать с точки зрения Бережливого производства и принимать решения и формировать подходы исходя из концепции БП.

Во-вторых, глобальная цель, которую необходимо ставить перед группой, ответственной за внедрение Бережливого производства, должна заключаться не в экономии денежных средств, а в изменении культуры производства. Изменится производственная культура, отношение к времени и труду, подходы к трате ресурсов – и экономия станет закономерным результатом. Это и есть самое сложное – приучить людей мыслить по-иному, ценить каждую копейку, думать наперед и понимать, как действие одного сотрудника сегодня скажется на результате всей компании завтра.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Создание структуры: лидер команды по внедрению

При внедрении Бережливого производства рано или поздно возникает вопрос организационной структуры. Я принципиально против создания отдельной структуры для Lean – отдела или службы, ответственной за Бережливое производство. Бережливое производство должно быть органично встроено в ключевые бизнес-процессы, оно должно стать философией компании. Создавать отдельную службу, возможно, имеет смысл исключительно на предприятиях, где работают тысячи сотрудников. Альтернативный вариант: выделить в каждом подразделении одну единицу, уполномоченную заниматься Lean, причем это не обязательно должен быть выделенный сотрудник, чья задача исключительно продвижение Бережливого производства. Лучший вариант: менеджер среднего звена, который может совмещать эту работу со своими прямыми обязанностями (например, мастер участка или смены, начальник производства, руководитель службы и т.д.). Именно таким образом можно достичь развития системы «изнутри», непосредственно силами самого персонала. Иначе Lean-отдел будет обособленной структурой и, по сути, выполнять функцию сторонних консультантов.

Выбрать подходящего на эту роль сотрудника действительно непросто, а ведь лидер – ключевое звено любой команды по внедрению. Если топ-менеджер подобрал (воспитал, нанял, переобучил, мотивировал) правильного человека на позицию лидера проекта, то этот человек обеспечит 80% результата. Он и команду сам подберет, воспитает, обучит, и правильно составит план работы, и реализует на нужном уровне.

В целом, я считаю, что лидера нельзя «подготовить»: лидер либо есть, либо его нет. Его надо разглядеть, в чем и состоит ключевая роль высшего руководства. Лидерству не научишь. Безусловно, чем ниже уровень сотрудника в иерархии управления, тем меньше у него навыков управления людьми, что потребует дополнительного обучения теории и практики управления, но основа должна быть внутри человека.

К сожалению, единого рецепта по выбору и подготовке лидеров для внедрения Производственной системы не существует. Прежде всего, нужно хорошо знать свою команду. Предпочтение отдается молодым, прогрессивным, активным сотрудникам, которым интересно все новое, которые полны энергии и готовы к трудностям. Это может быть любой из работающих специалистов, поскольку, как правило, обязанности по внедрению Бережливого производства вводятся как дополнительные. На мой взгляд, нецелесообразно сразу выделять менеджера или команду для внедрения, хотя все зависит от масштаба и поставленных задач. Если цель заключается в том, чтобы как можно быстрее внедрить основы Бережливого производства во всех подразделениях предприятия, тогда, вероятно, будет разумно сформировать отдельную единицу, но я бы рекомендовала не возлагать эту задачу на консультанта со стороны, а наделить полномочиями кого-либо из команды. Тогда изменения будут идти изнутри, и сопротивление остальных менеджеров будет значительно слабее.

Помощью консультантов можно пользоваться параллельно. Главное – не рассчитывать на консультантов как на чудо. Задача консультанта – дать совет, направить мысль, порекомендовать, подсказать. Неправильно возлагать на него, например, функцию прописывания процедур или другую работу, которую должны делать сотрудники. Также очень важно, чтобы консультанты органично вписались в коллектив и на время своей работы в проекте стали частью команды. Иначе будет открытый (в лучшем случае) или скрытый (что еще сложнее) саботаж. Если этих нюансов не понимать, то на выходе получаешь ситуацию, типичную для многих компаний, обращающихся к консультантам: пока работает команда консультантов – все идет хорошо, как только они уходят – происходит откат к исходной точке.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Вовлечение персонала и мотивация

Итак, у нас есть настроенный на перемены топ-менеджмент, надежный и подготовленный лидер внедрения – дело за остальными сотрудниками. Справиться в одиночку не сумеет даже самый опытный руководитель – ему нужна вовлеченная и готовая к переменам команда. Как этого добиться?

Во-первых, как я уже говорила, необходим личный пример. Начинать с себя нужно во всем, и в первую очередь – в таких непростых проектах, как внедрение основ Бережливого производства. Искренняя заинтересованность руководителя мотивирует гораздо больше, чем денежная премия. Если вникать в проблемы людей, интересоваться их мнением по определенным производственным проблемам, их уровень мотивации значительно вырастет.

Во-вторых, вовлекать персонал стоит постепенно, желательно по несколько человек с каждого структурного подразделения. Резкие перемены лишь оттолкнут сотрудников. Как только сформируется критическая масса заинтересованных и неравнодушных, система будет работать уже самостоятельно.

Что касается выбора вида мотивации – материальной или нематериальной, – на этот счет столько людей, сколько и мнений. Единственно правильного рецепта нет. Каждое предприятие выбирает те способы мотивации, которые будут эффективны в каждом конкретном случае. Зависит это и от региона, и от сферы деятельности предприятия, и от особенностей внутренней корпоративной культуры, и от общей стратегии компании – факторов огромное количество. Например, в Японии считают, что денежное стимулирование не так результативно, как, например, личная похвала президента компании или врученная им сотруднику на общем собрании коллектива именная вещь – это может быть даже ручка. Если на предприятии существует система балльной оценки сотрудников, то достигнутый в области БП результат может повышать общие баллы, которые сотрудник может обналичить, получить скидку в заводском магазине или какие-либо товары на их эквивалент – вариантов много.

Если же говорить о нашем постсоветском пространстве, необходимо признать, финансовая мотивация по популярности опережает, поскольку сам уровень жизни – более низкий, чем, к примеру, в Японии. Поэтому мы приняли для себя правило награждать определенной денежной премией всех участников команд по достижению поставленных задач. Например, команда три месяца работала над задачей «Снижение простоев на линии А», достигла поставленной цели – значит, получила премию. Из нематериальных стимулов хочу отдельно отметить такие моменты, как улучшение условий труда, гордость за достигнутые результаты, за компанию, повышение статуса в глазах коллег и руководства. Люди, работающие в системных компаниях, где уделяется внимание философии Бережливого производства и кайдзен, более уверенно смотрят в будущее и всегда знают о тех плюсах, которые предлагает система повышения эффективности.

Обучение

Чтобы сотрудники чувствовали себя увереннее и легче адаптировались к переменам, необходим грамотный подход к обучению. Самое эффективное обучение – это обучение на собственном опыте. Для этого необходимо сформировать кроссфункциональную рабочую команду по решению определенной задачи в узком месте производства и действовать совместными усилиями с помощью внутренних консультантов (специалистов, которые владеют основами БП): решать поставленные задачи, максимально применяя инструменты анализа и решения проблем. Зачастую в начале процесса приглашаются внешние консультанты, а дальше компания сама решает, когда отказаться от их услуг. Мы приняли за основу следующую модель: обучение для менеджеров среднего звена и руководителей (как внешнее, так и внутреннее) состоит из тренингов с приглашенными консультантами и внутреннего регулярного обучения, которое проводит лидер проекта, а рядовые работники учатся на практическом опыте. На следующем этапе происходит обучение для рядовых сотрудников, в основном за счет уже обученных менеджеров.

Для приобретения дополнительного опыта крайне рекомендуется посетить предприятия, на которых уже внедряется Бережливое производство, желательно и отечественные, и зарубежные, чтобы иметь возможность сравнения. В идеале, стоит посетить хотя бы одно японское предприятие. На приобретении опыта не стоит экономить. Кроме того, не обойтись без теоретических знаний – в первую очередь, книг, описывающих формирование производственной системы Toyota. Также полезны книги таких авторов, как Масааки Имаи, Сигео Синго, Эдвард Деминг.

Сопротивление изменениям

Даже если вы успешно сформировали команду внедрения и создали систему мотивации и обучения, будьте готовы к трудностям. Сопротивление переменам, как скрытое, так и открытое, – достаточно типичная реакция любого сотрудника, и этого не стоит бояться. Исключения редки, и, как правило, происходят в небольших коллективах семейного типа, которые, можно сказать, живут идеей своего бизнеса и максимально разделяют общую философию. В больших, особенно производственных, компаниях, с разветвленной структурой управления, дело обстоит иначе. Сначала персонал смотрит на принесшего новую идею повышения эффективности с опаской, затем с интересом и недоумением, после со скрытой неприязнью, но как только люди начинают видеть первые результаты, картина меняется.

Таким образом, руководителю стоит сразу принять тот факт, что недовольные будут. Причем будет их достаточно много, как будут и те, кто одобрительно кивает головой, но думает обратное. Как только принимаешь этот факт, становится легче – всю волну первоначального негатива пропускаешь мимо себя.

Как с этим справляться? Во-первых, людей, конечно, нужно подготовить информационно. Не ошарашивать «а вот завтра мы начнем работать по-иному», а проводить серьезную информационную кампанию, поясняя на базе исключительно проверенных данных, что есть потенциал к улучшению, что есть к чему стремиться и что это даст компании новый импульс, который принесет пользу каждому сотруднику.

Таким образом, первым делом собираются и детально анализируются первичные данные, после чего выстраиваются четкие и понятные графики, из которых следует, где и сколько компания теряет на неэффективных процессах и с помощью каких инструментов результат можно улучшить. Часто сотрудники – особенно это свойственно линейным менеджерам – пытаются доказать, что дела обстоят хорошо и менять ничего не надо, однако, как правило, через полгода-год они кардинально меняют свое мнение. Поэтому я бы рекомендовала, в первую очередь, работать с линейными руководителями (начальниками цехов, мастерами, ведущими ИТР). От них зависит 80% успеха, и если они будут на стороне изменений, процесс пойдет легче. Рабочие, по моему опыту, намного более восприимчивы. Они сразу видят результат улучшений, они гордятся, что к ним обратились, спросили совета, заинтересовались их работой. Но по большому счету, процесс трансформации культуры достаточно длительный, нужно быть готовым, что на это могут уйти годы, набраться терпения и решимости.

Организация работы

При внедрении Lean часто возникает вопрос «правильной» последовательности внедрения инструментов. На мой взгляд, ее не существует. Каждый руководитель выбирает ту последовательность, которая в наибольшей степени подходит задачам и возможностям предприятия. Кто-то начинает с приведения предприятия и оборудования в образцовое состояние, активно внедряя систему 5S, кто-то начинает с установки обратной связи с персоналом, с системы сбора рацпредложений, кто-то инициирует создание рабочих кайдзен-команд, а потом уже на этой основе выстраивает структуру, кто-то нанимает консультантов и внедряет инструменты Lean массово по всему предприятию.

Но если говорить об эталонном участке, с которого начнется внедрение, то выбирать стоит такой, который находится в достаточно неприглядном состоянии, чтобы достигнутые результаты ошеломили! Это и стимулирует, и вдохновляет, и служит наглядным образцом того, как все было и как стало. Причем принцип «первый блин комом» в данном случае не пройдет. Участников пилотного проекта необходимо отбирать максимально тщательно, при необходимости поставить во главе команды члена высшего руководства, но в успехе на пилотном участке вы должны быть уверены на 100%. Не зря ведь говорят: «никогда не будет второго шанса, чтобы оказать первое впечатление».

Постановка целей и мониторинг изменений

Чтобы программы внедрения инструментов БП действительно работали, к их проработке нужно подходить со всей серьезностью. Первым делом руководители проводят анализ данных, определяют узкие места (методик для этого на сегодняшний день разработано немало) и формируют конкретные задачи. Затем из числа менеджеров среднего звена определяется так называемый куратор, который в свою очередь предлагает кандидатуру лидера команды. Далее куратор совместно с лидером команды выбирают участников, составляют план действий и начинают работать. Цели должны соответствовать принципам SMART, а именно быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и иметь четкие временные границы. Важно не забывать и о функции контроля.

При внедрении Бережливого производства мониторинг изменений необходим обязательно, причем на постоянной основе. Еще с самого начала внедрения БП необходимо определиться с ключевыми показателями эффективности, KPI. Базовым для производства является показатель Общей эффективности оборудования (ОЕЕ, Overall Equipment Effectiveness), который показывает объективную ситуацию с производительностью на предприятии. Остальные показатели диктуются типом бизнеса и отраслью: это могут быть и человекочасы на тонну или на единицу продукции, и процент сверхнорматива использования рабочей силы, и процент брака, и количество брака, и т.д. Важно эти показатели зафиксировать на момент начала внедрения БП и на ежемесячной основе отслеживать в динамике. Немаловажно выстроить систему сбора первичных данных, чтобы всегда иметь достаточный для анализа объем достоверной информации.

Первичные данные (сколько часов/минут отработала каждая машина, сколько времени потеряно из-за поломок, регулировок, некачественного сырья, переналадок, ошибок операторов и т.д.) собираются на самом нижнем уровне производства – операторами, теми людьми, которые непосредственно работают на оборудовании.

Как происходит этот процесс? Для начала необходимо определиться с категориями данных для мониторинга («муда», потери, помехи, время на наладку, время на отдых и т.д.). Обычно на каждую машину приходится 10-15 показателей, на каждой линии они могут быть разные. В идеале для повышения качества и скорости система сбора данных должна быть автоматизирована: соответствующее программное обеспечение может фиксировать время работы и остановки каждого узла, но даже в этом случае нужны комментарии персонала.

Первые три месяца выбранные показатели можно «апробировать». Для этого подготавливаются соответствующие чек-листы и раздаются на каждом участке; сотрудникам обязательно должна быть объяснена цель сбора данных. Первое время данные собираются и фиксируются совместно с бригадирами, чтобы люди могли войти в привычку и научиться правильно классифицировать возникающие проблемы. Если какой-то из отобранных показателей неактуален или о каком-то факторе забыли, именно на данном этапе это можно обнаружить и исправить. Важно, чтобы данные систематически, раз в день собирались на рабочих местах (бригадиром или мастером) и вносились в компьютерную систему. Через неделю уже можно анализировать полученные данные, строить графики, диаграммы Парето и т.д. Если по прошествии трех месяцев есть уверенность в выбранных (категориях) показателях для мониторинга, их можно выводить на постоянную основу: фиксируются стандарты сбора и обработки данных, заказываются журналы, вводятся в систему внутреннего документооборота, фиксируются данные. Дальнейшая задача руководства – правильно этими данными воспользоваться.

Если стоит вопрос: как определить ключевые показатели для сбора данных, то начать можно с элементарной фотографии рабочего дня или хронометража. Идем в «гемба» (место создания ценности), наблюдаем, фиксируем основные операции, которые происходят во время производственного процесса. В целом, чем чаще руководители спускаются в цеха, тем лучше результат их работы. Нельзя сесть в кабинете, провести мозговой штурм, набросать перечень показателей, а затем спустить их вниз для мониторинга. Сбор данных всегда происходит по принципу «снизу-вверх». Основная задача при этом: максимально точно зафиксировать все потери времени, чтобы искать резервы повышения эффективности и приступать к внедрению улучшений. Со временем, когда сбор данных войдет в привычку, можно провести его частичную автоматизацию. Обычно на первом этапе, примерно в течение полугода, данные могут быть не достоверными по разным причинам: сотрудники могут не до конца понимать цель сбора данных, ошибаться, бояться фиксировать реальные данные и немного их подправлять. Но чем больше вы будете с ними общаться, разъяснять цели фиксирования данных, чем больше будет доверия у сотрудников к руководству, тем быстрее улучшится качество данных. Сотрудники должны понимать, что в их же интересах отразить максимально детальную и правдивую информацию, поскольку именно на базе анализа этой информации будут реализовываться улучшения на каждом конкретном рабочем месте.

Иногда, без необходимой статистики, мероприятия планируются и проводятся без должного обоснования, а после анализа и получения данных оказывается, что усилия необходимо было сосредоточить на другом участке. Цифры беспристрастны. Но для того, чтобы они таковыми и оставались, важно напрямую не привязывать данные, фиксируемые операторами, к их системе KPI и премированию, иначе наверняка будут попытки исказить их или скрыть правду. Хочу отметить, что на построение такой системы может уйти не менее года. Но в таком процессе, как внедрение Бережливого производства, нужно запастись терпением и настойчивостью.

Изменение производственной культуры как логичный итог

Основной эффект от внедрения Бережливого производства – изменение культуры на предприятии, культуры в широком понимании этого слова, не ограниченной производственной площадкой. Под позитивными сдвигами в культуре я понимаю желание каждого сотрудника – от генерального директора до уборщика – каждый день думать над улучшением ситуации, проявлять инициативу, не оставаться равнодушным к происходящему рядом, быть готовым дать дельное предложение или высказать идею по улучшению, и не только на своем рабочем месте.

Особенно важно подчеркнуть и стимулировать готовность выдвигать предложения не только по собственному участку работы. В этом отношении, возможно, придется побороться с привычками. Дело в том, что в нашей постсоветской культуре, так уж сложилось, не принято конструктивно критиковать чужую работу. Каждый беспокоится о своем рабочем месте, а рекомендацию соседу даст, вероятно, неохотно и только если попросят, руководствуясь тем, что «некрасиво совать свой нос в чужую работу». Но часто именно взгляд со стороны помогает заметить неполадки и улучшить ситуацию.

Поэтому первый этап изменения культуры – это формирование желания и умения улучшать свою рабочую ситуацию и свое рабочее место (например, с помощью внедрения системы организации рабочего пространства 5S в цехах и непроизводственных отделах), открыто выражать свои мысли и выдвигать предложения. Но следующий, имеющий принципиальное значение, этап – подтолкнуть сотрудников к выходу за рамки своих подразделений.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Например, мы с начала 2014 года начали практиковать перекрестные аудиты по 5S: логистика-производство. Раз в три месяца собирается команда сотрудников отдела логистики и направляется на производство. Своим свежим и «не заангажированным» взглядом они отмечают все, на их взгляд, несоответствия, затем оформляют официальный отчет в виде презентации с наглядными фотографиями проблемных участков. Таким же образом команда «производственников» изучает работу логистического отдела и составляет свой отчет-рекомендацию. Во-первых, это позволяет увидеть работу другого отдела со стороны и понять нюансы, которые раньше могли вызывать непонимание. Во-вторых, это поднимает моральный дух коллектива и вносит живость и разнообразие в повседневные задачи. В течение последующих трех месяцев после такого аудита подразделения работают над устранением замечаний, после чего проводится новый аудит.

По этому же «кросс-функциональному» принципу у нас организовываются рабочие команды. Обязательное условие – в каждой рабочей команде должны быть представители разных подразделений, чтобы вносить свежие мысли и взгляд «со стороны» в привычный процесс. Перед ними ставится конкретная задача по устранению той или иной проблемы, дается срок (обычно 3 месяца), и команда принимается за оценку ситуации и за дальнейшее решение проблемы. В 99% случаев результат потрясающий! Совместно решать задачи не только продуктивней, но и интересней. Если при этом еще и использовать инструменты Бережливого производства, такие как методы анализа «рыбья кость», «5 почему», «диаграмма Парето» и т.д., то работа приобретает научную основу.

В целом, я хочу сказать, люди должны иметь внутренний мотив к позитивным изменениям. Этого добиться сложнее всего, но это и есть самый ценный показатель, который нельзя напрямую оценить финансово, но который, безусловно, окажет положительное влияние на прибыль.

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production) — это не просто одна из японских концепций управления предприятием. Это производственная философия, которая отвечает на вопрос, как делать больше и лучше, а тратить меньше.

Многие известные производственные компании уже несколько десятилетий используют бережливую систему: Boeing, Porsche, John Deere, Ford, Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), «Росатом» и др.

Инструменты lean-методологии применяются и в других сферах — банковском деле, логистике, здравоохранении, строительстве, торговле, административном управлении, в образовательных организациях.

Что такое бережливое производство

Концепция бережливого производства (lean-методология) зародилась на автомобильных заводах Японии после Второй мировой войны. В условиях разрушенной экономики промышленники испытывали острую нехватку ресурсов, поэтому на первый план вышла задача минимизации потерь и издержек.

Рынок также диктовал новые условия. Низкая покупательская способность населения и необходимость восстанавливать народное хозяйство формировали спрос на практичные модели автомобилей, которые редко ломаются.

При этом, чтобы держаться на плаву, японским компаниям нужно было выдерживать конкуренцию с преуспевающим американским автопромом. Качество продукции играло определяющую роль.

В таких условиях в начале 50-х годов прошлого века на заводе Toyota Motor зародилась особая система управления предприятием, которая сегодня во всем мире известна как lean — бережливое производство. Эта система основана на идее непрерывного совершенствования рабочих процессов с целью устранения всех видов потерь при максимальной ориентации производства на потребительский спрос.

Главный компонент lean-методологии — это понятие процесса создания ценности для потребителей. Ценность появляется в результате действий, которые важны для покупателя, например, непосредственное изготовление, обработка и усовершенствование продукта.

Все действия, которые не относятся напрямую к производственному процессу и важны только для производителя (устранение дефектов, хранение и транспортировка продукции и т.п), относят к потерям.

Потеря, или по-японски «муда» — это действие, которое потребляет ресурсы, но не несет ценности потребителям. Согласно бережливой концепции, необходимо постоянно стремиться к сокращению таких действий за счет усовершенствования технологических процессов, повышения качества продукции и гибкой системы планирования, ориентированной на запросы рынка.

Главная цель lean-производства — минимизация временных, трудовых и материальных потерь на всех этапах создания ценности для потребителей. Согласно бережливой концепции, выделяют восемь видов потерь:

Перепроизводство. Считается наиболее серьезной причиной потери ресурсов, так как требует затрат на производство, транспортировку и хранение нераспроданной продукции. При этом не гарантирует получение прибыли в дальнейшем, так как товар может оказаться не востребованным.

Лишние запасы. Материалы для производства, закупленные или изготовленные впрок – это замороженные финансы предприятия. В отличие от живых денег, запасы нужно правильно хранить и вести их учет, что несет дополнительные расходы.

Незавершенное производство и ожидание. Продукты и детали, ожидающие обработки, требуют дополнительных затрат, как и лишние запасы.

Неправильная логистика. Расходы на транспортировку потребляют ресурсы компании и входят в стоимость готовой продукции, но не несут никакой ценности потребителям. Кроме того, перемещение товаров связано с риском повреждений, возможных аварий и увеличением накладных расходов.

Бракованная продукция. Затраты на перевыпуск и утилизацию продукции с дефектами.

Лишние этапы производственных процессов. К этой группе относят действия персонала, выполнение которых можно сократить по времени либо вовсе исключить из технологической цепочки без ущерба для производства.

Несовершенная технология. Недостаток производственных мощностей и технологических возможностей для удовлетворения всех запросов потребителей к продукту.

Неправильное кадровое управление. Потери ресурсов, связанные с перегрузкой персонала или неправильным распределением функций между сотрудниками. Сюда также относят нереализованный творческий потенциал работников.

Чтобы устранить или минимизировать все виды потерь, необходимо стремиться к достижению целей, которые составляют основу концепции бережливого производства:

1.   Производить ровно столько продукции, сколько нужно потребителям.
2.   Достичь высочайшего качества продуктов/услуг при нулевом проценте производственного брака.
3.   Гарантировать заказчику быструю и безопасную доставку продукции.
4.   Сократить площадь складских помещений до необходимого минимума.
5.   Использовать материальные, временные и трудовые ресурсы максимально эффективно при помощи современных технологий.
6.   Вовлечь каждого сотрудника предприятия в процесс создания ценного продукта, раскрыть творческий потенциал работников.

Принципы бережливой концепции

Основополагающие принципы бережливой концепции на первый взгляд довольно просты. Однако они сводятся к ряду процессов, которые невозможно запустить и реализовать без тщательного планирования и ответственного отношения к нововведениям всех сотрудников предприятия.

Переход на бережливую систему включает в себя несколько этапов:

Определение ценности продукта/услуги с точки зрения потребителя. На данном этапе отделяют действия производственной цепочки, которые несут ценность для потребителей, от действий, которые нужны только производителю.

Определение оптимального порядка действий для создания ценного продукта. Формирование производственной цепочки от момента планирования до поставки готового продукта потребителю с учетом минимизации всех возможных потерь.

Формирование непрерывного потока действий по созданию ценного продукта. Непосредственная перестройка производственного процесса. На этом этапе работу сотрудников выстраивают в соответствии с lean-концепцией: убирают или сокращают операции, которые не создают ценности для потребителей, оптимизируют порядок действий с целью минимизации простоев и ожиданий, вводят недостающие технологические и производственные мощности и т.п.

«Вытягивание» продукта потребителями. Этот специфический термин означает, что компания должна производить только тот продукт, который нужен потребителям, и только в том количестве, которое им необходимо.

Постоянное совершенствование производственного процесса. Бережливая система вводится на постоянной основе, а не ограничивается разовой оптимизацией. Все сотрудники предприятия задействуются в улучшении работы компании и в устранении потерь там, где это возможно.

Инструменты бережливого производства

Чтобы следовать принципам lean в управлении предприятием, используют особые инструменты бережливого производства. Это ряд правил и методов, которые были признаны эффективными во многих компаниях мира. Некоторые инструменты lean-концепции переросли в самостоятельные управленческие методики.

Например, система кайдзен из элемента lean-методологии превратилась со временем в своеобразную философию управления предприятием, основанную на идее непрерывного совершенствования деятельности компании.

В управленческую концепцию кайдзен входят действия по улучшению качества продукции, постоянному обновлению производственных технологий, повышению компетентности персонала и совершенствованию корпоративной культуры. В современном менеджменте кайдзен используется как в рамках lean production, так и самостоятельно.

Еще одно направление в японском менеджменте, которое относится к инструментам бережливого производства, – метод канбан. Этот инструмент используется на предприятиях для устранения потерь, связанных с лишними запасами.

В компаниях, практикующих канбан, материальные ресурсы закупаются ограниченными партиями и поставляются непосредственно в производственные цеха, минуя склад. Объемы поставок регулируются исключительно количеством заказов на производство продукции, что позволяет не хранить лишние запасы.

Схожий механизм имеет система Just in Time (JIT, точно в срок), которая позволяет избежать потерь, связанных с перепроизводством. Суть метода заключается в изготовлении в определенный промежуток времени только обеспеченного заказами объема продукции на каждом этапе технологической цепочки

Второе название метода JIT– «вытягивающее производство». В процессе изготовления деталей и готовой продукции необходимые объемы «вытягиваются» потребностями внутреннего заказчика — следующего производственного этапа, и внешнего заказчика – конечного потребителя.

Потери, связанные с неправильной организацией рабочего пространства, позволяет минимизировать метод 5S. Название системы формируется из пяти слов, обозначающих принципы наиболее рациональной организации рабочего места, которые на японском языке начинаются на букву «С» — совершенствование, чистота (уборка), сортировка, стандартизация, удобное расположение инструментов.

Сократить материальные и временные потери помогает система всеобщего ухода за оборудованием (TPM, Total Productive Maintenance). Метод предусматривает регулярные профилактические осмотры инструментов и оборудования, которые помогают предотвратить поломки и простои. Профилактическое обслуживание и уход за оборудованием также дают возможность реализовать принцип максимально эффективного использования имеющихся ресурсов, который является одним из основных в концепции бережливого производства.

Бороться с дефектной продукцией и поломками техники помогает метод с эксцентричным названием пока-ёкэ (poka yoke, «защита от дурака», «защита от ошибки»). Это система мер, которые направлены на моделирование возможных ошибок на производстве, связанных с человеческим фактором. Например, станки оборудуют сигнализацией или датчиком блокировки, которая срабатывает при неправильной установке детали при ее обработке.

Я перечислила только основные и наиболее часто используемые инструменты концепции бережливого производства. Есть еще вспомогательные методики, которые используются в различных комбинациях и служат для улучшения работы персонала и эффективного обмена информацией между сотрудниками (картирование производственного процесса, визуализация), для контроля качества продукции (диаграмма Исикавы, метод «пяти почему» и др), для стандартизации работы предприятия и т.п.

Сферы применения lean-методологии: мировой и российский опыт

Несмотря на свое название, бережливое производство применяется не только на промышленных предприятиях. Сферы применения lean-методологии могут быть самыми разными, и опыт мировых и российских компаний из разных отраслей это подтверждает.

Банковское дело. Далеко за примером ходить не придется. Один из банков, внедривших бережливую систему еще в 2008 году, – российский Сбербанк. Внедрение бережливой концепции оказалось для компании выгодным решением: уже в первые два года объем розничных продаж продуктов банка увеличился в четыре раза, а очереди в отделениях сократились на 35% (данные экономического обозревателя «Независимой газеты»).

Информационные технологии. Разработчики программного обеспечения также используют lean-методологию, и один из самых успешных и известных примеров – компания Intel. Менеджмент компании сделал ставку на усиление контроля качества продукции, оптимизацию логистики и сокращение объемов производства до уровня, обеспеченного фактическими заказами. В итоге сроки поставки микрочипов на заводы сократились с трех месяцев до десяти дней.

Медицина и здравоохранение. Пример внедрения методов lean в здравоохранении – российский федеральный проект «Бережливая поликлиника». Начиная с 2016 года в российских регионах стали появляться медицинские учреждения, которые взяли за основу принципы бережливого производства. Цель проекта —  создать в России сеть поликлиник, ориентированных на комфорт пациентов, высокую скорость и качество медицинского обслуживания, общедоступность квалифицированной врачебной помощи. Согласно проекту, до 2024 года в России должно появиться 7 тысяч бережливых поликлиник (данные журнала Vademecum).

Почта и логистика. Снижение затрат при транспортировке грузов и пересылке вещей актуальная задача как для бизнеса, так и для обычных людей. Никому не хочется тратить деньги на лишние перемещения и возмещать убытки при повреждениях во время перевозки. Стратегия lean-логистики предусматривает минимизацию всех видов потерь во время транспортировки. В своей работе ее используют многие логистические компании, в том числе известная во всем мире FedEx. Бережливую концепцию вводили также на «Почте России». Насколько успешно, пока сказать сложно.

Lean-методология как концепция управления предприятием имеет много отраслевых вариантов. При правильной адаптации под нужды конкретной организации можно добиться ощутимого повышения эффективности работы. Поэтому внедрение бережливого производства на предприятиях нередко поддерживается государственными органами.

Государственные программы по стимулированию внедрения lean-технологий существуют в США, Великобритании, Индии, Казахстане и других странах. В России в 2017 году в соответствии с Приказом Минпромторга России от 20.06.17 №1907 «Об утверждении Рекомендаций по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности»была разработана серия ГОСТов по бережливому производству.

Пока российский рынок отстает от рынка других развитых стран по показателю внедрения бережливой концепции в пять-шесть раз, но ситуация постепенно меняется (данные портала «Управление производством»).

И это к лучшему. Стратегия минимизации издержек на всех уровнях — от топ-менеджмента до рабочих конвейера, строго рациональный подход к использованию ресурсов и максимальная ориентация на запросы потребителей в совокупности помогают повысить эффективность предприятий.

Ограничения концепции бережливого производства

Несмотря на очень привлекательную концепцию lean, нужно учитывать и ряд ограничений для ее реализации на практике:

• Все сотрудники должны быть вовлечены в работу по совершенствованию компании. Это подразумевает не только систему надлежащей мотивации, но и культуру взаимодействия менеджеров и рядовых служащих. 
• Риски потрясений во внешней среде должны быть минимальны. Если поставщики не выполнят свои обязательства из-за каких-то чрезвычайных происшествий, это поставит под угрозу всю компанию. Например, такая ситуация возникла во многих сферах производства и торговли из-за пандемии COVID-19.
• Партнеры компании, внедряющей lean manufacturing, должны постоянно выполнять свои обязательства на высоком уровне — проблемы с качеством работы у одного контрагента ударят по всей цепочке бережливого производства.

Кроме того, важно учитывать риск чрезмерной оптимизации — когда стремление к повышению эффективности и уменьшению затрат в текущем периоде ведет к снижению конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. 

Перечисленные ограничения нужно принимать во внимание ещё на этапе планирования внедрения бережливого производства.    

Как внедрить lean в работу компании

Чем бы вы ни занимались, если вы решите внедрить lean у себя в компании, это поможет повысить качество и эффективность работы организации. Ну или, как минимум, сократить издержки.

Может показаться, что бережливая концепция подходит только промышленным гигантам или большим компаниям со сложной структурой. На самом деле основные принципы lean применимы даже в мастерской по ремонту обуви, где работает ее владелец и еще два помощника.

Вот несколько первых шагов по внедрению lean:

1. Определите, какие действия несут ценность для ваших покупателей или клиентов, а какие важны только для вас или совершаются по привычке.Например, для клиентов той же мастерской по ремонту обуви неважно, как долго и тщательно по утрам владелец и два помощника делят ботинки и набойки между собой, чтобы все было по-честному, но важно получить хорошо отремонтированную обувь как можно быстрее.
2. Все действия, которые не добавляют ценности для клиентов, нужно попытаться убрать из производственной цепочки или сократить, потому что они несут потери. Продумайте, как это можно сделать на уровне руководства.Владелец ремонтной мастерской должен зафиксировать, что процесс распределения работ между сотрудниками — это действие, которое отнимает время, важное для его клиентов. Значит, нужно четко регламентировать длительность утренних совещаний в мастерской. Это поможет сэкономить время, а значит, сдавать заказы быстрее и выполнять работу качественнее. Таким образом нужно проанализировать весь производственный процесс: от момента оформления заказа до выдачи клиенту отремонтированной пары.
3. Объясните сотрудникам, какие действия относят в вашей компании к потерям и как вы предлагаете в связи с этим перестроить работу. Важно донести до команды суть понятия «ценность для потребителя» и научить отслеживать все возможные виды потерь.В случае нашей мастерской владелец должен рассказать помощникам, что теперь они будут работать по-новому, чтобы зарабатывать больше. Познакомить со списком потерь — действий, которые нужно будет убрать или сократить. Разъяснить, почему это поможет повысить доходы и привлечь новых клиентов. Еще лучше, если он спросит, не упустил ли он чего-то важного из списка и попросит подключиться к поиску потерь своих сотрудников.
4. Выделите один день в неделю, когда вы будете обсуждать с коллегами наиболее очевидные потери, которые были отмечены вами или сотрудниками в процессе работы, и корректировать курс lean-стратегии в компании.Старший помощник заметил, что его коллеге из-за его крупных пальцев приходится очень долго заправлять нитки в игольное ушко. Это существенно тормозит скорость работы и плохо влияет на психологический настрой сотрудника. Старший помощник знает, что в четверг после обеда он может поделиться своим наблюдением с владельцем мастерской. Он предложит закупить специальные иглы с увеличенным ушком, чтобы устранить временнУю потерю и помочь коллеге реализовать свой потенциал без помех. Владелец обязательно пополнит список потерь, одобрит закупку новых игл и обратит более пристальное внимание на качество и ассортимент инструментов.
5. Отслеживайте обратную связь от действий по устранению потерь. Делитесь результатами с командой.После закупки новых игл владелец отметил, что второй помощник действительно стал справляться с работой быстрее, почувствовал себя увереннее. Сэкономленное время помогло брать на два-три заказа в неделю больше, что позволит окупить вложения в новые инструменты меньше чем за два месяца. На совещании в четверг хозяин мастерской поделился результатами с сотрудниками, отметил их хорошую работу и эффективность lean в их маленькой организации.
6. Регламентируйте и стандартизируйте все действия lean-концепции, которые принесли хороший результат.В мастерской отлично сработал метод организации пространства 5S: теперь не приходится тратить время на поиск нужного инструмента, сократились пропажи мелких деталей, стало легче вести учет использованных и запасных материалов, в клиентской зоне появился удобный стол для быстрого оформления заказов. На совещании в четверг было принято решение оформить специальную инструкцию по сохранению порядка. Она понадобится новым сотрудникам растущей мастерской.

Эти простые шаги помогут начать внедрение lean в компании. Как и в любом деле, на практике все может оказаться сложнее, появятся подводные камни, о которых вы не подозревали. В любом случае не стоит терять мотивацию и бросать начатое: с трудностями помогут справиться lean-коучи, которых можно найти в специализированных консалтинговых компаниях.

Главные мысли

Фото: Kiyoshi Ota / Bloomberg / Getty Images

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Бизнес-консультант по настройке системы менеджмента и масштабированию бизнеса. Совладелец сети сервисных центров «ТехноПапа».

Послевоенная Япония была страной с разрушенной экономикой, страдающей от дефицита природных ресурсов. На предприятиях, развивавшихся в этих условиях, появились методики и принципы, которые впоследствии стали известны как бережливое производство, или Lean manufacturing.

Эти методики помогли японской промышленности стать одной из самых эффективных в мире. Сначала они были популярны в производстве, а потом вошли в универсальный инструментарий менеджера. Канбан, система 5S, QFD-анализ — знакомые многим управленцам методики. Они пришли из бережливого производства.

• Что такое lean-технологии, или бережливое производство
• Что такое потери в lean-философии
• Методы и инструменты Lean
• Принципы бережливого производства
• Мы хотим внедрить Lean в свой бизнес — с чего начать?
• Как узнать больше: книги о бережливом производстве

---

Lean production, lean-технологии, бережливое производство — это философия в менеджменте, смысл которой — создавать большую ценность для потребителя за счёт меньших усилий компании. Lean-технологии правильнее назвать не технологиями, а идеологией.

Главный фокус Lean — создание ценности; бережливость и экономия — лишь следствие, которое упрощает компании жизнь. Топ-менеджер Toyota Тайити Оно, один из главных идеологов Lean, говорил так: «Следовать Lean — значит дать клиенту то, что он хочет, сколько хочет и когда хочет». Поэтому lean-технологии — это в первую очередь про клиентоориентированность, а уже потом — про бережливость.

Такой подход выгоден для всех. Потребитель получает продукт лучшего качества. Производитель не теряет в маржинальности или теряет не много.

Lean-философия возникла на производстве в компании Toyota. Сначала она была известна как Toyota Management System. Оттуда lean-технологии распространились сначала на другие производства, а потом — в непроизводственный бизнес.

В английском языке термин звучит как Lean production. Перевод «бережливое производство» не дословный. Его использовало издательство «Альпина Паблишер», которое выпустило на русском языке книгу «Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation», написанную Джеймсом П. Вумеком и Дэниелом Джонсом.

Дословно lean можно перевести как «рачительный», «тощий», «скудный». Близкий термин подобрать сложно, и книга получила название «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».

В части научного сообщества и некоторых консалтинговых компаниях считают, что слово lean переводить не стоит, проще оставить как есть — так поступили с «офисом» и «компьютером».

Философия Lean делит все операции компании на две группы: на те, что добавляют ценность для потребителя, и на те, что не добавляют. Вторая группа операций, согласно концепции, приводит к потерям. От них нужно избавиться или сократить до минимума.

Основатель производственной системы Toyota Тайити Оно выделил семь видов потерь:

• из-за перепроизводства;
• из-за лишних этапов обработки;
• из-за ненужных перемещений;
• из-за лишних запасов;
• из-за ненужных проверок;
• из-за ожидания;
• из-за выпуска дефектной продукции, которую приходится переделывать.

Как избавляться от этих потерь? Ниже мы рассказываем о методах Lean — и для каждого метода указываем, какие потери он устраняет.

Бережливое производство — это не одна методика и даже не группа методик. Это философия, в рамках которой можно использовать разные методы. Ниже мы разберём 11 популярных инструментов, которые применяют в Lean.

Система TPM (Total Productive Maintenance). В переводе с английского — «всеобщий уход за оборудованием». Суть TPM — поддерживать оборудование в отличном состоянии за счёт регулярной профилактики. Это позволяет избежать поломок и задержек.

TPM устраняет потери из-за ожидания и из-за брака.

Система 5S. Технология создания «эффективного рабочего места». Цель 5S — навести порядок на рабочих местах, поддерживать чистоту и укреплять дисциплину. Включает пять принципов организации рабочего места: сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование.

Устраняет потери из-за лишних этапов обработки, ненужных перемещений, брака и ожидания.

Система SMED (Single Minute Exchange of Dies). Название системы дословно переводится как «смена штампа за одну минуту» — в данном случае речь идёт о пресс-формах на производстве. SMED — это набор техник и методик. Их цель — быстрая переналадка оборудования.

Устраняет потери из-за ожидания и из-за брака.

Система JIT (Just in Time). «Точно в срок» — система, при которой все компоненты поступают в тот момент, когда они необходимы. Работу организуют так, чтобы не возникало простоя персонала, не нужны были запасы. Например, ателье шьёт платье в тот день, когда покупатель должен забрать заказ. Just in Time используют в производстве, в логистике и в других отраслях.

Устраняет потери из-за перепроизводства, лишних запасов, потери при ненужной транспортировке, потери времени из-за ожидания.

Дзидока. Группа методик, которые используют для борьбы с дефектами, отходами, браком, необходимостью переделывать.

Одна из методик — пока-ёкэ (poka-yoke). Переводится как «защита от ошибок», а в русском языке известна как «защита от дурака».

Работает это так: производитель придумывает устройство, метод или техническую модификацию, которые снижают риски или защищают от дефектов. Например, в верхней части раковины делают дополнительное отверстие для слива, которое не даёт переполнить её.

Устраняет потери из-за ненужных перемещений, из-за ожидания, из-за брака.

Вытягивающее поточное производство (Pull Production). Система, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями следующих этапов. А на финальном этапе — потребностями заказчика.

Устраняет потери из-за перепроизводства, из-за лишних этапов обработки, из-за ненужной транспортировки, из-за лишних запасов и ожидания.

Картирование потока создания ценности. Карта потока создания ценности — это простая и наглядная графическая схема. Она показывает все критические шаги, которые нужно совершить, чтобы произвести товар или предоставить услугу. Для каждого этапа считают потребность в ресурсах и времени.

Картирование потока состоит из нескольких этапов. Сначала создают карту текущего состояния, потом анализируют поток производства, после чего рисуют карту будущего состояния. В конце разрабатывают план по улучшению.

Картирование потока устраняет потери из-за лишних этапов обработки, из-за ненужных перемещений, из-за ожидания.

Kanban. Популярный инструмент, который пришёл из бережливого производства в управление проектами и процессами. Это инструмент визуализации: лист делят на несколько столбцов, соответствующих разным этапам работы. Чаще всего это «Нужно сделать», «В процессе», «Готово». Столбцов может быть и больше — это зависит от задач, которые выполняют сотрудники.

По горизонтали лист могут делить на строки — они соответствуют сотрудникам, подразделениям или командам. Все задачи, которые нужно выполнить, распределяют между строками и столбцами. Kanban помогает отслеживать задачи и распределять нагрузку между сотрудниками и командами.

Skillbox Media подробно рассказывает о Kanban здесь.

Kanban устраняет потери из-за ненужных перемещений и из-за ожидания.

Визуализация. Речь идёт о том, чтобы сделать работу на производстве наглядной.

Один из популярных методов визуализации — оконтуривание: места расположения инструментов или запасных деталей в цехе выделяют с помощью контуров. Ещё один метод — цветовая маркировка, когда цветами обозначают, например, разные типы инструментов или их принадлежность к разным процессам.

Другие методы визуализации:

• метод дорожных знаков — так, его используют, чтобы обозначить пути эвакуации;
• маркировка краской;
• информационные стенды, где используют приём «было — стало» или «до — после»;
• графические рабочие инструкции.

Устраняет потери из-за ненужных перемещений и из-за ожидания.

U-образные ячейки. Суть метода — оборудование располагают в форме латинской буквы U. Так последняя стадия обработки проходит совсем рядом с первой. Оператору не приходится ходить далеко, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Устраняет потери при ненужной транспортировке, потери из-за лишних запасов, ненужных перемещений.

QFD-анализ. Метод на стыке инженерии и маркетинга. Пожелания и ценности клиентов трансформируют в функции и свойства продукта. QFD-анализ помогает избавиться от функций, которые не создают ценности для клиентов. За счёт этого снижаются потери.

Lean можно применять в любой сфере производства. Каждая технология — это прежде всего принципы, которые нужно адаптировать под бизнес-процессы компании.

Внедряя бережливое производство, важно интегрировать новые технологии в систему, не ломая её, — ведь бизнес уже зарабатывает на этой системе деньги. Гибкий подход поможет усилить сильные стороны компании и нивелировать слабые. Это даст быстрый и кратный рост экономических результатов.

Перед тем, как внедрять инструменты Lean production на производстве, обычно проводят диагностику текущей системы. Цель — найти так называемые «узкие горлышки»: операции или этапы, на которых процесс обрывается или замедляется. Расширение узкого горлышка даёт резкий рост результатов.

Стоит использовать такой алгоритм:

• Выявить сильные стороны бизнеса и его узкие места.
• Составить список результатов, которых нужно достичь.
• Подобрать инструменты, в том числе инструменты Lean production, для достижения этих результатов.

Внедрение и настройка систем менеджмента затрагивает всех сотрудников. Идеально, когда сотрудники позитивно воспринимают изменения. Но так бывает не всегда: кто-то сопротивляется изменениям и уходит, кто-то не справляется, кто-то не принимает новые правила игры. Это тоже нормально. Системные изменения — глубокий процесс, поэтому нужно быть готовым ко всему.

В истории мировых компаний есть кейсы, когда после внедрения lean-технологий компания резко повышала финансовую эффективность. Это происходило за счёт незначительных на первый взгляд деталей.

Повторим: изменения в менеджменте нужны не чтобы переделать то, что уже приносит доход, а лишь чтобы настроить бизнес-процессы. Цель изменений — большая экономическая эффективность бизнеса за счёт гармоничного сочетания ресурсов, технологий компании и потребностей рынка.

Методики бережливого производства можно успешно использовать в любом бизнесе, а не только на производстве. Мой опыт говорит, что технологии в разных системах менеджмента похожи. Различия не столько в самих методиках, сколько в философии.

Например, картирование технологического процесса — это методика из Lean. Но она очень похожа на управление бизнес-процессами — технологию из другой школы менеджмента.

Назовём несколько техник бережливого производства, которые несложно внедрить в компании:

• Канбан-доски — простой и распространённый инструмент, который можно использовать в любом бизнесе.
• Если ваши сотрудники работают в офисе или если у вашей компании есть склад, стоит присмотреться к системе 5S. С ней вы организуете рабочие места для сотрудников, что повысит эффективность работы.
• Маркетологам можно начать с QFD-анализа. Он поможет трансформировать продукт, добавив ему новые свойства и избавив его от лишних.

Разберём несколько примеров, как можно применять канбан-доски в бизнесе, который не связан с производством.

Классическая канбан-доска. Как мы говорили, канбан-доска — это инструмент для визуализации и упорядочивания задач. Кроме того, такие доски сильно упрощают и ускоряют планёрки.

Схем канбан-досок множество. В нашей компании мы используем шаблоны, которые тестировали в разных проектах. Вот некоторые из них:

• доска управления продажами;
• доска для управления наймом;
• доска для регулярных задач;
• доска стратегического планирования;
• универсальная доска для управления проектом;
• доска управления запуском продаж.

Ниже приведён пример канбан-доски для управления разработкой программного обеспечения. Задачи на ней выстроены по принципам Scrum. Это значит, что команда работает итерациями. Каждая итерация — это небольшой временной интервал, за который команда дорабатывает часть продукта.

С каждой новой итерацией команда пополняет списки задач и еженедельно расставляет на доске приоритеты. Так команда уделяет внимание каждой задаче, самостоятельно управляет разработкой и видит чёткую картину результатов.

Канбан-доска для найма сотрудников. Здесь применяется принцип картирования процесса создания ценности. Ведь ценный конечный продукт HR-службы — нанятый сотрудник, которого обучили и познакомили с необходимыми процессами в компании.

Здесь же используется принцип вытягивающего производства. Если нам нужно 10 новых сотрудников, значит, стажировку должно пройти 15 человек, собеседования нужно провести с 30, а входящих заявок должно быть 60. Эта технология похожа на другие технологии вне Lean Production: декомпозицию и воронку найма.

Можно адаптировать и другие виды lean-технологий. Если специалист владеет ими, а также одной или несколькими системами менеджмента, он сможет подобрать комбинацию инструментов. Они помогут достигнуть лучшего результата для клиентов и компании при наименьших усилиях.

Для тех, кто хочет внедрить Lean в свой бизнес, можно посоветовать несколько книг. Некоторые из них посвящены не философии бережливого производства, а технологиям, которые используют в рамках Lean или одновременно с Lean.

• «Канбан и „точно вовремя“ на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте». Книга легко читается. В ней на примере компании Toyota рассказывается, как внедрить lean-технологии на производстве.
• «Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности», Майк Ротер и Джон Шук. Рекомендую эту книгу всем предпринимателям: и начинающим, и с уже серьёзным бизнесом.
• «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес модели», Эрик Рис. Название говорит за себя — lean-технологии для стартапов.
• «Effects of Lean Management on Company Value», Sasha Petschnig. Книга для пытливых людей, которые готовы внедрять комплексный lean-менеджмент. Не издавалась на русском.
• «Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation», Karen Martin. Книга для предпринимателей, которые хотят повысить эффективность бизнеса с помощью инструментов lean-менеджмента. Не издавалась на русском.
• «Теория ограничений Голдратта», Уильям Детмер. Это подробное введение в теорию ограничений — одну из самых популярных управленческих теорий XX века. Суть теории в том, чтобы искать и ликвидировать «узкие горлышки» — участки с низкой производительностью, которые замедляют всю систему. Это переложение идеологии Lean.

• Цель философии Lean Production — создать большую ценность для потребителя меньшими усилиями фирмы. Это выгодно для всех: покупатель получает более качественный продукт, а производитель почти не теряет в прибыли.
• Изначально lean-технологии придумали для производства, но сегодня их используют в любых типах бизнеса.
• В Lean входит более 10 методов и техник. Канбан-доски — простой фреймворк, с которого можно начать применять Lean в любой сфере. Это инструмент для визуализации и упорядочивания задач.
• Если компания работает с материальными ресурсами, у неё есть склад или офис, — можно попробовать систему 5S. Это технология для создания «эффективного рабочего места».
• Маркетологам стоит начать с QFD-анализа. Суть метода — в том, чтобы преобразовать пожелания и ценности клиентов в свойства продукта.

• Модель VUCA: как процветать в хаосе?
• Рассказываем о ТРИЗ — советской теории, которую изучают менеджеры по всему миру
• Антикризисное управление компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать
• 60% новаций в компаниях проваливаются. Что такое управление изменениями и как оно поможет
• Вы начали бизнес в digital? 6 советов, как молодой компании искать клиентов

Научитесь: Профессия Операционный менеджер
Узнать больше