Бонусы для руководства

У мотивации для руководителей подразделений есть нечто общее с системой поощрений рядовых сотрудников. Успехи работника отмечаются двумя способами: премией и нематериальным бонусом.

Мотивация руководителя: для чего необходима

Многие владельцы бизнеса сталкивались с такими ситуациями:

• руководители отделов занимаются чем угодно, но их отделы не выполняют своей ключевой функции. Например, маркетологи не привлекают достаточного количества клиентов, отдел продаж не приносит достаточно выручки;
• руководители подразделений увольняются, переходят к конкурентам;
• рядовой сотрудник, повышенный до начальника, продолжает выполнять обязанности линейного персонала и, по сути, является просто более продуктивным сотрудником по сравнению с подчиненными.

В подобных случаях проблема заключается в отсутствии системы мотивации, которая разработана специально для руководителей. Они не заинтересованы в выполнении своих обязанностей – административных и организационных.

Мотивация начальников подразделений должна состоять из двух частей. Материальная часть – это зарплата, состоящая из премии, бонусов и фиксированного оклада. Нематериальная часть – это бонусы от компании за продуктивность, например, подарки, повышение квалификации, движение по карьерной лестнице. Нематериальные поощрения необходимы для повышения лояльности сотрудника и предотвращения его ухода к конкуренту. Ведь заменить директора отдела сложнее, чем рядового работника.

Зарплата руководителя: составные части

Главу подразделения нужно мотивировать так же, как линейный персонал: с помощью премий и бонусных выплат. Однако система расчета зарплаты должна быть иной.

Функции сотрудника можно разделить на две группы. Он делает то же самое, что и подчиненные. Например, глава отдела продаж взаимодействует с ключевыми клиентами, проводит переговоры, консультирует по выбору продукта. В то же время руководитель занимается организационной работой. Например, распределяет задачи между подчиненными, ставит индивидуальные планы, проводит обучения, собирает и анализирует отчетность, разрабатывает стратегии. Административную работу сложно измерить через KPI, к тому же трудозатраты не зависят от итогового объема продажи, числа привлеченных клиентов, объема закупок.

За административную работу глава отдела получает оклад. Твердый оклад должен составлять 40–50 % от всей зарплаты.

Премии

Остальная часть зарплаты – премии за выполнение планов.Они связаны с ключевыми показателями эффективности (KPI). Чтобы понять, что является KPI для конкретного сотрудника, необходимо разделить работу его отдела на бизнес-процессы. Вот примеры показателей для некоторых работников:

• для руководителя отдела продаж – выполнение общего плана по выручке, доля продавцов, выполнивших план, прирост выручк, по сравнению с прошлым месяцем, реализация фокусных продуктов;
• для руководителя отдела маркетинга – выполнение плана по привлеченным клиентам или лидам, прирост трафика к предыдущему периоду, цена клика в рекламе, сокращение маркетингового бюджета;
• для HR-руководителя – средний срок закрытия вакантных должностей, соблюдение бюджета, уровень текучки кадров, обеспеченность работников должностными инструкциями;
• для начальника отдела закупок – товарный запас, цены закупаемых товаров, сроки платежей, стабильность поставок.

Чтобы стимулировать сотрудников на грамотную организацию работы своего отдела, любой KPI должен отражать результат работы подчиненных. Премии выплачиваются только в том случае, если все подчиненные выполняют личные планы или показывают достаточно высокий KPI. Вот как может выглядеть связь премий с выполнением плана продаж:

• если выполнено 80 % плана, поставленного перед отделом, то сотрудник ничего не получает, кроме оклада;
• если выполнено от 81 до 100 % плана, то сверх оклада руководитель получает еще 40 % от него;
• при перевыполнении плана он получает еще 60 % от оклада.

Если в отделе не предполагается план, то вместо него можно оценивать KPI сотрудников. Если 80 % работников выполняют обязанности в соответствии с регламентом и показывают нужные результаты, то руководитель получает премию.

Дополнительные бонусы

В бонусную систему можно включить доплату за регулярное выполнение плана. Например, у отдела маркетинга есть месячный план по привлечению определенного количества трафика. Если план выполняется равномерно, то каждую неделю в компанию приходит примерно четверть от нужного количества лидов. За равномерность можно поощрить и работников, и их начальника. Однако такое поощрение должно быть небольшим. Например, 5–10 % от оклада или фиксированной суммой – 3–5 тысяч рублей.

Еще одна часть бонусной системы – доплата за личные успехи. Например, руководитель отдела кадров кроме административной работы наравне с подчиненными проводит собеседования, обучения, разрабатывать документацию. Частью его зарплаты должна стать премия за личные достижения. Личные планы должны быть меньше, чем у подчиненных, иначе в фокусе внимания главы подразделения окажутся личные KPI, а не стратегические вопросы и управление коллективом. Следовательно, и бонус за выполнение личного плана должен быть небольшим, например, 5 % от оклада.

Личные KPI могут быть связаны с управлением коллективом. Например, если РОП проводит обучения работников, то можно платить ему за долю обученных сотрудников, за их оценки.

Любой KPI руководителя (как личный, так и коллективный) должен соответствовать таким критериям:

• содержать точные цифры и конкретные цели;
• количество KPI не должно превышать 5–7 штук, чтобы система расчета премий оставалась понятной для начальника отдела;
• показатели нужно выбирать выполнимые, а не заоблачные;
• показатели должны соответствовать стратегическим целям предприятия.

Удержания и штрафы

В системе материальной мотивации руководителей можно предусмотреть санкции и штрафы. Если в работе начальника отдела постоянно присутствуют пробелы, необходимо штрафовать его. Вот несколько недочетов, которые должны приводить к штрафам:

• он скрывает управленческие проблемы от владельца предприятия или генерального директора;
• он подделывает отчетность;
• он превышает полномочия;
• руководитель делает что-то, что приводит к потере прибыли. Например, директор отдела продаж дает клиентам скидки слишком часто и необоснованно.

Однако штрафы уместны тогда, когда сотрудник допускает ошибки намеренно. Например, цифры в отчетности не соответствуют действительности не из-за сознательного обмана, а вследствие технической неполадки – за такое штрафовать не нужно.

Нематериальная мотивация

Только с помощью выплат не получится мотивировать руководителя. Необходимы нематериальные методы поощрения. Некоторые методы могут быть такими же, как и в системе мотивации линейного персонала:

• обстановка в офисе. Для продуктивной работы начальнику отдела требуется комфорт, необходимая инфраструктура, стабильная работа техники, быстрое техобслуживание;
• проведение собраний. Генеральный директор должен регулярно проводить летучки для представителей отделов. На собраниях работники имеют возможность рассказать о сложностях, поделиться идеями. В обоих случаях собственная важность и значимость в глазах работника повышается, что положительно сказывается на его вовлеченности в работу;
• карьерные перспективы. У руководителя любого отдела должны оставаться перспективы карьерного роста. Например, начальник отдела продаж может дорасти до супервайзера, до начальника торговых представителей или до директора по развитию. Главное, сформировать понятную систему повышений. Работник должен знать, каких показателей ему нужно достичь, чтобы претендовать на новую должность.

Нематериальной мотивацией являются подарки. Они заменяют премию за особые достижения. Например, за выполнение планов на протяжении нескольких месяцев подряд. Подарки в качестве мотивации используются и для линейного персонала, однако важно понимать, что ответственность руководителя гораздо больше, значит, и поощрять его нужно более дорогим подарком.

Для руководителей следует разработать систему нематериальных бонусов, которые они будут получать независимо от результатов работы. Например:

• бесплатное медицинское страхование;
• оплата проезда, корпоративная машина с личным водителем;
• оплата связи;
• регулярные поездки в санаторий за счет работодателя;
• доступ в корпоративный фитнес-клуб;
• бонусы для детей и членов семьи руководителя.

Подобные бонусы напрямую не влияют на KPI и выполнение планов, однако влияют на его лояльность компании. Вот еще несколько нюансов, на которые следует обратить внимание, чтобы удержать в компании руководителя отдела:

• наличие регламента, чтобы сотрудник четко понимал, что входит в круг его обязанностей;
• дружелюбная атмосфера в коллективе. Руководитель должен знать и взаимодействовать не только со своими подчиненными, но и с коллегами из других отделов;
• наличие ресурсов для работы. В помещении должно быть хорошее освещение, техническое оснащение, качественная мебель.

Система контроля

В систему мотивации для руководителей отделов следует включать не только поощрения, но и контроль. Чаще всего он осуществляется с помощью отчетов. Классическая система отчетности предполагает сдачу документов раз в неделю и раз в месяц. Еженедельные отчеты покажут директору, как выполняются поставленные планы. Месячный отчет необходим для подведения итогов периода и расчета зарплаты сотруднику.

Система контроля особенно важна, если речь идет об удаленном отделе. Например, руководители отделов маркетинга, продаж, финансов и бухгалтерии, кадров могут работать не в офисе, а удаленно. В таком случае необходимо контролировать их не только с помощью отчетов, но и через личное общение с ними. Во-первых, необходимо лично познакомиться с руководителем отдела. Директор должен рассказывать подчиненным о стратегических планах и выслушивать предложения. Во-вторых, генеральный директор или вышестоящий руководитель могут ежедневно ставить задачи и требовать по ним устные отчеты. Если есть возможность, удаленного начальника отдела все же нужно приглашать в офис хотя бы раз в неделю.

Только используя материальную, нематериальную виды мотивации и систему контроля, можно повысить результаты работы подразделений и удержать квалифицированного работника в компании.

Вообще, в профессиональном сообществе давно используется простая и понятная схема материальной мотивации РОПа:

оклад + % с продаж + корректирующие коэффициенты

Но есть нюансы. Во-первых, оклад может быть как «твердым» – фиксированным, так и «мягким», плавающим, зависящим от эффективности и РОПа, и всего подконтрольного ему отдела. Во-вторых, фиксированными и плавающими могут быть и бонусы с процентами, ключевой фактор – выполнение плана. Плюс корректировать доход директора по продажам будут выплаты за стабильность, выполнение личного KPI, возможно, штрафы и удержания.

Мы условно выделили 5 главных составляющих, на основе которых нужно строить систему мотивации руководителя отдела продаж. Разбираем их подробнее.

5 составляющих мотивации РОПа

• твердый и мягкий оклад
• бонусы за выполнение плана
• надбавка за стабильность
• доплаты за выполнение KPI
• штрафы и удержания

Твердый оклад и мягкий оклады

Оклад – это фундамент, основа материальной мотивации любого сотрудника, и директор по продажам тут не исключение. Оклад должен обеспечивать РОПу некий минимум, который он будет получать за то, что приходит на работу и выполняет базовые управленческие функции. В зависимости от политики, подхода компании, оклад можно делить на двечасти – твердый и мягкий.

Твердый оклад. Это фиксированная часть зарплаты руководителя отдела продаж. Его вводят обязательно, без привязки к планам, KPI и прочим непостоянным показателям. Твердый оклад выплачивается лишь за факт выполнения управленческих обязанностей. По-хорошему, мы в Oko рекомендуем ставить твердый оклад в сумме 40-50% от общего дохода РОПа.

Конечно, хватает советчиков, которые предлагают свести его к 10-15%. Мол, так еще больше мотивации зарабатывать бонусы. Но хороший управленец на такое не пойдем, ему нужна хоть какая-то стабильность. К тому же, работа руководителя сама по себе предполагает целый ряд действий, которые не ведут непосредственно к сделкам.

Мягкий оклад. Это плавающая часть оклада, которую уже можно привязать к показателям эффективности и использовать как один из вариантов материальной мотивации. Например, твердый оклад – 40% дохода, мягкий – еще 10-20%, при условии выполнения неких показателей. Рекомендуем учитывать результаты работы подчиненных – или каждого по отдельности, или в целом всего отдела продаж.

Эффективный менеджер строит работу команды без перегибов – так, что все продавцы выполняют план примерно одинаково. Поэтому справедливо, если мягкий оклад выплачивается, если большая часть персонала работает эффективно. Например, если 80% продавцов выполнили план на 80% или больше.

Оклад

Бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж

Выполнение плана продаж – ориентир, главная цель любого РОПа. Как иначе мотивировать его делать план, если не предлагать бонусы за его выполнение и перевыполнение? Если план выполнен, значит и продавцы, и их руководитель работают хорошо – РОП заслуживает на поощрение

Бонусы от суммы плана – самая сильная часть мотивации, которую только можно себе представить. Такое поощрение обычно формирует значительную часть ежемесячной зарплаты, соразмерную по сумме с окладом, потому оно и считается наиболее эффективным. Руководитель заинтересован в том, чтобы его отдел продавал больше – за это он получит прибавку. И, наоборот, Тут работает простое правило:

Чем больше продаж, тем больше бонус – чем больше бонус, тем больше стимул.

Чтобы система бонусов работала должным образом, поощрение должно быть заслуженным. Мы рекомендуем всегда дифференцировать его, разбивать систему бонусов на несколько частей, привязывая каждую из них к конкретным показателям и результатам. Разберем на примере.

Андрей руководитель отдела продаж компании по производству строительного электроинструмента. В его штате 15 региональных менеджеров. Чтобы стимулировать Андрея делать и перевыполнять месячный план продаж, руководство компании взялось за разработку системы бонусов. Вот что они предложили нашему герою:

1. Выполнено 80% плана – Андрей получает твердый + мягкий оклад, бонусы не выплачиваются. Андрею мало, он намерен стараться больше
2. Выполнено 81-100% плана – Андрей получает твердый + мягкий оклад + 20% от твердого оклада бонусов. Хорошо, но хотелось бы больше
3. Выполнено 101-120% плана – Андрей получает твердый + мягкий оклад + 30% от твердого оклада бонусов. Андрей доволен, он может позволить себе отложить на отдых и купить жене новую шубу. Пока только в кредит

План выполнен на 120% и больше – Андрей получает твердый + мягкий оклад + 40% от твердого оклада бонусов. Андрей счастлив. Теперь он думает над тем, как бы обеспечить получение такого бонуса постоянно.

Важно, чтобы руководитель отдела продаж был не просто заинтересован в выполнении плана, а был мотивирован выполнять его постоянно, стабильно. Для этого мы в Oko рекомендуем вводить еще и надбавки за стабильность.

Надбавка за стабильность выполнения плана

Надбавка за стабильность – отдельная форма премирования, но составная часть всей системы бонусов за выполнение и перевыполнение плана. Это мотивация «на будущее»: РОП будет понимать, что его доход в предстоящих месяцах будет зависеть и от текущих показателей тоже. Это работает, если зависимость будущего дохода от текущих показателей будет ощутимой.

Для этого рекомендуем ввести надбавку за выполнение/перевыполнение плана на протяжении 2 месяцев подряд или всего квартала. Чем больше период – тем выше премия. И она должна быть ощутимо выше ежемесячной, чтобы еще больше мотивировать нашего РОПа. Иными словами, мы разбиваем систему премирования на две части:

1. Первая – ежемесячный бонус, 20-40% от твердого оклада в зависимости от уровня выполнения плана в текущем месяце
2. Вторая – бонус по итогам 2-месячной (квартальной) работы, предусмотрен за удержание показателей эффективности на протяжении нескольких месяцев подряд. Он ощутимо выше ежеквартального. Скажем, 100% от оклада или фиксированная сумма в 50/100/150 тыс. рублей

Такая система поможет РОПу прогнозировать свой будущий доход и стараться работать «на перспективу», выполнять план из месяца в месяц.

Илона, руководитель коммерческого отдела компании-производителя beauty-товаров, где введена система 2-ступенчатого премирования РОПа:

1. предусмотрены ежемесячные бонусы (50 тыс. рублей)
2. бонусы за стабильность выполнения плана по итогам 2 месяцев (100 тыс. рублей)
   

Илона изучает сводный отчет и видит, что ее отдел выполняет план в текущем месяце лишь на 70%. Это значит, что она не получит не только текущие бонусы, но и дополнительные бонусы за стабильность в следующем месяце, даже если в будущем план таки будет выполнен и перевыполнен.

В перспективе двух месяцев она суммарно недополучит 150 тыс. рублей зарплаты. Илона злится, ведь она собирала на новый iPhone 12. Теперь ей нужно думать, как не допустить повторения такой ситуации в будущем.

Личные продажи и разработка KPI для РОПа

Хороший директор по продажам – это не просто босс, а настоящий наставник, учитель и помощник для своих подчиненных. Чтобы быть в авторитете у сотрудников, РОП должен показывать, как нужно работать на своем примере: лично закрывать сделки, работать с ВИПами, решать нестандартные задачи, помогаеть продавать подчиненным. Если руководитель не будет демонстрировать свои навыки наглядно, он потеряет не только хватку, но и авторитет в коллективе.

Чтобы этого не произошло, есть смысл внести личные продажи в персональный KPI РОПа, а за их выполнение предусмотреть бонус. Важно, чтобы он был небольшим – иначе, в фокусе внимания директора будет не коллектив, стратегические вопросы и управление менеджерами, а личные продажи. Пусть это будет еще 5% от оклада – мелочь, а приятно.

Дополнительные финансовые мотивы (например, годовую премию) можно привязать к выполнению персонального KPI руководителя в целом. Сюда должны входить не только личные продажи, но и своевременная и полная отчетность, лояльность клиентов, показатели их удовлетворенности продуктом и т.п. Любой такой KPI руководителя должен:

• содержать конкретные цели в точных цифрах
• содержать от 5 до 7 целей
• включать достижимые показатели, без заоблачных цифр
• предусматривать не более 10% от общего плана продаж на отдел
• включать показатели, учитывающие стратегические цели всей компании

Если говорить про функционал РОПа, его можно условно свести к пяти конкретным управленческим функциям, комбинация из которых так или иначе должна присутствовать в KPI директора по продажам. Вот они:

1. Планирование продаж. Предполагается, что РОП знает и умеет пользоваться методом декомпозиции задач. У него есть навыки разбивки одной глобальной цели на множество маленьких задач, которые он может прописать и выполнить силами всего отдела
2. Мотивация сотрудников. Подчиненные – инструмент в руках РОПа, за счет которого он будет выполнять план продаж и выручки. Естественно, персонал нужно мотивировать. Руководитель должен знать, за счет чего это нужно делать
3. Обучение сотрудников. Каждый этап сделки – отдельная часть, требующая специальных знаний. В функции РОПа должно входить обучение сотрудников прохождению каждого из этих этапов
4. Организация. И в широком (работы отдела), и в узком (совещаний, планерок, оперативок) смысле.
5. Контроль над подчиненными. Это, наверное, одна из главных задач РОПа. Контролировать работу менеджеров нужно по всем направлениям. Это и отчетность по результатам работы, и проверка соблюдения подчиненными трудовой дисциплины, контроль над ключевыми сделками у сотрудников

Удержания и штрафы

Санкции – важная и эффективная часть системы материальной мотивации. Любого руководителя нужно не только поощрять, но и наказывать, если в его работе постоянно случаются недочеты и пробелы. Оставить его на дополнительные занятия после работы нельзя, единственное, что остается – бить по зарплате.

Но часто штрафы – дело неэффективное, РОП может обидеться, затаить злобу, попытаться навредить. Денежные удержания должны приводить главного продажника в чувство, он должен понимать, что это вынужденная мера. Признавать промахи – это больно. Но скрывать их от руководства должно быть еще больнее.

Вот случаи, когда применение штрафа оправдано:

• сокрытие управленческих проблем
• подделка отчетности
• предоставление руководству компании недостоверных сведений, попытки приукрасить результаты
• превышение полномочий
• предоставление дополнительных скидок или бонусов, из-за которых компания теряет прибыль и т.д.

Штрафы справедливы, когда трудовая дисциплина нарушена РОПом намеренно. Если имеет место техническая ошибка, отсутствие управленческого опыта и навыков или «мягкотелость» руководителя, лучше отправьте его на обучение или тренинги для руководителей.

Вообще, со штрафами и удержаниями нужно быть осторожными. Если что, трудовое законодательство не предусматривает такого вида дисциплинарного взыскания, как штраф. За дисциплинарный проступок можно сделать замечание, выговор, на худой конец уволить при наличии на то оснований (ст. 192 ТК) А вот штрафовать – нельзя. Поэтому, на случай, если вдруг РОП решит пожаловаться в трудовую инспекцию, рекомендуем вводить систему штрафов только за счет бонусов и премий – оклад должен быть неприкасаемым.

Содержание:

• Как стимулировать персонал бонусной системой
• Плюсы бонусной системы оплаты
• Минусы бонусной системы
• Когда система бонусов не работает
• Когда необходимо внедрять систему бонусов
• Виды бонусных систем для сотрудников

Как стимулировать персонал бонусной системой

Чтобы сотрудники не просто «сидели» на окладе, но стремились работать эффективнее, компании используют различные механизмы стимулирующего воздействия на персонал. Бонусы становятся той палочкой-выручалочкой, которая заставляет работников стремиться к выполнению квартальных и годовых показателей.

Бонусная система для сотрудников оказывается полезным инструментом, если в ее основе заложены следующие принципы: 

• Прозрачная мотивация

Сотрудник понимает, за что именно и в каком объеме он может получить дополнительное вознаграждение. Недопустимо использование субъективных критериев оценки, которые могут трактоваться по-разному.

• Определение KPI по трем-пяти показателям

Например, у менеджеров по продажам это NPS (обратная связь от клиента), выручка и маржа. Чем показателей больше, тем в них сложнее ориентироваться и сотруднику, и его непосредственному руководителю. Отсутствует понимание, как добиваться озвученных целей. 

• Критерии оценки напрямую отражают деятельность самого сотрудника, а не зависят от внешних обстоятельств или работы компании в целом.
• Система мотивации персонала должна давать специалистам возможность заработать больше, а не выходить на их средний доход

Мотивация должна быть не меньше +30% от этого дохода сотрудника. Если человек  зарабатывает около 100 тыс. рублей в месяц, то правильный бонус, который побуждает работать усерднее, должен составить 30 тыс. рублей. Если же обычную фиксированную зарплату работника в 100 тыс. рублей снизили до оклада в 70 тыс. рублей, а 30 тыс. сделали бонусной частью, это демотивирует сотрудника и может послужить причиной увольнения. 

При расчете размера бонуса, как правило, определяется совокупный доход сотрудника на данной позиции в нашей сфере. Соотношение фиксированной и премиальной части для разных должностей разное. 

Многие компании с некой периодичностью проводят мониторинг зарплат на рынке, чтобы понимать «стоимость» сотрудников. У нас приняты полугодовые мониторинги.

Плюсы бонусной системы

• У сотрудников появляется мотивация превышать KPI

В нашей компании сотрудники, находящиеся на разных должностях, могут получить квартальный или годовой бонус, который составляет некоторую часть прибыли проекта. Он зависит от усилий и действий всего персонала. Все участники знают цели по прибыли, так как эта информация обсуждается с ними. 

Каждый квартал они получают данные о финансовых показателях и понимают, сколько им еще предстоит сделать для достижения цели. Сотрудники могут проводить мозговые штурмы и встречи, чтобы выработать совместные действия. 

В результате компания получает мотивированных лояльных специалистов, а работники — дополнительные четыре-пять окладов по итогам года при достижении заявленной прибыли. Если они перевыполняют целевые показатели, то получат еще больше.  

• Работодатель стимулирует команду на достижение тех результатов, которые актуальны бизнесу в данный момент

Однако бонусная система оплаты труда не должна меняться чаще двух раз в год. Иначе у сотрудников возникнет резонный вопрос: «Почему мы так часто меняем цели?». 

Читайте также:
Кроме денег: что предложить сотрудникам вместо привычных бонусов
Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат
Почему ДМС и бесплатные обеды уже не работают: как правильно выстроить систему мотивации

Минусы бонусной системы

Бонусная система оплаты труда применима не ко всем позициям, потому что возможность получения дополнительной премии драйвит не всех. Например, бухгалтеры или офис-менеджеры выбирают свою работу в основном из-за стабильности. У них иной склад характера и другая специфика самой работы —  они не стремятся заработать больше. 

Такая система подойдет тем, у кого есть конкретные цифровые KPI показатели, которые можно ежемесячно замерить. Например, продажи, подбор персонала, склад. В этих подразделениях можно поставить четкую цифровую задачу, и ни у кого не будет вопросов, как она считается.

Система может быть неэффективной, если она непрозрачна, плохо продумана, предполагает слишком маленький или ограниченный размер бонуса. 

Когда система бонусов не работает

Если она неправильно составлена, то компания либо потеряет сотрудников, либо части своего дохода. Поэтому при разработке бонусной системы оплаты труда нужно руководствоваться следующими принципами:

• цели, которые ставятся перед членами команды, соответствуют целям компании;
• бонусная система не должна противоречить бюджету. Это позволит избежать ситуации, когда в случае перевыполнения плана сотрудниками компания почти всю свою прибыль тратит на их бонусы. Коэффициент повышения должен быть тщательно и пропорционально рассчитан;
• в бонусной системе не должно быть «потолка» для премии. Иначе специалист, демонстрирующий классный результат, но не получающий за это адекватного вознаграждения, быстро лишится стимула работать эффективнее;
• руководство компании не должно ставить себе цель сэкономить на бонусах. Сейчас рынок труда — это в большей мере рынок соискателя, чем работодателя. Высококлассный специалист при выборе места работы обращает внимание на прозрачную и щедрую бонусную систему.

Когда необходимо внедрять систему бонусов

Целесообразность бонусной системы для сотрудников зависит от специфики бизнеса и задач специалистов. В компании «ВсеИнструменты.ру» придерживаются принципа: у наших специалистов должен быть оклад выше рынка. Он позволяет им чувствовать себя комфортно, а бонусная часть зависит от личного и командного результата.   

Размер бонуса устанавливают руководители отделов и HR-отдел. Специалисты по работе с персоналом согласовывают дополнительные изменения и следят за тем, чтобы бонусы были в рынке и реально стимулировали людей показывать высокие результаты. 

В нашей компании есть лидеры и ключевые сотрудники, которые получают бонус в зависимости от общей прибыли компании. Он сопоставим с несколькими окладами. Получается, компания делится определенной долей прибыли с командой. И это оказалось эффективным инструментом для мотивации.

Виды бонусных систем для сотрудников

Бонусные системы условно можно разделить на материальные и нематериальные. К материальным относятся не только премии, но и различные вознаграждения, за которые платит работодатель: ДМС, компенсация проезда или питания, оплата проживания и так далее.

Системы делятся по уровню ответственности сотрудников (их должностям) и по достижению целей. Оперативные бонусы выплачиваются за личные результаты, стратегические: за достижение компанией поставленных целей. При выполнении месячных или квартальных результатов сотрудник получает оперативные бонусы, а когда компания выходит на заявленные показатели (например, по прибыли), то ему полагается еще и стратегический бонус.

В нашей компании используются все виды мотивации. Есть фиксированный оклад, который, как правило, на 10% выше рыночного. Существуют бонусы за ежемесячные цели и за выполнение KPI. Они зависят от индивидуальных и командных результатов. Помимо этого предусмотрены прорывные квартальные бонусы. Их выплачивают, когда сотрудник достигает результатов в несколько раз лучше, чем от него требовалось изначально.

Личностный и должностной рост сотрудника также приносит ему материальные бонусы. С каждой новой ступенью повышается уровень заработной платы. Чтобы достичь определенного грейда, необходимо выполнить ряд условий. На полугодовой оценке сотрудник может обсудить с руководителем, вырос ли его личный уровень. И если это так, то стороны договариваются об индексации.

Сегодня забота о персонале — непременное условие роста самой компании. Грамотно составленная система материальных поощрений помогает набирать, удерживать и мотивировать высококлассных сотрудников.

Фото на обложке и в тексте: предоставлены компанией