Cdek руководство компании

Таможенная идентификация входящего груза на территорию ОЭЗ (Калининградскую область)

В случае если клиенту потребуется в дальнейшем последующий вывоз ввозимого на территорию ОЭЗ (особой экономической зоны) груза, возможна процедура таможенной идентификации ввозимого груза (на основании приказа Минфина России №61н от 13.05.16.)

Условия предоставления и оказания услуги Таможенная идентификация на территории ОЭЗ (Калининградской области)

1. Данная услуга возможна только для груза поступающего на территорию ОЭЗ воздушным транспортом .
2. Выполнение данной услуги возможно только ДО получения груза с территории грузового терминала аэропорта г .Калининград .
3. Идентификация будет возможна по согласованию с закрепленным офисом СДЭК
4. Обязательное предварительное предоставление сопроводительных документов
5. В коммерческих документах необходимо указывать полное наименование товара с заводскими, серийными номерами и артикулами .
6. Время проведения идентификации товара составляет 1-2 рабочих дня к прайсовым срокам СДЭК
7. Услуга (условия и сроки) таможенной идентификации согласовывается с закрепленным офисом СДЭК в г.Калининграде по контактным данным — Федотов Константин Викторович k.fedotov@cdek.ru, Филатов Александр Сергеевич

После проведения процедуры Таможенной идентификации, клиент грузополучатель получает комплект документов, согласно которому в последующем может вывозить беспрепятственно ранее ввезенный груз. Как правило процедура актуальна при перевозки гарантийного оборудования, выставочных образцов продукции и прочего, что в дальнейшем необходимо будет вывезти или вывозить периодически .

Компания ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СДЭК-ГЛОБАЛ» зарегистрирована 18.05.2015 г. в городе НОВОСИБИРСК.

Краткое наименование: СДЭК-ГЛОБАЛ.

При регистрации организации присвоен ОГРН 1157746448463, ИНН 7722327689 и КПП 540601001.
Юридический адрес: ОБЛАСТЬ НОВОСИБИРСКАЯ Г. НОВОСИБИРСК УЛ. КРИВОЩЕКОВСКАЯ Д. 15 К. 1 ЭТАЖ 1,2.

Гольдорт Леонид Яковлевич является генеральным директором организации.
Учредители компании — Гольдорт Леонид Яковлевич, Пиксаев Вячеслав Викторович, Цацура Евгений Юрьевич.
Среднесписочная численность (ССЧ) работников организации — 3307.

В соответствии с данными ЕГРЮЛ, основной вид деятельности компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СДЭК-ГЛОБАЛ» по ОКВЭД: 53.20.3 Деятельность курьерская.
Общее количество направлений деятельности — 24.

За 2021 год прибыль компании составляет — 1 199 241 000 ₽, выручка за 2021 год — 21 779 294 000 ₽.
Размер уставного капитала ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СДЭК-ГЛОБАЛ» — 10 100,00 ₽.
Выручка на начало 2021 года составила 15 701 203 000 ₽, на конец — 21 779 294 000 ₽.
Себестоимость продаж за 2021 год — 11 975 904 000 ₽.
Валовая прибыль на конец 2021 года — 9 803 390 000 ₽.
Общая сумма поступлений от текущих операций на 2021 год — 19 490 829 000 ₽.

На 24 апреля 2023 организация действует.

У компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СДЭК-ГЛОБАЛ» есть торговые марки, общее количество — 2, среди них СДЭК, CDEK CDEK СДЭК СДЕК.
Первая торговая марка зарегистрирована 22 июля 2011 г. — действительна до 23 августа 2030 г.
Последняя торговая марка зарегистрирована 15 мая 2019 г. и действительна до 24 сентября 2028 г.

Юридический адрес СДЭК-ГЛОБАЛ, выписка ЕГРЮЛ, аналитические данные и бухгалтерская отчетность организации доступны в системе.

ООО «СДЭК-ГЛОБАЛ» ИНН 7722327689, ОГРН 1157746448463 зарегистрировано 18.05.2015 в регионе Новосибирская Область по адресу: 630007, Новосибирская обл, г. Новосибирск, ул. Кривощековская, д. 15 К. 1, этаж 1,2. Статус: Действующее. Размер Уставного Капитала 10 100,00 руб.
читать далее…

«КС» продолжает рубрику «Бизнес от первого лица», в рамках которой берет интервью у руководителей успешных сибирских компаний. Мы пробуем разобраться в том, какие инструменты управления, личные качества, а также стратегические установки и тактические хитрости помогли этим бизнесменам в достижении целей. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт по управлению, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

На этот раз мы поговорили с основателем и генеральным директором курьерской компании «СДЭК» Леонидом Гольдортом. Он рассказал о своих принципах подбора команды и управлении персоналом, а также поделился опытом в развитии франшизной сети.

«Я даю директорам поле для самостоятельной деятельности»

— Первые семь лет существования компании, то есть где-то до 2007 года, у меня не было команды — никак не мог найти единомышленников и очень часто менял людей. Из 22 директоров филиалов мне все время хотелось уволить минимум 18, потому что я просто не знал, что с ними делать, как их контролировать.

При этом я все время придерживался стратегии командной игры, всегда старался доверять людям, за что не раз поплатился — были и бухгалтеры, сбежавшие с деньгами, и другие классические случаи. И все-таки в команду я верить не перестал, мне кажется, что на выходе это всегда дает больше положительного результата.

С течением времени, видимо, накопился опыт и подбора людей, и взаимодействия с ними: команда сложилась. Сейчас у меня сформирован костяк людей, в которых я уверен на все 180%. Как я этого добился? Обязательно — доверие к команде, обязательно — игра вдолгую. Люди должны понимать, что они здесь надолго, что ты, к примеру, не собираешься через год продать или закрыть бизнес.

Сейчас я уже не совещаюсь с директорами филиалов каждый день, даже каждую неделю, я не контролирую их даже раз в месяц — я даю им поле для самостоятельной деятельности, и это им интересно.

«Группу С мы увольняем»

— В нашей компании работает строгая система оценки — и для каждого сотрудника компании, и для работы франчайзи. Суть этой системы в том, чтобы разделить весь персонал на три категории: А, В и С. Группа А — это 20% лучших, им достается все самое хорошее, все «пряники». Для сотрудников это различные бонусы, повышение окладов, для франчайзи — снижение роялти. Группа В — это 70% средних, это хорошие люди, мы жмем им руки, вывешиваем фотографии, но все время говорим: «Посмотрите на группу А, как там хорошо». А группу С мы увольняем.

Оценивание работы происходит каждый квартал, и если по итогам года ты попал в группу С, то будешь уволен, других вариантов нет. Эта система затрагивает и директоров филиалов — каждый год в среднем два директора теряют свои должности.

Об этой системе обновления коллектива я прочитал в книге Джека Уэлча о его работе в GeneralElectric. Он был признан лучшим менеджером 20-го столетия, и я не стал придумывать велосипед, а взял за основу его опыт. Мне понравилась эта идея оценивания — так в компании всегда есть «свежая кровь». Выстраивается рейтинг, и даже если внизу оказываются неплохие люди, ты знаешь, что они работают хуже тех, кто наверху, — и ты должен их убрать.

Сначала беспокоила мысль о том, что в какой-то момент плохих сотрудников просто не останется, и тогда придется увольнять хороших. Но жизнь показала, что так не бывает — всегда есть плохие сотрудники. Если человек делает свою работу хуже, чем другие, зачем он в компании? Мне надо идти быстрее, чем конкуренты, я не могу спокойно смотреть, как человек в каком-то городе просто просиживает штаны. Мне надо, чтобы он бежал, бежал быстро, иначе компания остановится.

«Наши франчайзи  — самые замотивированные люди»

— Недавно я общался с руководителем интернет-магазина, лидера на своем рынке — они тоже развивают франшизное направление. Конечно, я попросил его поделиться опытом и услышал такую мысль: «Когда франчайзи достигает хорошего объема продаж, мы забираем у него этот бизнес». Для них это стратегия развития, но я уверен, что эта дорога ведет в тупик! После первого такого случая остальные партнеры поймут эту тактику, и никакого доверия уже не сложится, никто не будет вкладываться в этот бизнес. Это очень частая ошибка, по-настоящему критическая.

Многие люди говорят мне: «Слушай, а почему бы тебе не выкупить бизнесы своих франчайзи или просто отобрать?» А я совершенно не понимаю, зачем мне это делать? Это же самые замотивированные люди! Я никогда не сделаю так хорошо и в таком масштабе, как это делают они.

Вторая важная ошибка касается способов контроля работы франчайзи. В чем суть франшизы? Партнер получает от нас возможность работать под определенным брендом, мы же хотим получить от него гарантии выполнения правил игры, то есть наших стандартов. Но очень часто этого не получается. Твой бренд оказывается у франчайзи, но ты не можешь проконтролировать выполнение договоренностей, никак не можешь повлиять на его работу.

В нашем случае разработка системы работы с партнерами стала причиной, из-за которой мы откладывали открытие франшизного направления. Зато сегодня мы умеем очень быстро замечать нарушения в выполнении условий и мгновенно реагировать — вплоть до полного отключения от ИТ-системы. Наши франчайзи работают внутри системы, и когда мы отключаем их «от сети», они фактически перестают функционировать. Я рад, что большинство наших партнеров понимают, что наша сила — в команде, чем нас больше, тем мы сильнее.

Кроме того, большой работы требует построение системы обучения для франчайзи — если бы у нас с самого начала была правильная система, мы могли были расти быстрее.

Я уже упомянул про ИТ-систему, которая для нас является ключевым инструментом работы с франчайзи. Сегодня бизнес не может развиваться быстрее, чем развивается его ИТ-система, это факт. Мы свою делаем сами, не могу сказать, что она идеальна. Например, мы вышли в Китай, но не можем там привлекать больше партнеров, потому что ИТ-система сейчас этого не позволяет. Мы стараемся ее изменять, но делать это быстро не получается.

«Начинаешь говорить себе: «Давай потише»

— Сейчас мне хочется делать международный бизнес. Да, мы развиваемся дома, но Россия– это же очень небольшая часть мирового рынка. Я уверен, что можно делать конкурентоспособный бизнес за рубежом, быть гибким и быстрым, в то время пока «монстры» рынка остаются медленными и неповоротливыми. Сейчас мы активно пошли в Китай, главная сложность– в другой ментальности, в том, чтобы завоевать доверие и построить партнерскую сеть. Наше достижение в том, что очень многие зарубежные франчайзи уже поняли нашу корпоративную культуру, влились в команду. Это очень важно, и это большой задел на будущее, подтверждение тому, что все возможно.

Все это очень интересно, я не могу без работы. Но уже начинаю думать о том, как бы начать работать более эффективно– то есть меньше ногами и больше головой. Сейчас такой темп, что времени на «подумать» совсем не остается. Честно говоря, временами очень устаешь от бесконечных дел, от постоянного общения. Неделя целиком распланирована, и ты уже не можешь схалявить: сегодня встречаешься с ИТ-шниками, завтра приезжают партнеры, послезавтра– интервью и так далее. Так что начинаешься говорить себе: «Давай потише». Но пока не получается.

Прямая речь

Марина Гуляева, 
генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

– Масштабировать бизнес мечтает, наверное, каждый третий руководитель. Эта задача очень амбициозна и очень непроста в реализации. Подбор сотрудников, делегирование полномочий, управляемость большой структуры, регламентация ключевых бизнес-процессов, создание стандартов обслуживания– с такими ключевыми трудностями обычно сталкиваются растущие компании. Их руководителям приходится, как барону Мюнхгаузену, тянуть себя за волосы, чтобы вывести бизнес на новый уровень.

Опыт Леонида Гольдорта и «СДЭК» будет полезен многим. В интервью мы затронули очень важные вопросы– подбор команды в территориально распределенной компании, обновление этой команды, создание стандартов для «упаковки» бизнеса во франшизу, необходимость разработки и внедрения эффективной ИТ-системы.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через нашу группу в социальной сети «ВКонтакте».

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter