Чем отличается лидер от руководства

На чтение 5 мин Просмотров 2.9к. Опубликовано 15.01.2022

Дополнительные ресурсы

Лидер, это человек, который ведет людей за собой, зажигает их своей идеей, вовлекает и поддерживает их на пути к общей цели. Сегодня часто возникает вопрос: Можно ли научиться лидерству?

У меня есть гипотеза, что лидерами скорее рождаются. Можно стать управленцем, менеджером, директором, но, чтобы назвать себя лидером знаний и навыков недостаточно. Это всё-таки особенности структуры личности, ее характера и определенного набора качеств, данных от природы. Я бы даже сказала, что это стиль жизни.

Найти себе в команду управляющего директора или руководителя именно с качествами лидера, как показывает мой опыт и опыт многих собственников бизнеса вокруг меня, сегодня очень нелегко.

Да, есть много обучающих курсов, где учат качествам, техникам, методам и даже психологии руководства, но лидерство — это отдельный разговор. Что же нужно для того, чтобы быть лидером? Какие качества?

Эмоциональный интеллект

Многие слышали об эмоциональном интеллекте, он даже считается важнее, чем IQ для успешного лидерства. Например, на конкурсе лидеров России, насколько мне известно, высокий уровень эмоционального интеллекта имеет приоритетное значение перед высоким IQ.

ЭИ – это, в первую очередь, определённые врождённые особенности личности на достаточно высоком уровне. Но есть хорошие новости — его можно тренировать, развивать и прокачивать.

ЭИ включает в себя пять основных этапов, они идут в следующей строгой последовательности:

• первый этап — умение осознавать и понимать что со мной в данный момент происходит, какие эмоции я сейчас испытываю, что это за эмоции. Одним словом — увидеть их и познакомиться.

• второй этап — это умение их утилизировать (их нельзя убирать/вытеснять!), нужно уметь использовать. Каждая эмоция по-своему хороша и её можно применять в разных обстоятельствах, то есть, если вы в состоянии злости или гнева, то можно это использовать для принятия каких-то относительно важных решений, не судьбоносных (!) конечно, но просто важных, которые сложно было принять ранее. В состоянии печали или апатии можно заниматься рутинной работой и так далее.

• третий этап — это мотивация, то есть человек от природы умеет себя мотивировать, он умеет поднять себя из разных состояний и делать то, что необходимо.

• четвёртый этап- лидеры с высоким ЭИ обладают эмпатией, то есть умением понимать людей, их состояний, чувств. У них сильно развито умение читать между строк и считывать ситуацию какая она есть на самом деле. Сильно развитая эмпатия помогает становиться на место клиента или подчинённого и благодаря этому использовать соответствующий подход в принятии решений и взаимодействии.

• пятый этап, при условии наличия первых четырех, идет как бонус, то ради чего ЭИ и нужно развивать — это Высокий уровень коммуникации, влияния и умение создавать правильные отношения. На мой взгляд лидером является тот, у кого высокий уровень коммуникации, и как следствие, умение влиять и создавать эффективные отношения, полные взаимоуважения. Эффективно выстроенные отношения – это когда вы не только берете, но и равно отдаете. С позиции лидера, это выглядит как: я тебе отдаю, я в тебя вкладываю, я тебя развиваю, я заинтересован в том, чтобы ты стал профессионалом, и я этого не боюсь.

Есть такой момент, что управленцы боятся выращивать возле себя профессионалов, своих людей, которые затем могли бы претендовать на их место, «подсидеть» его. Лидер этого не боится.

Он готов отдавать: свои знания, время, эмоции на развитие сильного профессионала и сильной команды рядом.

Делегирование по-лидерски

Делегирование, если смотреть с точки зрения лидерства, это не просто прямая постановка задач с подачи: я твой начальник, а ты подчиненный — иди и делай. Лидер делегирует через поддерживающий разговор с уважением, на равных именно с Личностью подчиненного.

Например, делегирование руководителя: «Нужно, чтобы ты сделал такую-то задачу, так-то или так-то». Делегирование лидера: «у меня такая-то задача/проблема и мне очень нужно ее решить, кто из вас может мне в этом помочь?».

То есть в последнем варианте лидер фокусируется на более свободном исполнении обязанностей сотрудниками, он им доверяет и отпускает самостоятельно решать задачу. Ему нужен РЕЗУЛЬТАТ в виде предложений по решению задачи или решение задачи. Руководитель задает методы работы, лидер оставляет право выбора методов своим людям. Для этого и важен пятый пункт.

Правила по-лидерски

Должны быть в минимальном количестве, чтобы избежать делегирования по-управленчески и не загонять сотрудника во множество рамок. Руководитель, в процессе делегирования, обычно выставляет много правил и рамок, прописывая весь план работы сотрудника. Лидер убирает рамки, потому что доверяет сотруднику и знает, что тот сделает работу по-своему, но это не значит, что хуже. Лидеру важнее получить результат.

Так же лидер определяет все виды ресурсов: технические, организационные, материальные, которые подчиненный может задействовать при решении задач.

Отчетность по-лидерски

Важно установить стандарты исполнения, которые руководитель-лидер будет использовать для оценки результата. Заранее оговорить сроки и отчетность. В отличие от лидеров руководители собирают отчетность чуть ли не за каждый шаг/этап работы. Они концентрируются на процессе, отвлекая сотрудника от выполнения задачи. В о время как лидер собирает отчеты только в промежуточных основных точках и сконцентрирован на результате.

Оценка и «плюшки» по-лидерски

Заранее обозначается, что сотрудник получит за успешно выполненное здание. И, конечно, нужно обговорить последствия плохого результата: что будет, если задача провалится — так поступает лидер. Руководители обычно забывают за поддержку или не считают ее важной. Они концентрируются больше на наказаниях и скупы на поощрения. У руководителей мотивационный процесс всегда построен на подходе «от», то есть от чего оттолкнулись и как идет процесс. У лидеров мотивационный процесс построен на подходе «к», то есть смотрим вперед, к какой цели идем.

Взращивание по-лидерски

Лидер делает людей больше. Если рассматривать сотрудника таким, какой он есть сейчас, то такая точка зрения сделает его меньше, чем он есть. Такой подход предлагал Виктор Франкл, объясняя его на полетах. Если самолёт должен из точки А прилететь в точку Б, то он туда может не долететь, если не был учтен боковой ветер. Для того, чтобы он этой точки достиг, нужно учесть ветер и метить в точку C, такой полет он называл «со сносом», с учетом сноса он прилетит в точку Б.

К сотрудникам это применимо следующим образом — нужно уметь увидеть в нем искру, желание роста, его мечты и точку, куда он желает прийти/вырасти, принять его желание быть значимым. Чтобы наши люди добивались большего нужно иногда немножечко их переоценивать, видеть в них больший потенциал, чем есть сейчас, верить и давать им расти. Если игнорировать это, то мы делаем их меньше, лидеры видят в человеке большее, поддерживают и мотивируют его на развитие и рост.

Собственно, имея природную ориентацию на людей больше, чем на процессы есть все шансы стать настоящим лидером. Развивая эмоциональный интеллект, выстраивая отношения из позиции «отдавать» (не боясь это делать), делегируя из позиции «результата» (неважно какими методами) и делая людей больше – именно это делает управленца или менеджера лидером, на мой взгляд. Так что, если природой заложен талант, то есть абсолютно все шансы этому научиться.

Автор: Bлaдимиp Гаджиевич Алиев, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути.

Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры же, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. Самое главное — после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1. Лидерство и руководство: основные стили

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
• демократический (или коллегиальный);
• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

1.1. Авторитарный стиль управления

Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

• высокая вероятность ошибочных решений;
• подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
• неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.)

1.2. Демократический стиль управления

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания.

Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

1.3. Попустительский стиль управления

Характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

• результаты работы обычно низкие;
• люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
• нет никакого сотрудничества;
• нет стимула добросовестно трудиться;
• разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
• подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
• идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

2. Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

• доминантность — умение влиять на подчиненных;
• уверенность в себе;
• эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
• креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
• стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
• ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
• независимость, самостоятельность в принятии решений;
• гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
• общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Научиться применять современные формы и методы управления персоналом вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой.