Чем отличается власть от руководства организацией - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Вопросы лидерства и власти человечество волновали всегда. Сегодня над их соотношением задумываются грамотные руководители организаций, преподаватели, представители всех отраслей науки, производства, управления.

Для того чтобы разобраться в вопросе о том, чем отличаются лидерство и власть в организации, нужно понять значение этих терминов.

Власть — это возможность навязывать свою волю, воздействовать на поведение и деятельность людей, организовывать какие-либо процессы, невзирая на одобрение или неодобрение подчиненных. Власть может быть разная: управленческая, политическая исполнительная и т.п. Но цель любой власти — заставить людей подчиняться воле руководителя. Руководители могут применять разные методы, чтобы реализовать свои права руководить. Порядочные и грамотные чаще всего используют стимулирование, заинтересованность, менее честные способны для удержания собственной власти использовать провокации, вымогательства, угрозы, авторитарные методы руководства. Некоторые группировки (особенно, бандитствующие или военизированные) для удержания собственной власти применяют открытое насилие, угрозы.

Тем не менее, суть власти от этого не меняется.

Начальник, руководитель чаще всего назначается вышестоящим руководством. Если речь идет о государственной власти, то она может быть выборной, иногда передается по наследству. В истории и государств, и организаций (даже современных) были случаи, когда власть захватывалась. В государственных структурах это обычно вооруженные или революционные перевороты, в организациях, особенно сегодня — рейдерство.

Власть и лидерство в организации могут принадлежать одному человеку, но чаще лидеры и руководители — разные люди.

Лидер — это человек, пользующийся всеобщим доверием и уважением, способный вести за собой людей, влиять на их мировоззрение, поступки, поведение. В системе межличностных отношений таким людям подчиняются.

Лидерство в организации может быть формальным. Формальные лидеры чаще всего занимают руководящие должности, они облечены властью, но не имеют авторитета в организации, или их авторитет недостаточно высок. Формальным лидерам подчиняются потому, что они облечены законной властью.

Неформальное лидерство в организации может принадлежать любому человеку, пользующемуся общим авторитетом или авторитетом большинства. Неформальный лидер обязан быть справедливым, уметь влиять на людей и их мировоззрение при помощи своих способностей, умений.

Порой случается, что руководитель, назначенный сверху, может стать настоящим, а не формальным лидером.

Лидерство в организации — один из самых мощных факторов ее успешности, развития и совершенствования всего нового, передового прогрессивного, еще не внесенного в список плановых, обязательных для выполнения видов деятельности.

Сегодня каждый образованный и вдумчивый руководитель:

— Знает, что наибольшую пользу и эффективность организации, будь то обычный небольшой офис или крупное предприятие, принесет единство (взаимосвязь, взаимопонимание) руководителя и неформального лидера коллектива.

— Разумно проявляет свою власть и формальное лидерство в организации. Баланс власти — это такое управление, при котором требований руководства достаточно для достижения поставленных целей, но не настолько много, чтобы вызвать недовольство или открытый протест сотрудников.

И, наконец, он понимает, что нижестоящие сотрудники тоже облечены властью, хоть и неформальной. Например, деятельность начальника во многом зависит от компетентности его секретаря или других сотрудников. Ведь именно эти люди обладают необходимой информацией, нужными навыками и умениями.

Источник

	Лидер	Руководитель
Осуществление регуляции отношений	Межличностные отношения в группе	Официальное отношение к группе
Условия	Микросреда	Макросреда
Возникновение	Стихийное	Назначение
Положение	Не стабильно, зависит от группы	Стабильно
Санкции	нет	Система различных санкций
Принятие решений	Принимают решения касающ групповой деятельности	Более сложные
Сфера деятельности	Малая группа	Представляет малую группу в более широкой соц. группе

Лидер –
человек, эффективно осуществляющий
руководство группой.

Власть –
возможность влиять на поведение людей

Лидерство
выступает как психологический феномен,
руководство — как феномен социальный,
как регламентированный обществом
правовой процесс

Власть
не требует совпадения целей руководителя
и подчиненных, а основана лишь на
зависимости. Лидерство же, наоборот,
требует соответствия между целями
лидера и группы.

Различают
пять форм власти:

1.
Власть, основанная на принуждении.

2.
Власть, основанная на вознаграждении.

3.
Экспертная власть – работник надеется,
что руководитель обладает специальными
знаниями, которые позволяют удовлетворить
потребность.

4. Эталонная
власть – власть примера.

5. Законная
(традиционная) власть – исполнитель
верит, что руководитель имеет право
отдавать приказания, а его долг выполнять
их.

Менеджер
должен быть лидером; это необходимо,
для того чтобы:

-Завоевать
психологический (не формальный) авторитет
в коллективе.

-Чтобы
выработать свой стиль управления.

-Чтобы
создать эффективную мотивацию работников.

Влияние
лидера на людей происходит по следующим
направлениям:

-Благодаря
признанию его личного авторитета.

-За
счёт признания его личных качеств.

Модели
восприятия лидера:

1.«Один
из нас».

2. «Лучший
из нас» – лидер является примером для
всей группы.

3.«Воплощение
добродетели» – считается, что лидер
является носителем норм морали.

4.«Оправдания
ожиданий» – лидер всегда должен быть
верен своему слову, и не допускать
отклонения от курса поведения, одобренного
группой.

Лидерство –
искусство влиять на людей, вдохновлять
их на то, чтобы они по доброй воле
стремились к достижению тех целей,
которые не являются их личными целями.

Чтобы
обладать властью, лидер должен:

1. Хорошо
знать подчинённых.

2.
Уметь хорошо анализировать ситуацию,
определять ближайшие и отдалённые
перспективы тех или иных действий.

3. Понимать
психологические особенности окружающих
и умело использовать их в официальных
и не официальных контактах.

4.
Обладать обширными знаниями и эрудицией.

Б.
Парыгин выделил следующие пункты
различий лидера и руководителя
(менеджера):

1)
лидер в основном призван осуществлять
регуляцию межличностных отношений в
группе, в то время как руководитель
осуществляет регуляцию официальных
отношений группы как некоторой социальной
организации;

2)
лидерство можно констатировать в
условиях микросреды (каковой и является
малая группа), руководство — элемент
макросреды, т.е. оно связано со всей
системой общественных отношений;

3)
лидерство возникает стихийно; руководитель
реальной социальной группы либо
назначается, либо избирается, но так
или иначе этот процесс не является
стихийным, а, напротив, целенаправленным,
осуществляемым под контролем различных
элементов социальной структуры:

4)
явление лидерства менее стабильно,
выдвижение лидера в большой степени
зависит от настроения группы, в то время
как руководство — явление более
стабильное;

5)
руководство подчиненными в отличие от
лидерства обладает гораздо более
определенной системой различных
санкций, которых в руках лидера нет;

6)
процесс принятия решения руководителем
(и вообще в системе руководства)
значительно более сложен и опосредован
множеством различных обстоятельств и
соображений, не обязательно коренящихся
в данной группе, в то время как лидер
принимает более непосредственные
решения, касающиеся групповой
деятельности;

7)
сфера деятельности лидера — в основном
малая группа, где он и является лидером,
сфера действия руководителя шире,
поскольку он «представляет»
малую группу в более широкой социальной
системе.

Руководство.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль руководства
Деловые краткие распоряжения	Дела в группе планируются заранее (во всем их объеме)
Запреты без снисхождения, с угрозой	Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны
Четкий язык, неприветливый тон	Голос руководителя – решающий.
Похвала и порицание субъективны.
Эмоции не принимаются в расчет
Показ приемов – нерегулярный
Позиция лидера – вне группы
Демократический стиль руководства
Инструкции в форме предложений	Мероприятия планируются не заранее, а в группе
Не сухая речь, а товарищеский тон	За реализацию предложений отвечают все
Похвала и порицание с советами	Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Распоряжения и запреты — с дискуссиями
Позиция лидера – внутри группы
Попустительский стиль руководства
Тон – конвенциональный	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний
Отсутствие похвалы, порицаний	Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходящих от нового лидера
Никакого сотрудничества
Позиция лидера – незаметно в стороне от группы

18.
Современные представления о стилях
руководства: сравнительная
характеристика.
Формальные и
содержательные аспекты демократического,
авторитарного, попустительского стилей
руководства.
Стиль руководства —
привычная для конкретного руководителя
система методов, реакций на возникающие
ситуации, используемая им в своей
практической деятельности. По определению
А. А. Русалиновой, стиль руководства —
стабильно проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с
коллективом, формирующиеся под влиянием
как объективных и субъективных
условий управления, так и
индивидуально-психологических
особенностей личности
руководителя.
Традиционно
различают следующие стили
управления: авторитарный (автократический,
административный, волевой, директивный),
сосредоточенный исключительно на
работе (одна крайность),демократический (коллегиальный,
товарищеский) и либеральный (свободный,
нейтральный, анархический, попустительский,
невмешивающийся, разрешительный,
формальный, номинальный), сосредоточенный
на человеке (другая крайность).
Авторитарный
(от лат. auctoritas — власть, влияние) руководитель
является сторонником централизации
управления, обладает достаточной
властью, жестко диктует свою волю
исполнителям и чаще всего обращается
к потребностям низших уровней исходя
из концепции, что люди по своей природе
ленивы, избегают работы и ответственности
и, чтобы заставить их трудиться, нужно
использовать принуждение, контроль и
угрозу (об этом говорит и теория X Макгрегора).
Он принимает решения единолично,
основываясь на личном опыте и интуиции,
директивно определяет функции
подчиненных, не давая им возможности
проявлять инициативу, строго
контролирует их действия, пресекает
всякую критику в свой адрес и наделяет
исполнителей минимумом информации:
только он знает фактическое состояние
дел в коллективе и перспективы дальнейшего
развития. При особых, экстремальных
ситуациях, при жестком дефиците времени
(война, пожар, стихийные бедствия,
кризисная ситуация на фирме) этот стиль
управления является оправданным,
жесткая централизация гарантирует
оперативность выполнения решений и их
надежный контроль.
Демократический
(коллегиальный) стиль управления базируется
на другом понимании человеческой
сущности: труд — процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам
и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно
с руководством (теория Y Макгрегора).
Руководитель сознательно децентрализует
свою управленческую власть, консультируется
с подчиненными при выборе решений,
передает им имеющуюся информацию,
апеллирует к более высокому уровню
потребностей человека, не навязывает
свою волю, часто делегирует подчиненным
свои полномочия. При этом стиле управления
задействованы каналы коммуникаций,
инициатива всячески стимулируется,
что способствует двустороннему обмену
мнениями для достижения взаимопонимания.
Подчиненные убеждены, что, выполняя
требования начальника, они получат
вознаграждение, адекватное их
усилиям, и заинтересованно воспринимают
управляющие решения, в подготовке
которых они сами зачастую принимали
участие. При демократическом стиле
управления основная функция
руководителя — координация и ненавязчивый
контроль, дисциплина базируется на
сознательности работников, а не на
страхе перед начальником. В таких
коллективах редко возникают конфликты,
общность взглядов, позиций и высокий
престиж руководителя создают
благоприятные условия для принятия
решения на основе плюрализма мнений.
Однако коллегиальный тип руководства
требует много времени на разработку и
согласование управленческого
решения, таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к
безответственности.
Либеральный
(разрешительный, попустительский) стиль
управления характеризуется
минимальным участием руководителя в
управлении, и коллектив имеет полную
свободу принимать самостоятельные
решения по основным направлениям
производственной деятельности
предприятия (согласовав их, естественно,
с руководителем). Такой стиль управления
оправдан в том случае, если коллектив
выполняет творческую или индивидуальную
работу и укомплектован специалистами
самой высокой квалификации с оправданно
высокими амбициями.
Этот стиль
руководства опирается на высокую
сознательность, преданность общему
делу и творческую инициативу всех
членов коллектива. Тактика минимального
вмешательства в дела коллектива
требует от руководителя такта,
высокой эрудиции и управленческого
мастерства, нужно уметь ничего якобы
не делать самому, но знать обо всем и
ничего не упускать из своего поля
зрения. Руководитель-либерал должен
мастерски владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые
отношения с неформальными лидерами,
уметь корректно ставить задачи и
определять основные направления
работы, координировать взаимодействие
сотрудников для достижения общих
целей. Самое опасное испытание для
либерального стиля управления —
возникновение конфликтных ситуаций,
своеобразная битва амбиций, вероятность
которой весьма велика в коллективе,
состоящем из одаренных, неординарных
личностей. В таких случаях либеральность
может превратиться в попустительство,
а коллективу грозит опасность разделиться
на враждующие группировки.
Популярна
графическая интерпретация стилей
руководства (рис.), которая получила
название «решетка менеджмента» и
наглядно раскрывает суть этих
стилей.
Предложенная американскими
учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка
менеджмента» в своеобразной «системе
координат» отражает все рассмотренные
стили руководства и наглядно
демонстрирует, что идеальным, самым
продуктивным должен быть стиль с
координатами 9—9, когда наиболее полно
учитываются нужды производства и
потребности коллектива.
Ни один
стиль руководства не является
универсальным для любой производственной
ситуации. Чаще встречаются смешанные,
нередки случаи, когда авторитарный
по своим убеждениям начальник внешне
ведет себя весьма демократично:
вежлив, приветлив, готов выслушать
мнение коллег, но его решения давно
готовы и ни в чьих рекомендациях он не
нуждается. При возникновении экстремальных
ситуаций либеральный, «добрый и
мягкий» руководитель обязан проявить
свою волю, и тогда его стиль управления
организацией будет жестким, авторитарным.
Если же коллектив состоит из
высококвалифицированных сплоченных
специалистов своего дела, то авторитарный
стиль в этом случае будет явно
неуместным.
Стиль управления чаще
всего зависит от стабильности или
изменчивости окружающей среды: при
изменении ситуации авторитарный
руководитель может не справиться
единолично с выбором оптимальной
стратегии и ему придется привлекать к
выработке решения все творческие
силы коллектива; чем сложнее решаемые
задачи, тем более обоснованными будут
коллегиальные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри
коллектива и стабильности внешней
среды авторитарный стиль управления
оправдывает себя.
Стиль управления
и квалификация персонала, как и срочность
решения управленческих задач, связаны
между собой обратной зависимостью:
чем ниже квалификация сотрудников и
чем меньше времени на решение задачи,
тем более четкими, конкретными, а
следовательно, и, жесткими должны быть
указания руководителя.
Высококвалифицированные сотрудники
предпочитают постановку задач не в
строго структурированной форме, что
оставляет свободу, более широкое
поле деятельности и стимулирует
удовлетворение высших потребностей
личности — власти, самоутверждения,
успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию
и не имеющие выраженной индивидуальности,
предпочитают более жесткое, конкретное
и ясное управление при хорошем
вознаграждении и сохранении
стабильной, спокойной рабочей обстановки.

19.
Психологические характеристики групп
в организациях:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
#
#
#
#
#
16.03.2016149.21 Кб221.docx
#
#
#
#
#

Источник

Тем не менее, суть власти от этого не меняется.

В каждой компании есть руководитель, и каждый из них выполняет функции по-своему, используя…

Сегодня каждый образованный и вдумчивый руководитель:

Источник

Отличия руководства, лидерства и власти

В процессе взаимодействия
между собой работники всегда могут определить, кто и каким образом оказывает то
или иное влияние друг на друга. Руководитель добивается прежде всего»
чтобы члены организации ему подчинялись, т.е. чтобы на них распространялась его
власть — возможность влиять на
поведение других людей. С этим понятием иногда связывают что-то отрицательное.
однако власть — необходимый компонент,
присущий любому управлению.

Вместе с тем не следует считать, что власть и
руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного
управления. Они важны, конечно, но им сопутствуют процессы общения, сбора и
анализа информации, принятия решений, поэтому одной только власти для
руководства недостаточно, руководитель должен быть еще и лидером организации.

Руководство —
явно выраженная функция в процессе управления деятельностью, принимать важные
решения приходится многим специалистам в сфере их профессиональной
деятельности. В базовом же образовании специалистов технологического профиля,
в том числе и по высоким технологиям, до сего времени отсутствует
систематическое изложение этих вопросов. Достаточно часто лишь упоминаются
некоторые понятия при обсуждении общих вопросов, в то время как эффективные
подходы и методы по-прежнему не используются при выработке решения.

В полной мере это относится и к специалистам по
информационным технологиям — системотехникам и, более того, к менеджерам, как это ни
странно может показаться на первый взгляд. Поэтому актуально включение в
базовую подготовку специалистов по ИТ вопросов, традиционно входящих в
программы подготовки менеджеров. Успешное руководство в любой его форме тесно
связано с проблемой лидерства,

Лидерство — это способность оказывать
влияние на отдельные личности и группы для достижения целей организации. Руководитель — по определению лидер организации ( organizational leader ), он должен вести за собой
людей. Однако руководителями по существу (а не только по форме) не становятся
просто по воле организации, поэтому руководитель должен свое право на лидерство
реализовать. Для этого ему необходима власть.

Именно власть дает руководителю возможность повлиять на оплату труда, на
перемещение по должности или в подразделение, направить на учебу и т.д. Однако
подчиненные могут влиять и влияют на успех управления, на действия руководителя
и на него самого. От того, как подчиненные будут выполнять приказы, от их
отношения к работе зависит успех организации, т.е., в конце концов, и положение
самого руководителя. Это означает, что подчиненные тоже обладают властью,
причем над своим руководителем. Это означает, что в процессе управления
присутствует некий двунаправленный поток влияния, который устанавливает баланс
власти.

Власть может осуществляться в различных формах, т.е. воздействие может иметь различные механизмы проявления.

Законная или традиционная власть действует на основе
должности или положения: подчиненный выполняет указания начальника потому,
что тот занимает соответствующую должность. В этом, собственно, и состоит традиция — априорное признание власти начальника.

Власть, основанная на принуждении, состоит в том, что работник
не без основания верит в возможность начальника существенно ухудшить его
положение в организации и в конечном счете в жизни. От этого ощущения у него
возникает страх, поэтому говорят, что власть, использующая в явной форме
принуждение, основана на страхе.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что работник
будет активен, если знает, что при выполнении задания его ждет то вознаграждение,
которое ему хочется иметь.

Эталонная власть или власть примера основана исключительно на
силе личности руководителя или лидера. Эта сила называется харизмой и
основана на слепой вере. В ряде случаев харизма возникает по чисто
внешним признакам при наличии у лидера черт характера и поведения, вызывающих
симпатии в окружении, но чаще все-таки основы ее более глубокие. Однако всем
лидерам нужно иметь в виду, что харизма как приходит, так и уходит.

Власть эксперта осуществляется через разумную веру. Исполнитель
верит, что отдающий указание имеет специальные знания и опыт, дающие ему
основания принимать такие решения, и потому выполняет их. В организациях,
использующих современные сложные наукоемкие технологии, власть, основанная на
разумной вере, имеет весьма серьезные основания.

Конечно, власть харизматического лидера может
возникнуть быстрее, чем власть на основе разумной веры: для ее формирования
требуются длительное общение и значительные усилия. Специалисту может
потребоваться продолжительное время, чтобы проявиться и доказать свою
квалификацию на деле даже ближайшему начальнику. Однако степень влияния на
основе экспертной власти может быть весьма
высокой: в ряде случаев появляются так называемые незаменимые специалисты,
власть которых над руководителями может быть очень сильной.

Мотивация

Во все времена руководители
понимали, что подчиненных нужно побуждать работать на организацию, а не
просто заставлять выполнять приказы и распоряжения. При достижении личных
целей отдельным человеком значительную роль тоже играют мотивы,
побуждающие добиваться этих целей. Так появилось понятие мотивация,
которым обозначают процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения тех или иных целей.

Идеи мотивации претерпели существенные изменения. Правда,
в реальной практике не всегда используются лишь утонченные методы, еще находят
применение простые и понятные традиционные подходы, возникшие в глубокой
древности и не утратившие привлекательности до сих пор. Среди них наиболее
известна так называемая политика кнута и пряника. Широко используется
также политика разделяй и властвуй (divide et impera, лат.).

Вместе с тем уже приходится принимать во внимание то,
что современный образованный работник не будет работать в организации, не
отвечающей его представлениям о привлекательности труда. Поэтому теории
мотивации посвящены в основном созданию привлекательности труда. В них
используются в качестве базовых понятия потребностей и вознаграждения.

Потребности можно подразделять на первичные и вторичные.
Первичные потребности по своей сущности являются физиологическими, вторичные — психологическими. Широко известна
иерархическая классификация потребностей, которую ввел Абрахам
Маслоу (Абрам Маслов) в 40-е гг.:

— потребности самовыражения;

— потребности уважения;

— социальные
потребности;

— потребности безопасности и защищенности;

— физиологические потребности.

Эта классификация приводится во всех пособиях по управлению персоналом,
хотя уже давно подвергается критике как несовершенная. Здесь два нижних уровня
отражают первичные потребности, три верхних —
вторичные []. Критика теории Маслоу в основном базируется на том. что физиологические
потребности в развитых странах перестали играть свою базовую роль и не они
определяют поведение человека.

Понятие вознаграждение выражает не только
деньги или удовольствия. Оно может отражать все, что человек считает для себя
ценным в том или ином смысле.

Большие дела вершатся обычно неповторимыми личностями.
Для начинающих менеджеров важно иметь перед собой примеры предшественников,
добившихся успеха. Такие персоны и в области информатизации были, есть и
будут, материалы о них время от времени публикуются в прессе.

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Проблема соотношения власти и лидерства в организации была актуальна всегда. Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека и группы. А лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. У одних людей власти много, а у других мало. Люди борются сначала за то, чтобы приобрести власть, а затем еще более яростно за то, чтобы ее удержать. Считаться с этим приходится и руководителям, и подчиненным. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. И не будем забывать, что власть –этовозможность влиять на поведение людей.

Власть и лидерство взаимосвязаны и разделены одновременно.

В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях.

Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов

эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства

достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в

организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Другими словами говоря, лидерство — это есть возможность вести за собой людей. И в то же время лидерство так же является способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.

Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей¹.

Лидерство^² как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее^³:

Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.

Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.

Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Виды власти

В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная и реальная власть

Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Из выше сказанного можно понять, что власть и лидерство тесно связаны между собой.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как орудие для ускорения достижения каких-то своих целей. Сама же власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Существует несколько подходов к проблеме лидерства:

Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.

Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.

Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».

Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.

Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами^⁴

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.

Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.

Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.

Типы конфликтов:

Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя.

Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов.

Между личностью и группой.

Межгрупповой, например, профсоюз и администрация.

Причины конфликтов:

распределение ресурсов,

взаимосвязь задач,

различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения,

плохие коммуникации.

Управление конфликтами:

Структурные методы. Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (синергия, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль).

Межличностные методы. Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны).

Итак, анализируя все вышесказанное можно сделать краткий вывод раздела:

Лидерство^⁵ — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Власть — это способность влиять на поведение других людей, с целью подчинения их своей воле. А так же эти понятия тесно между собой связаны. К тому можно привести множество примеров лидерства. Ведь история знает немало примеров лидерства. Рассмотрим один из самых ярких примеров лидерства – это персону Александра Македонского. Сила Александра была в том, что он ставил себя на уровень со своими солдатами, его слова армия вдыхала как воздух, для них он был всем, воплощением победы.

⁶Вспомним его поход в Персию через пустыню, стремление к власти и жажда власти ослепила его, 25 тысяч погибших солдат, да и те оставшиеся 15 тысяч человек больше подходили к мертвому составу.

Самой большой проблемой, с которой столкнулась армия во время перехода через пустыню, явился дефицит воды. Желание утолить жажду было настолько велико, что солдаты кидались в воду в полном вооружении и тонули, а затем уже мертвые поднимались на поверхность воды и заражали инфекцией других солдат. В связи с этим лагеря разбивали на расстоянии 2 километров от источников воды.

Александр в этой безнадежном и безвыходном положении проявил качества настоящего лидера, он ставит себя на один уровень со своими солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Когда армия еле передвигалась по жаре, появился солдат со шлемом воды для Александра. Александр выжидает момент, когда солдаты под влиянием любопытства окружают его кольцом и на глазах у всех он принимает шлем полный свежей воды и выливает на песок, чем приводит своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат. Это самый известный момент из недолгой жизни полководца.

Примеры лидерства были всегда и везде. Еще один из примеров лидерства – Робин Гуд. Личность незаурядная, смог сплотить вокруг себя народ, боролся за справедливость и против угнетения народных масс. Забирал у богатых и отдавал бедным. По тем временам это были криминальные действия, но и по нашим меркам он тоже бы считался преступником. Робин Гуд был лидером для своей «банды», он дорожил каждым звеном своей группы.

Примеров такого рода в прошлом и настоящем — великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

НОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ

Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. ⁷Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

· ум, или интеллектуальные способности;

· господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;

· активность и энергичность;

· знание дела

Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами^⁸.

Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

· управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

· управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

· управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

· управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером,

Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств.

Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено^⁹.

В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории^¹⁰.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства.

Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров:

а) по содержанию деятельности; «лидеры-вдохновители», предлагающие программу поведения; «лидеры-исполнители», организаторы выполнения программ; «лидеры-универсалы», объединяющие качества первой и второй групп.

б) по стилю: авторитарные, демократические или анархические в зависимости от характера лидера как определенного типа личности.

Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности — это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения^¹¹.

Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная).

в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.

2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития^¹².

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств^¹³.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

а) по каналу авторитета (члены организации признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.);

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Из вышесказанного можно сделать краткий вывод главы, и тут же нам становится ясно, что в реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.

Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Теория власти

Рассмотрим теорию власти с точки зрения реляционистских теорий (от англ. relation – отношение) власть рассматривается как взаимоотношение между, как минимум, двумя субъектами. Характерной чертой такого взаимоотношения является оказание влияния одним субъектом на другого. Методологические основы такого подхода были сформулированы немецким социологом М. Вебером. «Власть, – отмечал он, – возможность одного социального субъекта реализовать свою волю вопреки сопротивлению других участников политического действия» ^¹⁴.

Общим «знаменателем» теорий сопротивления является концентрация внимания на властном воздействии, преодолевающем сопротивление объекта власти (того, на кого направлено действие власти). Преодоление сопротивления может основываться на вознаграждении, угрозе применения негативных санкций, признании объектом власти права ее субъекта отдавать приказы и распоряжения и требовать их исполнения на идентификации объекта власти с субъектом власти и др. Здесь важно оказание влияния субъектом власти на мотивы подвластного. Другую группу реляционистских теорий власти можно обозначить как теории «обмена ресурсов». Согласно этим теориям, властные отношения возникают тогда, когда объект власти нуждается в ресурсах, которыми обладает субъект власти. В обмен на часть этих ресурсов субъект власти требует от объекта подчинения и выполнения конкретных распоряжений и приказов. В теории раздела «зон влияния» власть оказывается функцией наиболее важной и престижной социальной роли. В зависимости от сложившейся ситуации и разделения ролей будет меняться и субъект власти. Автором этой теории считается Д. Ронг.

Последователи бихевиоралистской теории власти рассматривают политические отношения как рынок власти. Социальные и политические субъекты активно действуют на таком рынке, стремясь с наибольшей выгодой реализовать имеющиеся у них ресурсы. Аналогом денег в такой модели является власть, «товаром» – имидж кандидата, его предвыборная программа, а «покупателями» – избиратели, делегирующие власть в обмен на предвыборные обещания. Основой такого «обмена» является взаимное стремление сторон к наибольшей выгоде от «сделки».

Согласно системной теории, власть рассматривается как атрибут социальной системы. Т. Парсонс определял власть как обобщенного посредника. Ее роль в политике подобна той, которую играют деньги в экономике. «Мы можем определить власть, – подчеркивал американский социолог, – как реальную способность… осуществлять влияние на различные процессы в системе. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты^¹⁵. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения^¹⁶.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты:

1. Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

2. И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

3. И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.

Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота — главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности.

В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды — не лидер. Лидеры — постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень^¹⁷.

Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.

Таким образом, власть — это по сути социальный срок. Социальный срок имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее используют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются, или предвидеть последствия ее использования.

Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава. Термин «власть» применяется по социальным образованиям.

Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти их соотношение зависит от ситуации и личностей.

ЗАДАЧИ И РОЛЬ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас так же интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача — влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер — последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер — это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей^¹⁸. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!

Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Требовательность: стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера — это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

— создать надлежащую атмосферу;

— поддерживать организационную работу;

— лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

— подготовленным;

— понятным;

— простым;

— ярким;

— естественным.

Таким образом, большое значение для успеха лидера имеет уверенность в себе и возможности достижения поставленных целей. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. — 512с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001. — 283с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. — 296с.

5. Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М.: Академия труда и социальных отношений, 1998. — 24с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. — 501с.

7. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.

8. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. — 276с.

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. — 296с.

10. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. и др. Управление проектами. /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М.: Дело, 1996. — 566с.

11. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.

12. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. — 312с.

14. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. — 304с.

16. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.

17. Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. — 48с.

18. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. — 207с.

19. Управление персоналом. /Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2001. — 488с.

20. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.

21. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. — 396с.

22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.

23. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. — 296с.

24. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с

Интернет-ресурсы:

http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=521
http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
http://ucheba.name/psikhologija/3670-skachat-besplatno-referati-shpori-lekcii-%CF%EE%ED%FF%F2%E8%E5+%EB%E8%E4%E5%F0%F1%F2%E2%E0+%E8+%E5%E3%EE+%EF%F0%EE%FF%E2%EB%E5%ED%E8%E5.html
http://www.irina-chuvashiya.ru/index.php/2010-08-20-07-55-42/121-2010-10-18-10-11-28
http://www.ippnou.ru/print/000978/
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/vlast.html
http://www.dizk.ru/liderstvo-v-organizatsii/ponyatiya-liderstvo-i-vlast.html

1 Карл Маркс.

2 Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с

3 Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.

4 Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

6 Максим Теченко: статья «Примеры лидерства» http://maksimtischenko.com/liderstvo/primery-liderstva

7 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 33.

8 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 46.

9 Управление персоналом. — Ростов-на-Дону, 2000. С. 169.

10 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 13.

11 Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. С.63.

12 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 16.

13 Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.

14 POLITOLOGYYA.RU

15 Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.

16 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2000. С. 479.

17 Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001. С. 296.

18 Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.

Источник