Что от меня ждет руководство

Успех команды руководителей в значительной степени зависит от отношений начальника со своими непосредственными подчиненными. Однако в литературе по лидерству мало говорится о том, что ожидается в этих отношениях с обеих сторон. Ларри Боссиди, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Honeywell, а до этого — AlliedSignal, делится тем, что он называет «договором генерального директора», подробно описывая поведение, которое лидер должен искать в подчиненных и чего они должны ожидать в ответ.

По его словам, лучшие люди генерального директора знают, когда ситуация требует их участия. Они генерируют идеи — помня о том, что некоторые из лучших идей поначалу могут показаться безумными. Они готовы к сотрудничеству, ставя долгосрочное благо компании выше краткосрочных целей своих подразделений. Они готовы возглавить инициативы, даже если результат неясен. Они развивают лидеров среди своих сотрудников, особенно путем непосредственного участия в оценке результатов работы. Они следят за событиями в мире и прогнозируют, как эти события могут повлиять на компанию и ее конкурентов. Они стимулируют собственный рост, знакомясь с новыми людьми и идеями и принимая ответственные задания. И они поддерживают такое поведение как в плохие, так и в хорошие времена.

С другой стороны, начальник должен четко определять направление деятельности, ставить цели и задачи, давать частую, конкретную и немедленную обратную связь, быть решительным и своевременным, демонстрировать честность и откровенность, а также предлагать справедливый план вознаграждения. По словам Боссиди, руководители, которым не повезло иметь такого начальника, могут заключить договор со своими подчиненными и показать пример. Результатом станет повышение эффективности работы команды и компании и ускорение индивидуального роста.

Идея вкратце

Взаимоотношения между начальниками и подчиненными играют важную роль в успехе любой команды. Когда эти связи работают как надо, они способствуют повышению производительности и росту в долгосрочной перспективе. Однако в литературе по лидерству указываются действия, которые должны предпринимать начальники, но мало говорится о том, каких действий лидеры должны ожидать от своих последователей.

Как обеспечить эффективные отношения между лидером и последователем в вашей команде? Бывший генеральный директор AlliedSignal Боссиди советует заключить договор между начальником и подчиненным, который определяет взаимный набор кристально ясных ожиданий.

Например, от вас, как прямого подчиненного, ждут творческих идей. Ваш босс хочет их услышать, потому что даже кажущиеся безумными идеи могут привести к впечатляющим успехам. Как начальник, вы должны объяснить своим сотрудникам, куда идет бизнес, почему, и какую пользу они получат, если достигнут ключевых целей. Такая ясность помогает людям понять, какой вклад их работа вносит в общее дело предприятия.

Когда каждая сторона выполняет свою часть договора между начальником и подчиненным, ваша команда и компания только выигрывают.

Идея на практике

Договор между начальником и подчиненным содержит дополнительные ожидания для обеих сторон:

В качестве подчиненного…

• Участвуйте. Если вы руководитель, вмешайтесь в тот момент, когда кто-то не выполняет свои обязательства, когда возникает межличностный конфликт и когда разражается кризис. И сами сообщайте плохие новости своему начальнику.

• Сотрудничать. Преодолевайте разногласия между вами и другими людьми, чтобы эффективно работать вместе — даже если вы друг другу не нравитесь.

• Лидерство в инициативах. Не отказывайте себе в участии в непроверенных идеях, особенно в тех, которые пересекают функциональные границы или границы подразделений. Поднимите руку, и вы подниметесь по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не делает.

• Развивайте своих сотрудников. Проявляйте такой же активный интерес к развитию своих сотрудников, как и к своему собственному — если не больше. Делайте все возможное, чтобы критиковать и хвалить своих сотрудников, когда они в этом нуждаются. И принимайте непосредственное участие в оценке работы, предоставляя людям конкретную, откровенную и полезную обратную связь.

• Следите за новостями. Регулярно читайте и смотрите новости. То, что происходит в мире, влияет на то, что происходит в вашей команде, на вашем рынке и у ваших конкурентов. Также узнайте, что происходит с вашими клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Ваши отношения с клиентами являются ключевым активом: привносите их в работу.

• Управляйте собственным ростом. Стремитесь к постоянному образованию и развитию — не обязательно посещая школу, но находя возможность познакомиться с новыми людьми и идеями. Ищите обратную связь от своего начальника и принимайте сложные задания.

• Будьте игроком на все времена года. Демонстрируйте позитивное поведение даже в трудные времена. Вы сохраните способность мотивировать и вдохновлять своих людей независимо от того, что происходит вокруг вас.

Как лидер…

• Определите конкретные цели для своих людей. Укажите, каких достижений вы ожидаете от своих сотрудников как от команды и как от отдельных людей, а также в чем они будут оцениваться за определенный период. Вы поможете им решить, куда вкладывать свою энергию и время.

• Будьте доступны. Если вы ожидаете, что ваши сотрудники будут оставаться в курсе событий и держать вас в курсе происходящего, будьте доступны, когда им нужно вас увидеть. И не срывайтесь на них, если они принесли вам плохие новости.

• Справедливо вознаграждайте сотрудников. Убедитесь, что люди понимают, как работает система вознаграждения, и что они получают вознаграждение за конкретный вклад в достижение поставленных вами целей.

Хорошо известно, что отношения между начальником и его непосредственными подчиненными очень важны и в значительной степени определяют успех команды. Однако если о чертах характера и вопросах открытости и доверия написано немало, то о том, чего лидер должен ожидать от своих подчиненных, в литературе по лидерству сказано поразительно мало. За годы работы я заметил, что определенные модели поведения, как со стороны подчиненного, так и со стороны начальника, способствуют продуктивным и плодотворным отношениям. Действительно, я отдам предпочтение тому, кто демонстрирует поведение, которого я ожидаю, а не тому, кто этого не делает, даже если показатели последнего немного лучше, потому что знаю, что у первого есть потенциал внести больший вклад в организацию со временем.

Делясь приведенными ниже списками — тем, что я стал считать «договором генерального директора», набором ожиданий как от руководителя, так и для руководителя, — я надеюсь, что смогу помочь другим руководителям и командам улучшить свои отношения и, как следствие, повысить эффективность работы.

Чего я ожидаю от своих непосредственных подчиненных

Следующие модели поведения сильны по отдельности, но в совокупности они стимулируют производительность и рост таким образом, что оказывают значительное влияние на долгосрочные результаты.

Вовлеченность.

Хорошие руководители знают, как делегировать полномочия. Но еще важнее то, что они знают, когда ситуация требует их немедленного участия, будь то перенаправление ресурсов на продукт, который внезапно выходит на рынок, помощь в устранении сбоя в качестве или посещение завода для выяснения причин снижения производительности. Нет оправдания тому, что вы не берете на себя ответственность, когда видите нарастающую проблему. Я рассчитываю на то, что мои подчиненные возьмут на себя вину за то, что идет не так, и отдадут должное позитивным изменениям своих сотрудников. И я ожидаю, что они будут иметь мужество сообщать плохие новости. Если вам нужно закрыть завод, поезжайте на него и сами скажите об этом сотрудникам.

Хотя не существует жестких правил относительно того, когда ваше участие окажет наибольшее влияние на бизнес (это суждение), я обнаружил, что хорошие менеджеры обычно вмешиваются при трех типах обстоятельств: когда кто-то не справляется со своими обязательствами; когда возникают важные кадровые вопросы, особенно если есть конфликт; и во время кризиса. То, что вы являетесь исполнительным вице-президентом, не означает, что вам больше не нужно работать.

Генерируйте идеи.

Общее разочарование в корпоративной Америке — это отсутствие идей. Инновационный и творческий человек — это жемчужина, которую нужно ценить. К сожалению, идейные люди, как правило, не получают одобрения в организациях. Они часто оказываются на периферии, потому что люди считают их нестандартными. Но я хочу услышать, что они скажут; это моя работа — просеивать идеи и решать, какие из них заслуживают внимания. Часто лучшие идеи поначалу кажутся безумными. Например, когда я пришел в AlliedSignal, люди были очень подавлены отстающими показателями компании, и я искал способ поднять боевой дух. Кто-то предложил нанять группу, раздавать гамбургеры и хот-доги в полдень и устраивать много шума, чтобы сотрудники почувствовали, что есть повод для оптимизма. Многие говорили, что это банально и не сработает, но это сработало, и стало ежегодным мероприятием. Другой пример: Когда продажи конкретной жидкости, которую мы предлагали, снизились, один из менеджеров предложил покрасить канистры в яркие цвета вместо промышленного серого, который мы использовали. Эта идея была встречена насмешками, но мы попробовали, и это изменило ситуацию. Продажи возросли.

Что касается более авторитетных руководителей, то им тоже могут прийти в голову хорошие идеи, но зачастую они неохотно высказываются. Я готов их немного подтолкнуть. Если я нахожусь на совещании, а люди не хотят высказываться по спорному вопросу, я говорю им, что мы собираемся провести там некоторое время. Последующее молчание становится некомфортным — в конце концов, настолько, что люди начинают говорить. В одном случае я пришел на встречу, чтобы обсудить проблему управления, которую мы заметили в организации клиента. Я перечислил три или четыре причины, по которым мне было важно поговорить об этом с генеральным директором клиента. Люди сопротивлялись, но не предлагали никаких альтернатив. Мы ждали довольно долго, и наконец кто-то заговорил. После некоторого диалога мы решили, что человек, занимающий более низкое положение в нашей организации, поговорит с человеком, занимающим более низкое положение в организации заказчика, а не будет рисковать тем, что поднимет вопрос на самый высокий уровень.

Будьте готовы к сотрудничеству.

Удивительно, как много людей все еще сопротивляются сотрудничеству или распределению заслуг, хотя мы знаем, как многого можно добиться, если собрать всех за столом переговоров одновременно. Для этого могут быть очень практичные причины — например, сотрудничество может быть не в чьих-то финансовых интересах. Но я ожидаю, что люди будут верить, что я замечу, когда они предпримут действия, которые, скажем, обойдутся их подразделению в 2 миллиона долларов в краткосрочной перспективе, но принесут пользу компании в целом в долгосрочной перспективе.

Я отношусь к этому очень серьезно. Несколько лет назад я руководил крупным предприятием, которое имело функциональную структуру. Человек, который руководил производством, и человек, который руководил маркетингом и продажами, не очень хорошо ладили друг с другом; они просто не общались. А поскольку они плохо работали вместе, то и их организации тоже. Как следствие, наши запасы всегда были не сбалансированы. Мы встретились втроем, и я сказал им, что неважно, нравятся они друг другу или нет, но то, как они работают вместе, должно измениться. Они ушли со встречи с инструкциями по преодолению разногласий, но три месяца спустя ничего не изменилось. Я вызвал их обратно в свой кабинет и вручил им обоим увольнительные пакеты, сказав, что, хотя я считаю их хорошими работниками по отдельности, их неспособность сотрудничать вредит предприятию. Внушительный охранник ждал у двери, чтобы забрать их бейджи и выпроводить с завода.

Около трех часов дня зазвонил телефон. Это были они вдвоем, просившие пропустить их на завод. Первое, что они сказали по прибытии, было: «Мы поняли». Они вернулись к работе, и я не знаю, что они научились любить друг друга, но они научились хорошо работать вместе, и, что более важно, их организации тоже. Наша общая производительность значительно улучшилась.

Будьте готовы возглавить инициативу.

Невозможно предугадать, чем обернется новый сложный проект, поэтому люди часто не хотят связываться с непроверенной идеей, особенно если она пересекает функциональные границы или границы подразделения. Они скорее уходят из поля зрения, чем рискуют прогореть. Но я хочу, чтобы люди подняли руки. Когда мы начали внедрять «Шесть сигм» в AlliedSignal, некоторым это не нравилось или они не были уверены в этом, но я никогда не забуду людей, которые рискнули, которые взяли на себя роль лидеров, даже если они мало что знали о программе. Это свойство я ценю в своих сотрудниках. Тем, кто возглавил работу по программе «Шесть сигм», сказали, что их карьера ускорится, если они добьются успеха, и те, кто внес свой вклад за пределы подразделения, действительно поднялись по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не сделал.

Развивайте лидеров по мере своего развития.

Слишком многие люди эгоистично относятся к своему развитию. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные были заинтересованы в развитии своих подчиненных не меньше, чем в своем собственном — если не больше. В начале моей карьеры, когда я работал в GE, у меня был начальник, менеджер среднего звена, который был хорошим исполнителем, но знал, что зашел так далеко, как только собирался. Однажды он вызвал меня к себе и сказал, что, по его мнению, у меня есть шанс стать намного лучше, чем он, и что он сделает все возможное, чтобы помочь мне раскрыть свой потенциал. С этого момента он был заинтересован в моем развитии больше, чем в своем собственном. Он из кожи вон лез, чтобы покритиковать или похвалить меня, когда мне это было нужно. Я никогда его не забуду; он сыграл очень важную роль в моей карьере.

Сильным сигналом того, что руководители заинтересованы в развитии своих непосредственных подчиненных, является участие в оценке результатов работы. Я ожидаю, что мои люди будут лично участвовать в оценке — а не передавать ее кому-то из отдела кадров — и предоставлять своим сотрудникам конкретную и полезную обратную связь. Когда я работал в GE и Allied, я регулярно проверял цели, которые мои непосредственные подчиненные ставили перед своими подчиненными. Если они были расплывчатыми, я просил их продолжать работу до тех пор, пока они не достигнут соответствующего уровня конкретизации. Например, кто-то мог указать «улучшить навыки межличностного общения», хотя на самом деле он имел в виду «быть более готовым к сотрудничеству». Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы люди знали, как подойти к решению вопроса и достигнут ли прогресс. «Улучшить навыки межличностного общения» не говорит сотруднику, что ему делать.

Будьте в курсе событий.

Нет ничего более удручающего, чем сидеть на деловой встрече с людьми, которые не знают, что происходит в мире. Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, но и потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами. Мы принимаем решения в контексте мировых событий, поэтому люди должны обращать на них внимание.

Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, а потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами.

Я также ожидаю, что люди должны знать, что происходит с клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Отношения с клиентами — это актив; люди должны приносить их на стол переговоров.

Предвидеть.

Одно из последствий неспособности оставаться в курсе событий заключается в том, что вы рискуете потерпеть неудачу, которую должны были предвидеть, и либо оправиться медленнее, чем следовало бы, либо вообще не оправиться. Политические события часто вызывают стратегические угрозы. Я являюсь членом совета директоров компании Merck. Поскольку демократы контролируют Конгресс, компания Merck думает о том, как решить давнюю платформу этой партии по ценообразованию на фармацевтические препараты. Было бы глупо ждать новых правил; гораздо лучше подготовиться сейчас.

Один талантливый руководитель, который когда-то работал у меня, был постоянно застигнут врасплох неблагоприятными событиями — новым конкурентом, негативным развитием нормативной базы, непредвиденной проблемой клиента. Он много работал и был умен, но он был неистовым и реактивным, и никогда не смотрел вверх, чтобы увидеть айсберг перед собой. Он даже привлек консультанта, чтобы тот помог ему продумать, каким будет бизнес через пару лет, что вылилось в хорошую книгу, которая отправилась на полку, а он сразу же вернулся к своему почтовому ящику. В конце концов я начал проводить первые 20 минут каждой встречи с ним, спрашивая, что, по его мнению, должно произойти. Мы обсуждали конкурентов, клиентов, нормативно-правовую базу — все, что могло повлиять на бизнес. Ему стало лучше, и он стал генеральным директором в другой компании, но предвидение перемен оставалось для него сложной задачей. Дело в том, что если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, то вы этого и не делаете. Вы можете немного сдвинуть планку и найти способы компенсировать это, но вы не можете изменить свою природу. Люди, которые постоянно заглядывают за углы, лучше всего подходят для руководящих должностей.

Если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, вы не сможете. Вы можете найти способы компенсировать это, но вы не сможете изменить свою природу.

Управляйте собственным ростом.

Я ожидаю, что люди будут стремиться к постоянному образованию и развитию — не обязательно возвращаясь в школу, но открывая себя для новых людей и идей. Попросите своего начальника дать вам обратную связь, а если он или она не хочет ее давать, то обратитесь к коллегам и подчиненным или найдите наставника. Соглашайтесь на ответственные задания; вы узнаете от них гораздо больше, чем от приятных проектов. Это требует определенного мужества, потому что результат может быть не таким хорошим, но это демонстрирует, что вы заинтересованы в собственном развитии. Это также готовит вас к сложным задачам в будущем. Я буду продвигать по службе того, кто выкладывался по полной в сложных заданиях с порой неутешительными результатами, а не того, кто добился поставленных целей, взяв на себя менее обременительные роли.

Будь игроком на все времена года.

Одно дело — поддерживать описанные мною модели поведения в хорошие времена. Легко сотрудничать, протягивать руку, предлагать идеи, когда продажи и доходы растут на 20 % в год. Но как вести себя, когда они снижаются? Я ожидаю позитивного поведения, несмотря ни на что, и люди, которые могут соответствовать этому, выделяются в моих глазах. Я могу вспомнить несколько человек, которые вели бизнес, опережали прогнозы, могли привлекать качественных людей — пока рынок был хорош. В условиях спада они теряли способность мотивировать и вдохновлять людей, их уверенность в себе начинала ослабевать, и мне приходилось снимать их с работы.

С другой стороны, некоторые люди хорошо подходят для сдерживания расходов и поддержания бизнеса на плаву, когда возможности для роста минимальны, но они настолько вечные параноики, что не могут воспользоваться преимуществами подъема. Я всегда ищу человека, который может преуспеть в любых обстоятельствах, и поражаюсь количеству людей, которые этого не могут.

Что мои непосредственные подчиненные могут ожидать от меня

Компакт генерального директора, конечно, имеет две стороны, и я знаю, что мои подчиненные будут выполнять свою работу наиболее эффективно, если они могут ожидать от меня нескольких вещей.

Обеспечение ясности направления.

Если я лидер, моя задача — четко донести до подчиненных, куда идет бизнес, почему, и какие выгоды мы получим, если выполним поставленные задачи. Каждый квартал босс должен вставать перед своей командой и объяснять финансовые результаты и ход реализации любой операционной или стратегической инициативы. Это обеспечивает важнейший контекст для работы. Если я просто скажу кому-то, например, что ему нужно улучшить движение денежных средств, это не слишком мотивирует. Если я покажу ему фактические цифры, он сможет понять, почему и в какой степени денежный поток является проблемой, и лучше понять, какой вклад его работа вносит в работу предприятия в целом.

Установите цели и задачи.

Руководитель может считать, что он хорошо справляется со своей работой, но он не может быть уверен, что его начальник согласится с этим, если у него нет конкретных целей и задач, к которым нужно стремиться. Помимо командных целей, каждый человек должен точно знать, какие индивидуальные цели он или она будет оценивать в течение определенного периода и куда вкладывать драгоценное время.

Когда цели и задачи ясны, решения о продвижении по службе и премировании могут быть основаны на заслугах. Моральный дух страдает, если люди думают, что в этом процессе есть какая-то тайна, какое-то закулисное объяснение. Они чувствуют себя гораздо счастливее и комфортнее, когда знают, что работают в условиях меритократии. Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Делайте частую, конкретную и немедленную обратную связь.

Когда я даю обратную связь, я сигнализирую людям, что заинтересован в их развитии и вижу пути их будущего. Сотрудники не должны ждать ежегодного обзора, чтобы узнать, как у них идут дела, и если обратная связь должна способствовать их росту, то она должна быть как можно более конкретной. Я ненавижу, когда начальник говорит просто: «Отличная работа, Джо». Джо, возможно, отлично справился со своей работой, но, возможно, он мог бы сделать ее еще лучше, и если я укажу, как это сделать, возможно, в следующий раз он сделает это лучше. Если Джо выступает с презентацией, я должен дать ему обратную связь прямо на месте. Я могу сказать: «Вы пришли подготовленным, кажется, что вы знаете свой материал, но я услышал пять «гм» в первые две минуты, и это отвлекает аудиторию». Если он выступил особенно хорошо, полезно указать, почему, чтобы он мог повторить это поведение: «Отличная работа, Джо, потому что ты сделал домашнее задание и ясно изложил свою точку зрения менее чем за пять минут».

Когда приходит время ежегодного обзора, он должен быть простым. Забудьте о жаргоне кадровиков, которые пытаются замаскировать реальность. Эффективная оценка работы говорит сотруднику, что он делает хорошо, что он мог бы делать лучше, и как он и его начальник могут работать вместе, чтобы заполнить все пробелы — никаких сложных форм или двусмысленных формулировок. (См. иллюстрацию «Простая оценка»)

Простая оценка excap Я консультирую ряд компаний, и первое, на что я обращаю внимание, — это аттестации. Часто я нахожу три страницы самых расплывчатых, самых необщительных формулировок, которые только можно себе представить. Люди пишут, пишут и пишут, и ничего не говорят. Оценки должны быть на полстраницы, где говорится о том, что нравится вашему начальнику, что вы можете улучшить и что вы оба собираетесь сделать для этого — просто и точно, как в форме, показанной здесь.

Будьте решительны и своевременны.

Решительность не приносит пользы, если она несвоевременна. Люди должны ожидать, что я приму решение, как только получу необходимую информацию, и не буду небрежным или импульсивным, а дам четкие, недвусмысленные ответы. Когда на кону стоит крупный контракт, босс должен вмешаться не в последнюю минуту, а за месяц до этого. В Allied продавец, работающий над сделкой, скажем, с Boeing, может попросить меня сделать телефонный звонок — не потому, что я могу продать работу лучше, а потому, что я представляю организацию. Я не должен звонить в одиннадцатый час; я должен сделать это задолго до завершения сделки, когда я смогу оказать большее влияние.

Проблема в том, что люди часто не хотят привлекать начальника, опасаясь, что просьба о помощи будет воспринята как проявление слабости. В итоге они обращаются за помощью именно тогда, когда им кажется, что они проиграют сделку. Я считаю просьбу о помощи признаком не слабости, а уверенности в себе.

Будьте доступны.

Если я ожидаю, что люди будут держать меня в курсе происходящего, то я должен быть доступен, когда им нужно меня увидеть. Это, безусловно, в моих интересах. Часто начальник узнает о том, что кто-то покидает компанию, только когда он уже собирается выйти за дверь. Если бы она знала, что сотрудник подумывает о переезде месяцем раньше, она могла бы пригласить его на обед, поговорить с ним о возможностях компании и, возможно, переубедить его.

И люди должны знать, что я не собираюсь срываться на них, если они принесут мне плохие новости. На самом деле, я прекрасно понимаю, что если они обращаются ко мне, то чаще всего новости плохие. Большинство людей могут справиться с хорошими новостями самостоятельно; они обращаются к боссу, когда им нужна помощь.

Демонстрируйте честность и откровенность.

Люди тратят слишком много времени на то, чтобы понять, как сообщить другим что-то неприятное — как подать новость дипломатично. Это часто встречается при проведении аттестации. Когда я посещаю компании, в которых провожу консультации, первое, что я прошу у руководителей, — это копии их оценок подчиненных, и я постоянно поражаюсь тому, как они избегают формулировок. Посмотрите на разницу между расплывчатыми и конкретными характеристиками:

Расплывчатые / Конкретные

Трудолюбивый / Ориентированный на результат

Внимательный / Предвосхищающий

Ориентированный на детали / Аналитик, решающий проблемы

./p>

Хороший слушатель / Отличный коммуникатор

Присматривает за своими людьми / Держит людей подотчетными

Доброжелательный / Командный игрок

Язык слева ничего не значит. Маскировка правды не помогает людям развиваться. Если я могу сказать что-то деликатно и дипломатично, тем лучше. Но если я не могу, я обязан сказать это своему сотруднику в любом случае.

Предложите справедливый план компенсации.

Люди хотят получать справедливую компенсацию, которая отражает их вклад, и они хотят понимать, как работает план компенсации. Сотрудники должны иметь возможность оценить размер своих премий в конце года, потому что если начальник также поставил четкие цели и задачи, они знают, выполнили ли они их, и у них есть хорошее представление о том, как компания справилась в целом. Этот процесс не должен быть окутан тайной или чрезмерно сложным.- — — —

Большая часть того, что я здесь описал, имеет отношение к сдерживанию бюрократии. Бюрократия самоподдерживается, и борьба с ней — это постоянная битва; поскольку это факт организации, вы никогда не сможете по-настоящему избавиться от нее. Ее можно заметить, когда процесс принятия решений замедляется, или когда множество форм, необходимых для оценки результатов работы, начинает заслонять содержательную обратную связь. Поддержание таких моделей поведения помогает показать, когда бюрократия посягает на производительность, и свести ее эффект к минимуму.

Конечно, гораздо легче соответствовать первому из приведенных мною списков, если у вас есть начальник, который соответствует второму. Но вы не всегда будете обладать таким начальником. В противном случае лучше всего создать с подчиненными договор генерального директора и показывать пример. Такое поведение сделает вас лучшим сотрудником и, возможно, поможет вам получить повышение. Они, безусловно, сослужат вам хорошую службу, если вы уйдете на другую работу. В конце концов, цель состоит в том, чтобы улучшить работу команды и компании, что должно ускорить ваш собственный рост.

Об авторе

Ларри Боссиди был председателем и генеральным директором AlliedSignal с 1991 по 1999 год и председателем и генеральным директором Honeywell с 2001 по 2002 год. Он также занимал должность главного операционного директора кредитной корпорации General Electric (сейчас GE Capital) и вице-председателя совета директоров General Electric.

Время и Стекло Так выпала Карта HD VKlipe Net

Оглавление:

• Как не стоит отвечать на вопрос
• Как эффективно ответить на вопрос
• Примеры лучших ответов

Ответы на вопросы о том, что вы ожидаете от руководителя, могут быть сложными, поскольку вы, как правило, не знаете стиля управления начальника, и, если ваш ответ отличается от его или ее подхода, это может повредить вашей кандидатуре. Вы должны быть в состоянии показать, что вы можете работать независимо, не выглядя так, будто у вас есть проблемы с авторитетом; это может быть тонкий баланс.

Как не стоит отвечать на вопрос

Многие кандидаты используют этот вопрос как возможность рассказать о своей нынешней роли или ужасном боссе, которого они имели в прошлом. Хотя это может показаться естественным делиться своим прошлым опытом, это может создать у менеджера по найму плохое впечатление о вас.

Например, это будет плохой ответ: «После моей последней роли я действительно хочу, чтобы начальник был уравновешенным и разговаривал со мной, прежде чем соглашаться на проекты. Я также хочу, чтобы кто-то судил меня по моей работе, а не по офисные политики.»

В этом примере ваш язык показывает, что у вас были проблемы с менеджером, и вы по-прежнему испытываете негодование. Интервьюер узнает только вашу сторону истории, поэтому он может предположить, что вы проблемный сотрудник или тот, кто вызовет драму на рабочем месте.

Как эффективно ответить на вопрос

Не зацикливайтесь на неадекватном поведении бывшего босса или боссов. Не критикуйте прошлых менеджеров и не жалуйтесь; это плохо отразится на вас. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что дает вам возможность выполнять свою лучшую работу. Если в прошлом у вас был эффективный руководитель, то можно похвалить продемонстрированные ими хорошие управленческие качества, которые помогли вам хорошо выполнять свою работу.

Возможно, вам нравится регулярно проходить регистрацию или получать консультации перед тем, как приступить к выполнению проекта. Такое поведение и предпочтения дадут менеджеру по найму хорошее представление о вашем стиле работы.

Примеры лучших ответов

Используйте эти примеры, чтобы помочь разработать и сформулировать свой ответ в зависимости от ваших потребностей и предпочтений:

• Я ценю рабочую среду, в которой руководители стараются установить личные связи со своими сотрудниками.
• В моей последней работе мне нравился тот факт, что руководство не проявляло фаворитизма, и они понимали как потребности сотрудников, так и их сильные стороны. Конечно, эти вещи требуют времени для восприятия, но я бы хотел, чтобы мой начальник попытался узнать меня таким образом.
• Я хотел бы иметь возможность обратиться к своему менеджеру, если у меня есть проблема или идея, и чтобы я мог чувствовать себя комфортно, выражая свои мысли. Я также ожидал бы, что мой руководитель будет открыт и честен со мной и сообщит мне, могу ли я что-то сделать, чтобы улучшить или сделать иначе в моей работе.

• Я действительно ценю менеджеров, которые могут дать конструктивную критику, не заставляя сотрудников чувствовать, что они потерпели неудачу или подвергаются негативному осуждению. Каждый иногда делает ошибки. Когда это происходит, лучшее, что нужно сделать, это оценить и извлечь урок из ошибки, чтобы избежать повторения в будущем, без принижения или осуждения.
• Я считаю, что лучшие руководители своевременно передают свои ожидания, а также держат свои команды в курсе новых изменений на рабочем месте. Несмотря на то, что я чувствую, что работаю очень хорошо независимо, мне также нравится регулярно связываться с моим руководителем, чтобы убедиться, что все наши проекты выполняются — неформально по электронной почте или на официальных еженедельных встречах сотрудников.

• Я думаю, что важно, чтобы менеджеры понимали, насколько важен моральный дух команды для выполнения работы. Хотя я считаю себя ответственным за то, что выполняю лучшую работу, которую могу делать каждый день, это всегда выстрел в руку, который время от времени хвалят за хорошо выполненную работу.

Описание гадания

Начальник – как правило, строгий человек, который постоянно требует от вас исполнения целого ряда многопрофильных задач и воспринимает вас как своего подчиненного. Однако это не всегда так. Порой начальники питают разные чувства к своим работникам, но не говорят об этом в силу профессиональной субординации.

Онлайн-гадание на начальство поможет вам раскрыть все секреты на работе, а также способствует выявлению реального отношения вашего начальника по отношению к вам. Гадание благоприятно влияет на развитие коллективных отношений и поддержания нормальной рабочей атмосферы.

Начальство – это не всегда страшно. Стоит начать воспринимать своего прямого работодателя мягче и увидите, как отношения начнут меняться.

Таким образом, узнать, как вас воспринимают в коллективе, как относятся к вам сотрудники и коллеги по работе, но главное – как к вам относится начальник, поможет гадание на начальство по картам Таро. Это гадание отлично подходит для выяснения ситуации в любой компании: коммерческой, государственной организации, маленьких торговых точках и прочих фирмах.

При онлайн-гадании на начальство или важно обращать внимание на значение каждой карты.

В целом макет сможет дать вам информацию о текущей ситуации:

• Что вызвало эту ситуацию?
• Как к вам относится ваш босс?
• Чего следует бояться?

• Что нужно сделать?

Чтобы получить правильный результат и чтобы карты вам не лгали, не стоит часто использовать этот метод. Идеальным вариантом будет выкладывать один-два раза в месяц. Также правильно сопоставьте значения выбранных карт с вашей текущей ситуацией, чтобы карты говорили правду.

Идеальным раскладом карт для данного типа гадания будет «Собеседование», где каждая карта рассказывает ваш статус и роль на рабочем месте.