Что сотрудникам не нравится в руководстве

Как известно, к разным руководителям сотрудники относятся по-разному: одних ценят, к другим относятся нейтрально, третьих искренне ненавидят. Что сотрудники ценят в руководителях? Какие качества управленца вызывают негатив со стороны подчинённых? Как не попасть в третью категорию? Своим мнением делится Сергей Савонькин, HR –директор компании «Седьмой Континент».

Хороший руководитель воздействует на сотрудников позитивно – в отличие от руководителя плохого. Также сотрудники оценивают вклад своего непосредственного руководителя в успешность выполнения своей работы.

Большинство сотрудников довольно толерантно относятся к своим руководителям, несмотря на их управленческий стиль. С другой стороны, когда приходит неподготовленный, безразличный руководитель, который не несет ответственности за свои действия и действия своих сотрудников, это негативно влияет на работу всего отдела, и вера и доверие к руководству начинает падать на глазах. Именно отсутствие подобающих управленческих компетенций и малая практика являются причиной того, что ваши сотрудники могут вас недолюбливать. Безусловно, они могут положительно относиться к вам, как к человеку, но вы никогда не станете хорошим начальником в их глазах.

Рассмотрим 10 основных причин, по которым сотрудники могут ненавидеть своё руководство:

1. Вы не знаете, что вы делаете.

   Вы компетентны в своей работе? Это первое, на что обращают внимание ваши подчиненные. Вы обеспечиваете ваших подчиненных всеми необходимыми ресурсами для достижения успеха, делитесь ли вы с вашими подчиненными новостями про деятельностя компании? Стоит понимать, что сотрудники хотят знать, что происходит в компании в целом, они хотят быть не просто шестеренками, а частью чего-то большего, и двигать это большее вперед.

   Самое страшное – это предоставить вашим сотрудникам ту информации, в правдивости которой вы не уверены, а потом лгать, когда сталкиваетесь с правдой. Если вы предоставите вашим сотрудникам неверную информацию, которая может повлиять на успешность их работы – вы выроете себе могилу из которой будет крайне сложно выбраться.
2. Вы относитесь к сотрудникам неуважительно.

   Когда вы демонстрируете неуважение к вашим сотрудникам, вы затрагиваете их чувства, подкашиваете их уверенность в себе, затрагиваете чувство собственного достоинства. Кроме того, при неуважительном отношении к ним вы никогда не добьетесь ответного уважения к себе.

   Если во время обсуждения какой-то темы вы умаляете их мнение, критикуете их инновации и беспричинно проявляете негативное отношение – всё это отражается как на них, так и, в конечном итоге, на отношении к вам.

3. Вы – центр мира.

   Действительно ли вы как руководитель являетесь центром рабочей среды? Всё с вас начинается и вами заканчивается? Вы формируете свои ожидания от сотрудников, чтобы выглядеть шикарно в глазах вашего руководства ? Худший вариант – если вы отчитываете ваших сотрудников за то, что из-за кого-то из них вам пришлось краснеть на совещании руководителей. Когда вы работаете только на себя, люди чувствуют себя отстраненными от руководства и испытывают к руководителю не самые теплые чувства.

4. Вы слишком сильно контролируете своих сотрудников.

   Даже сверхопытные менеджеры могут ошибиться, определяя, сколько контроля нужно каждому сотруднику. Если вы доверяете вашим сотрудникам и позволяете им самим выяснять и контролировать аспекты своей деятельности, это не только поможет их развитию, но и повысит степень их доверия к вам. Если же вы на микроуровне будете контролировать каждый шаг и придираться к мелочам, то вы никогда не услышите от них поистине грандиозных идей и не дождётесь отличной реализации проектов.

5. Вы манипулируете вашим персоналом.

   Вы любите подковёрные игры? В собственных интересах «сталкиваете лбами» различные службы? Или подговариваете сотрудников следить за другими сотрудниками? Всё это сильно бьёт по вашему авторитету среди персонала. Каждый из них – отдельно взятая личность, которой априорно неприятно быть участником подобных «партий».

6. Вы не знаете, что они делают.

   Вы не обязаны уметь хорошо делать работу каждого из сотрудников. Но вы должны достаточно понимать их работу, что иметь возможность «вести» их. Необходимо достаточно часто коммуницировать с подчиненными, чтобы вы понимали и отслеживали его прогресс, понимали подводные камни и имели возможность обсудить с ним ход выполнения задания. Если вы не знаете, чем занят сотрудник, высок риск дать ему неправильный совет, если ему понадобится ваша помощь. Помните, вы – спасательный круг в глазах ваших подчиненных и надежный путеводитель, к которому они всегда могут обратиться и получить полезный совет.
7. Вы относитесь к сотрудникам как к инструменту.

   Помните, что у ваших сотрудников есть личная жизнь. Ежедневная просьба задержаться на работе, просьба выйти на работу на выходных, повышенная нагрузка – всё это является стресогенными факторами, которые могут сильно повлиять на лояльность к вам. Если вы не поймете, что для того, чтобы быть успешным на работе сотрудникам необходимо какое-то личное пространство, встречи с друзьями, семья, хобби и т.д., то рано или поздно они уйдут к другому руководителю.

8. Вы не хвалите сотрудников и не даёте им обратную связь.

   Сотрудники – живые люди. Все люди любят, когда их хвалят за их достижения и проделанную работу. Даже простое «Спасибо» может дать больший эффект, нежели единоразовая прибавка к заработной плате. Обратная связь о работе является не только мощнейшим мотиватором, но и стимулом для саморазвития сотрудника. Как сотрудник может понять, хорошо ли он справляется со своей работой, если вы ничего ему об этом не говорите, не указываете на проблемные точки или, наоборот, не хвалите за хорошо сделанную работу?

9. Ваши сотрудники не прикрывают вашу спину.

   Если вы на общем совещании топ-менеджеров в неудаче проекта вините кого-то из ваших сотрудников или всегда ссылаетесь на кого-то, если что-то идет не так, – знайте, у вас нет команды. Ни в коем случае нельзя «бросать под автобус» ваших подчиненных. Вы должны нести за них ответственность и понимать, что их ошибки – это, в первую очередь, ваши ошибки. Если вы не в силах принимать удар на себя, а переводите его на свой отдел, то рано или поздно сотрудники «кинут по автобус» вас.

10. Вы – диктатор.

Как бы странно это ни звучало, но чаще всего встречаются руководители, которые используют именно авторитарный стиль управления. Обычно они кричат и проклинают сотрудников, запугивают их увольнением, а в некоторых случаях даже применяют физическую силу.

Такие руководители ни во что ни ставят своих подчиненных и буквально растаптывают их чувство собственного достоинства. Подчиненные такого руководителя боятся его как огня, но еще больше они боятся уволиться – потому что не знают, успешно ли закончится их поиск работы – ведь их прежнему руководителю могут позвонить за рекомендацией. Обычно к таким руководителям испытывают нелюбовь не только их подчиненные, но и та часть компании, с которой он коммуницирует.

Все эти типы поведения недопустимы на работе, если вы намерены стать поистине хорошим и успешным руководителем для своих подчиненных.

12006113_s.jpg»>

Результаты исследования, проведенного карьерным порталом,  показали, что участники опроса предпочитают в руководителях зрелых мужчин. Так, для 49% украинцев пол их руководителя не имеет значения, но 43% опрошенных предпочли бы руководство мужчины, и лишь 8% — женщины. Интересно, что более чем половине опрошенных (56%) привычнее на работе подчиняться человеку старше их по возрасту, что прибавляет, по их мнению, ему авторитета. 13% опрошенных могли бы работать под руководством ровесника, и лишь 1% стремятся почерпнуть новизну знаний у молодого, но прогрессивного руководителя. Для 31% опрошенных возраст руководителя не имеет значения.

Из позитивных качеств, гипотетически присущих их руководителям, участники проведенного исследования наиболее ценят справедливость и интеллект (по 57% голосов соответственно). Для 39% опрошенных важна коммуникабельность их руководителя, а для 31% — его умение считаться с мнением подчиненных. 28% респондентов способны оценить самокритичность руководства, а 27% — отзывчивость.

 

Среди негативных качеств начальника, с которыми не хотелось бы мириться, максимальным количеством респондентов называлась скандальность (69%). Мелочность не готовы терпеть 42% опрошенных. Начальник, пускающий работу на самотек, не годится 38% опрошенных, а не отстаивающий интересы подчиненных перед высшим руководством – 35%.

Большинству опрошенных (85%) подходит демократичный стиль руководства, 14% — либеральный. Находиться под руководством авторитарного руководителя хотели бы лишь 1% опрошенных.

Уважение руководителя большинство опрошенных (82%) считают нормальным заслужить именно своими профессиональными качествами. Исполнительность считают нужным продемонстрировать 65% опрошенных, а деловой энтузиазм – 38%. Каждый пятый участник опроса считает, что исключительно лояльность и преданность позволят расположить к себе руководство.

Из-за плохого руководства пошли бы на увольнение 59% опрошенных. 3% респондентов назвали себя «стойким солдатиком», готовым работать под руководством неприятного начальника. 38% опрошенных в вопросах увольнения ссылаются на другие обстоятельства.

Итак, по результатам опроса наиболее болезненно воспринимаются скандальность и мелочность руководства, а вот ценятся справедливость и интеллект. Демократичный руководитель способен вызвать энтузиазм у подчиненных и может рассчитывать на проявление ими профессионализма и пунктуальности. А вот плохой начальник может стать причиной увольнения для 60%  опрошенных.

Данное исследование было проведено порталом  Выборка составила 351 респондентов со всей Украины, на основе базы пользователей портала

rabota.ua

Исходя из моей практики, каждый третий сотрудник расстается с работодателем из-за сложных отношений с руководителем. Это один из наиболее важных факторов, наряду с финансовой мотивацией и задачами. Но всегда ли виноват начальник? Действительно ли он непрофессионален или проблема кроется в другом?

Возраст

Первая причина — вы работаете с руководителем, который младше вас, поэтому напрямую связываете возраст с профессионализмом. Этот кейс в последнее время случается все чаще и чаще, особенно в технологичных сферах. Здесь сотрудники поколения Y уже занимают руководящие позиции: они гибки, многозадачны, отлично разбираются в ИТ-трендах, в то время как старшее поколение нередко воспринимает их как выскочек. Согласно исследованию индийской кадровой компании TeamLease Services, 75% специалистов высшей категории со стажем до 20 лет предпочитают работать под началом людей старше их. Опрос 8 000 сотрудников в Германии показал, что подчиненные под управлением более молодых руководителей чаще остальных испытывают негативные эмоции от работы. Не думаю, что наша статистика будет сильно отличаться. Плюс ко всему, пенсионная реформа увеличила среднюю продолжительность трудовой карьеры в России, а значит, число конфликтов будет только расти.

Например, один наш клиент из спортивной розницы целенаправленно искал на позицию руководителя отдела маркетинга кандидатов до 30 лет, имеющих опыт управления командой, чтобы внедрить «новые фишки» продвижения. Кандидата успешно нашли, но самая большая проблема назрела потом: коллектив работал в компании достаточно долго, и средний возраст сотрудников составлял 40 лет. Начались жалобы: мы его не уважаем, ему 28 — что он может знать? Однако новый начальник знал, что делать. Он сумел быстро адаптироваться к корпоративной культуре компании: в первый месяц работы провел индивидуальные встречи с каждым сотрудником, где подробно рассказал о своем опыте, а также расспросил о проектах, реализованных работником в команде, о его отношении к работе. Безусловно, открытость и позитивный подход помогли ему выстроить доверительные отношения.

Люди другого поколения действительно мыслят по-другому, но это не значит, что они глупее или хуже. Именно синергия нескольких поколений приводит к успеху. Лично я получаю искреннее удовольствие, когда ко мне в команду попадают жадные до знаний молодые ребята: иногда они спорят, не соглашаются и высказывают свое мнение, отличное от привычного, но именно это гарантирует результат.

Посмотрите на ситуацию с другой стороны: работа с младшим по возрасту начальником помогает дольше оставаться молодым, узнавать все тренды и новинки, бесплатно получать актуальные знания. Например, вы отлично знаете продукт, уже видели, какие инструменты работают, а какие нет. При этом ваш начальник прекрасно ориентируется во всех тенденциях и ловит тренды на лету. Объединение усилий поможет найти новые ниши для развития бизнеса. Старайтесь думать не о том, сколько лет вашему руководителю, а о том, как опередить конкурентов вместе.

Невоспитанность

Еще одна проблема, которая может привести к неуважению — плохие манеры и неумение обращаться с подчиненными. Собственник одной крупной розничной компании известен вспыльчивой манерой общения: позволяет себе грубые высказывания в адрес топ-менеджеров на совещаниях, может запустить в стену ноутбук или другие предметы. Поэтому текучка в высшем менеджменте компании продолжается бесконечно.

Вообще здесь нужно разобраться: это поведение, которое присуще руководителю всегда или же какое-то внезапное обострение? Бывает, что начальник не понимает, что хамит, бывает, что недостаточно уверен в себе и таким образом пытается компенсировать свой страх. А бывает, что некоторые просто не могут справиться с проблемами в личной жизни и выплескивают накопившийся негатив на других людей. Что в этой ситуации делать? Самое простое — поговорить: открыто высказать точку зрения в спокойной, аргументированной и профессиональной манере. Помнить про правила обратной связи: избегать фраз вроде «вы ведете себя непрофессионально». Правильно: «Ваши поступки (привести пример) сказываются на моем отношении к работе, это очень сильно демотивирует».

Даже не пробуйте выбивать клин клином: поверьте, хорошие рекомендации после такого вы явно не получите. Если начальник не готов к открытому диалогу, а подобные проявления агрессии сильно сказываются на вашем настроении, мироощущении, собственном комфорте — меняйте работу. Никакая зарплата и никакие амбиции не будут стоить ваших нервов и здоровья. При этом, выбирая нового работодателя, досконально проверьте отзывы о корпоративной культуре компании и личности будущего босса, чтобы не наступить на те же грабли.

Впрочем, были в моей практике и примеры «чудесного спасения». Например, в одном случае начальник устроил личную жизнь, что в корне изменило стиль его коммуникации на работе. Другой пример — руководитель в рамках повышения квалификации начал работать с коучем. После этого человека словно подменили с точки зрения профессиональной коммуникации.

Некомпетентность

Крупная розничная сеть делает первым лицом кандидата, который последние 20 лет развивал компанию по продаже тракторов. Не изучив специфику рынка, топ-менеджер переносит весь накопленный опыт на данный бизнес — меняет систему работы с поставщиками, структуру компании.  За несколько месяцев он теряет 80% ключевого состава своей команды.

Итак, руководитель некомпетентен в вашей сфере и принимает решения, которые могут привести к потере доли рынка. Да, уход из компании для многих покажется самым логичным завершением этой истории. А что, если скооперироваться с новым боссом?

В долгосрочной перспективе намного выгоднее взаимное сотрудничество. Постарайтесь быстрее ввести своего начальника в курс дела, аргументированно объяснить, почему вы считаете, что нужно принять другое решение, погрузите в специфику индустрии. Возможно, дальше дела пойдут только лучше! Поверьте, ему не менее тяжело, чем вам сейчас: это он поменял насиженное место и пришел в индустрию, где привычные и проверенные им инструменты уже не работают.

Существует и так называемая «неосознанная некомпетентность» — ситуация, когда босс считает себя большим профессионалом, но по факту во многом не разбирается, а перекладывает задачи на подчиненных. Здесь вы должны решить для себя сами: вы готовы прикрывать начальника ради хорошей работы или для вас важно признание заслуг не только на уровне отдела?

В любом случае, если вас кардинально не устраивают отношения с руководителем и вы, перепробовав все методы, считаете, что не в силах что-то сделать, меняйте компанию.

Если вы не готовы к радикальным мерам, попробуйте перейти в другой отдел под начало другого руководителя. Если вы понимаете, что у босса нечему учиться, постарайтесь найти себе в компании ментора, учитесь у него, проговаривайте сложные ситуации.

Будьте объективным: справедливо оценивайте результаты, свой и чужой вклад, не принимайте все новое за неправильное. Даже если начальник и принял неверное решение, то что с того? Все ошибаются, и руководство тоже: поддержите его в этот момент, и в следующий раз все получится.

И еще очень важный совет: какой бы ни была причина вашего неуважения, не говорите о вашем начальнике плохо в присутствии других коллег. Это выставит вас не в лучшем свете, а репутации может сильно навредить. Оставайтесь профессионалом.

• Пора валить. Почему вам надо искать другую работу
• Чужие мечты: как понять, что вы строите не свою карьеру

Хотите знать, что о вас думают ваши подчиненные? То, что вы прочтете ниже, они вам вряд ли скажут в лицо. Если об этом и говорят, то, как правило, сильно сглаживая углы и смягчая ситуацию. Те же, кто говорит все в открытую, чаще всего долго в коллективе не задерживаются.

Сергей Колесников, топ-менеджер в области управления российскими и белорусскими компаниями, бизнес-консультант по организационному развитию группы компаний Pro Retail, соавтор и руководитель проекта «HR-Университет БГУ» составил рейтинг главных раздражителей для подчиненных.

— Этот рейтинг из 7 главных раздражителей подчиненных — вовсе не шуточный. Он составлен на основании проектов по реинжинирингу коммерческих подразделений (маркетинг, продажи, закупки), проведенных нашей командой за последние 3 года.

---

Проекты начинаются с диагностики компании, и в рамках этого этапа группа консультантов много и плотно беседует с персоналом организации. Структурированное интервью с использованием техник влияния позволяет не только быстро найти общий язык с сотрудником, но и провести опрос по основным проблемам фирмы.

Для составления списка основных раздражителей подчиненных, я обработал и проанализировал 118 интервью. Ввиду того, что от мотивации сотрудника зависит и эффективность его труда, думаю, что этот рейтинг будет полезен руководителям, желающим повысить свой профессиональный управленческий уровень и добиваться от исполнителей лучших результатов.

1 место. «Сам не знает, чего хочет»

Чаще всего на вопрос, что вам не нравится в руководителе, отвечают: «У него семь пятниц на неделе». Такие жалобы я слышал 15 лет назад, то же самое говорят и сегодня.

«Меня обвиняют в том, что я не сразу приступаю к выполнению задачи. Но какой смысл приступать сразу, если большая часть поручений потом отменяется». Такой подчиненный будет занимать позицию выжидания. Поэтому не стоит удивляться, что задачи либо игнорируются, либо исполняются не вовремя.

Если руководитель не может определять цели, разжевывать их на понятном для подчиненного языке, он не может использовать переданный в управление ключевой дорогостоящий ресурс.

Люди выжидают, откровенно маются дурью, дублируют задачи друг друга, работают вхолостую и деградируют. За что зарплату получает руководитель, который до такого состояния доводит свой персонал?

Я думаю, многие руководители скажут: «Ну, у меня-то с целями и планами все в порядке». Но, как видите, многие подчиненные так не считают. Есть над чем задуматься.

Рекомендации. Детализируйте глобальные планы и проекты на более мелкие, доводя до уровня задач и поручений. Обязательно прописывайте их на бумаге или в электронном виде. В определенных случаях привлекайте к обсуждению опытных подчиненных. Так вы позволите им увидеть не отдельные куски, а картину целиком.

Если время поджимает и нет возможности принимать решения на основе аналитики, принимайте быстрые интуитивные решения. Не затягивайте с этим. Приняв решение, распределяйте задачи и ответственность между подчиненными так, чтобы каждый знал что, как и к какому сроку он должен сделать. Лучший способ проверки, понял ли подчиненный задачу, попросить его записать ее в деталях.

Разделяйте процесс поиска решения и точку, когда оно принято. Добивайтесь от подчиненных понимания, что принятое решение должно тут же исполняться.

2 место. «Лезет во всякие мелочи, не дает нужной свободы»

Есть категория подчиненных, которые ведут себя как подростки. А что важно подросткам? Правильно — свобода и возможность себя проявить. Несколько лет назад в одной из крупных компаний мы проводили исследование на предмет корпоративной зрелости сотрудников. Так вот, абсолютное большинство из них было именно демотивированными «подростками».

Такие сотрудники увольняются, если руководитель не дает им необходимой свободы.

Свобода — это не «спихнуть» на подчиненного все проблемы и ждать результат. Это ставить цели и определять точки контроля, ясные для подчиненного.

При этом дать возможность опытному сотруднику определять, как выполнять работу с учетом его профессиональных компетенций. Недовольные подчиненные отмечают, что руководители не делятся важной информацией и сами начинают конкурировать с подчиненным, пытаются поймать их на мелких ошибках, чтобы иметь возможность сказать: «Я же говорил…».

Есть руководители, которые, наоборот, излишне опекают подчиненного, контролируя каждый его шаг. Но без доверия эффективной коммуникации построить не удастся.

Рекомендации. Если подчиненный профессионально вырос и способен работать самостоятельно, воспринимайте это как управленческое благо. Для задач, которые понятны вашим сотрудникам и риски ошибок в которых средние и меньше, ставьте контрольные точки реже обычного.

Например, назначьте конкретное время — 1 раз в неделю — когда подчиненный будет приходить и отчитываться по проекту. Обязательно оговорите, что вы хотите дать ему определенную степень свободы. Но при этом есть важное условие: если что-то идет не так, возникли малейшие риски срыва качества или сроков выполнения работ, ваш сотрудник должен незамедлительно сам к вам обращаться за советом или решением.

3 место. «Мой начальник считает, что в сутках 48 часов»

Среди подчиненных, которые указывали эту проблему, было 2 категории сотрудников. Большая часть действительно была перегружена. Это, как правило, исполнители более низкого ранга, ценность работы которых в компании занижалась. По этой причине на них скидывали все подряд задачи «общего характера».

Сотрудники, чью должность не очень ценят в компании, да еще и покладистые по характеру, навешивали на себя все новые и новые обязанности. В продажах, например, это специалисты, которые отвечают за документооборот по коммерческим сделкам, беря на себя часть обязанностей менеджеров по продажам, руководителя отдела продаж, бухгалтерии и т.д.

Вторая часть недовольных — это те, кто в реальности перегруженным не был, но очень хотел им казаться. Объяснить их «перегруз» можно двумя причинами: либо банальная лень, либо моральная усталость от длительной работы в компании без изменений в должности, обязанностях, статусе и т.д.

Рекомендации. Человек не может работать долго на максимальном пределе. Усталость рано или поздно начнет приводить к ошибкам, конфликтам между сотрудниками, лишним стрессам и т.д.

Обратите внимание на людей, которые постоянно остаются после работы, которые «чаю не могут попить». Если это не имитация бурной деятельности, составьте с ними список их обязанностей. Возможно, есть те работы, для выполнения которых у сотрудника не хватает квалификации. Обучите. Возможно, обязанностей действительно слишком много. Перераспределите.

Одним из лучших управленческих примеров для меня был руководитель, который, видя постоянную перегрузку подчиненного, сказал: «Сегодня ты работаешь до обеда, а все, что ты должен был сделать, я сам сделаю или перепоручу». Да, это сиюминутное лечение симптомов, а не причин. Но зато руководитель смог стать для этого сотрудника безоговорочным лидером. Мы ценим тех, кто видит наши проблемы и реально помогает в их решении.

Ленивых — увольняйте.

4 место. «Я не знаю, что он думает о моей работе. Никогда не слышал от него „спасибо“»

Типичная черта постсоветских менеджеров — неумение благодарить подчиненных. По статистике Hrm.ru, 28% подчиненных никогда не получают благодарности от руководителей. И сколько бы ни говорили о том, что «доброе слово и кошке приятно», начальники почему-то стойко игнорируют банальные правила делового этикета.

Подчиненный выполнил работу — улыбнись и поблагодари.Рекомендация. Что тут можно посоветовать кроме того, что руководитель должен приучить себя минимум раз в неделю говорить своим сотрудникам «спасибо». Ведь это так просто! Ну, и очевидно, что эта благодарность должна относиться к конкретным стараниям и/или заслугам подчиненных и должна произноситься искренне. Иначе — грош ей цена.

5 место. «Проще к Ленину на прием записаться, чем поговорить с моим начальником»

Подчиненные нуждаются в коммуникации с руководителем по 3 темам:

• Они хотят знать, что они должны делать в ближайшее время
• У них есть текущие вопросы по порученным задачам (как делать). Согласитесь, в процессе работы возникает много непредвиденных ситуаций, которые требуют обсуждения с руководителем
• Они хотят получать обратную связь по выполненной работе и быть уверенными, что они по-прежнему полезны и руководитель ценит их труд

Часто от руководителя можно слышать о невероятной загруженности и о том, что времени на подчиненных не хватает: «Я занят разработкой стратегии, а он тут под ногами крутится со своими дурацкими вопросами».

Джек Уэлч, экс-генеральный директор General Electric, говорил, что топ-менеджер должен проводить с подчиненными минимум 80% времени. Понятно, что в зависимости от уровня управленческой иерархии, специфики бизнеса и функционала подразделения, этот процент может снизиться, скажем, до 50%, но не меньше. Ведь очень странной выглядит ситуация, когда подчиненному удалось пообщаться с руководителем 15 минут в начале месяца, а в конце месяца он получает нагоняй, что он выдал не тот результат, так как непонятно чем занимался.

Обратная сторона медали этой проблемы — когда руководитель, наоборот, так часто собирает сотрудников на различного рода собраниях, что выполнять повседневную работу приходится во внеурочное время.

Рекомендация. С таким набором современных электронных органайзеров, планирование своего графика становится пустяком. Если у вас нет корпоративных ERP-систем, где есть встроенные календари работ, пользуйтесь просто календарем Google.

Определите для себя периодичность встреч с подчиненными исходя из их важности (учитывается должность, стаж работы, актуальные проекты и задачи и т.д.) и ваш бюджет рабочего времени, который вы можете расходовать на эти встречи.

Распишите все встречи в календаре. Не отменяйте и не переносите их без серьезных причин. Добейтесь от подчиненных, чтобы к встречам они готовили весь перечень вопросов со своими предложениями. Индивидуальные встречи дополните сеткой совещаний.

На тренингах я не отпускаю руководителей из аудитории до тех пор, пока они не напишут 3−5 задач или видов деятельности, которые они могут делегировать своим сотрудникам. Сразу, как правило, это дается трудно. Но зато потом какой кайф, когда руководитель высвобождает свое время от рутины и может его посвятить тому же общению с подчиненными и смежниками.

6 место. «У нас собственное мнение лучше не озвучивать. Себе дороже»

«Я начальник — ты дурак». Армейский подход в управлении сотрудниками компании, работающей на высоко конкурентном рынке, становится все более неактуальным. Несмотря на то, что часть тренеров и консультантов по управлению по-прежнему активно пропагандируют жесткие методы эксплуатации подчиненных, очевидно, что для все большего числа бизнесов это сегодня скорее вредит, чем помогает.

Компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

«Рабы» не могут быть вовлечены в дела «хозяев». Поэтому решите для себя, в каких условиях работает ваша компания и какие сотрудники вам нужны: вовлеченные профессионалы, либо роботы, работающие по строгим инструкциям.

Подчиненные жалуются: «Мой начальник всегда готов выслушать наше мнение. Только чтобы мы ни говорили, поступает он по-своему». Таким образом, игра в псевдодемократию в среде интеллектуально развитых сотрудников так же не проходит.

Рекомендации. Возьмите себе за правило в беседе с подчиненным говорить только 20% времени. Остальные 80% — слушать. Перейти в режим внимательного слушателя не просто сразу достичь руководителю, привыкшему «толкать речи». Но вы поразитесь, как изменится ваша картина мира, когда говорить начнут подчиненные. Также рекомендую на собраниях с персоналом свое мнение озвучивать последним, выслушав сначала мнения людей.

И если ситуация не критическая, требующая концентрации ответственности и авторитарного управления, используйте групповые инструменты принятия решений, которые позволяют снизить сопротивление персонала.

7 место. «Не последователен в выполнении своих обещаний»

В нашем обществе принято, что если человек пообещал, он должен исполнить свое обещание. Подчиненный находится в зависимой от руководителя позиции (по крайней мере, большинство людей таким образом видит распределение ролей). В такой ситуации, нарушение любых обещаний сверху воспринимаются сотрудниками особенно болезненно.

Чаще всего люди указывают на то, что нарушаются договоренности об оплате труда, меняются цели и правила игры задним числом.

Я сам не раз был свидетелем того, как руководители продаж меняли планы продаж, так как темпы их исполнений были больше, чем они того ожидали.

Для менеджмента компании такая практика крайне губительна. Ведь если это происходит систематически, подчиненные начинают понимать, что раз руководство нарушают свои обязательства, значит, и они могут не придерживаться взятых на себя. Страдает исполнительская дисциплина. Сотрудники не берут на себя ответственность. Они не требовательны к другим. Нарушаются коммуникации между смежными подразделениями. Снижается общая производительность труда. Ресурс сотрудников используется крайне неэффективно.

Рекомендации. Если нарушение обещаний не является корпоративной болезнью, а только недуг отдельного руководителя, то рекомендую менеджеру прежде чем что-то пообещать, подумать, сможет ли он обеспечить исполнение обещаний. Например, пообещав сотруднику премию, вы уверены, что вышестоящее руководство поддержит ваше решение?

Более частой является ситуация, когда руководитель, пообещав, одно имел в виду, а подчиненный — совершенно другое.

Рекомендация простая — проводите переговоры на эту тему максимально скрупулезно, не упустив ни одной детали. По результатам переговоров попросите сотрудника повторить все ваши договоренности, задавая ему дополнительные вопросы. Фиксируйте договоренности на бумаге или в электронном виде. Это поможет определить, правильно ли вы друг друга поняли. Вариант брошенной на лету в коридоре фразы «Потом сочтемся» — не допустим.

И это — еще не все

Перечисленные выше проблемы далеко не единственные, которые подчиненные озвучивают при откровенном разговоре о своей тяжкой доле исполнителя. Среди прочих так же называют:

• «Ставит задачи, которые сам не знает, как выполнить»
• «Ругает при всех, и при этом не разобравшись с ситуацией»
• «Считает, что я должен догадываться, о чем он думает»
• «Требует то, чему сам не соответствует»
• «Всегда с плохим настроением, как будто бы у него вечный понедельник»
• «Ненадежный. Никогда не заступится перед руководством за нас»
• «Не умеет говорить человеческим голосом: не корректен, необоснованно повышает голос, оскорбляет, матерится»

Если вы дочитали материал до конца, то позволю себе еще одну рекомендацию. Постарайтесь вывести подчиненного на откровенный разговор. Послушайте его и услышьте. Узнайте, что ему не нравится в коммуникации с вами, со смежниками, с другими сотрудниками. Не делайте поспешных выводов. Возьмите паузу. Обдумайте и проведите еще один разговор, на котором постарайтесь определить изменения в своей модели поведения и в модели поведения вашего сотрудника. Мы, люди, — не машины, мы можем управлять своими поступками, мы можем меняться. И если эти изменения принесут радость от взаимного общения «руководитель-подчиненный», то почему бы на эти изменения не пойти.

Отношения руководителей и сотрудников часто весьма непросты, конфликтны и болезненны. Начальников традиционно недолюбливают, против них держат круговую оборону и обвиняют во всех смертных грехах. А что на самом деле думают подчиненные о своих боссах?

Взаимоотношения с начальством – вопрос непростой. Считается, что в подавляющем большинстве сотрудники недовольны своим руководством. Так ли это на самом деле? Что думают подчиненные о своих боссах, как они представляют себе их работу, насколько им комфортно работать друг с другом? Елена Бондарева, операционный директор Adecco Group Russia: «Можно сказать, что в среднем половина сотрудников недовольна руководством, а половина – наоборот. Бывают люди, которые всегда всем видят только отрицательные стороны, и бывают те, которые, наоборот, из любой ситуации извлекают пользу и положительный опыт. Например, у всех руководителей, даже если сотрудникам они видятся придирчивыми, дотошными или суровыми, всегда есть чему поучиться: требовательности к другим и к себе, организованности, умению находить правильные решения и другим не менее полезным качествам».

Рекрутинговая компания Adecco Group Russia провела исследование о взаимоотношениях с начальником. Непременным условием участия в опросе было наличие у респондента руководителя. Ровно половина респондентов сама имеет в подчинении сотрудников.

В опросе участвовали 73% женщин, 27% — мужчин. Возрастной портрет аудитории:

До 25 лет – 21%
25-35 лет – 54%
35-45 лет – 21%
старше 45 лет – 4%

Евгения Ланичкина, руководитель департамента подбора персонала в производственном секторе рекрутинговой компании Antal Russia: «Всегда одной из причин поиска нового места работы является то, что кандидат не может найти общий язык со своим руководителем или с новым, вновь пришедшим начальником. Если говорить о тенденциях, то в кризисные времена был больший накал страстей между этими двумя группами. Руководители вынуждены были увольнять сотрудников, а кандидаты понимали, что их постоянно оценивают и могут сократить. В целом, уровень негатива был достаточно высок и часто прорывался наружу, недовольства выражалось больше. Сейчас ситуация изменилась по двум причинам: во-первых, рынок стал стабильнее, и руководители, и подчиненные стали иначе его оценивать, а во-вторых, начальники стали относится лояльнее к сотрудникам – удерживать их, инвестировать в них, и кандидаты все-таки предпочитают стабильность и тоже относятся лояльнее к работе. И, соответственно, нет такого накала, как два-три года назад».

У большинства опрошенных респондентов руководители старше, и для них разница в возрасте не имеет значения. Однако обратная ситуация – начальник моложе подчиненных – часто приводит к конфликтам в коллективе.

Рис. 1. На сколько лет ваш руководитель старше вас?

Ксения Сазонова, руководитель отдела персонала рекрутинговой компании «Бигл»: «Поскольку от возраста руководителя, как правило, зависит стиль его управления, то для его подчиненных возраст имеет большое значение. Если для старшего поколения в большей степени характерны обучающий и авторитарный стили управления, то молодежь чаще всего использует демократический и идеалистический стили, вдохновляя своих сотрудников на подвиги. Но сегодня возраст не является показателем экспертизы и управленческих навыков, поэтому в энергичных бизнес-ориентированных компаниях руководители могут быть младше своих подчиненных».

Рис. 2. Если бы руководитель оказался младше, какая разница в возрасте позволила бы относиться к нему с уважением?

Евгения Ланичкина: «Если мы будем говорить про высокие технологии и стремительно развивающиеся рынки – IT или все, что связано с маркетингом – то здесь превалируют молодые руководители, и люди, которые идут за ними, перенимают их опыт, тоже молоды. В этих индустриях разница между руководителем и подчиненными будет минимальна. Если говорить про тяжелую промышленность, машиностроение или производство, oil and gas, здесь будет разрыв в возрасте. Практически любой производственный генеральный директор или директор завода будет более возрастным, чем его подчиненные. За одним исключением, если речь идет о мастерах – низших позициях, то разрыв будет небольшой – молодежь сегодня неохотно идет на такие места. И этих индустриях у всех участников есть понимание того, что этот разрыв закономерен, ибо возникает он в первую очередь за счет опыта. Это не активно развивающаяся сфера, и сотрудник не сможет быстро догнать своего руководителя в профессиональном плане».

41% опрошенных считают себя умнее своего руководителя. Соответственно, 59% респондентов так не считают.

Рис.3. По вашему мнению, у вашего руководителя образование лучше вашего?

Ксения Сазонова: «Многое зависит от уровня культуры компании и того, как в ней достигается статус руководителя. Безусловно, поговорка «Я – начальник, а ты – дурак» имеет место быть в современном бизнесе, и она не вызывает позитива у работников. На сегодняшний день основная проблема между работником и руководителем – это дискоммуникация. Имея общую цель, эффективно взаимодействовать могут даже люди, не подходящие друг другу психологически.

Основные же претензии сотрудников к руководителям – это некомпетентность, неумение принимать решения, невозможность найти руководителя в нужное время. Многие специалисты жалуются на микроменеджеров, пошагово контролирующих своих подчиненных».

Не секрет, что доверие и уважение являются залогом здорового климата рабочего коллектива. Респондентов попросили выбрать одно или несколько утверждений, с которыми они согласны:

При этом доверие и уважение не всегда представляется сотруднику обоюдным:

Вопрос дружеских отношений с начальником достаточно спорный: некоторые предпочитают не общаться со своим руководством вне работы, другие, напротив, рады такому общению.

Респондентов попросили выбрать одно утверждение, с которым они согласны:

Такое дружеское общение вне служебной необходимости может быть и виртуальным. 6% респондентов общаются со своим руководителем в двух и более социальных сетях.

«Общаетесь ли вы со своим руководителем в социальных сетях. В каких?»

У каждого сотрудника есть свое понимание работы начальства. И мы попросили отметить одно или несколько утверждений, которые отличают руководителя от рядового сотрудника:

Ксения Сазонова: «Ряд сотрудников и по сей день полагают, что работа начальника – это «ничегонеделанье». Объясняется это очень просто: задача руководителя заключается в том, чтобы его команда была эффективна: ему необходимо обеспечить процесс и достичь результата. Некоторые сотрудники уверены, что их успехи – это их личные достижения и вклад руководителя при этом мало кто учитывает. Когда руководителю удается создать хорошую команду, которая в целом достигает высоких показателей, и сотрудники их видят, имидж начальника увеличивается в глазах подчиненных в разы».

Такой же опрос, проведенный американскими коллегами Adecco, показал, что, напротив, 78% опрошенных американцев считают, что их босс ближе к коллективу, 77% — что больше сфокусирован на работе и 66% — что чаще задерживается на работе.

Елена Бондарева: «Чаще всего встречающаяся претензия со стороны сотрудников к своим руководителям – недостаток внимания. Причем аспекты такого недостатка могут быть различными. Например, отсутствие для сотрудников возможностей обучения и повышения квалификации. Также начальник может не интересоваться, насколько интересно выполнение текущих задач для его подчиненного, несмотря на то, что сотрудник выполняет одни и те же функции много лет подряд и элементарно хотел бы разнообразить свои обязанности, и главное – недостаток внимания к личным проблемам».

Тип руководителяможет зависеть от его психологических особенностей, от характера должностных обязанностей, а также от культуры, принятой в компании. У 59 % опрошенных тип руководителя совпадает с их предпочтениями.

На вопрос «Какого типа ваш руководитель?» ответы распределились следующим образом:

«Какой тип руководителя вы бы предпочли?»

Евгения Ланичкина: «Если говорить об оценке руководителя, то на первом плане всегда стоит профессионализм. Одним из критериев является то, могут ли люди брать пример со своего руководителя.Предположим, они видят стиль его управления и могут применять это в собственной работе, если речь идет о генеральном директоре и руководителях отделов, либо если они видят пример того, как начальник проводит переговоры с клиентами и партнерами, и могут и хотят использовать те же приемы.

Второй момент – умение налаживать взаимоотношения в коллективе. В первую очередь это внутренние коммуникации. Бывают разные ситуации и конфликтные в том числе, допустим, два сотрудника претендуют на одно и то же место, и то, как руководитель решает подобные деликатные вопросы, – это очень важно, потому что люди видят свою значимость.

Третье – это умение руководителя хвалить своих сотрудников, признавать их достоинства и достижения. Потому что практически любой сотрудник знает, что руководитель может ругать, это его обязанность. Но не каждый умеет хвалить и признавать результаты. Это очень важная черта в наше время, за которую сотрудники очень ценят своих начальников».