Что такое гибкое руководство

В каких лидерах сейчас нуждается бизнес?

События последних месяцев по-разному влияют на сотрудников. Одни реагируют на текущую неопределенность выбросом адреналина и бьют личные рекорды по быстроте и качеству решений. У других возникает эффект арестованного потенциала: они начинают работать на минимуме своих возможностей и с трудом справляются со сложными вызовами. Третьи балансируют где-то посередине, исполняя то лучшую, то худшую версию себя.

Руководители, которым важно сохранить эффективность команды, больше не могут позволить себе старые паттерны управления. То, что всегда работало, больше не работает. По сути, само понятие «всегда» перестало существовать. Мир изменился и продолжает меняться каждый день. Поэтому ответ на вопрос в начале статьи следующий: сейчас бизнес как никогда прежде нуждается в гибких лидерах.

Кто такие гибкие лидеры

Гибкий лидер — это руководитель, который не делает однозначный выбор между директивным и недирективным, олдскульным и инновационным управлением. Гибкий лидер анализирует текущую ситуацию и в зависимости от внешних обстоятельств, внутреннего состояния как своего, так и команды выбирает подходящий стиль управления. Потому что в одних ситуациях сотрудникам нужен классический командир, который директивно примет за них все решения, а в других — восточный учитель, который даст им возможность найти собственный путь к решению задачи, а сам будет выступать только в роли поддерживающего наставника. В третьих — микс этих двух стилей.

Какие эффекты дает гибкое управление лидеру

Во-первых, вы получаете больший контроль над своими реакциями и действиями. Этот эффект происходит после регулярной работы над собой (необходимой для освоения гибкого управления): когда вы рефлексируете о том, что с вами происходит, понимаете причины вашего состояния и ваших поступков и постепенно меняете то, что требует изменений.

Во-вторых, вы улучшаете взаимодействие со своими сотрудникам. Создаете по-настоящему вовлеченную команду, которая готова вместе с вами искать лучшие решения для бизнеса и полностью разделять ответственность за их реализацию, поскольку чувствует себя их соавторами.

В-третьих, сочетание эффектов первого и второго пунктов неизбежно приводят к карьерному и финансовому росту.

Этим эффектам способствуют следующие «инвестиции»:

— совещания в формате фасилитационной дискуссии, где есть место мнению каждого, где из различий рождаются прорывные идеи.

— регулярные встречи для обратной связи (давать и запрашивать), которые дают обеим сторонам как необходимую информацию для более эффективной реализации бизнес-задач, так и являются гигиеной для долгосрочных отношений.

— регулярные встречи тет-а-тет с каждым участником вашей команды, на которых вы будете обсуждать его дальнейшее развитие в компании

— регулярные встречи для развития команды, возможные темы которых: что способствует качеству взаимодействия в команде, а что требует изменения, что создает доверие,а что приводит к взаимному игнору и деструктивным конфликтам, что важно культивировать, а от чего важно отказаться.

— регулярное делегирование задач сотрудникам, чтобы команда училась самостоятельности и в дальнейшем могла спокойно принимать ответственные решения даже в отсутствие руководителя.

Какие эффекты дает гибкое управление команде

Первый эффект можно выразить через метафору воздуха. Сотрудникам становится как будто легче дышать. У них появляется больше свободы в задачах, которые они могут решить без руководителя. Они получают возможность пробовать новые способы и подходы для решения задач.

Второй эффект — рост доверия и взаимоуважения в команде. Этот эффект можно заметить в том, как создаются и выполняются договоренности. Сотрудники не соглашаются делать то, что по той или иной причине не могут сделать. Если же они согласились, то они стараются максимально исполнить то, что пообещали — чтобы не подвести коллегу и внести свой вклад в общее дело.

Третий эффект — люди сами несут идеи. Если раньше надо было очень долго их стимулировать на поиск нужного решения, то теперь они сами приходят с готовыми решениями. Они больше не чувствуют себя «винтиками», им понятно, на что они могут повлиять. Этот эффект хорошо проявляется во время совещаний, когда вместо «говорящей головы» и молчаливых слушателей вы получаете живое обсуждение важных для команды вопросов.

Четвертый эффект — люди могут принимать решения в ситуации неопределенности, решая самостоятельно «уравнения с тремя неизвестными».

Какие эффекты дает гибкое управление бизнесу

Гибкое управление помогает сократить время для реализации задач и оптимизировать бизнес-процессы. Команда совершает меньше ошибок, поскольку научилась договариваться. А также предлагает более качественные решения, поскольку движется к конечной цели поэтапно — обсуждая результат каждого этапа и предлагая улучшения.

Кроме того, гибкое управление дает важные долгосрочные эффекты. Во-первых, повышает лояльность сотрудников — они остаются в компании не только ради финансовых стимулов. Во-вторых, постепенно взращивается самостоятельность и проактивность в сотрудниках. В дальнейшем команда может начать создавать по-настоящему инновационные решения. Особенно это заметно во времена максимальной неопределенности.

Как проходит обучение гибкому управлению

Для того, чтобы освоить гибкое управление, необходимо инвестировать свое время в следующие три аспекта:

— Развитие метанавыков (осознанность, аутентичность, гибкость, безоценочность, эмпатия и другие)

— Развитие компетенций, необходимых для гибкого управления, изучение практик и технологий (обратная связь, делегирование, медиация конфликтов и другие)

— Индивидуальную работу с коучем, которая позволит максимально эффективно интегрировать полученные знания и навыки в деятельность

Резюме

Резюмируя, можно сказать, что гибкое управление — это must have для лидеров в условиях текущей неопределенности. Представьте, что вам нужно пройти через болото. На одной кочке вам легко стоять — она твердая и устойчивая. Перепрыгнув на другую, вы начинаете постепенно погружаться в воду. Вам нужно прыгнуть дальше, но вы не знаете, какой окажется следующая кочка. Если вы не научитесь гибко и быстро реагировать на новые вводные — вы утонете и можете утянуть за собой как команду, так и компанию.

From Wikipedia, the free encyclopedia

Rooted in agile software development and initially referred to leading self-organizing development teams (Appelo, 2011;^[1]), the concept of agile leadership is now used to more generally denote an approach to people and team leadership that is focused on boosting adaptiveness in highly dynamic and complex business environments (Hayward, 2018;^[2] Koning, 2020;^[3] Solga, 2021^[4]).

History[edit]

There are many perspectives on the origins of agile leadership, some of which align with the advent of the Agile manifesto.^[5] With the rise of Agile software development also a new leadership style arose. When markets are becoming more and more VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) organizations have to be able to respond quickly and handle all the uncertainties. In these markets, traditional management is often seen as too slow. Agile promotes giving the teams the mandate and freedom to make their own decisions. Making teams able to respond quickly to new market changes and technological opportunities. This transformed the style of leadership, towards creating the right context and environment for self-managing teams. See Workers’ self-management.

The framework for business agility has also created a set of Agile Leadership principles.^[6] These principles have been adopted by a number of universities across the globe.^[7] These principles also form the basis of the agile business consortiums views on Agile culture.^[8]

This leadership style fits well in today’s culture of giving autonomy to employees to do their work and not tell people what to do. Instead, create clarity on the objectives or desired outcome and let people and team discover the best ways to achieve. Next it also fits with the importance of customer-focus or customer-centricity. With the rise of [mobile phones] and [internet] more and more organizations are becoming digital (internet culture). Software is eating the world ^[9] Where there primary contact with customers isn’t face-to-face but through a digital device. These organizations have to respond quickly to customer feedback and make sure that their customer-satisfaction is high. By giving teams access to NPS (Net Promoter) and CES (Customer success), they can quickly respond and adapt.

Leading self-organizing teams[edit]

For some authors, the essence of agile leadership is creating the right environment for self-managing teams. Koning (2019),^[10] for example, defines four corresponding areas of action:

1. Co-create the goals – instead of giving instructions, rather make sure that the goals are clear. So teams know what to achieve, and if their actions are bringing them any closer to their goal.
2. Facilitate Ownership – create an environment in which agile teams can grow and thrive. Teams can’t be forced to take Ownership, leaders can only create those circumstances in which teams take ownership. This is a balancing between stepping in and letting go. Finding the sweetspot where teams have the right amount of freedom aligned with their level of maturity.
3. Learn faster – being fit and ready for the future is not about being the best, it’s about learning faster. Self-managing teams need to get fast feedback on their actions and their decisions. Preferably from users and customers. It’s the leaders role to promote learning from experiments and failures.
4. Design the culture – The agile leader has to envision, design and improve the culture of the organisation.

‘Enabler — disruptor’ model of agile leadership[edit]

Favoring a more general approach and highlighting the leadership demands linked to digitization, Hayward (2018)^[2] describes agile leadership as simultaneously enabling and disrupting teams and the organization (a paradox, he refers to as the ‘agile leadership paradox’):

Agile leader as ‘enabler’

1. Learning agility
2. Clarity of direction
3. Empathy and trust
4. Empowering
5. Working together

Agile leader as ‘disruptor’

1. Thoughtfully decisive
2. Digitally literate
3. Questioning the status quo
4. Creating new ways of thinking
5. Close to customer trends

‘Align — empower’ model of agile leadership[edit]

This framework (Solga, 2021)^[4] strives to integrate the various ideas that have been floating around the concept of agile leadership. It defines the purpose of agile leadership as enabling people and teams to meet performance expectations and customer demands in business/task environments that are charged with VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) and where process knowledge (knowing how to produce desired results) is weak.

To achieve this, an agile leader needs to simultaneously foster divergence and convergence (Solga, 2021). The former involves enabling and exploiting a multitude and diversity of options and possibilities to boost adaptiveness, that is to say, promote responsiveness, flexibility, and speed to effectively deal with dynamic change and disruptive challenges (the ’empower’ component). The latter involves promoting alignment with overarching goals and standards as well as across teams (the ‘align’ component).

Solga (2021) defines three ‘alignment’ practices and three ’empowerment’ practices:

‘Alignment’ practices (ensuring convergence):

1. Motivate: Giving esteem, inspiration, and care to inspire emotional engagement and, with it, ‘emotional alignment’
2. Infuse: Creating value orientation and commitment to the purpose and values of the organization (‘normative alignment’)
3. Focus: Creating a shared understanding of goals and priorities, roles, processes, and crucial boundary conditions within teams and across the organization (‘task alignment’)

‘Empowerment’ practices (enabling and exploiting divergence):

1. Facilitate: Providing resources, removing obstacles, enabling self-organization, and giving decision-making discretion (‘structural empowerment’)
2. Coach: Enabling people and teams to (co-) operate effectively in ‘structurally empowered’ task environments (‘competency-focused empowerment’)
3. Innovate: Enabling an explorative or iterative approach to problem solving and task delivery (i.e., spiraling between experimentation and reflection, prototyping and feedback); also, promoting a constructive approach to handling tension (understanding frictions and conflicts as ‘drivers of development’); since all this is about expanding and testing options to reach improvements and novel solutions, its focus is on ‘innovation empowerment’

See also[edit]

• Agility
• VUCA
• Digitization
• Leadership
• Management

References[edit]

Гибкое управление: определение и советы

оглавление

1. Что такое гибкое руководство

2. Какова цель руководства

Три, два уровня руководства

4. Индивидуальное руководство

V. Проинструктировать ответственного за продукт

В-шестых, ведите ловкого тренера

7. Содержание обзора

1. Что такое гибкое руководство

1) Тренер помогает вашему инструктору понять новые идеи и возможности с помощью серии умных разговоров и поделиться с ними вашим гибким опытом и идеями.

2) Расписание объекта, которым нужно руководствоваться, должно быть единственным ориентиром в отношениях руководства.

2. Какова цель руководства

1) Бизнес-цели могут быть достигнуты быстрее и лучше.

2) Помогите команде продвинуться вперед, сделайте ее более гибкой и увеличьте чувство радости и достижений в своей работе.

Три, два уровня руководства

Руководство на уровне запуска продукта

1) Обучение в начале выпуска, обзор в конце выпуска, а также проверка всей команды и индивидуальное руководство для одного участника в середине выпуска.

2) Точка баланса: в то же время необходимо одновременно руководить человеком и командой и выбирать наиболее влиятельный метод руководства с наименьшим вмешательством.

Тон руководства

1) Будьте полны любви и сострадания к команде, они снимут крышку и покажут вам реальную сторону.

2) Не позволяйте им использовать свой компромисс для изменения определения гибких стандартов.

4. Индивидуальное руководство

1. Четыре помещения для индивидуального руководства
2. Направляй на уровень, наполовину вперед.
3. Быть в обстановке, полной безопасности.
4. Работа с менеджерами.
5. Создайте позитивную атмосферу.

1) Внимательно прислушивайтесь к сердцу каждого и понимайте их различные идеи о развитии и планировании карьеры Послушайте, как они рассказывают о взлетах и ​​падениях их прошлого опыта.

2) Agile командам нужна свободная среда, которая позволяет им делать ошибки, позволяет им спотыкаться и позволяет им жаловаться.

3) Команде нужно определенное количество места, чтобы позволить им совершать ошибки, и как команда, чтобы совместно исправлять свои ошибки.

4) Считается ли он «проблемой», которую необходимо срочно решить, или же он считается живым человеком с надеждой, мечтами и потребностями.

5) Когда вы будете готовы наставить члена, сначала посмотрите на себя. Если вы считаете человека, которого направляют, проблемой, которую нужно решить, то ваш нынешний менталитет не подходит для руководящей работы.

V. Проинструктировать ответственного за продукт

Роль владельца продукта: промоутер ценности для бизнеса, менеджер по видению, лицо, принимающее ежедневные решения, защитник команды и ответственный человек.

Владелец продукта: хорошо выполняйте свою работу, станьте владельцем продукта для команды и улучшите свою способность выполнять роль владельца продукта.

1) Возьмите коммерческую ценность, которая была достигнута в качестве единственного критерия для измерения прогресса и ценности, и возьмите коммерческую ценность в качестве ориентира.

2) Agile тренеры не могут бессознательно заполнить соответствующие вакансии из-за отсутствия или плохой работы владельца продукта, потому что это плохо отразится на тренере и самой команде.

Как владельцы продуктов реагируют на стресс

• От ориентированного на время к ценностному мышлению бизнеса.
• Поддерживать бизнес-ориентированное мышление во всех взаимодействиях.
• Всегда будьте последовательны с идеями инициатора.
• Делать больше (или меньше) запросов, чем управлять деталями.
• Призываю команду выполнить свои обещания.
• Воспользуйтесь критическими моментами. (Укажите направление для команды, чтобы гарантировать, что команда находится в высоком моральном состоянии и регулярно общается)

В-шестых, ведите ловкого тренера

Процесс передачи ваших навыков коучинга другим является отличным способом углубить ваши навыки.

Руководство структурой процесса гибкого тренера: исследование, обучение, руководство.

1) Покажите ученикам различные задачи гибкого тренера и объясните мотивы и намерения, стоящие за ними.

2) Передайте слушателям некоторые ежедневные инструкции.

3) Только ответственность за руководство этим новым тренером, больше не вмешиваясь непосредственно в команду.

7. Содержание обзора

1) Гибкое руководство делится на две формы: индивидуальное руководство для отдельных членов команды и руководство для всей команды.

2) Гибкое руководство в гибком = руководство + гибкое обучение. Как проворный тренер, вы должны участвовать во всех аспектах работы и жизни членов команды, которыми вы руководите, и помогать им стать выдающимися проворными экспертами.

3) Начните общаться и общаться с командой немедленно. Когда вы сталкиваетесь с проблемами, вы установили отношения руководства и руководства с командой, и становится ясно, где находится соответствующий персонал в гибком путешествии.

4) Необходимо тщательно руководить владельцем продукта, потому что отличный владелец продукта необходим для создания здоровой и активной гибкой команды.

5) Промоутер — это особый тип менеджера.

Предыдущая: 4. «Как создать гибкую команду управления проектами», чтобы изменить их стиль (резюме)

Далее: 6. Тренер «Как создать гибкую команду управления проектами» является ведущим (аннотация)

Гостья выпуска — Дарья Боровикова, архитектор процессов внутреннего развития и коуч холакратии банка «Точка».

Ведущий подкаста — Аркадий Глушенков, ИТ-редактор РБК.

Больше узнать о том, как сделать компанию устойчивой к экономическим потрясениям, вы сможете в совместном проекте РБК и банка для предпринимателей и предприятий «Точка».

Гибкие методы управления: что это и какие они бывают

Компании переходят к гибким системам управления, когда понимают, что классическая система, построенная на иерархии, не позволяет быстро адаптироваться к изменениям на рынке и к запросам бизнеса. Когда гибкие системы управления — Agile, холакратия, кайдзен — только появлялись в России, многие владельцы бизнеса опасались, что их внедрение приведет к анархии, рассказывает Боровикова. На самом деле, в гибких системах свобода действий сбалансирована ответственностью, которую за них несет каждый человек на своем рабочем месте.

Кайдзен — японская философия в менеджменте

Кайдзен — это философия постоянных улучшений, которая зародилась в Японии и означала постоянное совершенствование человека во всех сферах его жизни. Кайдзен как система менеджмента процессов родилась в компании Toyota. Каждый сотрудник, видя неоптимальности или, наоборот, переработки, не проходит мимо, а предлагает свои идеи по улучшению. Эта система помогает компании постоянно развиваться без внешних запросов — например, со стороны аудиторов. В России есть кайдзен-институт, который проводит курсы для сотрудников производств и компаний, обучая бережливому производству. Кайдзен — не просто фреймворк, но еще и философия, когда каждый человек относится к работе осознанно и неравнодушно.

Agile — клиенты в приоритете

Agile — особый гибкий подход к работе с проектами, продуктами, клиентами. Боровикова уверена, что это тоже философия, которая выражена в принципах agile-манифеста: люди и взаимодействие с ними важнее процессов и инструментов, а работающий продукт важнее документации и отчетности. Кроме того, ключевое правило во взаимодействии с клиентом — постоянно доставлять ценность и приносить пользу, а не предлагать большое обновление раз в долгосрочный период. Agile позволяет постоянно учитывать изменения, которые происходят на рынке и у конкурентов. Есть возможность менять приоритеты и постоянно оставаться актуальными. Если кайдзен чаще используется на производствах, то agile — в разработке.

Lean — инструмент, с которого можно начать

Lean — это концепция управления производственными предприятиями и процессами. Это инструмент, который применяется для оценки процессов, нахождения несовершенств на каждом этапе и создания новых способов оптимизации. Главная идея lean — бережливое производство, устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности.

Холакратия — вся власть сотрудникам

Холакратия — это новая система управления компанией, которая отказывается от привычной иерархии подчинения. В классической иерархии, как правило, есть несколько руководителей, из-за которых компания не может быстро принимать решения — просто потому что они физически не могут решать столько вопросов. С этим, по мнению гостьи, рано или поздно сталкивается любой бизнес, который намерен масштабироваться. Холакратия — набор условных правил, которые записаны в одном документе — Конституции. В целом эти правила про то, что принятие всех решений от одного руководителя переходит к команде. В команде каждый человек принимает решение в своей небольшой зоне ответственности. Сотрудники — не только исполнители, но и эксперты. Благодаря таким распределенным обязанностям не приходится ждать решения CEO или совета директоров, а сразу реагировать на то, что происходит на рынке. В России есть порядка десяти компаний, которые работают по такой системе и около 100, которые берут некоторые принципы холакратии в работу.

Роль лидера при холакратии меняется — менеджер среднего звена или начальник отдела является такой же частью команды, как и все остальные. Он не управляет людьми, но может управлять процессами и выполнять другие операционные роли. Так, когда большинство задач, которыми занимаются менеджеры, переходит под управление команды, у менеджеров появляется время на то, чтобы заниматься более прикладными вещами и приносить компании большую пользу. В системах самоуправления любой руководитель-лидер может давать любые комментарии, как и любой участник команды. Перед тем, как внедрить что-то новое, каждый сотрудник задает себе вопрос «достаточно ли безопасно это попробовать?», чтобы не допустить перегиба.

С какими сложностями сталкиваются компании при внедрении холакратии

Внутри компании можно работать по любым правилам — но снаружи есть законодательство и проверки, что особенно важно для банков и других организаций, которые часто взаимодействуют с государственными органами. В первую очередь нужно помнить о безопасности компании и ее сотрудников, а также об обязательствах перед клиентами.

Не менее важно принимать в компанию правильных сотрудников. Нужно находить людей, которые не боятся не только пробовать новое и проявлять креативность, но и нести за это ответственность. Человек должен быть не просто профессионалом, но и обладать необходимыми личными качествам.

Холакратия сама по себе — не волшебная таблетка, которая выведет компанию на большую прибыль. Во многом успех холакратии — заслуга команды. Людям приходится учиться по-другому работать, мыслить, пробовать себя в разных сферах.

Чистую холакратию лучше не внедрять в стартапы, которые только запустились, потому что эта система на первых порах подразумевает большую неопределенность. Сначала нужно наладить работу, и потом уже пробовать новые ценности и правила.

Что почитать о гибких методах управления

Чтобы узнать больше о современных методах управления компаниями, Дарья Боровикова советует несколько книг:

• Тони Шей, «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда»;
• Фредерик Лалу, «Открывая организации будущего»;
• Брайан Робертсон, «Холакратия. Революционный подход в менеджменте».

Ураган не вредит мягкой траве, но выкорчевывает крепкий дуб.

Лао-цзы

В 2020 году мы перешли Рубикон, который изменил мировоззрение управленцев всего мира. Рухнула иллюзия предсказуемости внешней среды, и вместе с ней дала трещину уверенность в стратегической парадигме. Взоры и надежды менеджеров устремились к гибким адаптивным организациям.

Мир стабилен. Управление, основанное на традиции

Столетиями мир менялся очень медленно. Конечно, никакой стабильности не было: бушевали войны, эпидемии, революции, но производственные технологии и ценности людей оставались почти неизменными. Стояла корчма, в ней варили медовуху. Пришла война — корчму разрушили, люди обнищали, им стало не до развлечений. Прошли годы, страна зализала раны, и вот уже корчма восстановлена, в ней варят медовуху по старым рецептам, люди сидят, пьют и нахваливают.

Мир был нестабилен, но рецепты, технологии и вкусы менялись очень медленно — настолько, что в рамках одного поколения это было незаметно. Бизнесу, чтобы быть успешным в такой устойчивой среде, следовало оставаться консервативным. Кузнец в третьем поколении был всегда лучше кузнеца в первом, потому что от поколения к поколению происходило накопление опыта.

Знаете притчу об английском газоне?

— Скажите, как вам удается выращивать такой прекрасный газон?

— Очень просто: мы каждый день его поливаем и раз в неделю подстригаем.

— И все?

— Да. И так триста лет.

В этой притче сконцентрирована мораль бизнеса, основанного на традициях: добросовестность и последовательность ведут к превосходному результату.

А как же инновации? Они несли с собой огромные и ненужные риски. На первых порах подавляющее большинство инноваций работают хуже, чем проверенные временем технологии. А поскольку внешняя среда не менялась, то и накопленный опыт всегда оставался релевантным, а инновации были вредны. Давайте так и назовем этот вид управления: управление, основанное на традициях.

Мир развивается — верим в прогресс. Управление, ориентированное на стратегию

В XX веке жизнь ускорилась. Изобретения появлялись все чаще, менялось общество, у потребителей непрерывно рождались новые ожидания. Человечество поверило в прогресс. Особенно заметно это стало после Второй мировой войны. Люди решили, что больших войн уже не будет, а технологии будут непрерывно развиваться, улучшая нашу жизнь. Все прогнозы обещали прекрасное будущее.

Как следствие, управление, основанное на традициях, перестало быть эффективным и в большинстве случаев вело бизнес напрямую к банкротству. Конечно, оставались — и до сих пор остаются — небольшие ниши «традиционных продуктов», которые ценили за сохранение потребительских свойств («старорусский хлеб»). Для таких компаний управление, основанное на традициях, по-прежнему работало, но их становилось все меньше.

Теперь мог выжить только бизнес, который менялся с той же скоростью, что и внешняя среда, или даже быстрее. А значит, организациям потребовалась новая управленческая идеология. Основой новой системы управления стал оптимистичный и амбициозный взгляд в будущее. Если мы верим во всеобщий и постоянный прогресс, то и компания должна все время развиваться. Причем, скорость развития компании должна быть выше, чем скорость развития мира. Заглянуть в прекрасное будущее, наметить великую цель, показать путь другим, стать лидером — вот принципы новой управленческой парадигмы. Этот вид управления мы назовем управлением, ориентированным на стратегию.

Управление, основанное на традиции, держалось на одном единственном инструменте: устоявшихся письменных или устных правилах ведения бизнеса. Нарушить такие «заветы» было нельзя. Стратегическое управление потребовало более сложных инструментов: маркетинга, позволяющего анализировать и предсказывать рынок, схем для разработки стратегии (пять сил Портера, SWOT-анализ), метрик для оценки движения к стратегическим целям и балансировки финансовых и нефинансовых приоритетов (например, Balanced Scoreсard). Появился и еще один очень важный инструмент — система индивидуальных KPI, которая позволяет направить действия всех работников на решение стратегических задач компании.

Я проводил много стратегических сессий в начале двухтысячных годов, и почти каждая начиналась с маркетинговых прогнозов. Например, какая ожидается потребность в машинах. Вот прогноз на ближайшие двадцать лет: спрос будет только увеличиваться — графики уходят «в небо». Каждая амбициозная компания строила планы увеличения своей доли на растущем рынке. И в один прекрасный день ко мне пришел инсайт: я увидел всю картину целиком. Если сложить пазл из всех честолюбивых стратегий всех компаний, то окажется, что объем товаров и услуг, который они планируют произвести, многократно превышает даже теоретическую, крайне оптимистичную, потребность рынка.

Увы, надувание пузырей и кризис 2008 года были неизбежны.

Мир непредсказуем

Кризис 2008 года поколебал самый важный постулат второй половины ХХ века — веру в прогресс. Причем не просто в прогресс, а в то, что развитие предсказуемо и происходит поступательно без откатов. После 2008 года лидеров бизнеса лихорадило еще двенадцать лет. Уж очень им хотелось признать кризис 2008 года случайностью и поверить, что это разовый зигзаг истории. Однако появлялось все больше сигналов о том, что это не так. С одной стороны, технологии стали развиваться невероятно быстро, опережая все прогнозы. Любопытно, например, сравнить прогнозы развития альтернативной энергетики на 2020 год, которые давались в 2010-м, и реальность, которая опередила эти прогнозы в разы. Но и негативные события — «черные лебеди» — стали «прилетать» все чаще. То Брекзит, то Трамп, не говоря уже о «локальных лебедях», касающихся только России: Украина, санкции, падение цен на нефть. Пандемия 2020 года окончательно похоронила уверенность в предсказуемости мира. Бедствия такого масштаба не ждал никто. Теперь исчезла возможность планировать не то, что на десятилетие, но даже на месяц вперед.

Новый мир сделал управление, ориентированное на стратегию, неадекватным. Если цель, поставленная на десятилетие вперед, станет нерелевантной и бессмысленной уже завтра, то и стратегический план и KPI всех менеджеров также теряют смысл. Возникла потребность в новом типе управления — не стратегическом, но и, конечно, не основанном на традиции. Каком? Гибком.

Предвестники гибкого управления

Предвестников гибкого подхода к управлению можно обнаружить в самых разных областях задолго до 2008 года. Например, еще в 1987 году аналитики Пентагона предложили теорию VUCA-мира, согласно которой наш мир нестабилен (volatility), неопределенен (uncertainty), сложен (complexity) и неоднозначен (ambiguity). VUCA-мир требует особых гибких стратегий. Изначально эта теория относилась к военной науке и политике, но начиная с 2000-х годов о ней заговорил и бизнес.

Другой предвестник. Еще в начале ХХI века в IT господствовала стратегическая парадигма: создаем полную архитектуру системы, делаем подробный «каскадный» план и затем его реализуем. Однако все чаще оказывалось, что следовать плану невозможно: во-первых, не получается прогнозировать трудоемкость разработки, а во-вторых, — и это главное — к моменту завершения столь тщательно спланированной работы менялись и технологии, и ожидания потребителей — продукт оказывался неконкурентоспособным и его приходилось делать с нуля. Альтернативой стал agile-подход — фактически метод проб и ошибок. Задаем двухнедельные спринты, в рамках каждого создаем минимально полезный для клиента продукт, даем ему опробовать, получаем обратную связь — и продолжаем разработку с учетом замечаний клиента. Такой гибкий подход оказался намного эффективнее классического и стал активно применяться в сфере IT-разработок. А после 2008 года эта идеология вышла за пределы и разработки продуктов, и IT-индустрии и была распространена на управление компанией в целом.

Рискну и себя отнести к предтечам гибкого подхода в управлении. В 2011-м в книге «Успех без стратегии» (во втором издании «Стратегия чистого листа») я описал «оппортунистический» подход к развитию бизнеса (от английского opportunity — «возможность»). Я показал, что несмотря на доминирование стратегической парадигмы на рынке, огромное количество компаний успешно развиваются на иных принципах: они без всякой стратегии отслеживают возможности и угрозы и быстро на них реагируют — и в этом секрет их успеха.

Ну и конечно, нельзя не назвать Нассима Талеба с его концепцией «антихрупкости», которая предполагает, что устойчивость к «черным лебедям» определяется способностью гибко реагировать на изменения внешней среды и извлекать выгоду из негативных событий. Впрочем, Талеб уже не предтеча, а идеолог новой философии управления.

Гибкое управление

Гибкое управление основано на двух взаимодополняющих механизмах: реактивной гибкости (или адаптивности) и проактивной гибкости.

Реактивная гибкость, или адаптивность, — это способность компании быстро подстраиваться под изменения окружающей среды. Например, в локдаун за неделю перейти на дистанционную работу, не теряя эффективности, или за две недели перевести офлайн-услугу в онлайн. Есть примеры реактивной гибкости, не относящиеся к пандемии. Это, например, быстрое сокращение персонала в момент падения спроса на продукцию или, наоборот, резкое наращивание производства, когда спрос на рынке вопреки ожиданиям вырос.

Проактивная гибкость — это способность компании создавать инновации и тестировать их на небольших опытных участках методом проб и ошибок. Проактивная гибкость сродни венчурной деятельности: запускаем множество стартапов, и какой-нибудь из них выстреливает, только роль стартапов играют инновации. Проактивная гибкость существенно отличается от реактивной. Реактивная — это когда компания начинает меняться только в ответ на изменения внешней среды. Проактивная же гибкость — это создание и тестирование новых идей развития независимо от внешних изменений.

Проактивная гибкость также кардинально отличается и от стратегического управления. Стратегичность предполагает, что мы разработали «большую идею», составили план ее воплощения и затем упорно и целенаправленно следуем этому плану. Гибкость и оппортунизм смертельны для стратегии, поскольку не позволяют компании сфокусироваться на цели и проявить стратегическую последовательность и упорство. И наоборот: наличие стратегии ограничивает гибкость.

Проактивная гибкость означает, что мы непрерывно разрабатываем малые идеи и все время их тестируем. Большинство не дает эффекта, и мы от них быстро отказываемся, зато некоторые становятся ростками будущего и могут кардинально изменить наш бизнес. Ни в один момент мы не делаем долгосрочную стратегическую ставку и всегда развиваемся путем малых шагов. Допустим, компания занималась сложными заказными IT-разработками и в качестве эксперимента «сдала в аренду» незанятых программистов. Прошло несколько лет, и вот уже объем услуг по офшорному программированию превысил традиционный для компании бизнес IT-разработки. Это и есть проактивная гибкость: мы не формулируем стратегию, а порождаем веер идей, некоторые из которых могут привести к стратегическим изменениям.

Схема 1. Три типа управления

Сетевой менеджмент

Гибкое управление требует революционных изменений внутреннего устройства организации. Пока мы верили, что мир стабилен, мы могли строить упорядоченную внутреннюю конструкцию: поддерживать иерархию, распределять по должностям ответственность за процессы, декомпозировать цели сверху вниз, и таким образом завоевывать устойчиво развивающиеся рынки.

А если рынки все время меняются? Если нужно постоянно проявлять и реактивную, и проактивную гибкость? Это означает, что нам неизвестно, чем сотруднику придется заниматься завтра. И еще одно: быстрее заметит внешние изменения тот, кто находится в прямом контакте с потребителем, а значит, цели не должны спускаться сверху. Кроме того, нужно создать творческую атмосферу, чтобы проактивные идеи генерировались многими сотрудниками.

Все это в корне противоречит классической иерархической системе со стабильными отделами, процессами и целями. Какова же альтернатива? Она была подсказана интернетом. Кто делает «Википедию»? Энтузиасты. Нужны ли им начальники? Нет, только вредны. Есть ли отделы, которые отвечают за конкретную тему? Конечно, нет, их заменяют временные рабочие группы, которые создаются теми же энтузиастами. Обязанности, цели, планы — все это только вредит. Требуются единые принципы и минимальные правила, а дальше добровольная активность, прямая координация и сотрудничество людей.

Такой сетевой способ организации труда оказывается в разы эффективнее традиционного иерархичного. Сообщество авторов «Википедии» гораздо эффективнее любого института, который пишет энциклопедию. С подобными сетевыми формами управления начал экспериментировать и бизнес: в итоге появились организации совершенно иного типа.

Три потока внутри организации

Не слишком ли много гибкости? Не будет ли такой корабль вертеться на месте без руля и ветрил? Конечно, гибкость должна быть уравновешена стабильностью. И для этого организация делится на три потока, каждый из которых живет на основе собственной философии и в своей системе управления.

RUN — стабильная часть организации. Например, производственный процесс или бухгалтерия. Здесь выстроена первая стадия регулярного менеджмента: иерархия, отделы, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, долгосрочные цели. И типаж людей, и культура в этой части организации соответствуют ее предназначению — стабильно выполнять процессы, не требующие частых изменений.

CHANGE — проекты, направленные на совершенствование текущих процессов. Например, на внутреннюю оптимизацию (lean) или брендирование продуктов. Здесь используются проектные формы управления — временные группы, которые объединяются для решения задач изменения. У этого потока может быть два предназначения: или реализовывать стратегию развития (для которой требуются изменения) или обеспечивать реактивную гибкость, адаптивность организации. В последнем случае Change опирается на обратную связь от внешнего мира: что-то слишком дорого — нужна оптимизация; «не заходит» позиционирование продукта — необходим ребрендинг; изобретена новая технология — следует немедленно внедрить ее в производство. Характеру потока должны также соответствовать люди и культура. В Change нужны гибкие быстрые сотрудники, открытые к обратной связи. Это зрелый регулярный менеджмент, «привитый» ростками сетевого подхода к управлению.

DISRUPT — взрывные инновации. Большинство из них погибнет, но некоторые, возможно, кардинально изменят компанию и обеспечат ей ускоренный рост. Здесь необходимо запустить цикл управления инновациями: генерация идей, в которой участвуют многие сотрудники, а не только первое лицо; отбор (на коллегиальных, а не авторитарных принципах); эксперименты (пилотные запуски); в завершение цикла отказ от одних инноваций и тиражирование других. И для этого лучше всего подходит сетевое управление: без иерархии и жесткого разделения труда, где выстроена творческая атмосфера, в которой люди могут «креативить», объединяться во временные группы, экспериментировать. Безусловно, вследствие ограниченного ресурса и необходимости неиерархической кооперации сотрудников сетевой менеджмент требует особых правил принятия решений и взаимодействия, но это уже тема не для статьи, а для книги.

Практически в любой развивающейся организации есть все три потока, однако их пропорция может быть разной. В производственной компании будет большой поток Run (собственно производство), существенный — Change (связанный прежде всего с совершенствованием процессов), и маленький — Disrupt, где чудаковатые изобретатели придумывают новые технологии и продукты. Обратную пропорцию мы увидим в R&D-центре, хотя и в нем тоже будут представлены все три потока.

Очень интересный и важный вопрос — взаимоположение и взаимодействие трех потоков, и он пока не имеет однозначного решения. Один из подходов — развести эти потоки по разным руслам. В каждом из них работает своя команда, действуют свои управленческие системы, а ротации между потоками не проводятся. Нередко эти команды даже обитают в разных помещениях, чтобы культуры не разрушали друг друга. При таком подходе правильнее говорить даже не о потоках, а о замкнутых контурах Run, Change и Disrupt, где непроницаемость границ позволяет отладить действительно разные культуры и системы управления. Однако этот подход не способствует гибкости всей организации как единого целого. Работникам контура Change трудно отлаживать процессы на производстве Run, поскольку сотрудники этих двух частей компании не понимают друг друга. А изобретатели Disrupt без плотного взаимодействия с Run-продавцами не могут всерьез учитывать потребности клиентов.

Поэтому существует другой подход, когда потоки Run, Change и Disrupt накладываются друг на друга. Тогда мастер днем работает на производстве в Run-системе, по вечерам ходит в соседний офис, где участвует в оптимизационных проектах Change, а раз в месяц посещает мозговой штурм, который организует центр инноваций Disrupt. На производстве мастер встроен в жесткий иерархический менеджмент. Приходя в оптимизационные проекты, он оказывается членом проектной структуры, отчасти сетевой. А вот на мозговых штурмах он — часть неиерархической сетевой организации. Такая система взаимоувязанных потоков обеспечивает действительную гибкость организации — способность очень быстро перестраиваться в ответ на вызовы внешней среды, сохраняя стабильность, а также активно экспериментировать. Но создать такую гармоничную трехпотоковую организацию непросто. Как сможет мастер перевоплощаться, переходя из потока в поток? Как облегчить ему такие переключения? Эти вопросы еще ждут своих ответов.

Таблица 1. Соотношение понятий

Нежность и крепкий сон

Осознанное строительство гибких компаний — это тренд нашего времени. И в то же время мы знаем, что новое — это хорошо забытое старое. «Дао де цзин»: «Человек при своем рождении нежен и слаб, а при наступлении смерти тверд и крепок. Твердое и крепкое — это то, что погибает, а нежное и слабое — это то, что начинает жить. Поэтому могущественное войско не побеждает и крепкое дерево гибнет. Сильное и могущественное не имеют того преимущества, какое имеют нежное и слабое… Вода — это самое мягкое и слабое существо в мире, но в преодолении твердого и крепкого она непобедима, и нет ей на свете равного. Слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое». Основатель даосизма Лао-цзы еще в пятом веке до нашей эры утверждал, что гибкость побеждает твердую силу.

Конечно, по-настоящему гибких компаний сегодня немного, но идея, что в современном сверхбыстром и непредсказуемом мире именно они выживут и выиграют конкуренцию, уже овладела умами управленцев. Компании с тремя типами управления сосуществуют друг с другом сегодня и будут сосуществовать в будущем. Организаций, ориентированных на традицию, будет становиться все меньше. В большинстве еще долгое время будут иерархические компании, ориентированные на стратегию и построившие регулярный менеджмент. А количество организаций, которые создали и зрелый регулярный и сетевой менеджмент, правильно совместили в своей работе Run, Change и Disrupt и обеспечили своему бизнесу реактивную и проактивную гибкость, будет увеличиваться.

В завершение расскажу о беседе, которая состоялась у меня с руководителем крупной консалтинговой компании в апреле 2020 года. Этот руководитель уже далеко продвинулся в построении гибкой организации. Сотрудники, привыкшие к самостоятельности, сами перешли на дистанционный режим работы, контроль или помощь им не потребовались. Текущие проекты и продажи «подвисли», но не прекратились, хотя поначалу угроза их отмены казалась очень высокой. Каким будет рынок, какие продукты он потребует, было в тот момент совершенно неясно. Мой собеседник сказал: «В кризис 2008 года я не спал ночами, был в стрессе. Сначала я долго не увольнял людей, затем уволил и, как оказалось, прямо перед тем, как рынки стали восстанавливаться. Я составил масштабный план разработки и продвижения антикризисных продуктов, вложил деньги в его реализацию… и ничего не “взлетело”. Я не буду повторять тот опыт. Я собираюсь много спать, хорошо есть и не нервничать. Любые сокращения начну делать, только если большой объем проектов действительно отменится. К дистанционному режиму люди адаптируются сами. Мы будем обсуждать и точечно пробовать новые продукты, но больше никаких масштабных антикризисных планов».

Недавно я опять побеседовал с этим руководителем и узнал, что у него получилось: «Я очень рад, что мы действовали не из чувства страха и что не стали строить антикризисных планов. Мы действовали гибко, оставаясь в состоянии покоя. Летом часть проектов зависла, но сокращаться мы не стали. Использовали освободившееся время, чтобы придумывать и тестировать новые продукты. Два из них показывают очень быстрый рост. Причем те продукты, которые мы считали антикризисными, “не пошли”, а те, которые “взлетели”, будут нужны и без всякого кризиса».

Да, этот руководитель на пути к построению гибкой организации.

Tips

Это tips для тех, кто решил сделать свою организацию гибкой (tips — это напоминания, советы, а не исчерпывающий алгоритм):

1. Выделите в своей организации часть Run и не проводите в ней никаких экспериментов по повышению гибкости — продолжайте отлаживать регулярный менеджмент (все дальнейшее к этой части не относится).

2. Ослабьте формальную дисциплину (время прихода на работу, дресс-код и другое), сохраняя дисциплинарные нормы, имеющие непосредственное отношение к рабочему процессу (технологические стандарты, безопасность и прочее).

3. Передайте полномочия нижестоящему персоналу (чем ниже, тем лучше). Минимизируйте роль центрального руководства.

4. Создайте возможности для самостоятельной организации сотрудниками проектной работы.

5. Проактивно собирайте обратную связь от клиентов. Вовлеките в этот процесс самых разных сотрудников. Сформируйте совместно с клиентом творческие группы для улучшения ваших сервисов и продуктов.

6. Создайте дискуссионные площадки. Обсуждайте миссию организации, потребности клиентов, генерируйте идеи новых технологий и продуктов

7. Создайте возможности для проведения недорогих экспериментов. Дайте сотрудникам право на ошибку. Поощряйте тех, кто пробует. Празднуйте победы с теми, кто выигрывает.

8. Создайте фонды для экспериментов, которые сотрудники могут использовать, не спрашивая разрешения. Пусть это будут небольшие фонды, они откроют дорогу для малых инвестиций без лишней бюрократии.

9. Сформируйте цикл управления инновациями: генерация идей — эксперимент — тиражирование.

10. Постоянно ищите новых людей в команду. Цените выдающиеся качества сотрудников и прощайте им слабости. Считайте, что вам повезло, если удалось взять гениального, пусть и аутичного, разработчика или выдающегося, пусть и поверхностного, коммуникатора.

11. Гуляйте в лесу, слушайте классическую музыку, медитируйте — создавайте условия для отдыха, открытости и готовности к действию.