Что такое руководство cobit - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Год назад, в апреле 2012 года, вышли в свет первые три публикации обновленного свода знаний в области руководства, управления и контроля ИТ. Новая версия называется COBIT 5, и это не просто обновление популярного подхода — это качественно другой продукт: с иным охватом, иной целевой аудиторией, иной структурой, с претензией на новую, более важную роль в системе знаний об управлении корпоративными ИТ.

За год накопилось немало впечатлений, сформировалось определенное мнение, появились вопросы к авторам и редакторам проекта. Вот некоторые из этих впечатлений, мнений и вопросов.

Как написано в COBIT, «COBIT 5 объединяет пять принципов, позволяющих предприятию организовать на основе семи факторов влияния эффективное руководство и управление, оптимизирующие инвестиции в информацию и технологии и их использование на благо заинтересованных лиц». В этой фразе упомянуты почти все ключевые компоненты обновленной методологии, и почти все они требуют пояснений уже на этапе перевода на русский. Структуру изложения материала COBIT 5, а также идеологическую основу для практического применения подхода создают пять принципов COBIT.

Рисунок 1

Принципы

Принципы (principles) — это действительно постулаты, на которых строится почти весь материал COBIT 5. Принципов пять, и по меньшей мере за четырьмя из них стоят конкретные и обладающие большим практическим потенциалом инструменты (рис. 1). Фактически принципы обеспечивают мотив и возможность для различных практических действий по руководству и управлению ИТ.

Принцип 1. Соответствие потребностям заинтересованных сторон

• Мотив: система руководства и управления ИТ должна поддерживать реализацию целей предприятия и отвечать потребностям внешних и внутренних заинтересованных сторон (stakeholders).

• Возможность: COBIT 5 предлагает расширенный и дополненный каскад целей, демонстрирующий декомпозицию интересов заинтересованных сторон в цели предприятия, далее в цели руководства и управления ИТ на предприятии и, наконец, в цели отдельных компонентов системы руководства и управления ИТ (рис. 2). Расширенный и дополненный — потому что в COBIT 4.1 подобный каскад тоже был описан, но состоял из трех уровней: бизнес-цели — ИТ-цели — цели ИТ-процессов. В COBIT 5 к целям бизнеса добавились требования заинтересованных сторон, а цели процессов дополнены целями других компонентов системы управления ИТ. Что не менее важно, в COBIT 5 появилось явное предостережение: нельзя слепо копировать эти цели в практику конкретной компании, следует использовать принцип каскадирования целей и сверяться со списками целей, предложенными COBIT, для проверки собственных решений.

• Впечатления: хорошо, что каскад целей перенесен из приложений в основной текст базовой публикации. Хорошо, что бизнес-цели и ИТ-цели сгруппированы по областям сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), но немного странно, что для бизнеса и ИТ эти области идентичны. Очень многообещающе выглядит заявленная декомпозиция ИТ-целей на цели не только ИТ-процессов, но и других компонентов системы управления. Сами цели, однако, на этом уровне определены пока только для процессов, поэтому — лишь «многообещающе». Ждем продолжения.

Принцип 2. Комплексный взгляд на предприятие

• Мотивы: руководство ИТ следует рассматривать как неотъемлемую часть руководства предприятием в целом; COBIT описывает все функции и процессы, необходимые, чтобы руководить и управлять информационными технологиями на предприятии.

Рисунок 2

• Возможности: специальных инструментов, поддерживающих второй принцип, COBIT не предлагает. Тем не менее следование этому принципу, по-видимому, определило состав ролей в матрицах ролей и ответственности для процессов, состав заинтересованных лиц, а также структуру и состав процессной модели. Как написано на обложке базовой книжки подхода, COBIT 5 — «методология для бизнеса», не для ИТ-отдела.

• Впечатления: это единственный принцип COBIT 5, не поддержанный соответствующим инструментом управления, поэтому, особенно в сравнении с остальными четырьмя, он оставляет ощущение декларации, «принципа в чистом виде» — важного с идеологической точки зрения, но второстепенного с прикладной. Впрочем, такое впечатление остается, только если подходить к COBIT как к набору инструментов для управления ИТ, выбор и способ применения которых мастер волен определять сам. Если же рассматривать COBIT с позиции руководства ИТ, то есть с позиции бизнеса, он оказывается чуть ли не основным: отсутствие у руководителей предприятия указанных в нем мотивов может сделать бессмысленными все попытки применить инструменты управления, описанные в COBIT.

Принцип 3. Применение единой интегрированной методологии

• Мотив: для руководства и управления ИТ удобно использовать единую методологию, объединившую все лучшее из современных стандартов и сводов знаний.

• Возможность: в COBIT использованы элементы стандартов (ISO 38500, ISO 27002, ISO 20000, ISO 15504, NIST и др.) и сводов знаний (ITIL, PMBOK, PRINCE2, ValIT, RiskIT, SFIA и др.), авторские подходы (Д. Коттер). В большинстве случаев явно указана ссылка на источник, во многих случаях — на конкретные главы/разделы/положения источника.

• Впечатления: очень интересная и амбициозная идея. Такой подход позволяет не просто лучше понимать связи рекомендаций COBIT с уже используемыми на предприятии подходами и стандартами, но и дает направление для развития компетенций при решении прикладных задач организации управления ИТ. Интересно, как авторы COBIT планируют поддерживать актуальность своих рекомендаций и ссылок при обновлении связанных источников: шансы, что какая-то из полутора десятков связанных публикаций будет обновлена, довольно высоки. Кроме того, к сожалению, уже сейчас многие ссылки на источники в COBIT 5 неполны, а некоторые некорректны. Кстати, обновление, вышедшее через полгода после апрельского релиза COBIT 5, содержало много исправлений именно в этой части.

Принцип 4. Обеспечение целостности подхода

• Мотив: для эффективного руководства и управления ИТ одних процессов недостаточно, нужны и другие компоненты.

• Возможность: эти компоненты в COBIT 5 называются enablers, что можно перевести как «факторы влияния». Их семь (рис. 3):

политики, принципы и подходы;

процессы;

оргструктура;

культура, этика, поведение;

информация;

услуги, инфраструктура и приложения;

люди, навыки и компетенции.

Три последних объединены понятием «ресурсы». Для каждого фактора влияния приведено краткое описание — в единой структуре, включающей в себя заинтересованные стороны, цели, жизненный цикл, практики и продукты, а также метрики.

Структура публикаций COBIT предполагает выпуск так называемых Enabler guides, детально описывающих каждый фактор влияния. Опубликованная одновременно с базовой публикацией в апреле прошлого года книжка Enabling processes — это 230 страниц, на которых детально описаны 37 процессов. Видимо, аналогичного уровня детализации можно ожидать и в других публикациях этой группы, если они выйдут в свет.

• Впечатления: попытки систематизировать компоненты системы управления ИТ предпринимались и ранее. Так, ITIL предлагает читателям список из девяти «сервисных активов», объединяющих ресурсы и способности, необходимые для управления ИТ-услугами. Однако обычно эти попытки заканчиваются простым перечислением компонентов, COBIT же содержит детальную характеристику каждого и обещает еще больше. Группировка компонентов вызывает вопросы, но скорее академического характера, не умаляющие достоинств самого комплексного подхода. Если в состав COBIT войдут enabler guides по таким направлениям, как «культура, этика, поведение» и «люди, навыки и компетенции», ценность этого свода знаний возрастет многократно. В настоящее время структурированных рекомендаций по этим вопросам, учитывающих специфику руководства и управления ИТ, практически не существует.

Принцип 5. Разделение руководства и управления

• Мотив: должна быть определена четкая граница между руководством и управлением. Эти две дисциплины включают в себя разные виды деятельности, требуют разных организационных структур и служат разным целям:

руководство (governance) обеспечивает уверенность в достижении бизнес-целей путем оценки потребностей заинтересованных сторон, условий и вариантов, задания направления движения через приоритизацию и принятие решений, сравнения фактической производительности, степени завершения и соответствия правилам с плановыми значениями;

управление (management) заключается в планировании, построении, выполнении и отслеживании деятельности в соответствии с направлением, заданным органом руководства, для достижения бизнес-целей.

• Возможность: COBIT предлагает референтную модель системы руководства и управления ИТ, описывающую пять процессов руководства и 32 процесса управления. Процессы управления ИТ в модели сгруппированы в четыре домена. В целом модель является развитием модели COBIT предыдущих версий, хотя изменения нельзя назвать косметическими: некоторые процессы были объединены, некоторые перенесены в другой домен, появилось несколько новых процессов. Существенно переработана ролевая модель, используемая при распределении ответственности за реализацию процессных практик. Изменен уровень детализации описания процессов: теперь в каждом процессе выделены ключевые практики, для каждой из них определены виды деятельности. Входы и выходы (документы и записи) определены для каждой практики, а не для процесса в целом, как было ранее. Терминология и структура описания процессов приведены в соответствие с требованиями стандарта ISO 15504. Для большинства процессов даются ссылки на связанные источники, что поддерживает реализацию принципа 3.

• Впечатления: очень детальная, очень масштабная модель, хорошо совместимая с другими сводами знаний, в первую очередь с ITIL. Устранены многие ошибки и нестыковки модели COBIT 4.1. Тем не менее к каждому домену есть вопросы по составу процессов, распределению ответственности, структуре практик некоторых процессов, ссылкам на источники. Вопросов много, хватит на отдельную статью, и среди них есть важные. Поэтому общее впечатление от процессной модели схоже с общим впечатлением от COBIT 5 в целом:

амбиции авторов вызывают уважение;

продукт требует доработки и устранения неточностей;

возможности практического применения уже сейчас широки и разнообразны;

использовать эти возможности надо с умом и осторожностью.

Рисунок 3

Что, кроме принципов?

Несмотря на то что большая часть компонентов COBIT 5 описана в рамках пяти принципов, есть публикации и инструменты, поддерживающие следование этим принципам, но явно в них не входящие.

В первую очередь это рекомендации по внедрению, изложенные в книге COBIT 5 Implementation — первой из группы публикаций под общим название Professional guides. Книга содержит детальные рекомендации по реализации принципов COBIT на трех уровнях — управления организационными изменениями, управления программами и постоянного совершенствования.

Кроме того, в начале 2013 года была опубликована модель оценки процессов (Process assessment model), основанная на процессной модели COBIT 5 и модели оценки процессов ISO 15504, а позднее к ней были добавлены рекомендации по проведению самооценки и удобные для этой цели таблицы, опросники и другие инструменты сбора и анализа свидетельств.

Ожидается продолжение публикации книг серий enabler guides и professional guides, что, очевидно, делает COBIT наиболее динамично развивающимся, одним из самых полных и подробных сводов знаний по руководству и управлению ИТ. И уже сегодня — одним из самых практически полезных.

Роман Журавлев, директор по развитию персонала компании Cleverics; r.jouravlev@cleverics.ru

Источник

ISACA

Ассоциация Аудита и Контроля Информационных Систем (ISACA) была основана в 1969 году для финансовых аудиторов в контроле ИТ. Ассоциация Аудита и Контроля Информационных

Систем является ведущей мировой профессиональной организацией с представительствами в более чем 100 странах мира и охватывает все уровни ИТ:

Организации;
Управления;
Практического применения.

Ассоциация занимает уникальную позицию мирового лидера в области разработки и распространения стандартов по аудиту ИТ, ее стратегический альянс с другими ассоциациями и консалтинговыми компаниями в областях финансово-хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и аудита ИТ обеспечивает не имеющий равных уровень интеграции и соответствия требованиям владельцев бизнес-процессов.

Рис. 1. Состав книг CobiT

Управление и аудит ИТ. Стандарт CobiT

Аббревиатура CobiT расшифровывается как Контрольные ОБъекты для Информационных и смежных Технологий. За этой аббревиатурой скрывается набор документов, в которых изложены принципы управления и аудита информационных технологий. CobiT позиционируется как открытый стандарт «де-факто», в настоящее время переживающий свое третье издание.

В состав стандарта входят шесть книг, ориентированных на разные аудитории:

1. Резюме для руководителя. Описание стандарта CobiT, ориентированное на топ-менеджеров организации для принятия ими решения о применимости стандарта в конкретной организации. С переводом этой книги на русский язык Вы можете ознакомиться: http://www.isaca.ru

2. Описание структуры. Книга содержит развернутое описание структуры стандарта, высокоуровневых целей контроля и пояснения к ним, необходимые для эффективной навигации и результативной работы со стандартом.

3. Объекты контроля. В книгу включены детальные описания объектов контроля, содержащие расшифровку каждого из объектов.

4. Принципы управления. Книга отвечает на вопросы как управлять ИТ, как правильно поставить достижимую цель, как ее достичь и как проконтролировать полноту ее достижения. Предназначена для руководителей ИТ-служб.

5. Принципы аудита. Правила проведения ИТ-аудита. Описание того, у кого можно получить необходимую информацию, как ее проверить, какие вопросы задавать? Книга предназначена для внутренних и внешних аудиторов ИТ, а также консультантов в сфере ИТ.

6. Набор инструментов внедрения стандарта – практические советы по ежедневному использованию стандарта в управлении и аудите ИТ. Книга предназначена для внутренних и внешних аудиторов ИТ, консультантов в сфере ИТ.

Модель процессов, выстраиваемая на базе CobiT, предпочтительней других подходов, в основе которых не лежат бизнес-процессы организации (методики и стандарты аудита производителей программно-аппаратных средств), по нескольким причинам:

1. По определению: процесс – это действие, направленное на достижение результата, при оптимальном использовании ресурсов, и которое может корректироваться при его выполнении. При выполнении процесса все задействованные ресурсы структурируются и выстраиваются таким образом, чтобы максимально эффективно выполнять этот процесс.

2. Во-вторых, процессы в подавляющем большинстве организаций, а особенно их цели не так часто изменяются, по сравнению с организационными объектами (организационно-штатная структура: сотрудники, отделы, департаменты и т.д.).

3. В-третьих, развертывание информационной системы или внедрение информационных технологий не может быть ограничено спецификой одного отдела или департамента, а затрагивает руководителей, пользователей из других подразделений и ИТ-специалистов. Таким образом, прикладные системы (прикладное программное обеспечение то, что видит пользователь) – это неотъемлемая часть структуры CobiT и могут быть стандартно оценены, как и прочие объекты контроля CobiT, в рамках единой структуры и с применением единых метрик.

CobiT – это сохранение единого подхода к сбору, анализу информации, подготовке выводов и заключений на всех этапах управления, контроля и аудита ИТ, возможность сравнения существующих ИТ-процессов с «лучшими» практиками, в том числе отраслевыми.

Основа CobiT. Разделение CobiT на управление и аудит

В основу стандарта CobiT положено следующее утверждение: для предоставления информации, необходимой организации для достижения ее целей, ресурсы ИТ должны управляться набором естественно сгруппированных процессов.

Для этого CobiT выделяет 34 высокоуровневые цели контроля, по одной на каждый ИТпроцесс, которые сгруппированы в 4 домена:

Рис. 2. Цикл CobiT, отражающий непрерывность соответствия ИТ требованиям бизнеса

Рис. 3. Вопросы CobiT, на всем жизненном цикле ИТ

Планирование и Организация; Проектирование и Внедрение; Эксплуатация и Сопровождение; Мониторинг. Предлагаемая структура объединяет все аспекты информации и технологий, поддерживающих ее. Применяя 34 высокоуровневые цели контроля, руководитель может быть уверен, что ему будет предоставлена адекватная система контроля над ИТ-средой, которая учитывает задействованные ресурсы ИТ, дающая возможность оценить ИТ по предлагаемым CobiT семи критериям оценки информации.

Ресурсы ИТ в CobiT описаны пятью составляющими:

1. Данные – объекты в широком смысле (то есть внутренние и внешние), структурированные и неструктурированные, а также графика, звук и т.д.

2. Приложения – совокупность автоматизированных и выполняемых вручную процедур.

3. Технология – аппаратное обеспечение, программное обеспечение, операционные системы, системы управления базами данных, сетью и мультимедиа.

4. Оборудование – все ресурсы, создающие и поддерживающие информационные технологии.

5. Люди – персонал, его навыки: умение планировать и организовывать, комплектовать, обслуживать и контролировать информационные системы и услуги.

При этом денежные средства или капитал не рассматриваются в качестве ИТ-ресурса. Они могут рассматриваться в качестве инвестиций в любой из вышеуказанных ресурсов.

Критерии оценки информации:

Эффективность – актуальность информации, соответствующего бизнес-процесса, гарантия своевременного и регулярного получения правильной информации.
Продуктивность – обеспечение доступности информации с помощью оптимального (наиболее продуктивного и экономичного) использования ресурсов.
Конфиденциальность – обеспечение защиты информации от неавторизованного ознакомления.

Рис. 4. Четыре домена CobiT, объединяющие 34 ИТ-процесса, критерии информации и ресурсы ИТ

Целостность – точность, полнота и достоверность информации в соответствии с требованиями бизнеса.
Пригодность – предоставление информации по требованию бизнес-процессов.
Согласованность – соответствие законам, правилам и договорным обязательствам.
Надежность – доступ руководства организации к соответствующей информации для текущей деятельности, для создания финансовых отчетов и оценки степени соответствия.

Схема CobiT, объединяющая 34 ИТ-процесса и учитывающая критерии информации и ресурсы ИТ на всем протяжении жизненного цикла, представлена на рисунке 3.

Для достижения целей организации в сфере ИТ, CobiT включает в себя две основные книги, которые отражают Принципы управления и Принципы аудита.

Как следует из названия – это две части одного целого (оказание воздействия и контроль результатов). Управляем – воздействуем на ИТ для достижения поставленных целей. Аудит – контролируем достижение цели.

Необходимо отметить, что в основе стандарта лежат Объекты Контроля CobiT, именно они являются базой стандарта и объединяют все его книги, предлагая пользователю единую основу управления и аудита ИТ.

Принципы управления ИТ, стандарт CobiT

Принципы управления, книга стандарта CobiT, описывающая управление ИТ – одна из последних разработок Института Управления ИТ, пополнившая перечень книг CobiT в 3-ем издании стандарта.

Управление ИТ – составная часть успеха в управлении предприятием, которая гарантирует рациональное и эффективное совершенствование всех взаимосвязанных процессов предприятия. Управление ИТ предоставляет основу, которая связывает ИТ-процессы, ИТ-ресурсы и информацию со стратегией и целями организации, что позволяет максимально эффективно использовать информацию, повышая капитализацию и получая конкурентоспособные преимущества.

Принципы управления созданы для того, чтобы помочь руководителю ИТ ответить на три стратегических вопроса:

1. Существуют ли в настоящее время в организации Информационные Технологии, при управлении которыми “удовлетворяются” все информационные потребности организации?

2. Как организация обеспечивает инфраструктуру и управляет рисками, насколько организация зависит от этого?

3. С какими проблемами организация сталкивается при управлении ИТ?

Чтобы получить ответы на эти стратегические вопросы необходимо непрерывно отвечать на «тактические» вопросы:

Что является результатом ИТ-процессов?
Что является решением проблем в ИТ?
Из чего состоят эти решения?
Будут ли работать эти решения?
Как их реализовать?

Для получения ответов на «тактические» вопросы в книге Принципы управления CobiT, включены Модели Зрелости, Критические Факторы Успеха (КФУ), Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ) и Ключевые Показатели Результата (КПР), это дополнение позволило получить качественно улучшенный подход к вопросам управления ИТ, который отвечает потребностям руководителей в части управления и контроля. Предоставляя руководителю организации инструмент управления и измерения ИТ на соответствие тридцати четырем ИТ-процессам, определенным в CobiT.

Рис. 5. Схема отношения бизнес целей и ИТ

Для информационной поддержки принятия решений, в книге Принципы управления описаны следующие виды представления информации:

1. Инструментальная панель;

2. Карты оценки;

3. Эталонное тестирование.

Первой целью Принципов управления CobiT явилось создание индикаторов для инструментальной панели, единиц измерения для карт оценки, шкал сравнения для эталонного тестирования.

Необходимость “измерения” процессов организации обусловлена важностью непрерывного совершенствования ИТ, что создает потребность в комплекте инструментов для контроля. При этом трудно определить необходимый уровень совершенствования и остановиться на нем. Перед руководителями в коммерческих и некоммерческих организациях часто возникают задачи оценить объемы инвестиций в ИТ и инфраструктуру, при этом далеко не все могут обосновать инвестиции, отвечая на вопрос: «Как далеко необходимо зайти, и будут ли оправданы затраты выгодой?». Принципы управления CobiT призваны ответить на этот вопрос и помочь в обосновании инвестиций в ИТ.

В настоящее время информационные услуги преобладают над прочими поддерживающими бизнес услугами. Таким образом, ИТ становятся одним из первостепенных показателей бизнеса. Как следствие – отношения между бизнес-целями с их единицами измерения и ИТ с его целями и единицами измерения являются очень важными и могут быть изображены следующим образом (рис. 5).

Создание такой взаимной связи поможет руководителям в контроле над информационными технологиями организации, отвечая на следующие вопросы:

1. О чем беспокоится руководство организации? Необходимо удостовериться, что выполняются все потребности организации.

2. Где измеряется удовлетворение потребностей? Результат бизнес-процесса представлен на сбалансированной карте оценок бизнеса как Ключевой Индикатор Цели.

3. Затрагивают ли проблемы, возникающие в ходе реализации бизнес-процессов, информационные технологии организации? ИТпроцессы своевременно предоставляют организации правильную информацию, позволяя ее бизнес-процессам эффективно и бесперебойно функционировать. Это является Критическим Фактором Успеха для организации.

4. Где это измеряется? Ключевой Индикатор Цели, основанный на сбалансированной карте оценки, представляет ИТ-информацию, сопоставимую с критериями информации (Эффективность, Продуктивность, Конфиденциальность, Целостность, Пригодность, Согласованность, Надежность).

5. Что еще должно быть измерено? Если ответы на первые вопросы – положительные, должно быть учтено влияние множества Критических Факторов Успеха, которые должны быть измерены как Ключевые Индикаторы Результата для ИТ-процессов.

Рис. 6. Шкала моделей зрелости

Модели зрелости

Модели зрелости в CobiT предназначены для контроля над ИТ-процессами организации. Они базируются на определении уровня развития организации от несуществующего до оптимизированного (от 0 до 5 уровня модели зрелости). Этот подход был привнесен в CobiT из Моделей Зрелости, разработанных Институтом проектирования и разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute), созданных для оценки уровня зрелости разработки программного обеспечения.

Модели зрелости

Ответом на вопрос «чем и как управлять» явилась разработка моделей зрелости, начатая в конце 80-х годов Институтом проектирования и разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute’s), по заказу Министерства обороны США. Первоначальное предназначение – создание эффективного инструмента для классификации и оценки проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и гарантированного соблюдения качества при выполнении этих проектов. В дальнейшем модели зрелости были доработаны для управления ИТ-сервисами и аудита процессов управления.

Maturity Models (MM) – «модели зрелости». Соответствие уровням «модели зрелости» означает, что компания готова к плановой модернизации или обновлению. MM – не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, и она не привязана к конкретным информационным технологиям.

Модели зрелости не подсказывают как улучшить работу компании и не объясняют, как работать с персоналом, также нет готовых руководств и по применению моделей зрелости. Рекомендуется каждой конкретной компании разработать подобное руководство для своего бизнеса или пригласить сторонних консультантов для решения этого вопроса. Модели зрелости предназначены для организации эффективного управления. Они определяют ключевые действия, которые указывают, что надо сделать для достижения требуемого качества и содержат способы контроля над правильностью выполнения ключевых ИТ-процессов и методы их корректировки. Ключевые действия подробно описаны в Руководстве на абстрактном уровне, а в процессе использования MM компания может выбрать произвольную степень их формализации.

Беря за основу шкалу моделей зрелости (рис. 6), разработанную для каждого из 34 ИТпроцесса CobiT, руководитель может выяснить следующие сведения:

Текущий статус организации – оценить, на какой стадии организация находится сегодня.
Текущий статус лучшей практики в этой отрасли – сравнить свою организацию с лучшей организацией в этой отрасли.
Текущий статус международных стандартов – провести дополнительное сравнение текущего статуса организации с «лучшей практикой» или международными стандартами.
Статус организации после усовершенствования (реализация стратегии организации) – оценить стратегию организации, каких результатов организация хочет достичь.

Модель Зрелости Управления ИТ, для бизнеса, предназначена для управления ИТпроцессами с целью увеличения ценности ИТ, при соблюдении равновесия между риском и прибылью.

0. Не существует. Полное отсутствие какихлибо процессов управления ИТ. Организация не признает существования проблем в ИТ, которые нужно решать, и, таким образом, нет никаких сведений о проблемах.

1. Начало (Анархия). Организация признает существование проблем управления ИТ и необходимость их решения. При этом не существует никаких стандартизованных решений. Существуют случайные одномоментные решения, принимаемые кем-то персонально или от случая к случаю. Подход руководства к решению ИТ-проблем хаотичен, признание существования проблем случайно и непоследовательно.

2.Повторение (Фольклор). Существует всеобщее осознание проблем управления ИТ. Показатели деятельности и ИТ-процессов находятся в развитии, охватывая процессы планирования, функционирования и мониторинга ИТ. Деятельность по управлению информационными технологиями описана и интегрирована в процесс управления организацией. Выбраны для улучшения и/или контроля те ИТ-процессы, которые влияют на основные бизнес-процессы предприятия. Эффективно выполняется планирование и управление инвестициями.

Руководство организации регламентировало меры по управлению ИТ, а также методы управления и оценки, но процесс не был принят в организации. Не существует формализованного обучения, набора взаимосвязанных стандартных процедур управления, ответственность возложена на сотрудников.

Сотрудники контролируют процессы управления с помощью проектов и ИТ-процессов. Ограниченные инструменты управления выбираются и внедряются для сбора метрик управления, но не используются в полном объеме из-за недостатков в оценке их функциональности.

3. Описание (Стандарты). Необходимость действовать в соответствии с принципами управления ИТ понимается и принимается. Развивается базовый набор показателей управления ИТ: определена связь между результатом и показателями производительности, она зафиксирована и внедрена в стратегические процессы планирования и мониторинга. Процедуры стандартизованы и документированы, проводится обучение сотрудников по выполнению этих процедур. Показатели производительности всех видов деятельности зафиксированы и отслеживаются, что приводит к повышению эффективности работы всей организации.

Процедуры не сложны, они являются формализацией существующей практики. Идеи сбалансированных карт оценки бизнеса принимаются организацией. Ответственность за обучение, выполнение и применение стандартов возложена на сотрудников организации. Анализ первопричин применяется время-от-времени. Большинство процессов управляются в соответствии с некоторыми основными метриками, и, как правило, отдельными сотрудниками, поэтому ни о каких отклонениях руководители не знают. Однако всеобщая отчетность о выполнении ключевых процессов является четкой, и руководство премирует сотрудников на основе измерения ключевых результатов.

4. Управление (Измеряемый). Существует полное понимание проблем управления ИТ на всех уровнях организации, постоянно происходит обучение сотрудников. Определены и поддерживаются в актуальном состоянии соглашения об уровне обслуживания. Четко распределена ответственность, установлен уровень владения процессами. Процессы ИТ соответствуют бизнесу и стратегии ИТ. В первую очередь улучшения в процессах ИТ основываются на измеряемых количественных показателях. Существует возможность управлять процедурами и метриками процессов, измерять их соответствие. Все совладельцы процесса осознают риски, важность ИТ и возможности, которые они предоставляют. Руководство организации определило допустимые отклонения, при которых процессы должны работать. Если процессы не работают эффективно и продуктивно, действия предпринимаются во многих (но не всех случаях). Процессы постоянно совершенствуются, их результаты соответствуют «лучшим практикам». Формализован порядок анализа первопричин. Присутствует понимание необходимости постоянного совершенствования. Ограниченно применяются передовые технологии, основанные на современной инфраструктуре и модифицированных стандартных инструментах. Все необходимые ИТ-специалисты вовлечены в бизнеспроцессы. Управление ИТ превращается в процесс уровня всей организации. Деятельность управления ИТ интегрируется в процесс управления организацией.

5. Оптимизация (Оптимизируемый). В организации существует углубленное понимание управления ИТ, проблем и решений ИТ, а также перспектив. Обучение и коммуникация поддерживаются на должном уровне, самыми современными средствами. В результате непрерывного улучшения процессы соответствуют моделям зрелости, построенным на основании «лучшей практики». Внедрение этих процедур привело к появлению организаций, людей и процессов, максимально адаптируемых к изменяющимся условиям, а также полностью соответствующих требованиям управления ИТ. Первопричины всех проблем и отклонений тщательно анализируются, по результатам анализа выполняются результативные действия. Информационные технологии интегрированы в бизнес-процессы, полностью их автоматизируют, предоставляя возможность повышать качество и эффективность работы организации.

Критические Факторы Успеха (КФУ)

Критические Факторы Успеха (КФУ) – определяют наиболее важные проблемы или действия руководителей, направленные на достижение контроля над ИТ-процессами. КФУ должны быть управляемыми, ориентированными на успех и описывать, как выполнять необходимые стратегические, технические, организационные или процедурные действия для достижения успеха.

Примеры Критических Факторов Успеха (КФУ):

Действия по управлению ИТ интегрированы в процессы управления организации и стиль работы руководителей;
Управление ИТ сосредоточенно на целях организации: стратегических инициативах, использовании технологий для развития бизнеса, достаточности ресурсов и удовлетворения бизнес-требований;
Действия по управлению ИТ ясно определены, формализованы и осуществляются на основе потребностей предприятия с соответствующей отчетностью;
Методы управления разработаны для увеличения продуктивности, оптимального использования ресурсов и увеличения эффективности ИТ-процессов;
Организационные методы следят за окружающей средой и культурой управления; способствуют нормальному контролю; ведению стандартной практики управления рисками; определяют степень соответствия установленным стандартам; управляют и изучают недостатки и риски;
Методы аудита определены таким образом, чтобы избежать сбоев и ошибок в системе внутреннего контроля;
Наблюдается интеграция и развитие взаимодействия сложных ИТ-процессов, таких как управление проблемами, изменениями и конфигурациями;
Учрежден контрольный комитет, назначающий и наблюдающий за независимым аудитом, уделяющий пристальное внимание ИТ при составлении планов аудита, а также принимающий во внимание результаты исследований сторонних организаций и аудиторов.

Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ)

Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ) описывают комплекс измерений, которые по факту сообщают руководству, что ИТ-процесс достиг предъявляемых бизнес-требований. КИЦ выражается в терминах информационных критериев:

Пригодность информации, необходимой для поддержки бизнеса;
Риски отсутствия целостности и конфиденциальности;
Рентабельность процессов и операций;
Подтверждение надежности, эффективности и согласованности.

Ключевыми Индикаторами Цели (КИЦ), могут быть:

Улучшение управления производительностью и стоимостью;
Увеличение дохода от инвестиций в ИТ;
Сокращение времени запуска в продажу нового продукта или услуги;
Улучшение управления качеством, новшествами и рисками;
Соответствующая интеграция и стандартизация бизнес-процессов;
Поиск новых и удовлетворение существующих клиентов;
Выполнение требований и ожиданий клиента по бюджету и времени;
Соответствие законам, инструкциям, промышленным стандартам и договорным обязательствам;
Полное осознание меры принимаемого риска, а также соответствие уровню риска,приемлемого для данной организации;
Эталонное тестирование зрелости управления ИТ.

Ключевые Индикаторы Результата (КИР)

Ключевые Индикаторы Результата (КИР) описывают комплекс действий, необходимых для определения, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. КИР являются основными индикаторами, отображающими вероятность достижения цели. А также индикаторами, отражающими адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата.

Ключевыми Индикаторами Результата (КИР), могут быть:

Увеличение рентабельности ИТ-процессов;
Улучшение работы и планирования действий по совершенствованию ИТ-процессов;
Увеличение нагрузки на ИТ-инфраструктуру;
Повышение степени удовлетворения пользователей (опросы пользователей и количество жалоб);
Улучшение взаимодействия и коммуникаций между руководителями ИТ и руководством организации
Повышение производительности сотрудников (в том числе, повышение морального духа).

Обобщая вышеизложенную информацию, можно сказать следующее:

Модели зрелости предназначены для стратегического выбора и эталонного сравнения.
Критические Факторы Успеха (КФУ) предназначены для организации контроля ИТпроцессов.
Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ) предназначены для контроля достижения целей ИТ-процессов.
Ключевые Индикаторы Результата (КИР) предназначены для контроля результатов каждого ИТ-процесса.

При возрастании роли электронного бизнеса и зависимости от информационных технологий, организации должны стремиться к увеличению статуса организации, связанного, в том числе, с повышением уровней управления и безопасности ИТ. Каждая организация должна знать свои бизнес-процессы и должна отслеживать их совершенствование. Один из путей достижения конкурентоспособного уровня управления и безопасности ИТ – это эталонное тестирование и измерение совершенствования управления ИТ по сравнению с другими организациями отрасли и стратегией организации. Принципы управления CobiT предоставляют руководителю инструмент управления ИТ, позволяя отвечать на бесконечный вопрос: «Какой уровень управления необходим ИТорганизации, насколько он соответствует целям организации?»

Управление ИТ по CobiT

1. Управление ИТ осуществляется с учетом бизнес-потребностей.

2. Для управления ИТ определены информационные критерии.

Потребности бизнеса определяются Ключевыми Индикаторами Цели, чему способствует организация постоянного контроля над всеми ресурсами ИТ. Достижение необходимого уровня контроля измеряется Ключевыми Показателями Результата, которые учитывают Критические Факторы Успеха.

Модель Зрелости используется для оценки уровня управления ИТ в данной организации – от несуществующего (самый низкий уровень) до оптимизированного (самый высокий уровень).

Для достижения пятого, «оптимизированного» уровня зрелости в управлении ИТ организация должна быть, по крайней мере, на пятом уровне в домене мониторинг и как минимум на четвертом уровне моделей зрелости для всех других доменов.

В Принципах Управления CobiT сосредоточено краткое описание Критических Факторов Успеха, Ключевых Индикаторов Цели и Ключевых Индикаторов Результата для каждого ИТ-процесса, дополняя общий подход к управлению ИТ, изложенный в Структуре CobiT.

Принципы аудита ИТ, стандарт CobiT

Принципы аудита CobiT – книга стандарта, которая в большей степени ориентирована на аудит ИТ-процессов, чем на аудит конкретных функций или приложений. CobiT состоит из высокоуровневых целей контроля (определенных для ИТ-процессов организации), которые охватывают все параметры информационных систем и применяемых информационных технологий, учитывают цикл жизни и специфические задачи, решаемые ИТ.

CobiT Advisor 3rd Edition (Audit)

Цель написания программного продукта «CobiT Advisor» – максимально облегчить проведение аудита ИТ. Основываясь на открытом стандарте CobiT, программа Advisor обновляется в соответствии с редакциями стандарта. На основании изменений и дополнений третьего издания стандарта CobiT в «CobiT Advisor» были внесены соответствующие изменения. Программный продукт был дополнен 16 новыми объектами контроля и новыми формами отчетов. «CobiT Advisor» представляет собой базу данных Foxpro, структурированную в соответствии с 34 процессами и 318 объектами контроля стандарта CobiT, которая позволяет хранить, обрабатывать и предоставлять информацию о результатах проведения аудита в форме отчетов в различных форматах (например, MS Word, Excel).

Рис. 7. Экран CobiT Advisor 3rd Edition

Одним из типовых отчетов являются модели зрелости, которые можно построить как для каждого процесса управления ИТ, так и для совокупной модели зрелости всех ИТ-сервисов организации (рис. 7).

Этика аудитора ИТ

Для обеспечения высокого качества оказания услуг, обеспечения профессионализма аудиторов ИТ и разрешения сложных этических ситуаций, возникающих в процессе аудита ИТ, ассоциация ISACA определила основные требования к аудитору ИТ. Они описаны в «Этическом кодексе аудитора».

Этический кодекс аудитора (Ассоциация ISACA)

1. Содействовать приведению информационных систем в соответствие с принятыми стандартами и руководствами;

2. Осуществлять свою деятельность в соответствии со стандартами в области аудита информационных систем, принятыми THE INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL ASSOCIATION (ISACA);

3. Действовать в интересах работодателей, акционеров, клиентов и общества в старательной, лояльной и честной манере;

4. Сознательно не принимать участия в незаконной, либо недобросовестной деятельности;

5. Сохранять конфиденциальность информации, полученной при выполнении своих должностных обязанностей;

6. Не использовать конфиденциальную информацию для получения личной выгоды и не передавать ее третьим лицам без разрешения ее владельца;

7. Выполнять свои должностные обязанности, оставаясь независимым и объективным;

8. Избегать деятельности, которая ставит под угрозу независимость аудитора;

9. Поддерживать на должном уровне свою компетентность в областях знаний, связанных с проведением аудита информационных систем, принимать участие в профессиональных мероприятиях;

10. Проявлять добросовестность при получении и документировании фактографических материалов, на которых базируются выводы и рекомендации аудитора;

11. Информировать все заинтересованные стороны о результатах проведения аудита;

12. Способствовать повышению осведомленности руководства организаций, клиентов и общества в вопросах, связанных с проведением аудита информационных систем;

13. Соответствовать высоким этическим стандартам в профессиональной и личной деятельности;

14. Совершенствовать свои личные качества.

Структура принципов аудита CobiT

Для каждого ИТ-процесса, определенного CobiT, в Принципах аудита представлена следующая информация.

Секция высокого уровня принципов аудита CobiT отражает:

Название бизнес-процесса;
Требования бизнеса (Объекты контроля высокого уровня);
Как осуществлять контроль;
Что учитывать.

Для перехода на уровень детального аудита ИТ-процесса:

Детальные объекты контроля;
Как понять ИТ-процесс (кому задавать вопросы);
Как оценить контроль ИТ-процесса;
Как оценить соответствие этого контроля – управлению;
Как доказать риск не выполнения целей управления.

На практике при проведении аудита для каждого ИТ-процесса ИТ-аудитору, как минимум необходимо выполнить следующую работу:

1. Определить высокоуровневый объект контроля;

2. Определить ИТ-процесс;

3. Проанализировать границы аудита;

4. Определить детальные объекты контроля; 5. Провести интервью с сотрудниками (ориентировочные названия должностей для каждого объекта контроля приведены в принципах управления);

6. Назначить задания на оценку средств контроля (Принято ли во внимание …);

7. Оценить соответствие;

8. Проверить доказательства.

Табл. 1. Применение книг стандарта CobiT при проведении аудита ИТ

Область охвата CobiT

В силу объективных причин у каждого из ИТспециалистов разное образование, подготовка и опыт в сфере информационных технологий. Зачастую мы используем разные термины для описания одних и тех же событий, происходящих в информационной системе. На практике это приводит к недопониманию распоряжений руководства, выполнению излишней, ненужной работы, что, в свою очередь, мешает работе и сказывается на эффективности деятельности организации. Типичный пример, когда головной офис располагается в Москве, а офисы организации разбросаны по всей стране, и отчеты ИТслужб с мест приходят в головной офис в виде, не поддающемся анализу. Руководители компаний пытаются решить эти и подобные проблемы доступными способами, самые популярные из которых – совещания по обмену опытом, дополнительное обучение и повышение квалификации сотрудников.

CobiT, в свою очередь, является своеобразной платформой для конструктивного диалога между всеми участниками процесса, формализуя через термины и определения общение между:

1. Топ-менеджерами;

2. Руководителями среднего звена (ИТ – директором, начальниками отделов);

3. Непосредственными исполнителями (инженерами, программистами и т.д.);

4. Внутренними и внешними аудиторами;

5. Подрядчиками работ.

CobiT предоставляет всем сотрудникам организации единую терминологию в сфере ИТ, гарантируя возможность общения на «одном языке», в частности, при открытии проектов, описании проблем и инцидентов и т.д. Облегчая управление и контроль, предоставляя компетентные однозначные ответы на вопросы, в том числе при внешних проверках.

Рассмотрим, каким образом стандарт CobiT может быть применен в повседневной деятельности организации? Рассмотрим организацию, которая ставит перед собой цель: «предоставлять на рынке собственные услуги при максимально высоком качестве». Для достижения этой цели организация формализовала свою деятельность в соответствии с рекомендациями набора стандартов ISO 9000, ISO/IEC TR 15504 SPICE и т.п. Допустим, что подавляющее большинство бизнес-процессов организации соответствует положениям ISO 9000, внедрение стандарта управляется и поддерживается высшим руководством организации. Как и у любого стандарта, предполагающего собственное внедрение, ISO 9000 запускает механизмы контроля и управления, но это механизмы контроля и управления бизнес-процессами организации. Вопросы же, связанные с ИТ, рассматриваются как неотъемлемая часть бизнес-процессов организации. Но при этом выделить ИТ-составляющую из общего результата достаточно проблематично, и, как следствие, на базе подобной информации затрудняется управление ИТ-составляющей.

Рассмотрим рисунок, иллюстрирующий процессы управления и аудита (Рис. 8).

Проведение аудита ИТ по стандарту CobiT представлено в левой части рисунка. Объекты контроля располагаются в соответствующих фазах бизнес-процессов, которые могут быть формализованы с соблюдением требований стандартов, предоставляя информацию с каждого объекта контроля на более высокий уровень. Рассматривая бизнес-процессы организации мы подразумеваем, что они могут быть созданы по стандартам качества или без них. Собираемая информация объединяется в высокоуровневые объекты контроля, которые затем сводятся в четыре домена CobiT. Оценка организации выводится на шкале модели зрелости организации, и лицу, принимающему решения, гарантируется возможность оценки текущего состояния ИТ в организации, сравнения с требованиями международных стандартов, а также с «лучшей» практикой и стратегией организации в той же отрасли.

Рис. 8. Процессы управления и аудита

Процессы управления схематично отражены в правой половине рисунка. По результатам проведенного обследования руководитель анализирует нужды и требования бизнес-процессов к ИТ, переходя тем самым к управлению. При этом необходимо принимать во внимание тот факт, что невозможно управлять организацией в соответствии с положениями стандарта CobiT (при этом не проводя аудит в соответствии с CobiT), который позволяет получить в достаточном объеме необходимую и достоверную информацию для принятия решений и наоборот. Таким образом, оба эти процесса должны осуществляться в соответствии с рекомендациями CobiT.

Для надлежащего управления ИТ по CobiT требуется информация, представляемая в соответствии с рекомендациями стандарта, а хотя аудит по CobiT проверяет информационные технологии организации на соответствие рекомендациям CobiT, наиболее существенную роль играет при этом интерпретация результатов. Таким образом, выпадение одного из звеньев из этой цепочки снижает уровень достоверности полученной информации и эффективности ее дальнейшего использования.

Взаимосвязь CobiT и других требований и стандартов

Открытый стандарт CobiT имеет свою нишу в общем комплексе стандартов, методик и руководств. Прежде всего, это стандарт управления и аудита ИТ. На что следует резонный вопрос, но, например, ITIL тоже содержит рекомендации по управлению ИТ-услугами, как они пересекаются? ITIL – библиотека лучшего практического опыта в части предоставления ИТ-услуг, а CobiT специализируется и на управлении и на

аудите ИТ. Процессы ITIL, как и любые другие процессы, могут управляться и контролироваться стандартом CobiT.

Повторюсь, что для управления предназначены цели управления, изложенные в Принципах управления, а для аудита – объекты контроля, изложенные в Принципах аудита. На рисунке это разделение представлено схематично (рис. 9).

Рис. 9. Разделение объектов управления и аудита

Как следует из рисунка, CobiT предоставляет топ-менеджерам возможность донести цели и задачи бизнеса до руководителей ИТслужб, преобразовав стратегические и тактические планы организации в четкие и понятные планы развития ИТ. Руководители ИТ-служб, в свою очередь, управляют руководителями подразделений на основе полученных указаний в соответствии с CobiT. Методология ITIL применяется для оптимизации процесса обслуживания информационных систем с точки зрения управления. Если процессы предоставления и поддержки ИТ услуг (ITIL) в организации не внедрены, то Cobit предоставляет механизмы управления и на этом уровне. При этом CobiT можно применить в части управления эксплуатацией информационной системой, но только в качестве инструмента общего управления и контроля. Здесь необходимо учитывать, что CobiT не предоставляет инструментов для управления или аудита аппаратно-программного обеспечения конкретных фирм производителей. Так, например, аудит программного обеспечения Microsoft должен выполняться в соответствии с методиками, разработанными Microsoft, и на соответствие требованиям Microsoft, но результаты подобной проверки могут и должны быть использованы в процессах CobiT. Так очень схематично можно определить место и роль CobiT в части управления ИТ.

Итак, ИТ-аудиторы собирают, анализируют информацию и предоставляют отчеты и заключения руководителям организации в соответствии с руководством аудитора CobiT (объекты контроля, «размещенные» в соответствии с рекомендациями CobiT). Основываясь на аудиторских оценках и заключениях о степени достижения целей управления, руководители организации обоснованно, с точки зрения соответствия ИТ целям и задачам бизнеса, осуществляют управление процессами организации для реализации ее бизнес-целей.

Практические рекомендации

Как уже говорилось выше, главной связующей нитью между аудитом и управлением являются полученные результаты аудита, на основе которых в дальнейшем создается система управления. Результаты должны оформляться в виде отчета, минимальный перечень разделов которого приведен ниже:

1. Общий раздел.

2. Описание текущей ситуации.

3. Выводы и заключения.

4. Рекомендации.

5. Приложения, в которые включаются документы, результаты интервью и другая фактическая информация, на которой базируются заключения и рекомендации.

Содержание отчетов может варьироваться в зависимости от уровней предоставления информации:

1. «Резюме для руководителей» – резюме по результатам аудита объемом в 1-3 страницы, содержащих краткую оценку текущей ситуации, основные рекомендации с указанием ожидаемого эффекта, сопутствующие риски и указание ориентировочной стоимости. Документ предоставляется высшему руководству на уровне генерального директора, финансового директора, исполнительного директора.

2. «Общий» – полный отчет, созданный по результатам проведенного ИТ-аудита. Должен включать, как минимум, следующие разделы: описание текущей ситуации, выводы и заключения, рекомендации (детальные). Документ предоставляется менеджерам среднего звена.

В западной практике результатом аудита считается заключение аудиторской организации, на основании которого консультанты из этой же или другой фирмы, подготавливают рекомендации, направленные на повышение таких показателей организации, как эффективность, производительность, экономичность, качество и т.п. На российском рынке ИТ-консалтинга Заказчик в большинстве случаев требует от подрядчика (в основном от аудиторской компании) не только заключения и рекомендаций, но и их реализации, хотя бы до стадии проведения тендеров на поставку оборудования или услуг.

Преимущества проведения регулярного аудита

На практике в большинстве организаций необходимый уровень управления обеспечивается внутренней иерархией: вершину дерева занимает лицо, принимающее решение, например, генеральный директор, консультант по ИТ, директор департамента ИТ. Управление осуществляется через менеджеров среднего звена (руководителей департаментов, отделов, рабочих групп, менеджеров проектов). Контроль выполнения руководящих указаний обеспечивается формальными отчетами о проделанной работе, при этом полнота и объективность отчетов остается на совести исполнителей работ. Одним из решений задач управления и контроля в сфере информационных технологий организации является создание собственного подразделения внутреннего аудита ИТ.

Основным преимуществом регулярного проведения аудита является накопление знаний организации, создание собственной базы знаний, которая позволит быстро и достоверно ответить на большинство вопросов, возникающих в организации.

Внутренний аудит предоставляет отчеты и информацию по запросу в любое время, а внешний (сторонние аудиторы) – лишь после заключения и соблюдения договорных обязательств. Построение и поддержка актуальности базы знаний об ИТ-организации позволит обеспечить прозрачность ИТ-служб, организовать эффективное взаимодействие служб ИТ, эффективно управлять ИТ.

Таким образом, делая выбор, базирующийся на возможностях и целях организации, придется выбирать между подрядом внешней команды с расчетом на долгосрочное сотрудничество или лишь для проверки результатов «первичного» аудита, который в дальнейшем попадает в сферу компетенции внутренней аудиторской службы. То есть сторонние аудиторы, проводя первичный аудит, позволяют руководителям, в том числе и с точки зрения временного задела, сконцентрировать усилия на создании высокопрофессиональной службы внутренних аудиторов к моменту сдачи результатов проверки.

Как мы уже выяснили, «первичный» аудит отличается от последующих относительной сложностью и большим объемом собираемой и анализируемой информации. Руководитель организации, заказавший аудит ИТ у внешней аудиторской компании, должен понимать, что через полгода-год (в зависимости от динамики развития) ситуация в организации изменится, результаты аудита потеряют свою актуальность.

«Первичный» аудит – термин не общепринятый, но все же, это состояние, когда информация об ИТ-организации собирается впервые.

Если в этот момент не провести повторный аудит для сравнения с предыдущими результатами, то деньги, вложенные в «первый» аудит, можно считать потерянными и придется проводить «первичный» аудит заново.

Идеальная ситуация, когда аудит и управление выполняются по CobiT, предоставляя лицу, принимающему решение, полнофункциональный инструмент управления и контроля над ИТ организации, но на практике мы сталкиваемся с отсутствием формального управления.

В этом случае требуется дополнительная предварительная работа, направленная на описание производственных процессов организации.

Причины постановки управления и проведения аудита ИТ

Аудит ИТ проводят для того, чтобы оперативно получать систематизированную и достоверную информацию для оценки ИТ, принятия решения, управления ИТ.

Результаты аудита ИТ позволяют:

1. Оценить соответствие ИТ требованиям бизнеса

Выявить недостатки и упущения;
Обосновать инвестиции в ИТ.

2. Прогнозировать развитие ситуации

Эффективно планировать развитие ИТ-организации;
Понимать выгоды и риск при внесении изменений в информационную систему;
Прогнозировать возникновение проблемных ситуаций (проблем и инцидентов).

3. Принимать решения

Обоснованно решать проблемы безопасности и контроля;
Обоснованно приобретать или модернизировать аппаратно-программные средства;
О приобретении услуг (outsourcing);
Планировать повышение квалификации сотрудников ИТ-подразделений.

4. Контролировать исполнение решений

Управлять ИТ составляющей проектов (контролировать время и стоимость их реализации, оценивать полноту достижения целей);
Контролировать стоимость владения ИС.

Причины применения стандарта CobiT для управления и аудита ИТ

После проведения ИТ-аудита с использованием принципов аудита, изложенных в CobiT, организация получит возможность:

1. Оценить степень соответствия ИТ-организации требованиям бизнеса.

2. Определить приоритеты основных ИТ-процессов.

3. Выявить критически важные элементы ИТ. 4. Выявить и оценить факторы риска.

5. Определить степень адекватности мер, принимаемых для управления рисками.

6. Оценить степень защищенности компании от чрезвычайных происшествий и их последствий.

7. Реализовать рекомендации по обеспечению бесперебойности функционирования ИТ.

8. Создать план работ по устранению недостатков и разработать способы их устранения.

Кроме того, управление и аудит в соответствии со стандартом CobiT предоставляет организации следующие дополнительные преимущества:

1. Возможность получения результата в сравнительно короткие сроки.

2. Гарантия того, что при проведении аудита ничто не будет забыто: стандарт охватывает все уровни ИТ.

3. После проведения «первичного» аудита производится наполнение информационной базы, что делает процессы проведения последующих проверок проще, легче и, как следствие, дешевле.

4. CobiT как инструмент управления остается и внедряется в организации, автоматически переводя ее на уровень управления, сопоставимый, как минимум, со 2 уровнем модели зрелости CMM, несмотря на то, что достижение уровней зрелости не является прямой целью аудита – это специфические задачи бизнес-консалтинга.

Предложение услуг по ИТ аудиту на Российском рынке

На Российском рынке в настоящее время, в части предложения услуг по проведению ИТ-аудита, очень условно можно выделить следующие виды:

• Обследование ИТ, частный случай это обычная инвентаризация – сбор информации, которая будет использоваться для проведения последующих работ, например, проектных работ, когда требуется грамотно собрать достоверную информацию о текущем состоянии ИТ. Основную роль здесь играет сбор и структуризация информации, анализ и оценка не производится.

• Экспертная оценка ИТ – оценка ИТ-проектов (проектных решений), оценка правильности (обоснованности) инвестиций в ИТ, сколько стоит ИТ-составляющая организации, не только балансовая стоимость компьютеров и программ, но и долгосрочность примененных проектных решений, оценка текущих ИТ-проектов, возможность перепрофилирования существующей ИТ-инфраструктуры под решение качественно других задач, организация эксплуатации ИТ, подготовка пользователей. Мы не говорим об возврате инвестиций, это тема отдельного исследования, мы говорим об оценки адекватности финансирования проектных решений, инвестиций в закупку оборудования и ИТ-услуг. Большинство современных компаний строят свой бизнес, взаимодействуют с клиентами и партнерами с широким применением информационных технологий. Однако существующие в настоящее время методики оценки предприятий сведены к экспертным заключениям о денежных потоках, материальных активах, финансовых показателях текущей деятельности и т.д., практически не учитывая совокупной стоимости и значимости для бизнеса информационных ресурсов предприятия.

• Технический аудит ИТ – сбор, анализ информации и выдача рекомендаций по улучшению работы отдельного элемента ИТ-инфраструктуры. Характерные особенности – малый масштаб работы («железка» с ее входами-выходами) и узкая прикладная специализация исследования, можно сказать что это «штучная» работа, для каждого конкретного случая.

• Аудит ИТ бизнес-процесса – Аудит информационных технологий, поддерживающих определенный (выделенный или заданный) бизнес-процесс организации на соответствие заданным (или разработанным) критериям оценки. Для проведения подобного аудита необходимо определить ответственного за процесс, пользователей и участников, выявить применяемое оборудование и программы, обслуживающий персонал, проектные и регламентирующие документы. На базе собранной информации построить модель, с указанием мест взаимодействия (стыка) с другими бизнес-процессами.

• Аудит критерия ИТ– сбор, анализ информации и выдача рекомендаций по какому-то выбранному критерию ИТ: безопасность, производительность, надежность, доступность и т.д. При проведении аудита по определенному критерию оценки мы говорим не только об отдельном элементе ИТ-инфраструктуры, но и обо всей совокупности программных, аппаратных средств, процессов их сопровождения и обслуживания во всей проверяемой организации.

• Комплексный аудит ИТ. Руководство должно знать и иметь возможность оценить все, что происходило и происходит в ИТ-организации, сравнить адекватность ИТ-потребностям бизнеса. Иначе говоря, прогнозировать развитие организации и соизмерять его с текущим состоянием и перспективами развития ИТ. В результате получается сложная многомерная матрица взаимосвязей бизнеспроцессов, их требований, информационных и смежных технологий, совокупности программно-аппаратных средств их возможностей/ограничений и многого другого должна быть представлена в виде простого и понятного образа, при этом сохранив достоверность информации. Информации об успешной реализации таких проектов в России очень мало, потому что, прежде всего, это требует объединения ресурсов различных компаний и организации единой коллективной работы.

Приведенная классификация, является условной, автор будет благодарен за любые отзывы о ней как ИТ-специалистов, маркетологов, так и других заинтересованных лиц.

Заключение

Перефразируя утверждение, что «у каждой бумаги должны быть ноги», можно сказать, что у каждого стандарта должна быть голова. CobiT не является исключением, именно его переосмысление и адаптация под нужды каждого конкретного Заказчика, будь то ИТ-руководитель, внешний или внутренний аудитор, либо консультант – это большая ежедневная работа.

Термины и определения

Аудит – Что такое аудит? Что под этим термином понимается? Определений как таковых много, на мой взгляд, наиболее лаконичным и верным по сути является трактовка Комитета Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учета: «Аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и предоставляющий результаты заинтересованным пользователям…».

В данном случае для осознания, что есть такое аудит ИТ, необходимо лишь изменить обозначенную в приведенном выше определении область применения, экономическую на интересующую нас сферу информационных технологий. Таким образом, Аудит ИТ — системный процесс получения и оценки объективных данных о текущем состоянии информационной системы, действиях и событиях, происходящих в ней, устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям и предоставляющий результаты Заказчику.

Стандарт аудита – нормативно-технический документ (или эталон, модель, которая является отправной точкой), устанавливающий комплекс требований и правил к объекту аудита, квалификации исполнителей, организации аудита, методическим приемам анализа документации и представлению аудиторского заключения в предметной области и т.д.

Методика аудита – совокупность теоретических и практических способов проведения аудита, разработанные аудитором на базе стандартизированных правил и норм проведения аудита в предметной области, в определенной степени, на основе личного профессионального опыта.

Информационно-коммуникационные технологии (определение Информационного общества www.iis.ru) – совокупность методов, производственных процессов и программнотехнических средств, интегрированных с целью сбора, обработки, хранения, распространения, отображения и использования информации в интересах ее пользователей.

Каждое предприятие осуществляет определенную деятельность, направленную на достижение своих стратегических целей и удовлетворение потребностей. Любую деятельность можно разбить на функционально законченные процессы (для коммерческих предприятий – бизнес процессы). В качестве ключевых обычно выделяют: производство, сбыт, продвижение продукции, управление и другие процессы, типичные для большинства предприятий. Роль информационных технологий (ИТ) заключается в поддержке деятельности предприятия. ИТ должны обеспечить выработку правильного управленческого решения в каждой конкретной ситуации, т. е. в нужное время, в нужном месте и в нужном объеме дать достоверную информацию, необходимую для принятия управленческого решения.

Смежные технологии – смежные с ИТ сферы деятельности: инженерные системы (например, концепция интеллектуального здания, включающая в себя гарантированное электропитание, кондиционирование, водоснабжение и т.д.). Технологии, не относящиеся к информации, но являющиеся критически важными для нее это пример, знакомый страховщикам, – выплата страховки за страховой случай, связанный с пожаром или затоплением серверной. На данный момент практически все компании, предлагающие комплексные ИТ решения обладают наряду с лицензиями на осуществление оценочной и аудиторской деятельности еще и лицензиями на строительство и проектирование зданий и сооружений. Что само иллюстрирует неразрывную связь между указанными технологиями.

Информационные системы (определение Информационного общества www.iis.ru) – организационно упорядоченная совокупность документов (массивов документов) и информационных технологий, в том числе с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы.

Глоссарий

Одним из недостатков на российском ИТ рынке является отсутствие единой терминологической базы, чтобы точно обозначить термины, взятые мной из первоисточников, привожу краткий глоссарий примененный к ключевым терминам данной статьи.

IT Governance Institute – Институт Управления ИТ

Information and related Technology – Информационные и смежные Технологии

high-level approach – высокоуровневый подход Maturity Models – Модели Зрелости

Critical Success Factors (CSFs) – Критические Факторы Успеха (КФУ)

Key Goal Indicators (KGIs) – Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ)

Key Performance Indicators (KPIs) – Ключевые Индикаторы Результата (КИР)

Networking – сеть организации (ЛВС) management of IT related risks – Управление сопутствующими рисками в ИТ enterprise governance – управление предприятием

IT governance – управление ИТ

Dashboards – инструментальная панель Scorecards – карты оценок

Balanced Business Scorecard – Сбалансированные карты оценки бизнеса

Measures – единицы измерения Benchmarking – эталонное тестирование Scale for comparison – шкала сравнения Effectiveness – Эффективность Efficiency – Продуктивность Confidentiality – Конфиденциальность Integrity – Целостность

Availability – Пригодность

Compliance – Согласованность Reliability – Надежность

Cost-efficiency – рентабельность

Книги CobiT

Executive Summary – Резюме для руководителей

CobiT Framework – Структура CobiT

Control Objectives – Объекты Контроля Management guidelines – Принципы управления

Audit guidelines – Принципы аудита

Источники информации и полезные ссылки

«The Balanced Business Scorecard — Measurements that Drive Performance,» Robert S. Kaplan and David P. Norton, Harvard Business Review, January-February 1992

«Capability Maturity ModelSM for Software,» Version 1.1. Technical Report CMU/SEI-93-TR024, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, February 1993

http://www.isaca.org

http://www.pinkelephant.org

http://www.isaca.ru

http://itsm.itpark.ru/

http://www.methodware.com

http://krilov.lib.ru

Источник

Стоп! Уже началась путаница.
Ты привыкай, дружок, — путаницы
здесь будет предостаточно.

Алиса в Стране чудес», аудиоспектакль¹

Год назад, в апреле 2012, вышли в свет первые три публикации обновленного свода знаний в области руководства, управления и контроля ИТ. Новая версия называется COBIT 5, и это не просто обновление популярного подхода, это качественно другой продукт: с иным охватом, иной целевой аудиторией, иной структурой и претензией на новую, более важную роль в системе знаний об управлении корпоративными ИТ. За год накопилось немало впечатлений, сформировалось определенное мнение, сформулировались вопросы к авторам и редакторам проекта. Вот некоторые из этих впечатлений, мнений и вопросов.

cobit 5 Как написано в COBIT, «COBIT 5 объединяет 5 принципов, позволяющих предприятию организовать на основе семи факторов влияния эффективное руководство и управление, оптимизирующие инвестиции в информацию и технологии и их использование на благо заинтересованных лиц». В этой фразе упомянуты почти все ключевые компоненты обновленной методологии, и почти все они требуют пояснений уже на этапе перевода на русский. Структуру изложению материала COBIT 5, а также идеологическую основу для применения подхода на практике создают пять принципов COBIT.

Принципы

Принципы (principles) – это действительно постулаты, на которых строится почти весь материал COBIT5. Принципов – пять, и по меньшей мере за четырьмя из их стоят конкретные и обладающие большим практическим потенциалом инструменты. Фактически принципы обеспечивают мотив и возможность для различных практических действий по руководству и управлению ИТ.

Принцип 1: Соответствие требованиям заинтересованных сторон.

Мотив: система руководства и управления ИТ должна поддерживать реализацию целей предприятия и отвечать потребностям внешних и внутренних заинтересованных сторон (stakeholders).
Возможность: COBIT 5 предлагает расширенный и дополненный каскад целей, демонстрирующий декомпозицию интересов заинтересованных сторон в цели предприятия, далее в цели руководства и управления ИТ на предприятии и наконец – в цели отдельных компонентов системы руководства и управления ИТ.² Расширенный и дополненный – потому что в COBIT 4.1 подобный каскад тоже был описан, но состоял из трех уровней: бизнес-цели – ИТ-цели – цели ИТ-процессов. В COBIT 5 над целями бизнеса добавились требования заинтересованных сторон, а цели процессов дополнены целями других компонентов системы управления ИТ. Что не менее важно, в COBIT 5 появилось явное предостережение: нельзя слепо копировать эти цели в практику конкретной компании, следует использовать принцип каскадирования целей и сверяться со списками целей, предложенными COBIT, для проверки собственных решений.
Впечатления: хорошо, что каскад целей перенесен из приложений в основной текст базовой публикации. Хорошо, что бизнес-цели и ИТ-цели сгруппированы по областям BSC, немного странно, что для бизнеса и ИТ эти области идентичны. Очень многообещающе выглядит заявленная декомпозиция ИТ-целей на цели не только ИТ-процессов, но и других компонентов системы управления. Сами цели, однако, на этом уровне определены пока только для процессов, поэтому – лишь «многообещающе». Ждём продолжения.

Принцип 2: Комплексный взгляд на предприятие.

Мотивы: 1. Руководство ИТ следует рассматривать как неотъемлемую часть руководства предприятием в целом. 2. COBIT описывает все функции и процессы, необходимые, чтобы руководить и управлять информационными технологиями на предприятии.
Возможности: специальных инструментов, поддерживающих второй принцип, COBIT не предлагает. Тем не менее, следование этому принципу, по-видимому, определило состав ролей в RACI-матрицах для процессов, состав заинтересованных лиц, а также структуру и состав процессной модели. Как написано на обложке базовой книжки подхода, COBIT 5 – «методология для бизнеса», не для ИТ-отдела.
Впечатления: это единственный принцип COBIT 5, не поддержанный соответствующим инструментом управления, поэтому, особенно в сравнении с остальными четырьмя, он оставляет ощущение декларации, принципа-в-чистом-виде – важного с идеологической точки зрения, но второстепенного с прикладной. Впрочем, такое впечатление остаётся только если подходить к COBIT как к набору инструментов для управления ИТ, выбор и способ применения которых мастер волен определять сам. Если же рассматривать COBIT с позиции руководства ИТ³, то есть с позиции бизнеса, он оказывается чуть ли не основным: отсутствие у руководителей предприятия указанных в нём мотивов может сделать бессмысленными все попытки применения инструментов управления, описанных в COBIT.

Принцип 3: Применение единой интегрированной методологии.

Мотив: Для руководства и управления ИТ удобно использовать единую методологию, объединившую всё лучшее из современных стандартов и сводов знаний.
Возможность: В COBIT использованы элементы стандартов (ISO 38500, ISO 27002, ISO 20000, ISO 15504, NIST и других) и сводов знаний (ITIL®, PMBOK, PRINCE2®, ValIT, RiskIT, SFIA…), авторские подходы (Д.Коттер). В большинстве случаев явно указана ссылка на источник, во многих случаях – на конкретные главы/разделы/положения источника.
Впечатления: Очень интересная и очень амбициозная идея. Такой подход позволяет не просто лучше понимать связи рекомендаций COBIT с уже используемыми на предприятии подходами и стандартами, но и даёт направление для развития компетенций при решении прикладных задач организации управления ИТ. Интересно, как авторы COBIT планируют поддерживать актуальность своих рекомендаций и ссылок при обновлении связанных источников – шансы, что какая-то из полутора десятков связанных публикаций будет обновлена, довольно высоки. Кроме того, к сожалению, уже сейчас многие ссылки на источники в COBIT 5 неполны, а некоторые – некорректны. Кстати, обновление, вышедшее через полгода после апрельского релиза COBIT 5, содержало много исправлений именно в этой части материала.

Принцип 4: Обеспечение целостности подхода.

Мотив: Для эффективного руководства и управления ИТ одних процессов недостаточно. Нужны и другие компоненты.
Возможность: Эти компоненты называются в COBIT 5 enablers, что можно перевести как «факторы влияния». Их семь:

1. Политики, принципы и подходы
2. Процессы
3. Оргструктура
4. Культура, этика, поведение
5. Информация
6. Услуги, инфраструктура и приложения
7. Люди, навыки и компетенции

Три последних объединены понятием «ресурсы». Для каждого фактора влияния приведено краткое описание – в единой структуре, включающей в себя заинтересованные стороны, цели, жизненный цикл, практики и продукты, а также метрики.

Структура публикаций COBIT предполагает выпуск так называемых Enabler guides, детально описывающих каждый фактор влияния. Опубликованная одновременно с базовой публикацией в апреле прошлого года книжка Enabling processes – это 230 страниц, на которых детально описаны 37 процессов. Видимо, аналогичного уровня детализации можно ожидать и в других публикациях этой группы, если и когда они выйдут в свет.

Впечатления: попытки систематизировать компоненты системы управления ИТ предпринимались и ранее. Так, ITIL предлагает читателям список из 9 «сервисных активов», объединяющих ресурсы и способности, необходимые для управления ИТ-услугами. Однако обычно эти попытки заканчиваются простым перечислением компонентов, COBIT же содержит детальную характеристику каждого и обещает еще больше. Группировка компонентов вызывает вопросы, но скорее академического характера, не умаляющие достоинств самого комплексного подхода⁴. Если в состав COBIT войдут enabler guides по таким направлениям, как «культура, этика, поведение» и «люди, навыки и компетенции», ценность этого свода знаний возрастет многократно: в настоящее время структурированных рекомендаций по этим вопросам, учитывающих специфику руководства и управления ИТ, практически не существует.

Принцип 5: Разделение руководства и управления

Мотив: должна быть определена четкая граница между руководством и управлением. Эти две дисциплины включают в себя разные виды деятельности, требуют разных организационных структур и служат разным целям.
- Руководство (governance) обеспечивает уверенность в достижении бизнес-целей, путём оценки потребностей заинтересованных сторон, условий и вариантов , задания направления движения через приоритизацию и принятие решений и сравнения фактической производительности, степени завершения и соответствия правилам с плановыми значениями.
- Управление (management) заключается в планировании, построении, выполнении и отслеживании деятельности, в соответствии с направлением, заданным органом руководства, для достижения бизнес-целей.
Возможность: COBIT предлагает референтную модель системы руководства и управления ИТ, описывающую 5 процессов руководства и 32 процесса управления. Процессы управления ИТ в модели сгруппированы в четыре домена. В целом модель является развитием модели COBIT предыдущих версий, хотя изменения нельзя назвать косметическими: некоторые процессы были объединены, некоторые перенесены в другой домен, появилось несколько новых процессов. Существенно переработана ролевая модель, используемая при распределении ответственности за реализацию процессных практик. Изменен уровень детализации описания процессов: теперь в каждом процессе выделены ключевые практики, для каждой из которых определены виды деятельности. Входы и выходы (документы и записи) определены для каждой практики, а не для процесса в целом, как было ранее. Терминология и структура описания процессов приведены в соответствие с требованиями стандарта ISO 15504. Для большинства процессов приведены ссылки на связанные источники, что поддерживает реализацию принципа №3.
Впечатления: очень детальная, очень масштабная модель, хорошо совместимая с другими сводами знаний, в первую очередь ITIL. Устранены многие ошибки и нестыковки модели COBIT 4.1. Тем не менее, к каждому домену есть вопросы по составу процессов, распределению ответственности, структуре практик некоторых процессов, ссылкам на источники. Вопросов много, хватит на отдельную статью, и среди них есть важные. Поэтому общее впечатление от процессной модели схоже с общим впечатлением от COBIT 5 в целом:
- Амбиции авторов вызывают уважение.
- Продукт требует доработки и устранения неточностей.
- Возможности практического применения уже сейчас широки и разнообразны
- Использовать эти возможности надо с умом и осторожностью.

Что, кроме принципов?

Несмотря на то, что большая часть компонентов COBIT 5 описана в рамках пяти принципов, есть публикации и инструменты, поддерживающие следование этим принципам, но явно в них не входящие.

В первую очередь, это рекомендации по внедрению, изложенные в книге COBIT 5 Implementation – первой из группы публикаций под общим название Professional guides. Книга содержит детальные рекомендации по реализации принципов COBIT на трех уровнях – управления организационными изменениями, управления программами и постоянного совершенствования.

Ожидается продолжение публикации книг серий enabler guides и professional guides, что, очевидно, делает COBIT наиболее динамично развивающимся, одним из самых полных и подробных сводов знаний по руководству и управлению ИТ. И уже сегодня одним из самых практически полезных.

Сноски

Мелодия, 1976.
Эти компоненты называются в COBIT 5 факторами влияния, enablers. Подробнее о них – в принципе №4.
О разнице между руководством и управлением ИТ написано в принципе №5.
Подробнее об этих вопросах можно узнать на портале RealITSM: http://www.realitsm.ru/2012/07/gentleman-set/

Источник

Календарь мероприятий

апрель 2023

показать все

Новости партнеров

24.04.2023

Контроль в закупках – ФАС России о ключевых настройках системы

22.04.2023

Итоги 2-го дня Форума-выставки «ГОСЗАКАЗ»: перспективы развития экономических отношений с новыми регионами России

20.04.2023

На годовом собрании Ассоциации «Отечественный софт» разработчики обсудили динамику развития ИТ-отрасли

19.04.2023

XVIII Всероссийский Форум-выставка «ГОСЗАКАЗ-2022» начался с обхода

показать все

Статьи

03.04.2023

Стратегия для неопределенности

25.02.2023

Тренд года – платформенные решения

31.12.2022

Возможности реализации 2ФА в ОС Linux

31.12.2022

Есть только миг между прошлым и будущим

15.12.2022

Александр Моисеев: «Для внедрения процесса безопасной разработки ПО ориентируйтесь на ГОСТ Р 56939»

13.02.2020

Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

показать все

Что такое COBIT?

Главная /

Архив номеров / 2016 / Выпуск №05 (58) / Что такое COBIT?

Рубрика:
ИТ-управление

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Алексей Лагутенков, MBA Kingston University UK, ITSM Manager, MCSE+I, MCSE:S:M, MCDBA, MCDST

Что такое COBIT?

Control Objectives for Information and Related Technologies (сокращенно COBIT) можно перевести как «Задачи управления информационными и смежными технологиями». Несмотряна абстрактность формулировок, COBIT – ценный инструмент, позволяющий превратить информационные технологии, использующиеся на предприятии, из вспомогательной, чисто затратной области в объект, который глубоко интегрируется в структуру компании и начнет оказывать помощь в решении стратегических задач предприятия

В большинстве случаев пересечение информационных технологий и менеджмента порождает монстров. Не исключение в этом отношении и COBIT. Первое знакомство инженеров ИT с этой областью знаний обычно не вызывает восторга. Огромные тома абстрактной документации, в которых нет ни одного пошагового HOW TO и ни одной конкретной рекомендации. Казалось бы, кому и зачем все это нужно, когда на работе и так есть, чем заняться? К сожалению, ответ не лежит на поверхности.

Первое, на что следует обратить внимание, – COBIT бесполезен для малых и в большинстве случаев для средних компаний. Использование ИТ в малом бизнесе конкретное ипрактическое: поддержать в рабочем состоянии сеть, создать и оптимизировать собственный веб-сайт и т.д. Однако чем крупнее становятся компания и ее ИТ-отдел, тем более абстрактные задачи приходится решать.

Главное отличие малой компании от большой заключается в том, что совету директоров или акционеров крупного предприятия непонятны, а потому абсолютно не интересны подробности работы ИТ-подразделений. Совет интересует «улучшение конкурентоспособности» или «повышение клиентоориентированности компании» и, скажем, рост стоимости ценных бумаг предприятия на бирже. Поэтому задачи ИТ-директору в большой компании ставятся совершенно не айтишные: «повысить эффективность», «снизить затраты путем оптимизации бизнес-активности на стратегически важных направлениях компании» или «улучшить работу с поставщиками». Все попытки CIO что-то уточнить и предложить конкретные планы автоматизации чего-либо натыкаются на стену глухого непонимания со стороны руководства. Биг-боссы не хотят знать, как именно следует апгрейдить серверы.Они хотят видеть реализацию стратегических целей компании.

Информация о ISACA

ISACA (ранее полностью – Information Systems Audit and Control Association) является международной некоммерческой ассоциацией профессионалов в области управления ИТ. Деятельность ассоциации фокусируется на аудите, безопасности и корпоративном управлении ИТ. Членство в ISACA отражает разнообразие квалификаций, знаний и опыта, которые делают область управления ИТ интересной и динамичной.

Ассоциация предоставляет международные программы сертификации:

Сертифицированный Аудитор Информационных Систем (Certified Information Systems Auditor™ – CISA®).
Сертифицированный Менеджер Информационной Безопасности (Certified Information Security Manager™ – CISM®).
Сертификация по управлению корпоративными ИТ (Certified in the Governance of Enterprise IT™ – CGEIT®).
Сертификация по управлению рисками использования информационных систем (Certified in Risk and Information Systems Control™ – CRISC®).

Правление Российского отдела ISACA избирается из волонтеров, членов ISACA на ежегодном общем собрании участников ассоциации. Участие членов ISACA в руководстве нашим отделением очень приветствуется. В настоящее время членами правления Российского отделения являются:

Президент: Алексей Шиндин (CISA, CISM, CGEIT).
Вице-президент: Андрей Дроздов (CISA, CISM, CGEIT).
Директор по IT Governance и COBIT: Виктор Голубев (CGEIT).
Директор по аудиту ИТ: Алексей Медников.
Директор по сертификации: Дмитрий Бахтин (CISA, CISM).

Сайт Российского подразделения ISACA: http://www.isaca.ru.

Отсутствие взаимопонимания между ИT и высшим менеджментом лучше всего пояснить на примере. Предположим, что вы CIO крупной компании. Компания настолько крупная,что в штате есть не просто уборщица, а целый CCM (Chief Cleaning Manager – шеф-клининг-менеджер) с собственным отделом уборщиц. Однажды вы вызываете ССМ на ковер ипросите ее наконец убраться в серверной, ибо уж больно там грязно! Предположим, что наш шеф-клининг-менеджер настолько мотивирована, что она немедленно разворачивает бурную деятельность!

Например, приносит красиво отпечатанный проект предстоящей уборки и просит вас утвердить решение, какими именно моющими средствами и инструментами уборки ей следует воспользоваться. В проекте заявлены несколько вариантов, с подробным перечислением достоинств и недостатков каждого из веников, швабр, чистящих порошков и гелей. Какова будет ваша реакция на такую инициативу? Вероятнее всего, несчастная уборщица получит изрядный нагоняй. Еще не хватало директору ИT изучать полезные свойства швабр и«мистеров Проперов»! Необходимо, чтобы серверная просто была чистой, а как это будет реализовано, это абсолютно вне зоны ответственности CIO. Важен результат, а не процесс. Ничего не напоминает?

Если посмотреть на деятельность ИТ-департамента в рамках всего предприятия, в свете приведенного выше примера становится очевидно, что ИТ – это всего лишь один из центров затрат, обслуживающих бизнес компании. Конечно же, все вышесказанное не касается компаний-интеграторов. Но если ИТ не задействовано в бизнесе напрямую, то у высшего руководства нет ни одной причины вникать в работу инструментария обслуживающего персонала одного из центров затрат. То есть формально существует некая черта или граница,по одну сторону которой высшее руководство и абстрактно-стратегические цели, а по другую – информационно-технический отдел и конкретные материальные задачи.

Именно на стыке абстрактных стратегических целей высшего руководства и конкретных ИТ-решений и работает COBIT. Если сформулировать задачи COBIT в одном предложении,то COBIT – это инструмент для преодоления пропасти непонимания между CEO/советом директоров/советом акционеров и CIO.

Стратегические цели компании, как правило, выглядят для работников ИТ слишком абстрактно. Добиться от совета директоров инструкций уровня HOW TO для ИТ-отдела – задача практически не реализуемая. Отсутствие этого «моста взаимопонимания» ведет к внедрению бесполезных для бизнеса компании проектов. Рекомендации COBIT позволяют транслировать стратегические цели бизнеса, в конкретные ИТ-активности, в рамках которых можно запускать проекты, которые будут намного точнее отвечать целям компании. ВCOBIT определены 17 возможных стратегических бизнес-целей компании, 17 ИТ-целей компании и составлена таблица соответствия, которая позволяет транслировать одни цели вдругие. Благодаря этому COBIT становится чем-то вроде платформы-буфера для ведения диалога между топ-менеджерами, руководителями ИТ, инженерами-программистами иаудиторами.

Еще одна польза от внедрения COBIT – это наличие множества KPI. Например, существуют показатели для качества и стоимости обработки информации, характеристик ее доставки получателю. Кроме того, с помощью имеющихся индикаторов можно оценить стиль и удобство интерфейсов, а также ряд общепринятых характеристик ИТ-безопасности, такие какцелостность, конфиденциальность, достоверность и доступность.

Управление ИТ с помощью COBIT осуществляется по ступенчатой схеме – от общего к частному. Сначала разрабатываются стратегии. Например, выстраивание ИТ процессов всоответствии с бизнес-целями компании. Затем последовательно определяются политики, в соответствии с которыми будет осуществляться реализация ИТ-стратегий, стандарты-метрики для политик и, наконец, процедуры – то, как именно будут применяться политики и стандарты.

COBIT можно использовать в двух областях: для аудита имеющихся ИТ, а также для разработки новой ИТ-структуры предприятия. Результатом аудита обычно является ответ навопрос: насколько соответствует имеющаяся ИТ-система лучшим практикам? Результатом проектирования системы с нуля в идеале должно стать создание ИТ-структуры, практически идеальной по своим характеристикам. COBIT не зависит от технологий, производителей и платформ реализации.

Концепция COBIT уже успешно внедрена в некоторых действительно больших организациях. Например, сюда относятся [1]:

Министерство обороны США
Почтовая служба США
Департамент по делам ветеранов США (VA)
Правительство штата Альберта, Канада
Агентство банковского регулирования и надзора, Турция (BRSA)
Агентство по страхованию и рынкам капитала, Израиль
Управление генеральной инспекции Евросоюза (OIG)
Управление государственного аудита, Литовская Республика
Правительство штата Керала, Индия
Управление финансов, Колумбия
Главное управление финансов (SUGEF), Коста-Рика
Правительство Бахрейна
Федеральное правительство Нигерии
Правительство Южно-Африканской Республики

Впервые COBIT был введен организацией под названием «Ассоциация аудита и контроля над информационными системами» (ISACA – Information Systems Audit and Control Association) в 1996 году. Текущая версия COBIT – пятая. Она была принята в 2012 году (см. рис. 1).

Рисунок 1. Эволюция развития COBIT

Концепция COBIT буквально на наших глазах эволюционировала из относительно несложного руководства по аудиту ИT-ресурсов в сложную и всеобъемлющую бизнес – модельдля руководства и управления информационными технологиями на крупном предприятии.

Текущая версия COBIT – пятая. В ней декларируется пять основных принципов (см. рис. 2).

Для человека, незнакомого с принципами ИT-менеджмента, эта декларация принципов выглядит довольно абстрактно и непонятно. Однако эти принципы есть ключевой момент приответе на вопрос: «Для чего нужен COBIT?»

Принцип первый: «Соответствие потребностям заинтересованных сторон»

Заинтересованная сторона в английском языке называется stakeholder (стэйкхолдер). Точного перевода на русский язык у этого слова, к сожалению, нет. Кто такой этот стэйкхолдер? Это владелец или акционер компании, это все сотрудники компании, владеющие акциями предприятия, миноритарные акционеры и многие-многие другие, совершенно незнакомые друг с другом люди, которых объединяет только одно – все они заинтересованы в том, чтобы предприятие приносило прибыль.

В первом принципе COBIT 5 декларируется довольно-таки банальная, на первый взгляд, мысль: любое предприятие существует исключительно для того, чтобы создавать интересдля стэйкхолдеров. Философская основа данного взгляда заключается в том, что интересы у разных стэйкхолдеров на одном и том же предприятии могут быть совершенно разные. Например, для улучшения эффективности работы фирмы можно поглотить компанию-конкурента, а можно сократить затраты с помощью увольнения «лишнего» персонала. Соответственно, подходы к тому, как же именно управлять предприятием, в зависимости от выбранной стратегии могут быть совершенно противоположные, несмотря на общую цель. Как это касается сферы ИТ? Очень даже напрямую касается! Если говорить о M&A (слияние и поглощение компаний), то ничего страшнее для ИТ-департамента не придумать даже в кошмарном сне! Образно говоря, это сродни тому, чтобы заставить китайца, не желающего учить английский язык, работать вместе с англичанином, не знающим китайского,над проектом, в предметной области которого они оба одинаково некомпетентны.

Система руководства предприятием в этом свете должна учитывать интересы всех заинтересованных сторон (см. рис. 3). Это означает, что компания должна генерировать прибыль и при этом должны адекватно учитываться возможные риски и используемые ресурсы. То есть руководство компании всегда должно иметь ответы на вопросы:

Кто получит прибыль?
Кто принимает на себя риск?
Какие ресурсы необходимы для данного действия?

В итоге интересы стэйкхолдеров необходимо как-то сконвертировать в практическую реализацию стратегии предприятия. COBIT 5 как раз и предлагает каскадировать высокоуровневые цели предприятия в конкретные действия на уровне ИТ.

Принцип второй: «Комплексный взгляд на предприятие»

Основная мысль этого принципа заключается в том, что информация и информационные технологии, используемые на предприятии, не самодостаточны, а являются частью экономического процесса по созданию ценности (см. рис. 4). Вследствие чего управлять информацией и ИТ следует так же, как и любыми другими активами предприятия. Кроме создания ценности или интереса для стэйкхолдеров, руководство включает в себя некоторые дополнительные элементы, такие как факторы влияния, области применения илиобласти охвата, а также роли, виды деятельности и отношения.

Факторы влияния в руководстве – можно сказать, что это инструменты, с помощью которых осуществляется руководство. В качестве таких инструментов могут выступать, например, практические приемы, наработанные за счет чьего-то личного опыта в данной предметной области. Также к факторам влияния относят всевозможные методологии, процессы и любые другие ресурсы предприятия, с помощью которых достигаются цели предприятия. Если обратиться непосредственно к информационным технологиям, тофакторами влияния являются персонал, информация и ИТ-инфраструктура.

Область руководства – это совсем просто! Руководить можно предприятием в целом, а можно отдельным филиалом, подразделением и отделом. Соответственно, на каждом уровне уруководителя будет свой взгляд на то, как все должно быть организовано.

Роли, виды деятельности и отношения – это кто, как и чем руководит и управляет. В COBIT предложено формализовать эту деятельность с помощью введения понятия «доменов». На рис. 5 можно увидеть что-то вроде «дорожной карты», кто и чем занимается.

Принцип третий: «Применение единой интегрированной методологии»

Вообще говоря, для управления предприятием создано множество всевозможных «фреймворков», рекомендаций, сводов знаний, стандартов и наилучших практик. Одно лишь их перечисление займет достаточное количество времени. Вот лишь некоторые из них:

общее руководство предприятием: COSO – Методология корпоративного руководства, COSO ERM – Риск-менеджмент в рамках COSO, ISO/IEC 9000 – Менеджмент качества, ISO/IEC 31000 – Риск-менеджмент;
относящиеся к ИТ: ISO/IEC 38500 – корпоративное управление информационными технологиями, ITIL, ISO/IEC 27000 – стандарт управления, включающий информационную безопасность, TOGAF, PMBOK/PRINCE2, CMMI.

Методология COBIT 5 в большей или меньшей степени интегрирует все лучшее, что можно взять от каждого из этих подходов. Поскольку COBIT не противоречит ни одной извышеназванных методик управления, есть возможность совместить область действия любого из вышеназванных подходов с COBIT.

Кроме того, ассоциация ISACA (автор и разработчик COBIT) имеет собственные разработки, такие как Val IT, Risk IT, BMIS, Board Briefing on IT Governance и ITAF. Методология COBIT 5 интегрирует все эти знания.

Принцип четвертый: «Обеспечение целостности подхода»

Этот принцип посвящен более детальному освещению «факторов влияния», упоминавшихся в описании второго принципа «комплексный взгляд на предприятие». В отличие отвторого принципа четвертый говорит о том, каким должен быть образ мышления руководителя для достижения наилучшего результата (см. рис. 6).

В тексте официального издания COBIT 5 об этом говорится так:

«Любое предприятие всегда должно принимать во внимание взаимосвязанный набор факторов влияния. Это означает, что каждый фактор влияния:

Должен получать входные данные и ресурсы от прочих факторов влияния с тем, чтобы быть достаточно эффективным. Например, процессам нужна информация, организационным структурам нужны навыки и поведение.
Предоставляет информацию и результаты другим факторам влияния. Например, процессы создают данные, а навыки и поведение делают процессы рациональными.

Поэтому для принятия правильных решений при руководстве и управлении ИТ на предприятии следует учитывать системный характер мер по руководству и управлению. Это означает, что для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон следует анализировать, принимать во внимание и реализовывать все взаимосвязанные факторы влияния».

Принцип пятый: «Разделение руководства и управления»

Прежде всего хочется остановиться на тонкостях английского языка, на котором составлены оригиналы всех документов COBIT. Разница смыслов у терминов, используемых вконцепции COBIT, «Governance» – «Руководство» и «Management» – «Управление» – это один из ключевых моментов понимания всей концепции в целом. В русском тексте COBIT 5 приводится следующая информация:

«Везде в тексте слова «руководство» и «управление» использованы в соответствии со следующими определениями:

Руководство обеспечивает уверенность в достижении целей предприятия путем:

сбалансированной оценки потребностей заинтересованных сторон, существующих условий и возможных вариантов;
установления направления развития через приоритизацию и принятие решений;
постоянного мониторинга соответствия фактической продуктивности и степени выполнения требований установленным направлению и целям предприятия.

Управление заключается в планировании, построении, выполнении и отслеживании деятельности в соответствии с направлением, заданным органом руководства, для достижения целей предприятия» (см. рис. 7).

Модель управления предприятия в рамках COBIT 5 состоит из двух доменов, «Руководство» и «Управление». Более детально эти домены и содержащиеся в них процессы представлены на рис. 8.

Таким образом, можно видеть, что в случае внедрения на предприятии модели управления в соответствии с рекомендациями COBIT оптимизация большинства рабочих процессов произойдет автоматически в соответствии с наилучшими практиками. Каждый из поддоменов имеет достаточно детализированный механизм внедрения и мониторинга, чтопозволяет избежать появления в компании непонятно чем занимающихся структур и подразделений.

Конечно, помимо COBIT, существуют и другие модели управления предприятием и информационными технологиями внутри компании. Например, ITIL достаточно хорошо справляется с решением ИТ-задач уже многие годы. Однако, по признанию некоторых экспертов, уровень абстракции модели COBIT все-таки выше [2]. С практической точки зрения это означает, что с помощью COBIT можно решать не только и не столько вопросы информационных технологий, сколько удовлетворять потребности бизнеса посредством ИТ. бит

COBIT Fact Sheet – http://www.isaca.org/About-ISACA/Press-room/Documents/2015-COBIT-Fact-Sheet_pre_eng_1015.pdf.
Aligning CobiT® 4.1, ITIL® V3 and ISO/IEC 27002 for Business Benefit, 2008.

COBIT – это инструмент для преодоления пропасти непонимания между CEO/советом директоров/советом акционеров и CIO

В начало⇑

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Вакансии на сайте Jooble

Источник

Время на прочтение
4 мин

Количество просмотров 13K

Некоторое время назад, мне пришлось заниматься вопросом разработки ИТ-стратегии для одной финансовой организации. Хочу поделиться своим опытом.

Известно, что ИТ-стратегия должна гармонично укладываться в бизнес-стратегию и помогать ей достигать бизнес-цели. При разработке бизнес-стратегии часто используют сбалансированные показатели эффективности и стратегические карты Нортона-Каплана, которые удивительным образом похожи на подходы, описанные в COBIT. В работе я пользовался материалами из COBIT версии 5.0. В COBIT рассматриваются каскады целей, которые показывают связь между бизнесом и ИТ. Используя методику построения каскада целей и эталонную модель процессов, описанных в рамках методологии COBIT, можно проследить взаимосвязь между отдельной бизнес-целью организации и ИТ-процессами.

На рис.1 изображен процесс выявления Целей ИТ и факторов влияния по COBIT 5.0. Данная методология предлагает бизнес-цели определенные в организации привести к 17 типовым бизнес-целям определенным в COBIT. Затем используя матрицу соответствия, 17 типовых бизнес-целей конвертируются в 17 типовых ИТ целей. В свою очередь, для достижения 17 типовых ИТ целей COBIT5.0 предлагает использовать 37 типовых ИТ процесса. Уровень зрелости процессов оценивается по определенным в COBIT критериям. Это позволяет определить процессы, которые необходимо усовершенствовать и выбрать действия и метрики, которые позволят достичь нужных результатов.

Рис.1 Каскад целей Cobit

В таблице 1 представлено соответствие формулировок бизнес-целей организации и COBIT 5.0 в формате стратегической карты Нортона-Каплана.

Таблица 1.

Следующим шагом является расстановка приоритетов бизнес-целей с указанием веса.

Пример определения приоритетов Бизнес-целей по COBIT5.0

Таблица 2.

Следующим этапом определяется перечень ИТ-целей в соответствии с их влиянием на бизнес-процессы (см. таблица 3). COBIT предлагает готовую матрицу зависимостей Бинес-целей и ИТ-целей, которая описана в книге COBIT5 «A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT», но ее можно корректировать в зависимости от специфики организации. При этом должен учитываться вес влияния каждой позиции.
Рейтинг бизнес-целей(BG) можем рассчитать исходя из следующего правила:

Таблица 3. Зависимость целей ИТ от целей бизнеса.

Исходя из этих целей уже можно выстраивать ИТ-стратегию. При этом необходимо учитывать зрелость имеющихся в организации ИТ-процессов. Книга COBIT5.0 «Enabling process» предлагает методику оценки зрелости ИТ-процессов, которая объективно показывает реальную картину.

Рис.2 Типовые ИТ процессы

Таким образом, методология COBIT совместно со SWOT анализом текущей ситуации в инфраструктуре, программном обеспечении и в организационной структуре дает возможность составить понятную, объяснимую и доказуемую стратегию развития ИТ.

Для удобства можно использовать модель подготовленную, например в Excell, в которой прописать все цели, приоритеты и зависимости. Пример такой модели можно найти здесь.

Источник