01.01.70
Лидерство и руководство
Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Таблица 1. Матрица базовых стратегий
|
Руководство |
Лидерство |
|
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации |
1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе |
|
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды |
2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа) |
|
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры |
3. Возникает стихийно |
|
4. Явление более стабильное |
4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы |
|
5. Более определенная система различных санкций |
5. Менее определенная система различных санкций |
|
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой |
6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности |
|
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе |
7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа |
Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.
Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.
Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.
Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.
Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.
Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.
Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.
На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Стили лидерства и руководства
Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:
- авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
- демократический (или коллегиальный);
- попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).
Авторитарный стиль управления.Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.
Однако недостатков больше, чем достоинств:
- высокая вероятность ошибочных решений;
- подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
- неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
- неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.
Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический стиль управления.Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.
Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Попустительский стиль управленияхарактеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).
Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:
- результаты работы обычно низкие;
- люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
- нет никакого сотрудничества;
- нет стимула добросовестно трудиться;
- разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
- подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
- идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).
Стиль лидераотличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.
Качества и черты личности лидера
Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:
- доминантность — умение влиять на подчиненных;
- уверенность в себе;
- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
- стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
- независимость, самостоятельность в принятии решений;
- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.
Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.
В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:
- Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
- Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
- Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
- Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
- Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
- Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
- Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
- Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.
М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).
При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.
Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства
|
Слабые навыки руководства |
Высокие навыки руководства |
|
|
Автор: Владимир Гаджиевич Алиев
Источник: http://www.elitarium.ru/2006/12/18/liderstvo_i_rukovodstvo.html
96
Глава 6.
РУКОВОДСТВО И РУКОВОДИТЕЛЬ
1. Понятие руководства
Руководство — это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.
Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.
Согласно положению социальной психологии, руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.
В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.
Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если ктото думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.
Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.
Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии,
97
практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.
Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.
Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону — она сломается.
Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.
Всфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.
Современное производство — это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.
Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением
кэтому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.
Вобобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:
1)выдача директив относительно того, что нужно сделать;
2)налаживание сотрудничества между людьми;
98
3)обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных
целей.
Формирование целей и эффективное их достижение — основное назначение руководства.
Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.
Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.
Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.
Главное — понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:
1)требования (разумные, реальные);
2)контроль (обязательно личный);
3)поощрения, наказания (быть справедливым);
4)организация общественного мнения.
Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.
2. Руководитель и его социальная роль
2.1. Должностной статус руководителя
Руководитель — это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.
Статус определяет поведение и действия руководителя в рамках должностных структур и полномочий. Он характеризует функциональную и социальную роль (модель) поведения руководителя, то есть ожидаемые
99
действия руководителя в различных управленческих ситуациях.
Руководитель в системе управления занимает ключевое положение. Чем сложнее и совершеннее система управления, тем выше и жестче требования к руководителю.
Это верно хотя бы потому, что здесь при возможной ошибке руководителя издержки системы оказываются более существенными. Справедливо считается: как порядок, так и беспорядок в фирме начинается с руководителя. Известен афоризм: «Фирма не может быть лучше, чем ее руководители».
Определяющая роль руководителя исходит из того, что руководитель — лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность.
Роль руководителя безлична. Она возлагает на человека определенные обязанности, нормы поведения и предоставляет ему права. Но каждый человек, приняв роль, относится к ней по-своему. Поэтому качество выполнения роли — дело сугубо индивидуальное.
Важно, чтобы каждый работник знал свои обязанности и хотел бы их выполнять полностью и вовремя. Привести деятельность каждого работника фирмы в соответствие с ее целями и интересами — такова главная задача руководителя-организатора трудового коллектива.
Поведение руководителя должно оцениваться в зависимости от предвосхищения ожидаемых последствий и определенных действий в каждой конкретной обстановке. При этом целесообразно учитывать те факторы, которые регламентируют и регулируют поведение человека.
Умение подчинить отношения интересам дела зависят от ролевых особенностей личности. Роль и сознание человека являются регуляторами его поведения.
Существуют линейные и функциональные руководители. Линейные руководители возглавляют относительно обособленные
производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.
Функциональные руководители — это начальники
100
специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.
2.2. Общие функции руководителя
Функция — это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.
Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.
Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.
К общим функциям, которые связаны с деятельностью любого руководителя, можно отнести функции администратора, организатора, технического специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность.
В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.
Все это выполняется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в выполнении работы.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы
101
подчиненных, занятых в процессах управления и производства.
Вэтой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.
Исполняя функции специалиста — человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности.
Руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж подчиненных.
Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции. Он присутствует на различных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает различные социальные вопросы.
Врезультате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на производственную деятельность и моральный климат коллектива.
Воспитательная функция руководителя — это его повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию и умножению потенциала коллектива.
Воспитывать — это значит убеждать, активно воздействовать на сознание и чувства человека. Ведь управление — это всегда руководство людьми, и для успешного его осуществления важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.
Таким образом, труд руководителя многофункционален и носит комплексный характер.
Руководителю далеко не достаточно знаний в области техники, технологии и экономики. Руководитель обязан в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, уметь воспитывать подчиненных, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед коллективом.
102
2.3. Каким быть руководителю?
Руководителю необходимо осознать свое место в коллективе. Его задача — решать проблемы, делать дело, добиваться результата. Его работа
—выращивать здоровый и продуктивный коллектив.
В«джентльменский» набор руководителя обязательно входит умение писать сценарий наиболее вероятного развития событий, умение предвидеть действия оппонентов, находить слабые места в защите противника, точно определять место и время контратаки. Это требует от руководителя большего, чем просто быть способным ловко решать проблемы.
Для руководителя требуется определенный организаторский талант, а способность руководить предполагает самые разнообразные качества, которые зачастую не поддаются определению.
Вуправленческой деятельности руководителя-профессионала должны сочетаться научный подход и спонтанное во многих проявлениях искусство общения.
Наука вооружает руководителя знаниями закономерностей управленческой деятельности и систематизированным опытом. Она помогает ему уверенно и быстро находить рациональные приемы воздействия на подчиненных, избежать многих ошибок.
Владеющий искусством управления руководитель широко использует эмоционально-психологические приемы и импровизацию, наделяя живыми красками в основном формальную по своей сути деятельность.
Наука и искусство управления взаимообогащают и дополняют друг друга. Если наука предлагает методы управления, образует объективную составляющую работы руководителя, то искусство управления в решающей мере определяет своеобразие этой работы, ее стиль.
Минимально необходимыми предпосылками пригодности человека
|
для |
профессиональной |
деятельности |
руководителя |
|
является мотивированный интерес |
к этой деятельности и |
достаточные |
умственные способности.
Мотивация — это обоснование желаний, стремлений человека. Если у человека есть побудительный мотив к цели или действию, то его энергия и
103
усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при его отсутствии.
Мотивы руководящей деятельности могут быть самыми различными.
Это желание человека принять активное участие в достижении целей фирмы, в улучшении ее деятельности.
Это стремление к получению сравнительно большей массы материальных благ, которые предоставляются лицам, занимающим ответственные должности.
Это честолюбие и соперничество, стремление к достижению успеха и самоутверждения.
Это потребность самовыражения через организаторскую деятельность, удовлетворенность результатами своего труда.
Наличие умственных способностей у человека дает, при прочих равных условиях, больше оснований полагать, что он будет соответствовать своей должности.
Это диктуется также и тем, что люди умные обычно отличаются миролюбием и снисходительностью, а глупые и невежественные воинственны, утверждают себя, не разбираясь в средствах. Кто-то сказал, что таланты надо поддерживать, а серость сама найдет себе дорогу. Но категория умственных способностей настолько сложна, что при ее оценке нетрудно впасть в заблуждение, совершенно не подозревая об этом.
Характер взаимоотношений в сфере управления зачастую складывается так, что препятствует реальной оценке умственных способностей руководителя, мешает ему самому осознавать границы своих способностей. Человек, как правило, бывает склонен наделять себя умом не скупясь. Руководитель, изображающий из себя умного без скольконибудь весомых на то оснований, способен принести много бед. Он не может понять другого, окружает себя слабыми людьми, осторожен, бюрократ и т.д. В этом случае избыток власти становится как бы компенсатором недостающего ума. Такие люди склонны переоценивать свои способности, думая, что если они находятся в должности, то они и достаточно способны.
Трудности выявления умственных способностей усугубляются вследствие того, что свойства ума по-настоящему проявляются только в деятельности. Применительно к руководителю — в процессе осуществления функций управления. Поэтому на стадии отбора кандидатов на должность
Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний. Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.
Виды руководящих документов
При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).
Что такое руководство и зачем оно нужно?
Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.
Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.
Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?
Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?
И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.
После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.
Структура руководства для работников подразделения
Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.
Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).
Раздел «Общие положения»
Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:
1. Назначение (цель) документа.
2. Область применения.
3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).
4. Связанные документы, локальные нормативные акты.
5. Глоссарий (термины и сокращения).
6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.
Назначение (цель) документа
В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:
1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.
Также можно использовать такую формулировку:
1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.
Область применения
В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:
1.2. Область применения документа:
– складское хозяйство;
– транспортный отдел.
Нормативные ссылки (или нормативные документы)
Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.
Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:
1.3. Нормативные документы:
1. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 15.06.1965 № П-6).
2. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 25.04.1966 № П-7).
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.
Руководитель-лидер также может обеспечивать поддержку команде в проживании сложных периодов. Стабилизация рабочего процесса, налаживание коммуникации сотрудников в кризисные периоды во многом построена вокруг доверительности отношений в команде. Что для этого нужно?
1. Ясность: обязанности, ожидания и обратная связь.
Для каждого члена команды должно быть понятно, какие перед ним стоят задачи и какие у руководителя ожидания от их выполнения. По выполнению задачи даётся обратная связь. Нет никаких додумок и догадок, исключаются недопонимания. Ясность во многом обеспечивается возможностью открытого разговора с сотрудниками о том, что необходимо.
2. Честность.
Аппелируйте фактами, а не домыслами. Решения в бизнесе должны быть приняты на основании фактов, а не настроения или сиюминутного восприятия ситуации.
Здесь важна честность не только перед самим собой, но и перед сотрудниками. Нормально чего-то не знать, важно это признавать и говорить об этом открыто. Предположения допустимы, но о них также следует говорить, как о предположениях, а не создавать иллюзию уверенности там, где отсутствует фактическая опора.
3. Границы.
Будучи руководителем, важно обозначать границы, организующие рабочий процесс. Их важно согласовать со всей командой, уточнив, что для неё важно. И если определенные правила обговорены и приняты, то их уважают и соблюдают. В том числе сам руководитель.
4. Последовательность
Руководитель должен быть последователен в том, что говорит и делает. На этом доверии в работе с командой вы сможете рассчитывать друг на друга. Когда то, что транслируется является тем, что подразумевается. Когда положительная обратная связь обоснована, а не сказана во избежание того, что сотрудник будет огорчен. Когда можно опереться на сказанное, а не проживать сомнения, действительно ли все обстоит так, как обговаривается.
Будучи последовательным, важно не терять контакт с самим собой: а что я действительно сейчас могу, как поддерживающий лидер? Есть ли у меня ресурсы, силы, время?
Могу ли я проводить мотивирующие встречи, еженедельные 1:1 с каждым членом команды, как раньше, могу ли я взять сейчас новый проект? Или нужно пересмотреть своё расписание?
Каким должен быть руководитель, каковы должны быть его лидерские качества – актуальные вопросы сегодняшнего дня. Очевидно, что старые подходы к руководству, менеджменту и лидерству плохо работают в современном мире поколения соцсетей. А по поводу новых существует множество теорий, каждая из которых утверждает, что именно она – уникальная, правильная и собрала сильные стороны и правильные знания в единую концепцию, а в остальных это представлено лишь фрагментарно.
И это не случайно: ведь в прошлом веке, когда актуальным было систематическое образование, создавались системные теории с полным описанием области, и авторы заботились об их совместимости, чтобы все их можно было положить в единую программу высшего образования менеджеров. А сейчас книги и теории создают для того, чтобы основать собственную школу тренингов, что при успехе становится гораздо более выгодным делом. А для этой цели очень важно отстроиться от конкурентов, и избежать параллелей между собственной теорией и другими. Если теория использует собственный, оригинальный понятийный аппарат, то сделать это гораздо легче, чем когда она пользуется общими понятиями и ее легко можно сопоставить с другими. Поэтому собирать комплексную картину надо самостоятельно.
Впрочем, наряду с отличиями из-за маркетинга, есть отличия, обусловленными принципиально подходами и концепциями к организации, тогда новые термины важны для того, чтобы избежать привычных коннотаций у тех, кто осваивает новый метод и пробует применить его на практике. Такова причина принципиально новой терминологии в Agile-сообществе. Как я писал в статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile», Scrum принципиально изменил управление командой, разделив роль менеджера на три части, и в период перехода очень важно, чтобы старые привычки не привели к неявному возврату привычных форм. Поэтому Agile-сообщество втягивает другие концепции менеджмента, переосмысливая их, и сейчас успешно освоило Lean, работу с потоком цепочками создания ценности, теорию ограничений Голдратта и управление по целям в варианте OKR.
Отметим, что, независимо от причины, отстроиться от предыдущих подходов правильно методологически: если вы ориентируете свои подходы на уже действующих руководителей и сотрудников компаний, то перед тем, как рассказывать им новые способы действовать, вы должны расчистить место, обесценить и объявить устаревшими и непригодными известные им способы. Иначе новый подход окажется очередной теорией, которая не работает – просто потому что его съест даже не корпоративная культура, а старые привычки.
Перед тем, как рассказать человеку новые схемы поведения необходимо освободить место в мозгу от старых схем, которые мы хотим заменить, иначе он сохранит привычный образ действий
В этой статье будет обзор различных теорий руководства и лидерства. Я надеюсь, что она поможет расширить вашу картину методов руководства и опираться не только на ваш собственный опыт, но и на совокупность различных теорий, понимая их совместимость и уместность и черпая по необходимости практики из разных источников.
Управление, руководство, лидерство – эволюция содержания
Вы, наверное, заметили, что в тексте слова лидерство, управление и руководство употребляются вперемежку, а точного определения и различий не дается. И это – соответствует общей ситуации, когда разные школы употребляют эти слова по-разному, одни используют практически как синонимы, а другие находят принципиальную разницу и подчеркивают ее. На русском языке это еще усугубляется произволом переводчиков. Поэтому практически смысл этих слов зависит от представлений автора конкретного текста, его опыта и теорий, в которые он верит. И выступать за какую-то понятийную строгость – совершенно бесполезно.
Контроль и управление
Тем не менее, полезно понимать историческую эволюцию смыслов, которые вкладывались в управление или руководство организациями и предметом обучения руководителей. Начиналось все с постановки задач и контроля исполнения (executive control). При этом относилось к задачам, где руководитель знает способ исполнения, и потому должен до исполнения проверить, что подчиненный, в том числе – руководитель нижестоящего подразделения, выполнит ее правильным способом. Ну и потом контролировать, как идут дела, чтобы во-время вмешаться в нештатной ситуации. Сейчас об этом говорят значительно меньше, но эпоха MBA начиналась именно с этого, о чем говорит само название – Master of Business Administration. Он – администратор, а не менеджер.
Сейчас эта часть работы руководителя по-прежнему является важной и проблемной, далеко не все руководители это умеют делать. Но фокуса на обучении ей уже нет, потому что тут, по-видимому, был достигнут определенный предел. В том числе, связанный с изменением характера работы, когда руководитель перестал быть глубоким специалистом в той области, в которой работает исполнитель. И в 1960-е пришла эпоха управления, менеджмента (to manage), понимаемого более широко как управление относительно автономными подчиненными и подразделениями, а также организация достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений окружения. Впрочем, тогда на неопределенности еще не было особого акцента, по сравнению с современностью мир был стабильным и никто еще не говорил о VUCA-мире. Но все равно, решение задач и достижение целей перестает быть гарантированным, а требует нестандартных решений и предпринимательства с принятием рисков.
Начавшись с руководителей менеджмент, особенно его предпринимательская часть, становится необходимым и для исполнителей в областях, связанных с взаимодействием компании с внешним миром, прежде всего в продажах. И разницу между подходом к продажам менеджера и обычного продавца-исполнителя многие из вас чувствовали уже в магазинах, а не только на работе. Продавец-исполнитель знает свой товар и поможет вам подобрать то, что вам нужно. А хороший менеджер по продажам еще и расскажет, почему вам нужны гораздо больше товаров, и успешно вам их продаст. Мне рассказывали о таких продавцах, которые умудрялись продать покупателю домашнего велотренажера в дополнение к нему полный комплект одежды профессионального гонщика, включая защитный шлем, необходимый для создания правильных ощущений, приближенной к настоящей езде на велосипеде.
Руководство – Governance
Обучение менеджменту, естественно, начиналось с дополнительного образования для действующих руководителей, а потом – пришло в подготовку будущих руководителей. Естественно, студенты не могли освоить его в полном объеме, включающем решение сложных задач просто от недостатка опыта. Но они получали дипломы и приходили в компании и на предприятия и работали там. И при успешном продвижении вставал вопрос, что надо бы освоить в образовании те самые методы решения сложных задач, о которых они слышали на обучении, но благополучно забыли. Вопрос – как назвать такое обучение? Ведь обучать менеджменту уже невозможно, он уже его знает, и тому есть подтверждения. И в 1990-х родилось понятие корпоративного управления, corporate governance. Появились соответствующие книги, учебники и индустрия тренингов и обучения.
Лидерство
Параллельно развивалась лидерство как набор компетенций, позволяющих вдохновлять подчиненных на достижение целей. Начало было положено в 1960-е, когда Дуглас МакГрегор в своей теории об управлении разделил людей на два типа: X – исполнителей и Y – предпринимателей. Собственно, это было одним из оснований для менеджмента: execution control включал в себя организацию работы исполнителей, а методы менеджмента включили в себя предпринимателей. И тогда же отметили, что, если предпринимателям не просто предоставляют автономное движение, поддерживаемое бонусами и другими видами вознаграждения, а вдохновляют на достижение великих целей, то они действуют гораздо эффективнее. К исполнителям это тоже относится, но не столь необходимо – хорошо действуют ранее проработанные методы технологической организации работы и стремление их получать зарплату и не быть уволенными в условиях профицитного рынка труда. С ведущими менеджерами и уникальными специалистами это работает плохо. Так зародилась потребность в лидерстве и лидерских качествах руководителя, но, в целом, до 1990-х это, как и governance, оставалось составной частью менеджмента.
Ситуационное лидерство
Характерным примером тут является теория ситуационного лидерства. Ее начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Кстати, отмечу, что теория существует в двух вариантах, представленных на схеме.
Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.
А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.
Отмечу, что варианты сильно похожи, и рассказывают только один из них. И картинки аналогичны, но принципиально отличаются названиями осей. Что вызывает немало путаницы в коммуникации, если люди узнали теорию из разных источников и не знают про два варианта. Впрочем, как я отмечал, подобные коллизии типичны, когда говорят о менеджменте и лидерстве.
Все это было и раньше
Все это не означает, что до 1990-х про корпоративное управление или лидерство ничего не знали. Оно было, просто входило составной частью в менеджмент в виде сложных и продвинутых составляющих. А до этого – входило в постановку и исполнение задач, если понимать их широко – так, как понимали военные до эпохи радиосвязи, когда командиры подразделений, действуя автономно и без связи в условиях меняющейся обстановки, должны были принимать решения, обеспечивающие согласованные действия и победу в военной компании. А также вдохновлять, а иногда и лично вести за собой в бой.
Методы той эпохи можно найти в программах обучения германских офицеров 19 века, трудах Карла фон Клаузевица и других теоретиков. Причем это касалось не только командующих армиями и крупными подразделениями – небольшие подразделения тоже двигались и действовали автономно. Ну а в России была своя школа, начинающаяся с Суворовым, чьи методы управления военными подразделениями вполне могут применяться для решения современных задач управления компаниями, и Вячеслав Летуновский провел эту адаптацию практически в своей книге «Менеджмент по-Суворовски».
Лидерство как служение коллективу
Вот чего не было раньше, так это представлений о том, что основой деятельности является команда или более крупный коллектив компании, что именно он производит основные ценности, а задача лидера – всего лишь помогать коллективу идти к целям компании, как убирая препятствия и решая проблемы, так и помогая в организации и сплочении. Это – примета нового времени.
Именно такой концепт лидерства-служения, servant leadership сейчас достаточно популярен. Правда, вики-статья о нем говорит, что он развивается с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf. И если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов.
Лидерство единоличное и распределенное
Все описанные выше теории лидерства объединяет одно: фокус на единственной личности лидера и описание того, что ему следует делать. Между тем, есть важный вопрос: способен ли один человек все это делать хорошо? Самое интересное, что на этот вопрос ответ известен и он – отрицательный. Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера.
Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера
Стили руководства Адизеса
Наиболее известная теория, которая об этом говорит – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет четыре стиля.
- Производитель (Producer), сконцентрированный на достижении результата здесь и сейчас
- Администратор (Administrator), сконцентрированный на процессе
- Предприниматель (Entrepreneur), сконцентрированный на долгосрочных перспективах результативности
- Интегратор (Integrator), ориентированный на построение культуры, которая и даст длинную и процветающую жизнь компании
И Адизес последовательно показывает две вещи. Во-первых, в разных ситуациях требуется проявление разных стилей руководства. Во-вторых, человеческие качества, который являются необходимыми для одного стиля не просто не нужны для другого, а будут ему мешать. Поэтому ни один человек не способен быть идеальным руководителем.
Командные роди Белбина
Другая теория, которая показывает невозможность идеального руководителя – командные роли Белбина. Что важно – она базируется на экспериментальных исследованиях, а не просто на дихотомиях требуемых качеств, которые Адизес положил в основу своей классификации. В ней выделены минимум две руководящих роли: Шейпер и Координатор, которые принципиально отличаются стилем руководства. Шейпер – классический лидер, который увлекает людей за собой. Координатор же сорганизует работу команды таким образом, чтобы каждый проявлял свои лучшие качества, выступая арбитром. Но при этом, у него есть способность, выслушав все мнения, принять окончательное решение.
Поскольку вопросы руководства являются важными, то Белбин тщательно исследовал стили руководителя и пришел к выводу, что нельзя уверенно говорить о том, что один лучше другого. Команды с шейпером-руководителем быстрее и увереннее шли к цели по выбранному им пути, однако в случае ошибки они столь же уверенно шли к поражению. Команды с руководителем-координатором реже ошибались при выборе пути, поскольку учитывались все мнения, однако, скорость движения была ниже из-за необходимости в согласовании действий.
По теории Белбина, у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. Однако, роли шейпера и координатора являются слабо совместимыми по той же причине, что и разные стили управления Адизеса: качества, которые придают силу одной роли и способствую успешному выполнению оказываются слабостями для другой. Отмечу, что помимо координатора и шейпера в списке командных ролей Белбина есть еще две роли, выполняющие характерные для руководителя обязанности: аналитик-стратег, выносящий суждения на основе тщательного анализа, и душа команды, обеспечивающий в ней хорошие взаимоотношения.
Если вас заинтересовала теория командных ролей Белбина, то лучше сего почитать его книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров», а в качестве краткой вводной можно прочесть мою статью или посмотреть видео моего доклада на TeamLeadConf-2020.
Опыт IT
Таким образом, можно уверенно говорить о том, что эффективное лидерство не должно быть единоличным. Оно распределяется между членами команды и переходит в зависимости от ситуации.
Это, в частности, подтверждает опыт IT. Как я уже писал в начале статьи, двадцать лет назад Scrum разделил единую роль руководителя на три части: Владелец продукта, ответственный за содержание результата, сама команда, отвечающая за создание этого результата и Скрам мастер, помогающий команде самоорганизоваться. И это разделение позволило на практике преодолеть жесткий дефицит руководителей групп, которые в традиционной структуре управления должны совмещать инженерные качества и софтскил руководителя. Подробнее я разбирал это в уже упоминавшейся статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile».
Если посмотреть на современное IT, то там выделяется роль тимлида, однако каждая компания конструирует структуру ответственности по-своему, распределяя ее между тимлидом, другими членами команды, product и project менеджерами, техлидом и HR, при этом не все роли являются обязательными, включая тимлида, ведь если используется скрам, то эта роль отсутствует.
Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.
! Заключение
На этом я завершаю статью. Те, кто следил за моими предыдущими публикациями, возможно, удивятся что в этом обзоре совсем не упоминается Спиральная динамика, о которой я много писал в своей серию статей «Менеджмент цифрового мира». Причина в том, что, описывая развитие мировоззрение (mindset) человека и корпоративных культур, а также развитие общества в целом она говорит о лидерстве и роли руководителя в разных компаниях лишь наряду с другими вопросами, не делая отдельного фокуса. Общее представление можно составить по моей обзорной статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» , а также статье про корпоративные культуры и разборе понятия ответственности, которое не отделимо от руководства. А в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» я показываю соответствие между стилями руководства Адизеса.
Лидерству посвящена смежная со Спиральной динамикой Теория интегрального лидерства, основанная на работах Кук-Гройтер и Торберта. Отметим, что подобно другим теориям она, сфокусирована на модели единоличного, а не распределенного лидерства, поэтому хороший разбор потребует сопоставления со Спиральной динамикой, описывающей корпоративные культуры. Это – отдельная задача. Возможно, этому будет посвящена одна из моих следующих статей.