Что такое стиль руководства в конфликте

Специалистами
разработано немало рекомендаций,
касающихся различных аспектов поведения
людей в конфликтных ситуациях, выбора
соответствующих стратегий поведения
и средств разрешения конфликта, а также
управления им.

Например,
в основу модели поведения человека в
конфликтной ситуации с точки зрения
его соответствия психологическим
стандартам положены идеи Е.
Мелибруды, Зигерта и Лайте.
Суть ее состоит в следующем.

Считается,
что конструктивное
разрешение конфликта зависит
от следующих факторов:

а)
адекватности восприятия конфликта, то
есть достаточно точной, не искаженной
личными пристрастиями оценки поступков,
намерений, как противника, так и своих
собственных;

б)
открытости и эффективности общения,
готовности к всестороннему обсуждению
проблем, когда участники честно
высказывают свое понимание происходящего
и пути выхода из конфликтной ситуации,

в)
создания атмосферы взаимного доверия
и сотрудничества.

Для
руководителя также полезно знать, какие
черты характера, особенности поведения
человека характерны для конфликтной
личности.
Обобщая
исследования психологов, можно сказать,
что такая личность:

◊ не
думает о других, не понимает их нужды и
интересы, заботится лишь об удовлетворении
собственных потреб­ностей;

◊ действует
напролом;

◊ часто
подтасовывает факты;

◊ ищет
слабое место в позиции оппонента;

◊ считает,
что отступление ведет к потере лица;

◊ использует
тактику «затыкания рта»;

◊ считает
себя знатоком;

◊ маскирует
свои намерения (голосом, манерами);

◊ считает,
что выигрыш в аргументах очень важен;

◊ отказывается
от дискуссии, если она идет не в его
пользу.

Объектом
нападок людей, устремленных к соперничеству,
часто бывают те,
кто предпочитает уступить,
уйти от конфликтных ситуаций. Такие
типы личности, как правило:

 проигрывают
в ситуациях борьбы и споров;

 выражают
свою точку зрения извиняющимся тоном;

 считают,
что проиграют, если выразят несогласие
с оппо­нентом;

 переживают,
когда другие не понимают их доводов;

 избегают
говорить о своем несогласии в глаза;

 воспринимают
расхождения во мнениях очень эмоционально;

 считают,
что в конфликтных ситуациях не стоит
«высовы­ваться»;

 часто
оказываются перед искушением уступить
оппоненту;

 считают,
что другим людям трудно пережить
конфликтную ситуацию;

 никогда
не действуют необдуманно, сгоряча.

Сотрудники
этого типа нуждаются в защите со стороны
руко­водителя от активно конфликтных
личностей. Однако существуют и пассивно
конфликтные типы личности. Зачастую
они становятся источником конфликта,
сами того не желая.

К.У.
Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны
основные наиболее приемлемые стили
поведения в конфликтной ситуации. Они
указывают, что существует пять основных
стилей поведения при конфликте
(Приложение, сх. 2):

—
игнорирование,

—
приспособление,

—
соперничество или конкуренция,

—
компромисс,

—
сотрудничество.

Стиль
поведения в конкретном конфликте,
указывают они, определяется той мерой,
в которой вы хотите удовлетворить
собственные интересы, действуя при этом
пассивно или активно, и интересы другой
стороны, действуя совместно или
индивидуально.

Можно
привести рекомендации по наиболее
целесообразному использованию того
или иного стиля в зависимости от
конкретной ситуации и характера личности
человека.

1.
Стиль уклонения
реализуется обычно, когда затрагиваемая
проблема не столь важна для вас, вы не
отстаиваете свои права, не сотрудничаете
ни с кем для выработки решения и не
хотите тратить время и силы на ее решение.
Этот стиль рекомендуется также в тех
случаях, когда одна из сторон обладает
большей властью или чувствует, что не
права, или считает, что нет серьезных
оснований для продолжения контактов.

Стиль
уклонения можно рекомендовать к
применению в следующих ситуациях:

—
источник разногласий тривиален и
несущественен для вас по сравнению с
другими более важными задачами, а потому
вы считаете, что не стоит тратить на
него силы;

—
вы знаете, что не можете или даже не
хотите решить вопрос в свою пользу;

—
у вас мало власти для решения проблемы
желательным для вас способом;

—
вы хотите выиграть время, чтобы изучить
ситуацию и получить дополнительную
информацию, прежде чем принять какое-либо
решение;

—
пытаться решить проблему немедленно
опасно, так как вскрытие и открытое
обсуждение
конфликта могут только ухудшить ситуацию;

—
подчиненные сами могут успешно
урегулировать конфликт;

—
у вас был трудный день, а решение этой
проблемы может принести дополнительные
неприятности.

Не
следует думать, что этот стиль является
бегством от проблемы или уклонением от
ответственности. В действительности
уход или отсрочка может быть вполне
подходящий реакцией на конфликтную
ситуацию, так как за это время она может
разрешиться сама собой, или вы сможете
заняться ею позже, когда будете обладать
достаточной информацией и желанием
разрешить ее.

2.
Стиль приспособления
означат,
что вы действуете совместно с другой
стороной, но при этом не пытаетесь
отстаивать собственные интересы в целях
сглаживания атмосферы и восстановления
нормальной рабочей атмосферы. Томас и
Килменн считают, что этот
стиль наиболее эффективен, когда исход
дела чрезвычайно важен для другой
стороны и не очень существен для вас
или кода вы жертвуете собственными
интересами в пользу другой стороны.

Стиль
приспособления может быть применен в
следующих наиболее характерных ситуациях:

—
важнейшая задача – восстановление
спокойствия и стабильности, а не
разрешение конфликта;

—
предмет разногласия не важен
для
вас или вас не особенно волнует
случившееся;

—
вы считаете, что лучше сохранить добрые
отношения с другими людьми, чем отстаивать
собственную точку зрения;

—
вы осознаете, что правда не на вашей
стороне;

—
вы чувствуете, что у вас недостаточно
власти или шансов победить.

3.
Стиль конкуренции, соперничества
может
использовать человек, обладающий сильной
волей, достаточным авторитетом, властью,
не очень заинтересованный в сотрудничестве
с другой стороной и стремящийся в первую
очередь удовлетворить собственные
интересы.

Его
можно использовать, если:

—
исход конфликта очень важен для вас, и
вы делаете большую ставку на свое решение
возникшей проблемы;

—
вы обладаете достаточной властью и
авторитетом, и вам представляется
очевидным, что предлагаемое вами решение
– наилучшее;

—
вы чувствуете, что у вас нет иного выбора
и вам нечего терять;

—
вы должны принять непопулярное решение
и у вас достаточно полномочий для выбора
этого шага;

—
вы взаимодействуете с подчиненными,
предпочитающими авторитарный стиль.

Однако
следует иметь в виду, что это не тот
стиль, который можно использовать в
близких личных отношениях, так как кроме
чувства отчуждения он ничего больше не
сможет вызвать. Его также нецелесообразно
использовать в ситуации, когда вы не
обладаете достаточной властью, а ваша
точка зрения по какому-то вопросу
расходится с точкой зрения начальника.

4.
Стиль компромисса.
Суть его заключается в том, что стороны
стремятся урегулировать разногласия
при взаимных уступках. В этом плане он
несколько напоминает стиль сотрудничества,
однако осуществляется на более
поверхностном уровне, так как стороны
в чем-то уступают друг другу.
Этот стиль наиболее эффективен, обе
стороны хотят одного и того же, но знают,
что одновременно это невыполнимо.
Например, стремление занять одну и ту
же должность или одно и то же помещение
для работы. При использовании этого
стиля акцент делается не на решении,
которое удовлетворяет интересы обеих
сторон, а на варианте, который можно
выразить словами: «Мы не можем полностью
выполнить свои желания, следовательно,
необходимо придти к решению, с которым
каждый из нас мог бы согласиться».

Такой
подход к разрешению конфликта можно
использовать в следующих ситуациях:

—
обе стороны имеют одинаково убедительные
аргументы и обладают одинаковой властью;

—
удовлетворение вашего желания имеет
для вас не слишком большое значение;

—
вас может устроить временное решение,
так как нет времени для выработки
другого, или же другие подходы к решению
проблемы оказались неэффективными;

—
компромисс позволит вам хоть что-то
получить, чем все потерять.

5.
Стиль сотрудничества
можно
использовать, если, отстаивая собственные
интересы, вы вынуждены принимать во
внимание нужды и желания другой стороны.
Этот стиль наиболее труден, так как он
требует более продолжительной работы.
Цель
ею применения – разработка долгосрочного
взаимовыгодного решения.
Такой стиль требует умения объяснять
свои желания, выслушивать друг друга,
сдерживать свои эмоции. Отсутствие
одного их этих факторов делает этот
стиль неэффективным. Для разрешения
конфликта этот стиль можно использовать
в следующих ситуациях:

—
необходимо найти общее решение, если
каждый из подходов к проблеме важен и
не допускает компромиссных решений;

—
у вас длительные, прочные и взаимозависимые
отношения с другой стороной;

—
основной целью является приобретение
совместного опыта работы;

—
стороны способны выслушать друг друга
и изложить суть своих интересов;

—
необходима интеграция точек зрения и
усиление личностной вовлеченности
сотрудников в деятельность.

Точно
так же, как ни один стиль руководства
не может быть эффективным во всех без
исключения ситуациях, так и ни один из
рассмотренных стилей разрешения
конфликта не может быть выделен как
самый лучший. Надо научиться использовать
эффективно каждый из них и сознательно
делать тот или иной выбор, учитывая
конкретные обстоятельства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лидерство, влияние, власть. Виды власти

Руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Стили руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

   В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

   Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:
   а) отношения между руководителем и коллективом;
   
б) структура задачи;
   
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.
Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Искусство эффективно слушать

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

1. Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.
2. Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.
3. Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.
4. Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.
5. Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.
6. Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.
7. Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.
8. Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.
9. Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.
10. Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!
    Методы разрешения конфликтов

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц.

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.
3. Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.
4. Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать «взрыв».
3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Источник:
Мировая экономика, ereport.ru

В любой команде случаются конфликты между сотрудниками — это естественная часть жизни людей на работе. Чаще всего люди вовремя договариваются, и конфликты исчерпывают себя. Но иногда конфликты принимают затяжной характер и могут привести к плохим последствиям: потере производительности, прогулам, проблемам с психическим здоровьем или даже к увольнениям людей.

Обиженные люди создают токсичную атмосферу в коллективе — сплетничают за спиной и настраивают людей друг против друга. В результате члены команды начинают хуже взаимодействовать или вообще перестают взаимодействовать друг с другом. Небольшая царапина превращается в гнойную рану, которая замедляет работу, ограничивает творческий потенциал и снижает моральный дух.

«Конфликт должен быть решён, прежде чем он получит возможность обостриться и стать токсичным», — говорил Стюарт Хирн, генеральный директор компании по производству программного обеспечения Clear Review. Руководителям бывает неловко и сложно разрешать конфликты, но результат того стоит.

Для эффективного решения рабочих задач лидерам команд важно научиться замечать разногласия до того, как они перейдут в конфликт. А если перешли, то быстро и справедливо решать проблемы. Чем раньше вы начнёте действовать, тем легче сможете разрешить конфликт.

Четыре способа решения командных конфликтов

Не поддавайтесь желанию найти подходящее время и место для решения конфликта. Всегда будут находиться другие срочные задачи и проблемы, которые нужно немедленно решить.

Например, у UX-дизайнера и менеджера по продукту есть разногласия. Вместо того чтобы договариваться о плане и сроках работ, каждый из них обвинял «процессы» компании и говорил, что руководство не может чётко сформулировать их функции. Иными словами, каждый хотел, чтобы их считали «главными» за проект. Лидеру было очевидно, что проблема была не в процессах. Взяв на себя вину за плохую структуру компании, он мог бы избежать некоторых сложных разговоров.

Тогда лидер команды попросил менеджера наладить честные и открытые отношения с UX-дизайнером и начать делиться с ним сложностями и нюансами проекта. Готовность менеджера открыто высказывать свои сомнения и просить совета сняла напряжённость. UX-дизайнер понял задачи и стал предлагать креативные и смелые решения, которые помогли улучшить продукт. В результате они смогли найти решение своих разногласий в основном потому, что были готовы проявить друг к другу определённое уважение.

Худшее решение — когда лидеры переводят людей из команды в команду в надежде, что они волшебным образом найдут группу людей, с которыми им будет хорошо работать. Иногда перемещенные сотрудники не понимают, что их поведение или отношение к работе неприемлемы. Вместо решения проблемы это лишь разжигает недовольство.

Лидерам нужно создать среду, в которой люди смогут открыто решать проблемы, чувствовать себя в безопасности при обсуждении конфликтов и нести ответственность за их разрешение.

Если цели и задачи компании не ясны или не доведены до всех членов команд, то люди с большой вероятностью столкнутся с конфликтами. Например, цели проекта не существует, или она сложная и запутанная настолько, что команда не понимает, как можно на неё повлиять.

Когда команда не знает, на какую «гору» она пытается подняться, люди сосредотачиваются только на тех частях проекта, которые для них важны. Каждый ревностно охраняет свою «территорию», поэтому становится сложно сотрудничать.

Чек-лист признаков разобщённых команд

Команда разобщена, когда лидер не поставил перед людьми общую цель. Одних электронных писем или красноречивых слов недостаточно. Сформулируйте цели и задачи простыми словами и говорите о них до тех пор, пока вся команда не начнёт понимать их одинаково.

Лидеры могут принимать решения о том, кто будет выполнять определённые задачи в команде. И передавать функции тем людям, которые лучше с ними справятся. При этом важно честно и открыто доносить свои решения до всей команды.

Когда лидер объявляет команде о том, что один человек прав, а другой нет — это превращает командную проблему в проблему организации.

Вам помогут следующие правила:

Лидерам необходимо быстро, чётко и решительно сообщать людям об их плохом поведении. Например, когда один из сотрудников повышает голос на коллегу, стоит незамедлительно дать понять, что это неприемлемо в команде и больше не должно повторяться.

В случаях, когда сложно решить конфликт самостоятельно и требуется консультация, вы можете обратиться за помощью к сотруднику HR или командному коучу. Решение конфликтов часто требует совместной работы и понимания различных точек зрения.

Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки могут случаться всегда. Команда, которая готова сообща работать над разрешением конфликтов, сможет улучшать свои отношения и достигать высоких целей.

Пять основных стилей управления конфликтами

Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами HR во всем мире, существует 5 основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.

Знание, когда и как использовать каждый стиль, поможет вам контролировать конфликт и улучшить рабочую атмосферу.

1. Стиль сотрудничества

Сочетание напористости и сотрудничества: те, кто сотрудничает, пытаются работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворяет интересы каждого. В этом стиле, противоположном избеганию, обе стороны могут получить желаемое, а негативные чувства сведены к минимуму. Сотрудничество лучше всего работает, когда важны долгосрочные отношения и результат — например, при планировании объединения двух отделов в один, когда вы хотите получить преимущества от вновь созданного отдела.

2. Конкурирующий стиль

Те, кто соревнуются — настойчивы, отказываются сотрудничать и готовы решать свои собственные проблемы за счёт другого человека. Использование этого стиля работает, когда вам не важны отношения, но важен результат. Например, когда вы конкурируете с другой компанией за нового клиента. Но не используйте конкуренцию внутри своей организации — она не строит отношений.

3. Стиль избегания

Те, кто избегает конфликта, обычно не проявляют напористости и отказываются от сотрудничества, дипломатично уклоняясь от проблемы или просто избегая угрожающей ситуации. Используйте избегание, когда безопаснее отложить рассмотрение ситуации или вы не так сильно беспокоитесь о результате. Например, если у вас есть конфликт с коллегой по поводу этики использования FaceTime на работе.

4. Стиль приспособления

В отличие от соперничества, есть элемент самопожертвования, когда нужно приспосабливаться, чтобы удовлетворить другого человека. Хотя это может показаться щедрым, оно может казаться признаком слабости и вызывать негодование. Вы можете приспосабливаться, когда действительно не заботитесь о результате, но хотите сохранить или построить отношения. Например, пойти пообедать с боссом и согласиться: «Если вы хотите пойти на обед на тайскую кухню, меня это устраивает».

5. Компромиссный стиль

Этот стиль направлен на поиск целесообразного, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе стороны в конфликте, сохраняя при этом некоторую настойчивость и готовность к сотрудничеству. Этот стиль лучше использовать, когда результат не имеет решающего значения. Например, когда вы хотите просто принять решение и перейти к более важным вещам или готовы немного уступить, чтобы решение было принято. Но как показывает практика, этот стиль редко кого-то удовлетворяет.

Каждый стиль имеет свои преимущества: не существует правильного или неправильного стиля управления конфликтами. Понимание того, как вы инстинктивно реагируете на конфликты, а также повышение осведомлённости о других стилях управления конфликтами поможет вам в конкретных ситуациях и приведёт к эффективному разрешению проблем.

Стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях

ВВЕДЕНИЕ

Загадка явления руководства, успешного воздействия одного человека на другого занимало человечество с незапамятных времен. Поиску ответов на подобные вопросы, сопутствующие этому явлению, посвятили свои труды многие философы, социологи и психологи. Пытаясь ответить на подобные вопросы, исследователи высказывали те или иные предположения, формулируя различные теории руководства.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на западе рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от руководителей требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы.

Руководитель — это должностное лицо, облечённое властью и ответственностью. Отсюда руководить — значит уметь использовать власть в целях организации и управления коллективными действиями людей в процессе труда.

Руководство направлено на людей и их взаимоотношения в коллективе, т.е. на систему «человек — человек».

Руководство — это роль, функцию, которого называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с управляющим устройством — регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек — человек», т. е. коллектива.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль руководства.

Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально — психологических черт, в поведении его по отношению к подчинённым. Умение руководить — это умение менять стиль руководства.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен особенностями личности руководителя. Стиль руководства связан с интеллектуальными, эмоциально-волевыми, коммуникативными и особенностями межличностного взаимодействия.

Понятие о стилях руководства пошло от К.Левина, изучавшего их вместе со своими сотрудниками Р.Липпит и Р.Уайт. Ими были выделены автократический, демократический и либеральный стили руководства.

С тех пор изучению стилей руководства в психологии управления уделяется большое внимание. Особенно интенсивно этим вопросом занимались такие ученые как В.Г.Афанасьев, И.П.Волков, А.Л.Журавлев, Е.П.Ильин, А.А.Русалинова, Ф.Фидлер, Е.С.Кузьмин, Р.Хаус и многие другие.

Очевидно, что каждый стиль руководства имеет свои сильные и слабые стороны, включая свободный, при котором создаются условия для естественной групповой динамики и прихода настоящего неформального лидера.

Таким образом, стиль руководства в основном отражает цели существования группы, которым подчинены используемые средства, и предъявляет соответствующие требования к индивидуальности руководителя.

Актуальность нашей работы — проблема руководства является одной из кардинальных проблем психологии управления. Эмпирическое изучение этой проблемы началось с 20-х годов XX века и в настоящее время ведется достаточно интенсивно. А стиль руководства один из важных критериев в руководстве, так как от того, как руководитель управляет своими подчиненными, во многом определяется успех организации, динамика развития фирмы. Таким образом, эта область психологии управления имеет огромное значение и на наш взгляд обязательна и полезна для изучения.

Цель данной работы — исследовать стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях.

Объект исследования — особенности личности руководителя и стиль руководства.

Предмет исследования — диагностика стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

Гипотеза: выбор стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации зависит от стиля руководства.

Задачи дипломной работы:

) теоретический обзор основных подходов феномена руководства;

) рассмотреть основные модели стиля руководства;

3) теоретический анализ литературы по стратегиям поведения в конфликте;

4) выявить влияние стиля руководства на выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации;

Методологической основой нашей работы является системный подход — Выготский Л.С., Леонтьев А.Н.; личностный подход — Рубинштейн С.Л., Мерлин В. С..

База исследования — организация Казахстан темир жолы

Методы исследования:

Основным методом в дипломной работе является психологический эксперимент (констатирующий).

Психодиагностика включает следующие методики:

1. Методика «Личностный дифференциал».

. Методика Самооценка стиля управления.

. Методика Склонность к определенному стилю руководства Е.П.Ильин.

. Методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии.

. Опросник Стефансона.

6. Рисуночный тест «Деловые ситуации».

. Тест Томаса.

8. Методы математической статистики (STADIA).

Практическая значимость — полученные данные могут быть использованы психологами, работающими в организациях, на предприятиях с целью повышения эффективности руководства.

Структура дипломной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

I. НАУЧНО — ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ И РУКОВОДСТВА

.1 Руководство как системный феномен

Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководство, или лидерство, — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации

[1, с. 5].

Руководство — это роль, функцию которой называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с управляющим устройством-регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек-человек», то есть коллектива. Руководство направлено лишь на людей и их взаимоотношения в коллективе.

Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д. [2, с. 16-18].

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации — это и есть стиль руководства [4, с. 3-6].

Далее мы рассмотрим основные подходы к изучению руководства.

Элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место ещё в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время трудно найти серьёзную теоретическую схему руководства, лишённую признаков системности. Стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства наблюдается в последние годы всё реже.

Одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда — как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире — личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно — оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как:

а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный — демократический или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая);

б) показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных -высокая);

в) отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели — эффективность деятельности руководителя — представлена показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения, которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной степенью его контроля, над ситуацией.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности.

Данный подход является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане — межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой) [3, 41], [22, с. 32-35].

Обмен берется не в качестве экономической категории, а рассматривается как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически — руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель-подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным. Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер, завися от того:

а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны;

б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя);

в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляющаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией.

Представленный выше подход — не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов:

а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства;

б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих ‘субъектов в системе «руководитель — группа»;

в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель — группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, — сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и т.д.

Обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках данной модели.

Направленность движения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель ® группа ® руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа ® руководитель ® группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных, но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.

Завершая данный раздел, следует подчеркнуть, что две приведенные в нем модели руководства являются, на наш взгляд, неплохим доказательством правомерности разно вариантной реализации идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том числе и применительно к обсуждаемому феномену. Заметим также, что вполне резонной представляется интеграция наиболее сильных сторон этих моделей, предположительно позволяющая расширить полноту осмысления руководства [3, с. 12].

Последний аспект проблематики руководства — а именно его когнитивный план — лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет, прежде всего, о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена:

а) поведение подчиненного ® атрибуция руководителя;

б) атрибуция руководителя ® поведение руководителя.

Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, — локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее, и редуцировать карающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие, как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие — обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, но вполне резонно, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания попытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической конструкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. состыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассматривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, — идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина-Т. Митчелла желательно модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина-Т. Митчелла — не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству.

Главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены:

) частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);

) соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;

) социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;

) степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является, хорошим дополнением модели С.Грина — Т.Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные акты, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя [8, с.10-12].

1.2 Классификация стилей руководства

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. в школе К.Левина. В последующие четыре с лишним десятилетия это направление получило солидную эмпирическую разработку за рубежом и в нашей стране, нашедшую широкое отражение в социальной психологии и психологии управления. Прежде остановимся вкратце на самом понятии «стиль руководства», как оно трактуется социальными психологами.

Приведем ряд определений, сформулированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций». Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов обращения)». По мнению Н.В. Ревенко, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности».

В известной мере отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А. А. Русалинова, считающая, что «к числу характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Из приведенных точек зрения наиболее предпочтительной в плане конкретности, точности «схватывания» существа обсуждаемого феномена представляется точка зрения А.А. Русалиновой, во многом совпадающая с пониманием специфики руководства именно как взаимодействия (в собственно психологическом смысле — межличностного взаимодействия) в системе отношений «руководитель — подчиненный (группа)»[11, с. 23].

Понятие стиль руководства было введено К. Левином и его сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом.

Стиль руководства — способ управления группой или организацией, основанной на типичном методе принятия решения (по К. Левину)[29, с. 15].

К. Левином и его сотрудниками были выделены автократический, демократический и свободный стили.

.Автократический (авторитарный, директивный) стиль примечателен тем, что руководитель собирает информацию и принимает решение самостоятельно, сам оценивает положение дел в группе или организации и взаимодействует с подчинёнными в основном посредством ясных, чётких и конкретных приказов — указаний, не испытывая потребность в обратной связи и не допуская её. Средствами воздействия являются санкции со стороны лидера, определяемые им единолично.

Только руководитель в подобной ситуации обладает полной информацией, имеет общий план действий, может постоянно контролировать своих подчинённых. Однако сильной стороной подобной системы руководства является чёткое ограничение ответственности каждого члена группы или организации, который может укрыться за своей должностью и не обязан проявлять личную инициативу, высокую оперативность, возможность сохранения секретности.

. Демократический (кооперативный, недирективный) стиль руководства имеет другие особенности. В этом случае решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель узнаёт мнение подчинённых и принимает его во внимание, постоянно поддерживая обратную связь в группе, он позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. Взаимодействие обеспечивается не чётким разделением труда, как это происходит в случае авторитарного управления, а посредством существования общей для всех членов группы цели, причём каждый осведомлён не только о своём, но и о соседних участках деятельности. Демократический руководитель контролирует результат, а не процесс, и поощряет все способы самоконтроля группы, причём, как правило, он обладает высокой социальной компетентностью.

Однако не следует считать, что демократическая модель руководства, основанная на демократических ценностях, лишена недостатков. Налаживание подобного управления требует значительного времени, и оно не пригодно, если решение требуется принимать быстро. Кроме того, в условиях постоянного обсуждения невозможно сохранение секретной информации.

. Третий стиль руководства, свободный (попустительский, либеральный) состоит, по сути, в отсутствии руководства со стороны руководителя, основные жизненные интересы которого лежат вне сферы группового взаимодействия. В этом случае решение принимается формально — демократически, но ответственность в случае неудачи возлагается на «козла отпущения», следуя вполне авторитарным принципам в их худшем воплощении. Свободное управление — неустойчивое состояние группы, которое обычно заканчивается приходом автократического руководителя или распадом группы.

Очевидно, что каждый стиль руководства имеет свои сильные и слабые стороны, включая свободный, при котором создаются условия для естественной групповой динамики и прихода настоящего руководителя.

Таким образом, стиль руководства в основном отражает цели существования группы, которым подчинены используемые средства, и предъявляет соответствующие требования к индивидуальности руководителя [17, с. 46].

В настоящее время существуют работы авторы, которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Они выделяют 7 основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные:

а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности;

б) индивидуально — психологическими свойствами руководителя.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об опосредствованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив, о нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста.

Интерес к фактору ситуации возник отнюдь не случайно, он вызван стремлением исследователей, разобраться в потоке противоречивых данных о соотношении стиля руководства и групповой эффективности. Накоплено немало фактов, указывающих на подверженность связи между этими переменными воздействию тех или иных компонентов ситуации. Обнаружено, например, что удовлетворенность групповым членством, обусловлена, не столько возможностью участвовать в выработке группового решения — картина столь типичная для демократического стиля руководства, сколько степенью влияния члена группы на это решение и близостью последнего к собственной точке зрения субъекта. Согласно некоторым данным, в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность членством наблюдалась в группах с авторитарным руководителем. Считается также, что люди с различными ценностями и установками могут совершенно по-разному реагировать на один и тот же тип руководства.

Отметим, что уровень разработки вероятностных моделей пока еще весьма невысок. Причем одним из наиболее уязвимых моментов в конструировании такого рода моделей является структура групповой ситуации. Знакомство с перечнем предлагаемых разными авторами ситуационных переменных обнаруживает, что выделение последних производится преимущественно эмпирическим путем, зачастую слабо логически обосновано, содержит значительный элемент случайности. Очевидно, в известной мере, поэтому многие вероятностные теории руководства не оправдывают пока возлагавшихся на них надежд в смысле получения более однозначных, чем при других подходах, данных об эффективности стилей руководства, хотя содержащаяся в них идея, безусловно, заслуживает внимания.

Перейдем теперь к работам, составляющим последнее, четвертое, направление исследования стиля руководства. Отличительная их особенность — попытки трактовать стиль руководства как многомерное образование. В качестве примера такого подхода приведем материалы наиболее интересной, на наш взгляд, работы этого цикла, выполненной А.А. Русалиновой. На основе теоретического анализа и данных многолетних исследований трудовых коллективов ею выделен набор следующих стилеобразуюших характеристик (признаков): активность-пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными; единоначалие — коллегиальность при принятии решений; ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи; директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на регламентацию их активности; ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных; дистанционные или контактные отношения с подчиненными; ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе; наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой.

Как видно из представленных А.А. Русалиновой параметров стиля, они касаются ряда существенных моментов взаимодействия руководителя с группой и во всевозможных взаимосочетаниях способны образовывать самые разнообразные стилевые паттерны. Причем, подобный многомерный ход вполне уместен при исследовании эффективности руководства разными по специфике деятельности группами, включая спортивные.

Наряду с указанными выше четырьмя основными линиями исследования стилей руководства можно назвать еще несколько дополнительных, побочных аспектов изучения этой проблемы. Один из них связан с выделением факторов, влияющих на формирование стиля руководства. В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу таких факторов относятся:

1)тип организации;

2)характер деятельности группы, организации;

)стабильность или динамичность организации;

)личные качества руководителя;

)личные качества подчиненных;

)структура организации;

)особенности ситуации;

)экология группы, организации.

Итак, подведем некоторые итоги краткого обзора основных тенденций исследования эффективности стилей руководства. Анализ показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства, как многомерного образования. Иными словами, из выделенных методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности. Поэтому можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех методологических принципов[31, с. 33].

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.1 показывает автократичный — либеральный континуум [4,с 19].

Рис.1

Модель Дугласа Мак-Грегора

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией Х. Согласно теории Х:

. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y:

. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы[24, с. 64].

Поскольку демократичный руководитель предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно, ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Руководитель среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Руководитель, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала[39. с. 35].

Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям Х и Y МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория Х), до другой — сосредоточенные на человеке (теория Y). Этот континуум представлен на Рис. 2 [4, с.29-33].

Рис. 2

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя, заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Руководители, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким руководителем, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, руководители, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом[33, с. 54].

Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Рис. 3) [6, с. 18].

Рис. 3

Система 1Система 2Система 3Система 4Эксплуататорско-авторитарнаяБлагосклонно-авторитарнаяКонсультативно-демократическаяОснованная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными[33, 56-59].

.3 Понятие «конфликт» и причины возникновения конфликта

Конфликт — это воспринимаемая несовместимость действий и целей. Составляющие таких конфликтов одинаковы на всех уровнях — у держав, наращивающих гонку вооружения, у воюющих сторон, у сотрудников компании, спорящих с руководством. Участники конфликта ощущают, что выигрыш одной стороны — это проигрыш для другой.

Примерно 70-80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня руководителя [12, с. 52].

Один из взглядов на конфликт заключается в том, что его можно предотвратить. Принято считать, что конфликта можно избежать, предоставив сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с целью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планов и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организаций целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Например, компания может иметь множество целей, не все из которых являются совместимыми между руководителями и аудиторами возникает конфликт ввиду того, что работа одной группы людей создает проблемы для другой.

Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвратить его может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт. Считается, что в данном случае лучше всего принять фактор неразрешимости определенных конфликтов как данность. Впоследствии можно предпринять действие для их предотвращения. Сотрудников необходимо обучить правильно воспринимать и разрешать различные конфликтные ситуации до того, как они выйдут из под контроля. При данных условиях конфликт можно контролировать и эффективно им управлять.

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

При оптимальном уровне конфликта каждый сотрудник или подразделение прилагают максимум усилий для достижения общих целей. Ведется активная работа по повышению качества и внедрению инноваций, которые могут существенно улучшить показатели деятельности компании, увеличить конкурентоспособность ее продукции.

Служащие заинтересованы в результатах своего труда, следствием чего является отсутствие морального дискомфорта. Развиваются различные формы взаимодействия, которые могут привести к качественно новым формам организации труда.

Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. Организация может столкнуться со значительными проблемами, если конфликтные ситуации не способствуют взаимодействию или если персонал поглощен взаимными неурядицами. При очень высоком уровне конфликт возникший вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких-либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что, в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации [20, с.12-20].

Ряд исследователей считают, что определенные типы конфликтов должны поощряться, а другие — устраняться. Однако на практике многие руководители стремятся исключить все типы конфликтов. Это объясняется тем, что негативное отношение к конфликту закрепляется с детских лет (дома, в школе). Кроме того, часто деятельность менеджеров оценивается и вознаграждается по тому, насколько бесконфликтны их зоны деятельности. Негативное отношение к конфликту становится частью организационной культуры.

В настоящее время многие эксперты подчеркивают необходимость анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиций «затраты — прибыль» с целью последующей разработки механизмов управления конфликтами.

Причины возникновения конфликтов.

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его сущность и природу, иметь возможность воздействовать на причины его возникновения и менять условия его развития.

Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы: индивидуальные характеристики человека, ситуационные условия, структурные факторы.

. Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации.

Люди с большими амбициями не всегда стремятся к взаимодействию с окружающими. Они, как правило, уделяют индивидуальным успехам больше внимания, чем развитию сотрудничества с сотрудниками.

. Ситуационные условия, такие как сложившаяся в организации система связей между сотрудниками, в определенных условиях могут способствовать развитию конфликта в случае, если они являются определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы:

слишком высокий уровень взаимодействия;

необходимость обеспечивать согласие сторон, по каким — либо вопросам;

различия в статусе;

неопределенность ответственности сторон.

Вероятность конфликта невелика, если люди нечасто взаимодействуют друг с другом. По мере того как уровень взаимодействия повышается, возрастает потенциальная возможность возникновения конфликта.

Реальная возможность появления конфликта существует в том случае, если в компании нет четко очерченных обязанностей у сотрудников, а их степень ответственности не определена.

Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти.

В основе конфликта лежать специализация разных подразделений на выполнении определенного рода работ. Различным подразделениям в организации необходимо координировать свои усилия и достигать согласия, чтобы их сотрудничество было эффективным. Однако каждое подразделение имеет свои приоритеты и обязательства, преследует собственные интересы, определяя цели, строя межличностные отношения и принимая другие решения.

Причиной возникновения конфликта нередко является сильная взаимозависимость выполняемых различными подразделениями задач. В случае, когда каждый сотрудник или подразделение имеет свой круг обязанностей, выполнение которых не влияет на результаты деятельности других сотрудников или подразделений, то вероятность возникновения конфликта невелика.

Причиной возникновения конфликта может стать стиль руководства, принятый в компании. В организациях, где реализован принцип единоначалия, сотрудники выполняют указания одного руководителя. Однако во многих компаниях такого принципа придерживаться достаточно сложно, так как сотрудник подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и другим руководителям. В этом случае он должен выполнять указания всех вышестоящих руководителей, и если их распоряжения противоречивы, то в результате этого может возникнуть конфликтная ситуация и поставлено под угрозу состояние душевного равновесия своего сотрудника.

Помимо определения основных источников конфликтов, важно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Люди неодинаково относятся к конфликтным ситуациям: одни стараются их избежать, другие стремятся доказать свою правоту. Будучи вовлечены в конфликт, они по-разному на него реагируют. Один из вариантов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому из пяти типов относится ее ответная реакция [37, с. 55].

Существует пять таких основных стилей. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса-Килменна, разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов [20, с. 53-55].

Сетка Томаса-Килменна

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить собственные интересыСтиль конкуренции———-Стиль сотрудничестваАктивное действие———-Стиль компромисса———-Стиль уклонения———-Стиль приспособленияПассивное действиеИндивидуальные действияСовместные действияруководство конфликт поведение стиль

Стиль доминирования

Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы.» Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать свое решение проблемы. Для достижения цели использует свои волевые качества; и если воля достаточно сильна, то человеку это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда личность обладает определенной властью; знает, что решение или подход в данной ситуации правильны и имеет возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который хочется использовать в личных отношениях; но стиль доминирования может вызывать в них чувство отчуждения. А если применяется такой стиль в ситуации, которая обладает достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу точка зрения расходится с точкой зрения начальника, можно обжечься.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

решение необходимо принять быстро и у вас есть достаточно власти для этого;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Когда используется этот подход, человек может быть не очень популярным, но завоевывает сторонников, если он даст положительный результат. Но если основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное решение проблемы имеет для большое значение, когда чувствуется, что для его реализации необходимо действовать быстро, когда есть вера в победу, потому что личность обладает для этого достаточной волей и властью [38, с. 4-7].

Стиль избегания

Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Эту стратегию можно использовать, когда затрагиваемая проблема не столь важна для, когда нет желания тратить силы на ее решение или когда человек чувствует, что находится в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда личность чувствует себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это — серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Можно попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Можно подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, когда не делаются попытки удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого человек уходит от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда человек вынужден общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, при попытке принять решение, но человек не знает, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того чтобы создавать напряженность, стараться немедленно решить проблему, человек может позволить себе роскошь отсрочки и может сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, потребуется создать впечатление, что он вернется к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда чувствуется, что для решения конкретной проблемы человек не располагает достаточной информацией. Если надо занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду.»

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;

ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;

пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если постараться игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, времени можно заняться им позже, когда будет больше готовности к этому [38, с. 18-21].

Стиль приспособления

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что личность действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Он может использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для него. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых нет возможности одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, уступая и смиряясь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что действуя в таком стиле, когда человек жертвует своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, личность откладывает свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда его вклад в данном случае не слишком велик или когда он делает не слишком большую ставку на положительное для человека решение проблемы. Это позволяет чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если человек считает, что уступает в чем-то важном для него, и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда есть чувство, что, немного уступая, вы теряете мало. Или же можно прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом предполагается вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку можно использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что действуя вместе с другим человеком; личность участвует в ситуации и соглашается делать то, чего хочет другой. Применяя стиль уклонения, человек не делает ничего для удовлетворения интересов другого человека. А просто отталкивает от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

вас не особенно волнует случившееся;

вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

у вас мало власти или мало шансов победить;

вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, можно смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Можно и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считать его приемлемым для себя. Или же можно использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного решения [38, с. 40].

Стиль сотрудничества

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку сначала он «выкладывает на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждает их. Однако если у него есть время и решение проблемы имеет достаточно важное значение для него, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого — неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эффектами.

Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз двое понимают, в чем состоит причина конфликта, то они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

и вы, и другой человек осведомлены в проблеме и желания обеих сторон известны;

вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

1.4 Стратегии разрешения конфликта

Выбор той или иной стратегии поведения в конфликте определяется многими факторами. Рассмотрим основные из них.

Культурная традиция. Способ поведения людей в конфликте во многом зависит от культуры, того, что считается приемлемым или недопустимым в различных социальных группах. Это могут быть, например, особенности национального характера, отраженные даже в языковых стереотипах («горячие» французы, «флегматичные» скандинавы, «чопорные» англичане). Специфика государственного уклада (демократия- тоталитаризм); групповые нормы (научная дискуссия — криминальная разборка).

Модель семейного воспитания, способы поведения в споре, с которыми ребенок сталкивался в детстве, могут существенно повлиять на его отношение к конфликтам в зрелом возрасте.

Особенности межличностного восприятия. Общеизвестно, что люди склонны делать об окружающих далеко идущие заключения, не располагая для того достаточной информацией. Образ любой ситуации (необязательно конфликтной) — это не столько реальность, сколько наши суждения по ее поводу, оценивание. В интерпретацию ситуации большой вклад делает так называемая базовая ошибка атрибуции или приписывания всей вины человека без достаточного учета объективных обстоятельств (например, кажущаяся невнимательность при ожидании важного телефонного звонка). Только продолжительное общение позволяет лучше понять человека («съесть вместе пуд соли») [16, с. 51].

На формирование первого впечатления о человеке влияют многие факторы:

Внешность. Физически привлекательные люди наделяются общечеловеческими достоинствами, как ум, успешность, карьера. Однако очень красивые вызывают настороженную реакцию, поскольку от них ждут эгоизма и неискренности.

Репутация. При первой встрече с человеком, о котором мы слышали, срабатывает «эффект ореола», имеющий два варианта: «эффект дьявола» («NN нельзя верить») и «эффект святого» («XX- надежный партнер).

Сходство. Большее доверие вызывают люди одного с нами пола и возраста, разделяющие наши вкусы и интересы.

Невербальные сигналы, такие как поза, походка, взгляд, манера речи.

Наиболее правильными и социально приемлимыми являются контроль импульсивных реакций и рационализация, обдумывание ситуации. Помимо соотношения цены конфликта и цены выхода из конфликта, полезно дать себе отчет в собственных приоритетах. Вопрос может быть сформулирован, например, следующим образом: что в данный момент важнее — достигнуть цели или сохранить хорошие отношения с оппонентом? Возможные варианты ответа представлены на него в таблице 1.

Приоритеты, влияющие на выбор стратегии поведения в конфликте.

Таблица 1

Стратегия ПриобретенияИзбега-ниеДоминиро- ваниеПриспо-соблениеСотрудничествоКомпро-миссЗначимость предмета конфликта ― + ― + (+) (−)Значимость отношений ― — + + (+) (-)

II. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1 Программная часть

Цель — исследовать стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях.

Данная цель решается путем постановки следующих задач:

1) подбор и апробация методов исследования

) проведение психодиагностического исследования

3) сравнительный анализ результатов исследования

Гипотеза: выбор стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации зависит от стиля руководства.

В исследовании принимали участие 10 руководителей мужского пола, в возрасте от 31 до 46 лет. Стаж работы на посту руководителя в организации Казахстан темир жолы составляет от 3-х до 8-ми лет.

Основным методом нашего исследования выступает психологический эксперимент ( констатирующий).

Для достижения поставленной цели и решения задач мы использовали следующие методики:

. Методика «Личностный дифференциал».

Методика личностного дифференциала (ЛД) адаптирована сотрудниками психоневрологического института им. В.М.Бехтерева. Целью ее разработки являлось создание компактного и валидного инструмента изучения определенных свойств личности, ее самосознания, межличностных отношений.

Инструкция: В таблице представлены 21 личностная черта. Будьте добры, оцените себя по этим чертам личности и обведите кружочком более соответствующую для вас цифру. Тестовый опросник см. в приложении 1.

2. Методика Самооценка стиля управления.

Методика, приведенная в книге А.В.Аграшенкова Психология на каждый день, несколько модифицирована Е.П.Ильиным с целью сокращения количества пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключения тех из них, которые имеют весьма далекое отношение к диагностируемым стилям.

Инструкция: по каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, да или нет на высказанные в нем утверждения и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку. Опросник см. В приложении 2.

. Методика Склонность к определенному стилю руководства Е.П.Ильин.

Методика проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга (2000) и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства.

Инструкция:Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа ( а, б, в ) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя и соответствующую ответу букву обведите кружочком. Опросник см. В приложении 3.

. Методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии.

Инструкция: «Вам предстоит дать ответы на несколько утверждений опросника. В бланке ответов напротив номера вопроса обведите, пожалуйста, цифру, соответствующую варианту Вашего ответа:

-абсолютно неверно;

-неверно;

-скорее неверно;

-не знаю;

-скорее верно;

-верно;

-совершенно верно.

Опросник см. в приложении 2.

5. Опросник Стефансона.

Данная методика разработана В.Стефансоном и опубликована в 1958году. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «Я».

Методика позволяет определить 6 основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие борьбы и избегание борьбы.

Инструкция: Вам предлагается утверждение, поставьте галочку в графе с ответом «да», если оно соответствует вашему представлению о себе, а если не соответствует то галочку в графе «нет». Текст опросника см. приложение 5.

. Рисуночный тест «Деловые ситуации».

Тест является модификацией ассоциативно — рисуночного теста С.Розенцвейга. Автор (Хитрова А.В.) создала типологию реакций на фрустрацию, которая положена в основу оценки эмоционального поведения личности в напряженных условиях, в ситуации принятия решения.

Процедура эксперимента следующая: испытуемым вручаются брошюра с рисунками и лист для ответов. Экспериментатор просит в листе для ответов указать фамилию, имя и другие необходимые данные испытуемого, затем излагает содержание инструкции.

Инструкция: « В брошюре имеется 20 рисунков, на каждом из которых изображены два говорящих человека. То, что говорит первый человек, написано в квадрате слева. Представьте себе, что будет отвечать другой в этой ситуации. Запишите самый первый ответ, который придет Вам на ум, на листке ответов под соответствующим номером. Работайте, как можно быстрее».

. Тест Томаса.

Предлагаемый тест имеет целью определить характерную тактику поведения в конфликтных ситуациях.

Инструкция: тест состоит из 30 пунктов, в каждом их которых имеется два суждения, обозначенных буквами а и б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для вашего поведения.

В бланке для ответов под номером пункта поставьте а или б в соответствии с вашим выбором.

2.2 Анализ и обработка результатов

В результате исследования мы пришли к следующим выводам.

Испытуемым в нашей выборке было предложено ответить на методику «Личностный дифференциал» для изучения определенных свойств личности, самосознания руководителей с последующим сравнением полученных данных с результатами других методик.

Фактор Оценки (О) свидетельствует об уровне самоуважения. По результатам у 10 испытуемых были получены высокие значения по этому фактору, то есть это говорит о том, что руководители принимают себя как личность, склонны осознавать себя как носителя позитивных, социально желательных характеристик, в определенном смысле удовлетворены собой.

К фактору Силы (С) относятся 9 (90%) руководителей. Так как этот фактор характеризует уровень развитии волевых сторон личности, то мы можем говорить о том, что эти руководители уверенны в себе, независимы, склонны рассчитывать на собственные силы в трудных ситуациях.

И лишь 1(10%) руководитель показал низкие значения, которые свидетельствуют о недостаточном самоконтроле, неспособности держаться принятой линии поведения и зависимости от внешних обстоятельств и оценок.

Для 90% руководителей свойственны такие качества как высокая активность, общительность, импульсивность.

% — пассивность, спокойные эмоциональные реакции.

Все эти качества характерны фактору Активности (А).

Подводя итоги полученных результатов методики «Личностный дифференциал» можно сделать выводы о том, что все испытуемые (10), в данном случае руководители показали, что такие особенности личности как самоуважение, волевые стороны, общительность, активность характерны для них, так как это предполагает занимаемая ими должность руководителя.

Описав полученные данные руководителей по методике «Личностный дифференциал» мы перейдем к следующим двум методикам по стилю руководства и сравним полученные данные с предыдущей методикой.

Нами были предложены две методики для определения стиля руководства с тем, чтобы удостовериться, что показатели одной методики подтвердятся в другой.

Одна из методик направлена на самооценку собственного стиля, а другая на склонность к стилю, которого придерживается руководитель.

В самооценке своего стиля мы получили следующие результаты, что 5(50%) из 10 человек оценили себя на демократический стиль и подтвердили эти результаты во второй методике.

В свою очередь демократический стиль — это стиль, где решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель принимает во внимание мнение подчиненных, постоянно поддерживает обратную связь в группе, он позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. Взаимодействие обеспечивается посредством существования общей для всех членов группы цели. Демократический руководитель контролирует результат, а не процесс, и поощряет все способы самоконтроля группы.

(50%) руководителей в двух методиках дали результаты по авторитарному стилю руководства.

Авторитарный (автократический, директивный) стиль, в котором руководитель собирает информацию и принимает решение самостоятельно. Сам оценивает положение дел в группе или организации и взаимодействует с подчинёнными в основном посредством ясных, чётких и конкретных приказов — указаний, не испытывая потребность в обратной связи и не допуская её. Средствами воздействия являются санкции со стороны лидера, определяемые им единолично.

Только руководитель в подобной ситуации обладает полной информацией, имеет общий план действий, может постоянно контролировать своих подчинённых. Сильной стороной подобной системы руководства является чёткое ограничение ответственности каждого члена группы или организации.

Ниже приведены полученные данные у руководителей по стилям руководства.

Результаты методики «Самооценка стиля руководства».

Таблица 2

№Ф.И.О.Авторитарный стильДемократический стильЛиберальный стиль1.Т.М.А.61% (высокий уровень)28%(средний уровень)11%%( низкий уровень)2.К.М.С.52%(высокий уровень)29%(средний уровень)19%%( низкий уровень)3.Ж.З.Б.37%(средний уровень)42%(высокий уровень)21%%( низкий уровень)4.Е.А.С.12%(низкий уровень)65%(высокий уровень)23%(средний уровень)5.Т.Б.М.31%%( низкий уровень)53%(высокий уровень)16%%( низкий уровень)6.К.А.П.23%%( низкий уровень)59%(высокий уровень)18%%( низкий уровень)7.Н.Е.К.48%(высокий уровень)38%(средний уровень)14%%( низкий уровень)8.Б.Е.М.44%(низкий уровень)30%(высокий уровень)26%(средний уровень)9.А.А.Ш.33%%( низкий уровень)46%(высокий уровень)21%%( низкий уровень)10.К.Т.А.73%(высокий уровень)27%(средний уровень)0%%( низкий уровень)

Результаты методики «Склонность к определенному стилю руководства».

Таблица 3

№Ф.И.О.Авторитарный СтильДемократический стильЛиберальный стиль1.Т.М.А.72%28%0%2.К.М.С.67%28%5%3.Ж.З.Б.39%50%11%4.Е.А.С.0%83%17%5.Т.Б.М.33%67%0%6.К.А.П.61%17%22%7.Н.Е.К.55%33%12%8.Б.Е.М.22%55%22%9.А.А.Ш.17%62%28%10.К.Т.А.78%17%5%

Определив особенности личности руководителя, мы предложили им методику диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии, с тем, чтобы выявить влияет ли уровень рефлексивности на выбор стиля руководства.

Обработав результаты, мы выявили, что:

высокий уровень рефлексивности — 40% руководителей;

средний уровень рефлексивности — 40% руководителей;

низкий уровень рефлексивности — 20% руководителей.

При этом у руководителей с высоким уровнем рефлексией 3 руководителя с авторитарным стилем и 1 руководитель с демократическим стилем.

Со средней рефлексией — 4 руководителя с демократическим стилем.

И с низким уровнем выраженности рефлексии — 2 руководителя с авторитарным стилем.

Из описанных нами данных видно, что руководителям с высоким уровнем выраженности рефлексии характерен и авторитарный стиль и демократический. Из чего можно сделать вывод о том, что рефлексия не влияет на выбор стиля руководства.

Результаты диагностики индивидуальной меры выраженности уровня рефлексии

№Ф.И.О.Уровень рефлексииТестовый БаллСтеныХарактерный стиль руководства1.Т.М.А.Низкая рефлексивность1052Авторитарный2.К.М.С.Низкая рефлексивность1133Авторитарный3.Ж.З.Б.Средняя рефлексивность1376Демократический4.Е.А.С.Средняя рефлексивность1154Демократический5.Т.Б.М.Средняя рефлексивность1295Демократический6.К.А.П.Средняя рефлексивность1224Демократический7.Н.Е.К.Высокая рефлексивность1508Авторитарный8.Б.Е.М.Высокая рефлексивность1457Авторитарный9.А.А.Ш.Высокая рефлексивность1528Демократический10.К.Т.А.Высокая рефлексивность1427Авторитарный

Определив особенности личности, влияние уровня рефлексивности на сформировавшейся у них стиль руководства, мы предложили опросник Стефансона, целью которого было определить основные тенденции поведения руководителей в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие борьбы и избегание борьбы.

Данная методика является дополнением к методике «Личностный дифференциал» и тесту Томаса для определения тактики поведения в конфликтных ситуациях.

(70%) руководителей показали данные к тенденции «Независимость», «Зависимость» — 2(20%) руководителя. В свою очередь тенденция к зависимости определяется как внутреннее стремление индивида к принятию групповых стандартов и ценностей: социальных и морально — этических.

(10%) руководитель дал одинаковые результаты по двум тенденциям (независимость, зависимость). По нашему мнению это объясняется тем, что данный руководитель в методике «Личностный дифференциал» в факторе Активности (А) показал результаты, свидетельствующие о пассивности и спокойных эмоциональных реакциях. А в методиках на стиль руководства — демократический стиль руководства.

(10%) из 2-х руководителей зависим, это можно объяснить тем, что в методике «Личностный дифференциал» у этого руководителя были получены результаты по фактору Силы (С), которые характеризуют руководителя как обладающего недостаточным самоконтролем, неспособностью держаться принятой линии поведения и зависимость от внешних обстоятельств и оценок.

Общительность характерна для 80% руководителей, что в свою очередь свидетельствует о контактности, стремлении образовать эмоциональные связи, как в своей группе, так и за ее пределами.

(20%) руководителя дали результаты по тенденции «Необщительность», то есть они не склонны к установлению контактов и эмоциональной связи с сотрудниками.

Один из таких руководителей с авторитарным стилем, который в свою очередь предполагает к общению лишь посредством четких, ясных и конкретных приказов — указаний, не испытывая потребности в обратной связи и не допуская ее.

Второй руководитель с демократическим стилем руководства, где решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель принимает во внимание мнение подчиненных, постоянно поддерживает обратную связь в группе, позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. В этом случае выбор тенденции «Необщительность» можно объяснить тем, что данный руководитель проявил такие особенности как пассивность, спокойствие.

% склонны к принятию борьбы, то есть у этих руководителей присутствует активное стремление участвовать в групповой жизни, добиваться более высокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

Другим 50% стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в групповых спорах и конфликтах, склонности к компромиссным решениям — это соответствует тенденции «Избегание борьбы».

Ниже представлены процентные данные для более полного представления.

Полученные результаты по опроснику Стефансона

Таблица 5

№Ф.И.О.Зависи мостьНезависи мостьОбщитель ностьНеобщи тель ностьПринятие борьбыИзбеган ие борьбы1.Т.М.А. 3,7% 29,6% 26% 3,7% 33,3% 3,7%2. К.М.С. 16,2% 27% 13,5% 16,2% 24,3% 2,7% 3. Ж.З.Б. 16,7% 20% 23,3% 13,3% 6,7% 20% 4. Е.А.С. 27% 12,1% 21,2% 15,1% 0% 24,2% 5. Т.Б.М. 20% 20% 14,2% 17,1% 5,7% 23% 6. К.А.П. 16% 8% 28% 12% 16% 20% 7. Н.Е.К. 16,2% 18,6% 21% 13,9% 16,2% 13,9% 8. Б.Е.М. 15,3% 19,2% 31% 7,6% 19,2% 7,6% 9. А.А.Ш. 14,2% 17,1% 20% 14,2% 11,4% 23% 10. К.Т.А. 15,7% 26,3% 18,4% 13,1% 15,7% 10,5%

По результатам методики рисуночный тест «Деловые ситуации», который является модификацией ассоциативно — рисуночного теста С.Розенцвейга, мы выявили следующие закономерности.

Руководители с демократическим стилем, уступчивы, заботятся о других. Доброжелательны, склонны «уступать дорогу другим». Эти руководители самокритичны, ответственны, но с несколько сниженным творческим и рациональным потенциалом в решении задач. Эмоционально стабильны, развито чувство долга, повышенная ответственность. Отличаются умениями правильно распределять работу, а также справедливо поощрять и наказывать, также гармонично сочетают такие личностные черты как упорство, ответственность, обязательность, с одной стороны, и конформность, внимание к мнению и интересам других людей — с другой.

Руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, инициативны, рационально подходят к решению задач. Обладают критичностью ума, невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, умеют видеть новизну, проблемы. Такого рода людям свойственна самоуверенность, авторитетность в коллективе, реалистический настрой.

Далее руководители ответили на тест Томаса для определения стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Результаты представлены в таблице 6.

Нами были получены следующие результаты.

% руководителей придерживаются стратегии «доминирования». Остальные 50% стратегии «сотрудничество».

Эти же 50% руководителей со стратегией «доминирования» придерживаются авторитарного стиля руководства, а руководители со стратегией «сотрудничество» — демократического стиля.

Полученные результаты по тесту Томаса

Таблица 6

№Ф.И.О.Доминиро ваниеСотрудни чествоКомпромиссИзбеганиеПриспособ ление1.Т.М.А.50%13,3%13,3%13,3%10%2.К.М.С.40%20%20%10%10%3.Ж.З.Б.16,6%32%30%13,3%10%4.Е.А.С.0%43,3%45%6,7%10%5.Т.Б.М.16,6%36,6%33,3%6,7%6,7%6.К.А.П.50%33,3%33,3%13,3%20%7.Н.Е.К.36,6%16,6%16,6%13,3%16,6%8.Б.Е.М.30%36,6%20%13,3%20%9.А.А.Ш.16,6%33,3%30%13,3%6,7%10.К.Т.А.43,3%13,3%16,6%16,6%10%

Таким образом, подводя итоги результатов нашего исследования можно составить типологию руководителей по параметрам, которые мы получили вследствие обработки и сравнения всех результатов методик.

Руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, инициативны, рационально подходят к решению задач. Обладают критичностью ума, невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, умеют видеть новизну, проблемы. Такого рода людям свойственно самоуверенность, авторитетность в коллективе, реалистический настрой.

Эти руководители в конфликтных ситуациях принимают борьбу и придерживаются стратегии «доминирования».

Руководители демократического стиля общительны, независимы, доброжелательны, доверчивы, уступчивы, с развитым чувством долга. Это руководители с административно-организаторскими умениями, особенно умениями, правильно распределять работу, а также справедливо поощрять и наказывать; их также отличает такие черты личности, как ответственность, обязательность, конформность, внимание к мнению и интересам других людей.

В конфликтных ситуациях предпочитают избегать борьбу, а выбор стратегии поведения останавливают на «сотрудничестве».

Рефлексия не связана с выбором стиля руководства и стратегией поведения в конфликтных ситуациях.

Сравнительные результаты исследования представлены в таблице 7.

Таблица 7

№ ИспытуемыхСтиль руководстваСтратегия поведения в конфликтной ситуацииБаллыНазвание стиляБаллыНазвание стратегии172%Авторитарный50%Доминирование267%Авторитарный40,3%Доминирование350%Демократический43,3%Сотрудничество483%Демократический33,3%Компромисс567%Демократический36,6%Сотрудничество661%Авторитарный50%Доминирование755%Авторитарный36,6%Доминирование855%Демократический36,6%Сотрудничество962%Демократический33%Сотрудничество1078%Авторитарный43,3%ДоминированиеХ65%40,3%t0,2250.241

Значимость коэффициента корреляции между стилем руководства и стратегией поведения в конфликтной ситуации

Таблица 8

ФакторыКоэффициент корреляцииВид связи между переменнымиСтиль руководства0.217Прямо пропорциональнаяСтратегия поведения в конфликте0.397Прямо пропорциональная

Сравнительный анализ результатов исследования (таблица 7) выявил незначительные различия выборочных средних величин по шкалам «Стиль руководства» и «Стратегия поведения в конфликтной ситуации».

Из таблицы 8 видно, что коэффициент корреляции между стилем руководства и стратегией поведения при конфликте отличен от 0 и составляет 0,217 и 0,397. Данные показатели говорят нам о прямо пропорциональной связи между данными факторами. То есть, определённый стиль руководства формирует адекватную стратегию поведения руководителя в конфликтной ситуации.

ВЫВОДЫ

На основе анализа литературы по проблеме исследования и результатов нашего исследования можно сделать следующие выводы.

1.Для 10 (100%) испытуемым нашей выборки характерны следующие личностные качества: коммуникабельность, самоуважение, высокая активность, сильная волевая регуляция.

2.50% испытуемых склонны к принятию борьбы в случае опасности, к стремлению добиваться высокого статуса в межличностных отношениях. У 50% испытуемых проявилось стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в конфликтах, склонность к избеганию борьбы.

.Анализ самооценки собственного стиля руководства показал, что 5 (50%) испытуемых охарактеризовали свой стиль как демократический. 5 (50%) испытуемых представили свой стиль руководства как авторитарный. Сходные результаты были получены в методике по определению склонности к стилю руководства.

.Исследование тенденций поведения руководителя в группе показало, что 7 (70%) испытуемых нашей выборки проявили тенденцию к независимости, 2 (20%) тенденцию к зависимости от других людей. 1 (10%) испытуемый набрал одинаковые баллы по тенденциям «зависимость» и «независимость» одновременно.

5.В результате исследования мы выявили, что 50% руководителей в своей деятельности придерживаются стратегии «доминирования». 50% руководителей стремятся к сотрудничеству в межличностных отношениях.

6.Анализ статистической обработки результатов исследования позволяет нам выявить следующие закономерности:

A.У 5 (50%) испытуемых доминирует авторитарный стиль руководства и они же предпочитают, из 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации, стратегию «доминирования». 5 испытуемых характеризует демократический стиль общения с коллегами и они придерживаются стратегии «сотрудничества» в разрешении конфликтов.

B.Коэффициент корреляции между стилем руководства и стратегией разрешения конфликта показывает прямо пропорциональную связь. То есть определённый стиль руководства формирует адекватную стратегию поведения руководителей в конфликтной ситуации.

7.Выявленные нами в исследовании руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, умеют видеть новизну, уверенны в себе, реалистичны, в конфликтных ситуациях принимают борьбу и стремятся к доминированию. Испытуемые с проявленным демократическим стилем руководства общительны, уверены в себе, доверчивы, уступчивы, с развитым чувством долга, общительны, предпочитают избегать конфликтных ситуаций или видят сотрудничество как единственный выход из конфликтной ситуации.

В процессе анализа результатов исследования мы выявили корреляцию стратегии поведения в конфликтной ситуации и стиля руководства и полученные нами статистические значения доказывают гипотезу дипломной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев феномен руководства, стиль руководства, стратегии поведения в конфликтных ситуациях, а также связь стиля руководства со стратегией поведения, рефлексией, делаем следующее заключение:

Руководство явление стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов организации.

Серьезная разработка феномена руководства явится делом не близкого будущего за отсутствием эмпирических данных.

Исследованиями по стилю руководства занималось множество ученых, в результате чего в первоначальной схеме К.Левина произошли изменения.

В свою очередь стиль руководства отражает цели существования группы, которым подчинены используемые средства, и предъявляет соответствующие требования к индивидуальности руководителя.

Благодаря интенсивному изучению стиля руководства была обнаружена связь с особенностями личности.

В случае возникновения конфликтной ситуации люди реагируют на нее по-разному. одна из сторон может подчиниться другой или стороны могут найти компромиссное решение. Кто-то будет стремиться избежать конфликта, кто-то, наоборот, приложит все силы для защиты своих интересов даже в ущерб интересам окружающих. Возможно, что стороны выразят стремление, к сотрудничеству заявив о готовности понять противоположные точку зрения при соблюдении своих интересов.

Руководители с авторитарным стилем руководства принимают борьбу, стратегия поведения в конфликтной ситуации доминирование.

С демократическим стилем избегают борьбы, характерная стратегия поведения сотрудничество.

Таким образом, цели дипломной работы реализованы. Гипотеза доказана.

Проведя теоретический и эмпирический анализ проблемы, далее мы планируем провести исследование для определения характерных стилей руководства и стратегии поведения мужского и женского пола.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1999. — 376 с.

. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально — психологические проблемы — М.: 1990. — 430 с.

. Алексеев А.Н., Пиганов В.Б. Деловое администрирование на практике. Инструментарий руководителя. М.: Наука, 1994. — 545 с.

. Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства / Вопросы психологии — 2000. — № 1 — с. 87-95.

. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами . СПб.: Речь 2003. -315 с.

. Барабашева Н.С., Жарихов Е.С. Как выбирается руководитель? М.: Знание 1989г. — 386с.;

. Вагин И.П. «Подниму свою фирму с колен: Тренинг конкурентной борьбы» — СПб.: Питер 2002. — 215 с.

. Генов Ф.А. Психология управления: Основные проблемы. М.: Прогресс, 1982. — 443 с.

. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1993. — 354 с.

. Донцов А.И. Психология коллектива. М.: МГУ, 1984. — 503 с.

. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. М.: Норма, 2002. — 756 с.

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. М.: Юнити, 2005. — 434 с.

. Ирхин Ю.В. Психология успеха: как влиять на людей и управлять собой. Советы и тесты выдающихся менеджеров и психологов по руководству людьми. — М.: РУДН, 1998. — 460 с.

. Камионский С.А. Управление подчиненными: Эффективные технологии руководителя. М.: КомКнига, 2005. — 192 с.

. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс, 1970. — 442 с.

. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: Юнити, 2001. — 543 с.

. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. — М.: , 1995. — 264 с.

. Лебедев В.И. Психология и управление. — М.: Агропромиздат, 1990. — 308 с.

. Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. Пер. с анг. М.: HIPPO, 2004. — 208 с.

. Любимова Г.Ю. Психология конфликта. Учебно — методическое пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2004. — 160 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1996. — 324 с.

. Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. — М.: Академический проспект, 2003. — 288 с.

. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2003. — 319 с.

. Нефф Т.Д. Уроки лидеров. — М.: АСТ, 2003. — 610 с.

. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М.: Сов.радио, 1969. — 273 с.

. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. Питер, 2000. — 523 с.

. Организационная психология. Составители: Скрипюк И.Н., Винокуров Л.В. — Питер, 2001. — 568 с.

. Петровский А.В., Ярошевский И.Г. Основы теоретической психологии. М.: ИНФРА, 1999. — 528 с.

. Психология в управлении. Составители: Головко — Гаршина Н.В., Волков И.П., Кузьмин Е.С. Л.: Лениздат, 1983. — 245 с.

. Психологический словарь/ авт. — сост. Колорулина В.Н., Смирнова М.Н., Гордеева Н.О., Балабанова Л.М. Под ред. Неймера Ю.Л. Ростов — на — Дону: Феникс, 2003. — 640 с.

. Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 1997. — 423 с.

. Розанова В.А. Психология управления. М.: Юнити, 1999. — 406 с.

. Свенцицкий А.А. Социальная психология: Учебник — М.: ООО ТК Велби, 2003. — 336 с.

. Сушков И.Р. Психология взаимоотношений. М.: Екатеринбург ИПРАН, 1999. — 303 с.

. Социальная психология. Хрестоматия: Учебное пособие для студентов ВУЗов. Составители: Тихомондрицкая О.А., Белинская Е.П. М.: Аспект Пресс, 1999. — 475 с.

. Урбанович А.А. Психология управления. Минск: Харвест, 2003. — 640 с.

. Федорина М.Б. Социальная психология. М.: МГУ, 1983. — 716 с.

. Шейнов В.Г. Искусство управлять людьми. Мн.: Харвест, 2005. — 512 с.

. Шибутани Т. Социальная психология. Ростов — на — Дону: Феникс, 1998. — 435 с.

. Якокка Л. Карьера менеджера. СПб.: Питер, 1994. — 369 с.

Приложение 1

Методика «личностный дифференциал»

Фамилия И.О. ______________________ пол_____ возраст ______

Уважаемый руководитель, просим Вас принять участие исследовании и ответить на следующие вопросы.

. Инструкция: В таблице представлены 21 личностная черта. Будьте добры, оцените себя по этим чертам личности и обведите кружочком более соответствующую для вас цифру.

1 .О+Обаятельный3210123Непривлекательный-2.С-Слабый3210123Сильный+3.А+Разговорчивый3210123Молчаливый-4.О-Безответственный3210123Добросовестный+5.С+Упрямый3210123Уступчивый-6.А-Замкнутый3210123Открытый+7.О+Добрый3210123Эгоистичный-8.С-Зависимый3210123Независимый+9.А+Деятельный3210123Пассивный-10.О-Черствый3210123Отзывчивый+11.С+Решительный3210123Нерешительный-12.А-Вялый3210123Энергичный+13.О+Справедливый3210123Несправедливый-14.С-Расслабленный3210123Напряженный+15.А+Суетливый3210123Спокойный-16.О-Враждебный3210123Дружелюбный+17.С+Уверенный3210123Неуверенный-18.А-Нелюдимый3210123Общительный+19.О+Честный3210123Неискренний-20.С-Несамостоятельный3210123Самостоятельный+21.А+Раздражительный3210123Невозмутимый-

Приложение 2

Методика «Самооценка стиля управления»

Инструкция: Вам предлагается утверждение, если оно соответствует вашему представлению о себе в таблице под номером вопроса ответьте «да» (+), а если не соответствует то «нет» (-).

Текст опросника

. Критичен к окружающим товарищам.

. Возникает тревога, когда в группе начинается конфликт.

. Склонен следовать советам лидера.

. Не склонен к слишком близким отношениям с товарищами.

. Нравится дружественность в группе.

. Склонен противоречить лидеру.

. Испытывает симпатии к одному-двум членам группы.

. Избегает встреч и собраний в группе.

. Нравится похвала лидера.

. Независим в суждениях и манере поведения.

. Готов встать на чью-либо сторону в споре.

. Склонен руководить товарищами.

. Радуется общению с одним-двумя друзьями.

. Внешне спокоен при проявлении враждебности со стороны членов группы.

. Склонен поддерживать настроение своей группы.

. Не придает значения личным качествам членов группы.

. Склонен отвлекать группу от ее целей.

. Испытывает удовлетворение, противопоставляя себя лидеру.

. Хотел бы сблизиться с некоторыми членами группы.

. Предпочитает оставаться нейтральным в споре.

. Нравится, когда лидер активен и хорошо руководит.

. Предпочитает хладнокровно обсуждать разногласия.

. Недостаточно сдержан в выражении чувств.

. Стремится сплотить вокруг себя единомышленников.

. Недоволен слишком формальными отношениями.

. Когда обвиняют — теряется и молчит.

. Предпочитает соглашаться с основными направлениями в группе.

. Привязан к группе в целом больше, чем к определенным товарищам.

. Склонен затягивать и обострять спор.

. Стремится быть в центре внимания.

. Хотел бы быть членом более узкой группировки.

. Склонен к компромиссам.

. Испытывает внутреннее беспокойство, когда лидер поступает вопреки его ожиданиям.

. Болезненно относится к замечаниям товарищей.

. Может быть коварным и вкрадчивым.

. Склонен принять на себя руководство в группе.

. Откровенен в группе.

. Возникает нервное беспокойство во время группового разногласия.

. Предпочитает, чтобы лидер брал на себя ответственность при планировании работ.

. Не склонен отвечать на проявление дружелюбия.

. Склонен сердиться на товарищей.

. Пытается вести других против лидера.

. Легко находит знакомства за пределами группы.

. Старается избегать быть втянутым в спор.

. Легко соглашается с предложениями других членов группы.

. Оказывает сопротивление образованию группировок в группе.

. Насмешлив и ироничен, когда раздражен.

. Возникает неприязнь к тем, кто пытается выделиться.

. Предпочитает меньшую, но более интимную группу.

. Пытается не показывать свои истинные чувства.

. Становится на сторону лидера при групповых разногласиях.

. Инициативен в установлении контактов в общении.

. Избегает критиковать товарищей.

. Предпочитает обращаться к лидеру чаще, чем к другим.

. Не нравится, что отношения в группе слишком фамильярны.

. Любит затевать споры.

. Стремится удерживать свое высокое положение в группе.

. Склонен вмешиваться в контакты товарищей и нарушать их.

. Склонен к перепалкам, задиристый.

Приложение 3

Методика «Склонность к определённому стилю руководства»

.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Приложение 4

Методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии.

Инструкция: «Вам предстоит дать ответы на несколько утверждений опросника. В бланке ответов напротив номера вопроса обведите, пожалуйста, цифру, соответствующую варианту Вашего ответа:

-абсолютно неверно;

-неверно;

-скорее неверно;

-не знаю;

-скорее верно;

-верно;

-совершенно верно.

№Текст опросника1Прочитав хорошую книгу, я всегда потом долго думаю о ней; хочется с кем-нибудь обсудить.12345672Когда вдруг неожиданно о чем-то спросят, я могу ответить первое, что пришло в голову.12345673Прежде чем снять трубку телефона, чтобы позвонить по делу, я обычно мысленно планирую предстоящий разговор. 1 2 3 4 5 6 74Совершив какой-то промах, я долго потом не могу отвлечься от мысли о нем.12345675Когда я размышляю над чем-то или беседую с другим человеком, мне бывает интересно вдруг вспомнить, что послужило началом цепочки мысли.12345676Приступая к трудному заданию, я стараюсь не думать о предстоящих трудностях.12345677Главное для меня — представить конечную цель своей деятельности, а детали имеют второстепенное значение.12345678Бывает, что я не могу понять, почему кто-либо недоволен мною.12345679Я часто ставлю себя на место другого человека.123456710Для меня важно в деталях представить себе ход предстоящей работы.123456711Мне было бы трудно написать серьезно письмо, если бы я заранее не составил план.123456712Я предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами своих неудач.123456713Я довольно легко принимаю решение относительно дорогой покупки.123456714Как правило, что-то задумав, я прокручиваю в голове свои замыслы, уточняя, делали, рассматривая все варианты.123456715Я беспокоюсь о своем будущем.123456716Думаю, что во множестве ситуаций надо действовать быстро, руководствуясь первой пришедшей в голов мыслью.123456717Порой я принимаю необдуманные решения.123456718Закончив разговор, я, бывает, продолжаю вести его мысленно, приводя все новые и новые аргументы в защиту своей точки зрения.123456719Если происходит конфликт, то, размышляя над тем, кто в нем виноват, я в первую очередь начинаю с себя.123456720Прежде чем принять решение, я всегда стараюсь все тщательно обдумывать и взвесить.123456721У меня бывают конфликты от, того, что я порой не могу предугадать, какого поведения ожидают от меня окружающие.123456722Бывает, что, обдумывая разговор с другим человеком, я как бы мысленно веду с ним диалог.123456723Я стараюсь не задумываться над тем, какие мысли и чувства вызывают в других людях мои слова и поступки.123456724Прежде чем сделать замечание другому человеку, я обязан подумать, какими словами это лучше сделать, чтобы его не обидеть.123456725Решая трудную задачу, я думаю над ней даже тогда, когда занимаюсь другими делами.123456726Если я с кем-то ссорюсь, то в большинстве случаев не считаю себя виноватым.123456727Редко бывает так, что я жалею о сказанном.1234567

Приложение 5

Опросник Стефансона

. При принятии важных решений вы:

А) советуетесь с коллективом;

Б) стараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

В) принимаете решение единолично.

2. При организации выполнения задания вы:

А) предоставляете коллективу свободу выбора в выполнении задания, оставив за собой лишь общий контроль;

Б) не вмешиваетесь в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

В) регламентируете деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

. Осуществляя контроль за деятельностью подчиненных, вы:

А) жестко контролируете каждого из них;

Б) доверяете осуществление контроля самим подчиненным;

В) считаете, что контроль не обязателен.

. В экстремальной для коллектива ситуации вы:

А) советуетесь с коллективом;

Б) всю ответственность берете на себя;

В) полностью полагаетесь на лидеров коллектива.

. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

А) сами проявляете активность в общении;

Б) общаетесь в основном, если к вам обратятся;

В) поддерживаете свободу общения с подчиненными.

. Управляя коллективом, вы:

А) оказываете помощь подчиненным в их личных делах;

Б) считаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

В) интересуетесь личными делами подчиненных скорее из вежливости.

. В отношениях с членами коллектива:

А) стараетесь поддерживать хорошие личные отношения даже в ущерб деловым;

Б) поддерживаете только деловые отношения;

В) стараетесь поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

А) допускаете замечания в свой адрес;

Б) выслушиваете и учитываете замечания;

В) относитесь к замечаниям безразлично.

. Поддерживая дисциплину, вы:

А) стремитесь к беспрекословному послушанию подчиненных;

Б) поддерживаете без напоминания о ней подчиненным;

В) считаете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», поэтому не «давите» на подчиненных.

. Как вы отнесетесь к мнению подчиненных о вас:

А) безразлично;

Б) стараетесь всегда быть хорошим для подчиненных;

В) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

А) требуете, чтобы вам докладывали о всех деталях;

Б) полагаетесь на исполнительность подчиненных;

В) осуществляете только общий контроль.

. При возникновении затруднений при принятии решения:

А) обратитесь за советом к подчиненным~

Б) не будете советоваться с подчиненными, так как все равно отвечать за все придется вам;

В) примите советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных, вы:

А) хвалите исполнителей, отмечая их положительные результаты;

Б) выискиваете в первую очередь недостатки, что надо исправить;

В) осуществляете контроль от случая к случаю (зачем вмешиваться ?).

14. Руководя подчиненными:

А) умеете так приказать, что задания выполняются беспрекословно;

Б) используете в основном просьбу, а не приказ;

В) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

А) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

Б) обратитесь за помощью к подчиненным;

В) постараетесь отложить решение: может все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, считаете что вы:

А) строгий, даже придирчивый;

Б) требовательный, но справедливый;

В) к сожалению не очень требовательны.

. В отношении нововведений вы:

А) скорее консервативны;

Б) охотно их поддерживаете, если они целесообразны;

В) до бьетесь их внедрения в приказном порядке, если они полезны.

. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

А) подчиненные должны иметь возможность самостоятельно, без постоянного и жесткого руководителя; работать контроля;

Б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

В) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

1. “РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ”

Есть такая притча. Люди переносили тяжелый
груз. Он был упакован в мешки разной величины,
удобные и неудобные для переноски. Каждый
работник подходил и брал мешок поудобней,
относил его и возвращался, с тем, чтобы вновь
выбрать для себя такой же груз. Лишь один из
работавших каждый раз со вздохом взваливал на
себя самую тяжелую ношу и с трудом доставлял ее
на место. Когда его спросили, почему он
добровольно выбирает себе ношу потяжелей, ведь
были среди работавших людей и сильнее его, тот
ответил: “Кому-то ведь надо будет ее нести. Рано
или поздно. Пусть это буду я”.

Любому современному человеку, тем более
руководителю, важно обладать знаниями об общих
особенностях развития конфликтного процесса и
навыками его эффективного управления.
Управленческая деятельность руководителя
является сложным и многогранным явлением, она не
сводима не только к выполнению управленческих
функций, организационных целей и задач.
“Руководить – значит уметь менять стили”,
говорил Хаммам ибн Гамб еще в 600 – 700 гг. Сегодня
стиль управленческой деятельности
рассматривается с позиций:

• во-первых, личных качеств;
• во-вторых, поведенческого подхода;
• в-третьих, в зависимости от ситуации.

Прежде всего, стиль управленческой
деятельности руководителя отражает его
индивидуальный почерк в реализации своих
профессиональных функций. Индивидуальность
стиля проявляется в своеобразии применяемых
конкретным руководителем способов деятельности.
По умению разрешать проблемные ситуации, по
характеру принимаемых решений можно строить
прогнозы относительно способности человека
работать с людьми и выполнять функции
руководства в целом. “По данным социологов 70 %
производственных конфликтов происходит по вине
руководителя” /Пауль Йозеф Геббельс/.

Конфликты как таковые – неизбежный спутник
жизни человека и функционирования любого
коллектива и принятие любого управленческого
решения всегда может служит поводом для создания
конфликтной ситуации, как говорится, “для всех
мил не будешь”. Современный руководитель обязан
знать, что существует несколько подходов к
определению этапов выработки управленческого
решения, соблюдение которых сведет к минимуму
возможность возникновения конфликтов в
коллективе. К их числу относятся следующие этапы:

• постановка проблемы;
• этап делегирования полномочий по выработке
  решений;
• построение информационной модели проблемной
  ситуации;
• построение концептуальной модели проблемной
  ситуации;
• выявление и оценка альтернатив;
• принятие решения.

При выработке управленческого решения главное
помнить: “в начале пути отклонишься на миг –
скоро будешь на чужой дороге” /Ф.С.Честерфильд/.

Современному руководителю важно понимать и то,
что все решения нужно уметь классифицировать на
“срочные” и “важные”:

• срочные – важные считаются приоритетной
  категорией и их делегирование не допускается;
• срочные и менее важные – должны делегироваться;
• важные и менее срочные – могут быть
  осуществлены позднее;
• менее важные и менее срочные – должны
  делегироваться, но могут быть и сокращены.

Обобщая вышесказанное, отметим, что принятие
управленческих решений – это сложный
интеллектуально-волевой процесс. Любые решения
принимаются в ответ на возникновение
конфликтной ситуации. И любое управленческое
решение имеет смысл лишь в том случае, если оно
эффективно (см. Приложение 1).

Известно, что успешнее всего работает
руководитель, использующих разные стили, умело
меняющий их в зависимости от ситуации.
Руководителю необходимо вживаться в образ
каждого “уметь быть другим” /А.С.Макаренко/ и в
то же время “не терять своего лица”, видеть
дальше и глубже каждого.

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЯХ

Как известно, “природа не терпит пустоты: там,
где люди не знают правды, они заполняют пробелы
домыслом” /Бернард Шоу, английский писатель,
драматург/ и игнорировать этим фактом
руководитель не имеет права, в противном случае
процент возникновения конфликтов увеличивается
в два раза. Выделяют пять типовых стратегий
поведения в конфликтных ситуациях.

Компромисс эффективен, когда: аргументы
сторон одинаково убедительны; необходимо время
для решения сложных проблем; нужно принять
срочное решение при дефиците времени;
директивное утверждение своей точки зрения не
приводит к успеху; обе стороны обладают
одинаковой властью и имеют взаимоисключающие
интересы; может устроить временное решение;
можно несколько изменить первоначально
поставленную цель; можно получить хоть что-то, а
не все потерять.

Сотрудничество эффективно, когда: необходимо
найти общее решение при том, каждый из подходов
очень важен и не допускает компромиссных
решений; основной целью обсуждения является
приобретение совместного опыта работы,
получение широкой информации; необходимы
интеграция точек зрения и сближение мнений
сотрудников; особенно важно усиление личностной
вовлеченности в деятельность и групповой
сплоченности; существуют длительные и
взаимозависимые отношения с другой стороны; есть
время поработать над возникшей проблемой; обе
стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят
участвовать в выработке решения.

Приспособление эффективно, когда: наиболее
ванной задачей является восстановление
стабильности (а не разрешение конфликта); предмет
разногласия более существенен для другой
стороны, чем для вас; имеется возможность
возникновения более сложных проблемных ситуаций
по сравнению с той, которая рассматривается
сейчас (а пока более необходимо взаимное
доверие); существует возможность позволить
подчиненным действовать самостоятельно (для
приобретения ими умений и навыков); необходимо
признать свою неправоту; отстаивание своей точки
зрения требует много времени и усилий;
случившееся не очень волнует.

Игнорирование эффективно, когда: источник
разногласий тривиален и несущественен по
сравнению с более важными задачами; необходимо
время, чтобы восстановить спокойствие и создать
условия для трезвой оценки ситуации; более
предпочтительны изучение ситуации и поиск
дополнительной информации о природе конфликта,
чем немедленное принятие какого-либо решения;
предмет спора не имеет отношения к делу и
является симптомом существования других, более
важных проблем; подчиненные сами могут
урегулировать конфликт; напряженность слишком
велика и следует ее ослабить; нет возможности или
желания решить конфликт в свою пользу; мало
власти для решения проблемы, в том числе и
желательным для вас способом; открытое
обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда: требуются
быстрые и решительные меры (в непредвиденных и
опасных ситуациях); решаются глобальные
проблемы, связанные с эффективностью
деятельности организации; подчиненные
предпочитают авторитарный стиль руководства;
исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены
в правильности своего решения возникшей
проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом
для принятия решения и убеждены, что ваше решение
– наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам
нечего терять.

Руководитель должен быть способным убеждать и
оказывать побуждающее действие, выражать
признательность и одобрение при достижении
успехов, преодолевать сопротивление со стороны
тех сотрудников, которые преследуют цели, не
согласовывающиеся с целями коллектива, словом,
“поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы
поступили с тобой” /Павел Железнов, поэт/. Любому
управленцу никогда нельзя забывать: “все
совершенное тобой к тебе же и вернется” /Анри
Моруа/, а потому быть предельно осторожным во
всякого рода конфликтных ситуациях.

3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

Конкретные варианты решения каждой ситуации
представляют собой способы воздействия на
подчиненных, свидетельствующие о
преимущественном использовании руководителем
одного из компонентов: авторитета, доверия,
дистанции, дисциплинарного контроля, личного
отношения к людям, труду и производству, принципа
субординации, норм и традиций административного
руководства, групповых норм.

Иногда для снятия взаимных негативных
восприятий требуются десятилетия, пока не
вырастут новые поколения людей, не испытавших на
себе всех ужасов минувшего конфликта. А любой
конфликт начинается с создания ситуации
напряженности:

• нарушение субординации;
• конфликты между подчиненными, руководителя с
  подчиненными;
• с коллегой;
• напряженные периоды в работе коллектива;
• назначение заместителя;
• недисциплинированность руководителя и
  подчиненного;
• чрезвычайные происшествия; реорганизация
  участка работ;
• определение концепции руководства.

Как правило, труднее всего приходится в таких
ситуациях начинающим руководителям, так
называемым “слабым” (см. Приложение
2).

Способность влиять на ход событий предполагает
умение адекватно постигать объективные
возможности такого влияния, которое задается
статусом руководителя и определяется его
индивидуальными способностями и способствует
снятию ситуации напряженности (см. Приложение
3).

Общая закономерность поведения руководителя,
способного влиять на ход событий в жизни
коллектива, может быть сведена к следующему
алгоритму:

1. Если вы способны лично, прямо,
   непосредственно, независимо ни от кого
   определять ход событий в конфликтной ситуации,
   то и действуйте лично, прямо, непосредственно.
2. Если вы видите, что ход событий зависит не от
   вас, а от действий других людей, но вы способны
   определить условия деятельности этих людей,
   обусловить их поведение, то именно в этом и
   заключается ваша способность влиять на ход
   событий, которую вы обязаны реализовать.
3. Вы обязаны использовать систему официальных
   отношений в том случае, если не видите иной
   возможности влиять на ход событий.

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Успешное выполнение управленческой
деятельности требует умения строить
взаимодействие с людьми, создавать атмосферу
непринужденности в отношениях с подчиненными.

Важной предпосылкой для руководителей
является способность мотивировать своих
подчиненных. Руководителю необходимо помнить,
“чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними”
/Лао – Цзы, китайский философ/.

Современный руководитель должен в
совершенстве владеть техникой
коммуникационного общения. “Кто не умеет
говорить, карьеры не сделает” /Наполеон/. Как
правило, руководитель в своей управленческой
деятельности применяет такие риторические
методы коммуникационного воздействия, как убеждение,
внушение и подражание. Найти свой риторический
“ключ” и умело его использовать в общении с
людьми – важное условие профессионального
успеха управленца Интонация и пауза – весьма
доступный и результативный риторический
инструмент. “Держите паузу”, – говорил великий
К. С. Станиславский.

Изящность речи – это также необходимый
риторический инструмент. Он связан с умением
воплощать мысли в соответствующие слова –
“заговори, чтобы я тебя увидел” / Сократ/,
грамотным построением предложений, соблюдением
правил словоударений. Но при этом важно помнить:
“нам не дано предугадать, как слово наше
отзовется”/Ф.И. Тютчев/.

Можно смело утверждать, что общение
руководителя – это настоящее искусство. И
овладение искусством общения требует тех же
условий, что и превращение в хорошего художника.
Администрирование в известной степени можно
уподобить и актерскому мастерству.
Эффективность процесса администрирования
зависит от качества организации и той
эффективности, с которой ее члены “играют” свои
роли.

В заключение приведем шесть основных
психологических элементов, соблюдение которых в
процессе делового общения обязательны для обеих
сторон.

1. Рациональность. Необходимо вести себя
   рационально, даже если другая сторона проявляет
   эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно
   сказываются на процессе принятия решений.
2. Понимание. Постарайтесь понять собеседника.
   Невнимание к точке зрения собеседника
   ограничивает возможность выработки
   взаимоприемлемых решений.
3. Общение. Даже если противоположная сторона
   вас не слушает, постарайтесь провести
   консультации. С ней, тем самым будут улучшены
   отношения.
4. Достоверность. Не давайте ложной
   информации, даже если к этому прибегает
   противоположная сторона. Такое поведение
   ослабляет силу аргументации, а также затрудняет
   в дальнейшем взаимодействие с другими коллегами.
5. Избегайте поучительного тона. Не старайтесь
   поучать собеседника. Будьте открыты для его
   аргументов и постарайтесь, в свою очередь,
   убедить его.
6. Принятие. Постарайтесь принять другую
   сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать
   нечто новое от собеседника.

Но даже тогда, когда все компоненты учтены, и
руководитель считает себя “сильным”, он может
допускать ошибки (см. Приложение 4).

5. НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ

“Управлять поведением работников – это,
прежде всего, управлять своим поведением”
/Бальтасар Грасиан/. “Власть портит
несовершенную природу человека, развращает его
очень скоро” /К.Э. Циолковский/.

В медицинской литературе давно обозначены
заболевания, обусловленные продолжительным
занятием такой трудовой деятельности как
управление, которой характерны интеллектуальный
перегруз, нервное перенапряжение,
малоподвижность. Отсюда и типичные заболевания:
лишний вес, радикулит, импотенция, артериальное
давление, ишемия, холецистит.

Наряду с указанными болезнями, такая категория
управленцев как административные руководители,
подвержены ряду своеобразных заболеваний:

• “менталитетная усталость” – потеря вкуса
  к инновациям; вялость в проявлении креативных
  усилий; раздражение инакомыслящими; обострение
  зависти к преуспевающим.
• “властный снобизм” – некорректное
  обращение с персоналом; должностное высокомерие;
  подавление критики в свой адрес; низкая
  толерантность.
• “возрастное слабомыслие” – потеря вкуса к
  научному познанию; вялость соображения;
  увлечение фактическими данными; некомфортное
  состояние в дискуссиях.

Как мы видим, состояние здоровья руководителей
в решающей мере зависит от их умения соблюсти
основные требования ортобиотики в своей
управленческой деятельности и помнить всегда и
везде, что истинное “образование – это умение
правильно действовать в любых житейских
ситуациях” /Джон Хиббен/.

Руководитель должен уметь управлять своей
конфликтностью:

• использовать ее лишь в необходимых случаях,
  когда другими средствами решить свои проблемы не
  удается;
• направлять конфликтную активность в нужное
  русло, нужное время и адекватных пропорциях;
• сдерживать свою “избыточную” конфликтность и
  использовать ее в других сферах
  жизнедеятельности с пользой для себя и
  окружающих.

Кроме того, надо отводить конфликту
соответствующее место и не драматизировать его,
и уметь извлекать из конфликтной ситуации
определенную пользу.

Нужно умение видеть за поступками людей
порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и
влияние, настроения, потребности и проблемы,
крайне важно обладать способностью
прогнозировать социально-психологические
процессы и направлять их на решение общих задач и
на благо каждого члена коллектива. Здесь очень
важно руководителю устоять на своих
управленческих позициях. Г. Своун говорил: “Я
не могу дать вам формулу успеха, но могу
предложить формулу неудачи: попробуйте всем
понравиться” (см. Приложение 5).

Как бы ни была тяжела управленческая
деятельность, она является основополагающей в
развитии любого социального общества и очень
важно для самого общества, кто стоит у
“штурвала”.

Список использованной литературы

1. Лутошкин А.Н. Как вести за собой. – М., 1986.
2. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. –
   М.: Фаир – пресс 1998.
3. Мэй А. Скрытое управление сознанием
   человека. Влияние и защита. – СПб.: Прайм –
   Еврознак, 2006.
4. Штайнер К. Обратная сторона власти. Прощание
   с Карнеги или революционное руководство для
   марионетки. — СПб.: Прайм – Еврознак, 2006.
5. Шепель В.М. Как жить долго и радостно. – М.:
   Антиква, 2006.
6. Комендант А.Г., Михайлов Г.С. Психологические
   проблемы профессиональной деятельности
   руководителя. – М.: Народное образование, 2001.
7. Черникова Т.В. Деловое совещание в школе. –
   Волгоград: Учитель, 2005.
8. Вольская В.В. Формирование имиджа педагога
   дополнительного образования.- серия: библиотечка
   для педагогов, родителей и детей, №7 – М.: ГОУ
   ЦРСДОД, 2002.
9. Технология управления учебно- воспитательным
   процессом
10. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и
    оказывать влияние на людей. Как вырабатывать
    уверенность в себе и влиять на людей, выступая
    публично. Как перестать беспокоиться и начать
    жить. – М.: Прогресс, 1990.

Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителя о конфликте

Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителя о конфликте

Введение

Актуальность исследований в области управления сохраняется со времени образования «науки управления» в начале прошлого века. В последнее время в России наблюдается повышенное внимание к исследованиям в области управления в связи с «революцией» в области российского менеджмента и очевидной смены идеологии и технологий управления. Поэтому обращение к изучению таких социально — психологических феноменов, как стиль руководства и конфликты в организации представляется обоснованным и актуальным как в практическом, так и в теоретическом планах. Это связано с развивающейся практикой совместных (кооперативных) форм деятельности. В таких условиях руководитель в своей деятельности, помимо регулирования процесса выполнения конкретной задачи, должен учитывать и специфику социально — психологической сферы в своем коллективе.

Проблема повышения эффективности управления в психологии часто решается через «стиль руководства». Предполагается, что от стиля руководства зависит эффективность управленческой деятельности. А регулирование конфликтов рассматривается как одна из существенных составляющих управленческой деятельности руководителя, т. к. существование и развитие любой организации связано с постоянным возникновением противоречий.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. И конфликты, возникающие в организации, рассматривались как весьма негативное явление, которое по возможности необходимо избегать и что конфликт подлежит немедленному разрешению, по мере его возникновения. В настоящее время конфликты больше не рассматриваются как нежелательное явление, которого надо, по возможности, не допускать, а если конфликт возникает-то немедленно решать. Конфликт признан как желательное, а иногда и как необходимое для развития и функционирования организации явление.

К сожалению, распространенное в обыденной жизни отрицательное отношение к конфликтам разделяется и руководителями. Хотя конструктивный подход к разрешению того или иного конфликта может часто способствовать предотвращению застоя, являться источником нововведений, развития коллектива (появление новых идей, норм, ценностей и т.д.), и повышения эффективности и качества его работы.

Поэтому в работе нами поставлен вопрос о возможной взаимосвязи этих двух переменных. С одной стороны — это стиль руководства, а с другой стороны — это регулирование конфликтов.

Данное исследование направленно на проверку следующей основной гипотезы: между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует взаимосвязь. И на ряд дополнительных гипотез:

1. Руководители, ориентированные на отношения склонны описывать конфликт в позитивных терминах.
2. Руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных синонимах.

Целями данного исследования являются:

1. Выявление представления руководителей о конфликте;
2. Определение взаимосвязи между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте.

Задачи исследования:

1. Обзор понятий, в рамках которых осуществляется исследование (стили, стили руководства, конфликт, конфликт в организации и т.д.)
2. Описание взаимосвязи стиля руководства и представления руководителя о конфликте.
3. Проведение экспериментальной части работы, интерпретация полученных данных и оформление выводов.

Объектом исследования являются руководители взаимодействующих (в терминах Фреда Фидлера) коллективов (20 человек). «Это команды, где присутствует взаимодействие лицом к лицу, где члены группы вместе работают над достижением общей цели. В таких группах индивидуальный вклад определяет эффективность других членов группы, и он не может быть отделен от всей групповой деятельности». [31]

Предмет исследования: Взаимосвязь стиля руководства и представления руководителя о конфликтах.

Методы и методики:

1. Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника Ф. Фидлера. Методика направлена на выявление стиля руководства;
2. Методика исследования семантического поля понятия «конфликт» А.И. Тащевой, позволяющая выявить представление человека о конфликтах;
3. Интервью, также направленное на выявление представления человека о конфликтах.

Полученные результаты позволяют сделать вывод, что между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует статистически значимая взаимосвязь. Её сущность заключается в том, что руководители, ориентированные на отношения склонны описывать конфликт в позитивных терминах, а руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных синонимах.

1. Стиль руководства, представление руководителей о конфликте, их взаимосвязь

1.1 Понятие «стиль» в психологии

Для определения понятия «стиль руководства» необходимо пояснить, какое значение в психологии имеет само понятие стиля.

Понятие «стиль» в психологии употребляется довольно часто и в разных контекстах. Среди уже сложившихся, с устоявшимися традициями направлений изучения стилевых феноменов, можно выделить три основных: когнитивные стили, стили руководства и лидерства, индивидуальные стили деятельности.

Предпосылками изучения когнитивных стилей послужили представления А. Адлера, Г. Оллпорта, Р. Стагнера об операциональной природе стилевых психологических образований. Это были первые ученые, которые в 30-х годах 20 века ввели в психологию понятие стиля.

А. Адлер использует понятие стиля для объяснения индивидуального своеобразия жизненного пути личности. С раннего детства человек вырабатывает особую индивидуальную стратегию и тактику поведения, при помощи которой он защищается от сознания своей неполноценности и стремится достичь доминирования. Эта общая стратегия и характеризует индивидуальный стиль жизни. Таким образом, для объяснения жизненного пути личности А. Адлер прибегает к понятию стиля как характеристики системы целей, которые ставит перед собой человек, защищая свою социальную полноценность. При этом стиль жизни человек не осознает, но стиль складывается свойствами организма и социальными условиями.

Г. Оллпорт под стилем понимает черты личности «инструментального порядка» и отождествляет их с «диспозициями вооруженности» В. Штерна. К стилевым чертам Оллпорт относит те способы, средства, при помощи которых личность осуществляет свои цели и мотивы, то есть определенные операции.

Р. Стагнер под стилем понимает личностно обусловленные обобщающие схемы перцептивных актов и форм реагирования. По его мнению, стиль — это инструментальные индивидуальные свойства, характеризующие операции, которые использует личность для удовлетворения мотивов.

У Х. Уиткина понятие когнитивного стиля применяется для разрешения одновременно двух проблем — проблемы развития личности и проблемы личностно обусловленных индивидуальных различий в познавательной деятельности. Когнитивный стиль — это определение целостного симптомокомплекса взаимосвязанных свойств.

Когнитивный стиль у Х. Уиткина, так же как у Г. Оллпорта и Р. Стагнера — операциональная характеристика. Он связан с индивидуальными различиями в запоминании, образовании понятий, межличностными отношениями и т.п.

Основной задачей исследования когнитивных стилей является исследование влияния стиля на различные этапы восприятия и переработки информации. Когнитивный стиль — это преимущественно используемые человеком способы восприятия, мышления, действия, обуславливаемые личностными характеристиками, а также уровнем онтогенетического развития. Когнитивный стиль типологизируется по четырем параметрам: дифференцированность поля (полезависимость — поленезависимость), тип реагирования (импульсивность — рефлексивность), широта категорий (глобальные — специфичные), уровень концептуализации (конкретный — абстрактный).

В отечественной психологии чаще всего понятие стиля используется для понимания взаимоотношений объективных требований деятельности и свойств личности. На данный момент принято выделять два подхода использования стилевых образований личности:

1. Стиль как индивидуальная характеристика деятельности человека, вырабатываемая с учетом его стойких личностных качеств. Это концепция разрабатывалась В.С. Мерлином и Е.А. Климовым и получила название индивидуального стиля деятельности (ИСД). Е.А. Климов под ИСД понимает «индивидуально-своеобразную систему психических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей (типологически обусловленной) индивидуальности с предметами, внешними условиями деятельности». ИСД — «система приемов и способов осуществления деятельности, которую субъект постепенно вырабатывает с учетом своих стойких личностных качеств: он максимально использует свои стойкие особенности, которые содействуют успеху в достижении целей деятельности и, наоборот, преодолевает и компенсирует качества, недостающие или противодействующие успеху». Способы деятельности произвольно провоцируются в определенной ситуации на основе типологических свойств нервной системы. Основной задачей данного подхода является повышение продуктивности деятельности через адаптацию к ней индивидуальных свойств ее субъекта.
2. Стиль как тип, средство, техника осуществления деятельности. Это направление разрабатывали Е.П. Ильин, В.А. Толочек и А.Г. Асмолов. Они рассматривали деятельность как репертуар «стилей — средств», которыми личность как субъект деятельности располагает в своем психологическом репертуаре. «Чем произвольнее она варьирует этими средствами, тем выше устойчивость индивидуальности в постоянно меняющихся жизненных ситуациях». [2]

В данной работе мы рассматриваем руководителей, у которых их управленческая деятельность относится к первому типу, т.е. основывается на адаптации личностных свойств к объективным условиям управления (детерминируется этими свойствами).

Также в психологии получили распространение и используются две основные концепции прикладного характера:

1. Учебных стилей (Б.Л. Ливер). Задачей изучения учебных стилей является повышение эффективности образования через учет индивидуальных особенностей учеников. «Учебный стиль — предпочитаемые личностью методы познания, организация механизмов познания, приобретения, запоминания и вызывания из памяти информации». Б.Л. Ливер считает, что учебные стили врожденны и типологизируются по различным основаниям, таким как: тип восприятия, тип реагирования, тип мышления.
2. Стилей мышления (А.А. Алексеев, Л.А. Громова). Задачей исследования стилей мышления является распознавание своих интеллектуальных ресурсов и максимально эффективное их использование. Стиль мышления — это открытая система интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей. Эта система имеет относительно постоянное ядро, структуру и избирательна к внешним воздействиям. Стиль мышления начинает складываться в детстве и развивается в течение всей жизни сообразно опыту.

Третье направление изучения стилей — стили лидерства и руководства я более подробно обсуждаю в следующих главах работы.

Таким образом, общим для понятия «стиль» в психологии является то, что стиль отвечает на вопрос «как» человек делает, что-то и отмечает повторяемость и предпочтительность. Т. е. стилем в психологии принято обозначать устойчивое предпочтение личностью определенных способов деятельности или особенности психических процессов, которое обусловлено индивидуальными особенностями личности или индивидуальными свойствами. [17,21,26,27]

1.2 Понятие «руководство» в психологии

Проблема руководства является одной из значимых проблем социальной психологии. Эта тема широко изучается как зарубежными, так и отечественными авторами. Поскольку в англоязычной литературе для обозначения понятия руководство используется термин leadership, что приводит к смешению понятий лидерство и руководство, мы считаем, необходимым зафиксировать различия между этими понятиями. Наиболее полно этот вопрос освещен Б.Д. Парыгиным, который назвал следующие пункты различия лидера и руководства [24]:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководитель является регулятором официальных отношений в рамках социальной организации.
2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений.
3. Лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается сверху, либо избирается, но в любом случае это процесс целенаправленный.
4. Лидерство, в отличие от руководства, менее стабильное явление, т. к. полностью зависит от настроения группы.
5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет у лидера.
6. Процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, а лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.
7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, а сфера деятельности руководителя гораздо шире, т. к. он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Руководство — феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический.

В отечественной психологии руководство принято понимать как деятельность. Под руководством понимается особая деятельность, направленная на людей с целью достижения определенного результата. Эта деятельность имеет структуру и содержание. Т. е. побуждающей силой руководства является потребность субъекта деятельности, опредмеченная в мотиве, а его содержание формируется целью (образом конечного результата), которая, согласуясь с настоящей ситуацией, трансформируется в задачу. Задача, кроме образа конечного результата, содержит в себе способ его достижения. В этом случае мы можем говорить о субъекте деятельности как таковом.

А.В. Филиппов рассматривает руководство как разновидность управленческой деятельности, а еще точнее — ее компонент, связанный с организацией сотрудничества людей в управляемых системах. [32]

Б.Д. Парыгин определяет руководство как один из важнейших факторов социально — психологического общения и может одновременно рассматриваться как специфический способ социального контроля, организации и мобилизации групповой, коллективной и массовой деятельности во всей многообразной системе социальных отношений. [24]

Руководство является средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими в системе формальных отношений. Руководство реализует процессы социального влияния в группе (коллективе) по официальным каналам. [18]

Большинство зарубежных авторов рассматривают руководство как процесс влияния. По мнению М. Мескона руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач. Цель руководителя влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации, направлять их усилия на достижение целей организации. [22]

Вслед за Ф. Фидлером, руководство мы понимаем как процесс влияния на других с целью выполнения распределённой задачи (Распределенной в том смысле, что он ограничивается в своем рассмотрении группами взаимодействия. Это команды, где присутствует взаимодействие лицом к лицу, где члены группы вместе работают над достижением общей цели. В таких группах индивидуальный вклад определяет эффективность других членов группы, и он не может быть отделен от всей групповой деятельности).

«Руководство — это процесс влияния на других с целью выполнения распределенной задачи. Эта цель требует, в большей или меньшей степени, присутствия особой персоны, координирующей и мотивирующей действия других членов группы». [31]

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других. Власть необходима руководителю в дополнение к формальным полномочиям, т. к. он зависит от людей, как в пределах своей организации, так и вне ее. [22]

Процесс руководства группой соединяет действия самого руководителя с действиями людей, находящихся у него в подчинении. Отношение между руководителем и подчиненными — вполне определённое отношение субординации. Это отношение характеризуется двумя сторонами — функциональной и личностной. Функциональная сторона означает объективно существующую и обусловленную самой природой производства связь между людьми, когда одни группы людей направляют, контролируют и координируют трудовую деятельность других групп людей, а эти последние исполняют данные им предписания и отчитываются за характер и результаты своей деятельности. С функциональной стороны система «руководитель — подчиненный», по большей части, безлична, формальна и технологична в том смысле, т. к. не учитываются личностные качества людей.

Включаясь в производственный процесс в качестве исполнителей определенных функций, люди не могут не привносить в него свои личные свойства — свойства их характеров, темперамент, привычки. Функционально — служебная и личностно — психологическая стороны отношений между руководителем и подчиненными неразрывно связаны между собой. Так А.А. Омаров определяет следующие зависимости между этими сторонами:

• функциональная сторона управленческих отношений как объективно присущий производству элемент системы материально — экономических связей, определяет социально — психологическую сторону этих отношений;
• социально — психологические, личностные, неформальные факторы могут либо способствовать, либо мешать функционированию реально сложившейся системы субординации;
• функциональная сторона отношений между руководителем и подчиненным, формальная сторона системы «руководитель — подчиненный» является жесткими, узкими, охватывающими лишь ограниченную сферу человеческих отношений, в то время как социально — психологические факторы, неформальная структура являются многогранными и универсальными по охвату действительных связей и отношений;
• функциональная сторона отношений субординации тем в большей степени оказывает влияние на личность руководителя и подчиненного, чем разнообразнее ее содержание и чем больше она соответствует всему многообразию личностного фактора — установок, целей, мотивов;
• содержание отношений субординации управленческих функций не индифферентно по отношению к личности, психологическим свойствам носителей этих функций.

Процесс руководства группой соединяет действия руководителя с деятельностью группы, с установками и ожиданиями его членов, с управленческой ситуацией таким образом, что вырабатываемые при этом правила и приемы руководства представляют собой, в конечном счете, итог взаимодействия всех сторон и элементов сложного управленческого процесса.

Руководство есть последовательно целенаправленные действия руководителя по обеспечению слаженной и скоординированной деятельности группы, обеспечивающей получение запрограммированных результатов. Процесс руководства есть цепь последовательных взаимодействий руководителя как центральной фигуры группы с подчиненными, «разворачивание» действий руководителя на фоне согласованных действий и противодействий со стороны подчиненных, обеспечивающих в различной мере достижения поставленных руководителем целей. Таким образом, если руководство предполагает систему действий одного лица — руководителя, то в процессе руководства связываются действия руководителя и его подчиненных.

1.3 Понятие «стиль руководства» в отечественных и зарубежных подходах

конфликт управление руководство психология

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет начало с экспериментов, выполненных в к. 30 — н. 40-х годов в школе К. Левина.

Исторически сложилось, что через понятие стиль руководства решается вопрос эффективности руководства. Это в основном работы зарубежных авторов. И здесь можно выделить три направления по изучению этой проблематики:

1. Подход с позиции личностных качеств.

Сторонники личностной теории лидерства, также известной как теория великих людей, считали, что лучшие из руководителей обладают определенным набором личностных качеств. Таким образом, только определенный круг людей, обладающих определенным набором качеств, мог стать руководителем. Исследования, проводившиеся в этом направлении, имели своей целью составление списка качеств идеального руководителя, например такие, как уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе и т.д.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал комплексный обзор в области руководства. Он обнаружил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личностные качества. Из этого он делает вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. И структура личностных качеств руководителя должна соотносится с личностными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

. Поведенческий подход.

Этот подход развивается в рамках бихевиоризма. Согласно этого подхода, эффективность руководства определяется не его личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненному. Стиль руководства — это типичная манера поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Одним из представителей подхода был К. Левин, который провел анализ и создал основу для классификации стилей руководства. В основу классификации были положены такие параметры, как характер принятия решений, степень делегирования полномочий и способ контроля. Соответственно сочетанию этих трех параметров было выделено три стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский.

Вслед за К. Левиным появляется еще три теории в рамках этого подхода:

1. Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора
2. Теория Р. Лайкерта
3. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Мутона.

Теория «X» и «Y» Д. Мак Грегора основывается на расположении стиля руководства в континууме от автократичного до либерального стиля. Где автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, его предположения (теория «X») не принимают во внимание способности исполнителя. Демократичный руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятие решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения (теория «Y»).

Р. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на задачу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждения персонала. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказать влияние путем улучшения человеческих отношений.

Р. Блейк и Дж. Мутон разработали «управленческую решетку». Это двумерная модель, основанная на степени выраженности ориентировки на задачу и ориентировки на человека у руководителя. На пересечении этих двух критериев и появляется стиль руководства. Решётка включает пять основных стилей руководства. Вертикальная ось ранжирует заботу о человеке по шкале от 1 до 9, горизонтальная — ранжирует заботу о производстве также по шкале от 1 до 9. Стили руководства определяются обоими этими критериями.

. Ситуационный подход.

Этот подход появился сравнительно недавно (60-е гг. 20 в.). Сторонники этого подхода считают, что для эффективного руководства решающими факторами является не столько личные качества руководителя и его поведение, сколько ситуативные факторы (потребности и личностные качества подчиненных, характер заданий, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация и т.д.). Эффективные руководители реагируют на ситуацию изменением стиля, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации руководитель должен выбирать разные способы руководства. Таким образом, представители этого подхода решают вопрос какие стили руководства более всего соответствуют определенным ситуациям. Наиболее известными считаются следующие модели ситуационного руководства:

1. Ситуативная модель руководства Ф. Фидлера. Суть модели: эффективность стиля руководства опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Он сосредотачивает свое внимание на трёх ситуационных переменных, дающих возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля руководства. Это отношения между руководителем и членами коллектива, структура задачи и должностные полномочия. В зависимости от сочетания этих трех факторов и степени ориентированности руководителя на человека и определяется эффективность руководства.
2. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара является двумерной моделью, в которой рассматривается сочетание двух параметров: «ориентация на человека» и «ориентация на задачу», на пересечении которых появляется четыре стиля. Эффективность применения того или иного стиля зависит от «зрелости» подчиненного. «Зрелость» подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи.

Исследованием стилей руководства занимались и продолжают заниматься и отечественные психологи. Их понимание термина «стиль руководства» неоднозначно. Приведем ряд определений.

Такие авторы как А.Г. Ковалёв, А.Л. Свенцинский склонны понимать стиль руководства как комплекс приемов, методов и способов руководства. С точки зрения Д.П. Кайдалова и Е.И. Суименко это определение является слишком узким, и они настаивают на том, что необходимо разграничивать понятия «стиль» и «метод» руководства.

Под методами руководства подразумевается совокупность приемов управления, используемых руководителем для выполнения своих функций (приказ, убеждение, обсуждение, поощрение, наказание и т.д.), а под стилем — определенным образом упорядоченное применение методов, опосредованное личными качествами руководителя.

«Если метод руководства есть совокупность приемов и средств целенаправленного воздействия, вытекающая из самой природы конкретного вида производства и складывающихся в нем социальных отношений, то стиль руководства связывается с субъективно — личностными формами реализации того или иного метода или их совокупности». [16]

Аналогичную трактовку предлагает А.Л. Журавлёв, который под стилем руководства понимает «индивидуально — типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций». [12,13]

Несколько иначе понимает стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении, стиль — это специфическая система способов деятельности». [18]

По мнению Н.В. Ревенко, «стиль руководства является интегральной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности». [18]

От предложенных выше определений отличается предположение А.А. Русалиновой. Она считает, что «к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и с отдельными работниками». На этом основании она определяет стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально — психологических особенностей личности руководителя». [18]

И.П. Волков под стилем руководства понимает «частое повторение тех или иных приемов руководителя, которыми он пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально — психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным». [23]

По мнению Волкова руководитель может воспользоваться стилями руководства по своему усмотрению в зависимости от складывающейся ситуации. И как раз умение менять стили руководства — это умение руководить. Выбор того или иного стиля обусловлен взаимным действием двух факторов — ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей, способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности.

Свою работу мы выполняем в рамках ситуационного подхода и используем модель ситуационного руководства Фреда Фидлера. Эта модель является одной из современных в разработке проблемы стиля руководства. Ф. Фидлер учел недостатки двух предшествующих подходов (подход с позиции личностных качеств и поведенческий подход) и сделал свой вклад в разработку этой тематики. Еще модель интересна тем, что в отличие от многих исследователей, Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может менять свой стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации, а предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. А это ведет к обеспечению надлежащего баланса между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что в свою очередь, приведет к высокой производительности и удовлетворенности. Также модель имеет широкий спектр применения, о чем будет описано в заключительной главе работы.

Он говорит о том, что тот или иной стиль эффективен только в некоторых ситуациях, т.е., если меняется ситуация или тип работы, то стиль может стать более или менее приемлемым. Эффективность группы зависит от соответствия стиля руководства ситуации решения групповой задачи. Групповая эффективность заключена во взаимодействии стиля и ситуации.

Разработку своей модели Фидлер начинает с определения аспектов групповой структуры, определяющих возможности влияния руководителя. В основе модели лежит идея о том, что эффективность стиля руководства опосредованна степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля руководства. Эти три измерения, описывают позицию руководителя:

1. Отношения «руководитель — последователи». Это уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователями по отношению к руководителю. Это признание руководителя последователями. Приняв руководителя, последователи будут делать все для достижения поставленных им целей.
2. Структура задачи. «Под задачей, в основном, понимают «приказ сверху», несущий в себе авторитет вышестоящего. Член группы, отвергающий это, должен быть готов к столкновению с дисциплинарными взысканиями начальства. Однако, необходимость согласиться с приказом может быть подкреплена властью только, если задача относительно хорошо структурирована (ясность цели, количество путей решения задачи, обоснованность решения, специфичность решения). Неструктурированная задача обеспечивает гораздо меньшую власть, чем структурированная». [31]
3. Позиция власти. Уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Фидлер предположил, что эффективность руководства зависит от стиля взаимодействия с членами группы и предпочтений в отношении задачи.

Стиль руководства он определяет как мотивационную структуру, реализующуюся в различных поведенческих актах в меняющихся условиях, т.е. различные типы групп требуют различных стилей руководства. Руководитель должен использовать различные пути влияния на членов группы. Для определения стиля руководства он вводит показатель LPC («Индекс наименее предпочитаемого сотрудника»)

Он выделяет две стилевых ориентации руководителя:

1. стиль, ориентированный на работу. Руководитель, ориентированный на работу дает сотруднику совершенно нелицеприятные характеристики, отвергая его (например: «Если я не могу работать с ним, возможно, он не так хорош»). Руководитель, описывающий своего наименее предпочитаемого сотрудника в негативной, отвергающей манере, получает удовольствие от выполненной задачи. Он склонен ориентироваться на задачу и структурировать своё поведение. Он верит в продуктивность больше, чем в межличностные отношения.
2. стиль, ориентированный на отношения. Руководитель, ориентированный на отношения склонен оценивать даже плохого сотрудника в позитивной манере (например: «Даже если я не могу работать с ним, он может быть достаточно хорошим и ценным человеком»). Такой руководитель склонен прислушиваться к чувствам и мнениям своих сотрудников. Однако, его основной мотивацией является получение разного рода вознаграждений от других. Его самооценка оформляется тогда, когда его оценивают другие, и он может поддерживать с ними хорошие отношения.

Фидлер говорит, что стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, т. к. в стиле отражены основы мотивации человека: мотивированность на человека и мотивированность на работу. В основе стиля лежит мотивация человека в отношении удовлетворения потребности в оценке и самооценке, которая является следствием хороших межличностных отношений. Руководитель с высоким LРС становится более приспособленным, когда чувствует, что успешен в межличностных отношениях. Руководитель с низким LРС мотивирован самой задачей. Поэтому лидер с высоким LРС компетентнее в понимании чувств своих сотрудников, а руководитель с низким LРС склонен ориентироваться на задачу и вступать лишь в те отношения, которые отвечают её требованиям

1.4 Понятие конфликта

Мы разделяем мнение о том, что конфликты занимают существенное место в нашей жизни. Являясь важнейшей детерминантой человеческой активности, конфликты давно обратили на себя внимание психологов. В традициях изучения этого явления психологическими школами на данный момент существует большой арсенал методов описания, диагностики и исследования конфликтов. За последние годы отношение к конфликтам существенно изменилось: для нашей действительности характерна смена отношения к конфликту с негативного на позитивное.

На сегодняшний день существует большое количество попыток упорядочить разнообразные определения конфликта. И это задача не из простых. Как пишет Ф.Е. Василюк: «Если попытаться найти дефиницию, которая ни противоречила бы ни одному из взглядов на конфликт, то она звучала бы психологически абсолютно бессодержательно: конфликт — это столкновение чего-то с чем-то». [5]

При всей близости существующих определений ни одно из них не может быть принято в качестве универсального «либо в силу ограниченности охватываемых им явлений лишь частью конфликтной феноменологии, либо из-за многозначности используемых формулировок». [8]

Большинство авторов сходятся во мнении, что в основе конфликта лежит какое-то противоречие по отношению к какому-то предмету, будь-то противоречие взглядов, целей, ценностей, установок, способов действия или чего-то другого. По мнению А.А. Ершова, конфликт не обязательно всегда антагонистичен, когда его участники становятся противниками. Конфликт может происходить и в рамках сотрудничества участников деятельности, в том случае, если они объединены общими интересами и целями. [11]

Деструктивная функция конфликта давно уже поставлена под сомнение как зарубежными, так и отечественными исследователями. И все же в этом подходе, конфликт рассматривается как явление уже случившееся и неизбежное. Основной упор в исследованиях делается на регуляцию взаимодействия и межличностных отношений в конфликте, и на возможность и необходимость их предотвращения или разрешения.

В конструктивном подходе конфликт рассматривается как способ, через который возможно разрешение противоречия, возникающего во взаимодействии людей. Развитие и разрешение конфликта представляет собой форму развития личности. Конструктивный конфликт имеет своим материалом не прошлое действие, а будущее, требуя деятельного переживания и приращения новой способности. Конструктивный конфликт детерминируется предметно — содержательными факторами совместной трудовой деятельности и «является возможностью для творческого решения проблем, для сотрудничества и личностного роста». [20]

Конфликт — это одна из необходимых характеристик любого взаимодействия. Он характеризует формальную сторону взаимодействия (проблема, противоречие). Но не каждое взаимодействие можно квалифицировать как конфликтное. Если взаимодействие реализуется по известным схемам и с автоматизированным привлечением имеющегося ресурса, то не фиксируется его конфликтный аспект. Если же реализации взаимодействия необходима какая-либо новая форма и / или имеющийся ресурс не удовлетворяет требованиям данного взаимодействия, можно фиксировать его как конфликтное. Стратегия конструктивного разрешения противоречия заключается в стремлении к овладению ситуацией; наличие определенных действий по сопоставлению позиций участников, устранения противоречия путем поднятия его на новый уровень рассмотрения, нахождение нового контекста, в котором оно перестает существовать. В любом случае данная стратегия предполагает активное участие в конфликте. Конфликт — это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие сосуществовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимоизменяют друг друга, требуя для этого специальной организации. [33]

«Конфликт — это специфическая характеристика изменяющихся в столкновении деятельностей или действий, приводящая во взаимодействии к возникновению нового содержания». [34]

Конфликт — это ситуация недостаточности средств для решения поставленной задачи, а ее разрешение возможно через выполнение определенных действий (преобразование условий, моделирование отношений в предметной, графической или буквенной форме, преобразование построенной модели, выявление частных задач, решаемых общим способом и т.д.). [10] Разрешение конфликта становится необходимым для освоения способов деятельности.

Любой конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, воплощенные во взаимодействии противостоящие установки, цели, ценности, мотивы. И для своего разрешения противоречие должно воплотиться в действиях, в их столкновении и быть разрешено через конфликтное взаимодействие. В этом и состоит позитивная функция конфликта.

Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. В данной работе мы рассматриваем конфликты, происходящие в организациях — организационные конфликты. А для этого, прежде всего, надо определиться с понятием «организационный конфликт»

Когда мы говорим об организационном конфликте, то имеем в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках и «на территории» организации, но лишь такой, который вызван какими-либо специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействиями с другими организациями, организационной динамикой и т.п. «Люди, придя на службу, могут принести с собой отголоски домашних ссор или вступить в конфликт по чисто личным соображениям. Правда, такой конфликт может иметь продолжение в делах самой организации и стать затем организационным. Возможен и обратный ход: конфликт, начавшись, исключительно из-за каких-то организационных причин, перекочевывает в область межличностных отношений». [3]

Конфликты в организациях обусловлены традиционным существованием отношений власти, руководства — подчинения, различиями в статусах и функциях. «Объективно и субъективно детерминированные противоречия и конфликты в организациях нельзя рассматривать в качестве показателей только негативного или, наоборот, позитивного состояния последних. Их наличие, латентное или явное, свидетельствует об одном: о реальном функционировании организации». [14]

В ранних трудах по управлению подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. По мнению авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и к школе «человеческих отношений» конфликты, возникающие внутри организации — это весьма негативное явление, которое необходимо, по возможности, избегать и что конфликт подлежит немедленному разрешению, по мере его возникновения. Конфликт они рассматривали как признак неэффективной деятельности и плохого управления

К сожалению, распространенное в обыденной жизни отрицательное отношение к конфликтам бытует и среди руководителей. Оно выражается в том, что большинство руководителей либо стремятся подавить все без разбора конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. По мнению Ф.М. Бородкина и Н.М. Коряк, обе эти позиции ошибочны, т. к. в первом случае руководитель избавляется от нужных, полезных для организации конфликтов, а во втором — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации и работающим в ней людям.

«Идея о полезной функции конфликтов кажется не столь очевидной, т. к. не находит прямого подтверждения в личном опыте. Однако при этом мы упускаем из виду, что источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций или сил». [3] Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. «Конструктивное отношение к конфликтам предполагает не избежание или подавление всех и всяческих конфликтов, а дифференцированный подход к ним». [там же]

Хотя организации и нужна гармоничная интеграции всех видов деятельности, «нормальное» функционирование, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

1.5 Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителей о конфликте

конфликт управление руководство психология

В условиях непрерывно меняющихся экономических и управленческих взаимоотношений от руководителей требуется новое видение процесса управления. Его основа — организация управления, ориентированного на раскрытие человеческих ресурсов. Именно от людей зависит, будет ли успешна деятельность организации.

Директивные методы управления в данное время далеко не всегда являются адекватными действительности и дополняются коллегиальными методами. А это значит, что для успешного функционирования организации ее сотрудникам и главное руководящему составу необходимо отслеживать изменения, происходящие в окружающей среде, уметь предсказать их и выбрать оптимальную стратегию развития организации в зависимости от изменений. От сотрудников и руководителя требуется определенное поведение, способствующее этому. А так как развитие происходит через разрешение противоречий, которые неизбежно будут возникать по причине различных взглядов на цели и пути развития организации, то успешность деятельности организации будет зависеть от того, каким способом в ней преодолеваются возникающие противоречия.

Конфликт мы рассматриваем как способ актуализации и разрешения противоречий. Отсюда — успешность деятельности организации зависит от представления руководителей и сотрудников о конфликтах как о конструктивном методе решения проблем, либо о деструктивной их функции и потому нежелательном явлении.

Представления о конфликте можно определить как форму организации социального опыта человека, его составляющими являются знания и оценка, т.е. представление есть «фиксированная в опыте предрасположенность воспринимать и оценивать условия определенным образом, и действовать в этих условиях оптимальным (с точки зрения субъекта) образом». [9]

Представление о конфликте как о положительном явлении и как следствие действия в соответствии с этим представлением требует наличия некоторых личностных качеств, т. к. эти дальнейшие действия предполагают взаимодействие с другим участником конфликта, а значит определенную работу внешнюю, с партнером, и внутреннюю, над собой.

Проблема повышения эффективности управления в психологии традиционно решается через категорию «стиль руководства». Предполагается, что от стиля руководства зависит эффективность управленческой деятельности, т.е. знание социально — психологических особенностей личности руководителя позволяет ему успешнее взаимодействовать со своими подчиненными, помогает в распознании негативных моментов своего руководства, обеспечивает правильность и своевременность перестановок и выдвижения кадров с целью создания активного резерва будущих руководителей. А регулирование конфликтов рассматривается как одна из составляющих управленческой деятельности руководителя. Таким образом, нами поставлен вопрос о возможной связи стилевых переменных руководства и представлений руководителя о конфликте.

Это предположение мы делаем на основе анализа модели Ф. Фидлера.

Фидлер утверждает, что эффективность группы зависит от соответствия стиля лидерства ситуации решения групповой задачи. Групповая эффективность зависит от стиля взаимодействия руководителя с членами группы и его предпочтений в отношении задачи.

Стиль руководства Фидлер определяет как мотивационную структуру, реализующуюся в различных поведенческих актах в меняющихся условиях, т.е. различные типы групп требуют различных стилей руководства. Стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, т. к. в стиле отражены основы мотивации человека: мотивированность на человека и мотивированность на работу. В основе стиля лежит мотивация человека в отношении удовлетворения потребности в оценке и самооценке, которая является следствием хороших межличностных отношений. Руководитель с высоким LРС становится более приспособленным, когда чувствует, что успешен в межличностных отношениях. Руководитель с низким LРС мотивирован самой задачей. Поэтому руководитель с высоким LРС компетентнее в понимании чувств своих сотрудников, а руководитель с низким LРС склонен ориентироваться на задачу и вступать лишь в те отношения, которые отвечают её требованиям

Можно предположить, что стиль, ориентированный на отношения будет более приемлемым для руководителя, когда группа имеет дело с предельно неструктурированной ситуацией (творческая работа, принятие решений или разрешение проблемных ситуаций). Руководитель, принятый группой, должен прислушиваться к чувствам и мнениям своих сотрудников, избегая предписаний и угроз. Руководитель, ориентированный на задачу, слишком нетерпим к посторонним суждениям и комментариям, разрушающим его работу.

Взаимодействие между стилем руководства и задачей становится очевидным, когда существенные изменения в организации разрушают структуру задачи. Это может случиться, например, во время кризиса. По определению, кризис означает ситуацию, где стандартные схемы поведения не работают. «В этих обстоятельствах типичным решением становится общее собрание помощников управляющего для консультаций». [31] Когда кризис завершился, организация возвращается к повседневному труду и структурированной деятельности, вновь требующей стиля, ориентированного на задачу.

Решение неструктурированной задачи можно рассматривать как конфликтную ситуацию. В том смысле, что в процессе решения такой задачи, где дана только конечная цель, обязательно возникнет столкновение интересов, разных точек зрения, разных позиций. Это подтверждает определение конфликта, данного Б.И. Хасаном: «Конфликт — это специфическая характеристика изменяющихся в столкновении деятельностей или действий, приводящая во взаимодействии к возникновению нового содержания». [34] Конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, воплощенные во взаимодействии противостоящие установки, цели, ценности, мотивы. И для своего разрешения противоречие должно воплотиться в действиях, в их столкновении и быть разрешено через конфликтное взаимодействие.

Исходя из этого, допустимо выдвинуть следующую основную гипотезу: мы предполагаем, что между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует взаимосвязь. Мы исследуем взаимосвязь между двумя интегральными характеристиками (стилем руководства и представлением о конфликте), преимущественно определяющими поведение человека в организации.

2.Методическое обоснование, процедура и результаты исследования взаимосвязи стилей руководства и представления руководителя о конфликте

2.1 Методическое обоснование

Представления о конфликте можно определить как форму организации социального опыта человека, его составляющими являются знания и оценка, т.е. представление есть «фиксированная в опыте предрасположенность воспринимать и оценивать условия определенным образом, и действовать в этих условиях оптимальным (с точки зрения субъекта) образом». [9] Стиль руководства мы понимаем как «мотивационную структуру, реализующуюся в различных поведенческих актах в меняющихся условиях». [31]

Первая методика, которую мы используем в данном исследовании — методика «Шкалы наименее предпочитаемого сотрудника» Ф. Фидлера.

Для измерения и определения стиля руководства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. Описания сделаны в форме восмиступенчатой, биполярной шкалы, по форме сходной с семантическим дифференциалом Ч. Осгуда. Но качества, используемые в шкале, связаны именно с личностью человека. По этой шкале подсчитывается, какую оценку дает руководитель своему подчиненному. Для обозначения этой оценки Фидлер вводит индекс наименее предпочитаемого сотрудника — LPC. Это оценка получается следующим путем:

Руководителя просят вспомнить всех, с кем ему приходилось работать и описать по 16 шкалам наименее предпочитаемого сотрудника. Т. е. в соответствии с этой шкалой, руководители, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. [см. Приложение 1]

После этого подсчитываются баллы по всем позициям шкалы, и определяется стиль руководства. Так, руководители, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего LPC очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу (или на решение задачи).

Вторая методика, используемая нами это «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»» А.И. Тащевой. [29]

Методика состоит их двух частей. Первая часть методики представляет собой свободное описание смысла термина «конфликт» в известных испытуемому синонимах данного понятия. Вторая часть — это вариант семантического дифференциала. Испытуемый при этом получает список синонимов термина «конфликт», которые он должен распределить на отрезке прямой справа и слева от термина «конфликт» таким образом, чтобы место данного слова на отрезке прямой определяло его смысловую близость к термину «конфликт». [см. Приложение 2]

Все слова из списка Тащева делит на две группы слова, несущие позитивную эмоциональную нагрузку (диспут, столкновение, несогласие, дискуссия, разногласие, спор) и слова, несущие негативную эмоциональную нагрузку (драка, скандал, ссора, раскол и т.д.). Мы предполагаем, что руководители, ориентированные на отношения описывают конфликт в позитивных терминах. Понятие «конфликт» имеет синонимический ряд слабой эмоциональной нагруженности, а сами конфликтные ситуации описываются в рамках социальной нормы. Конфликт связывается со столкновением — столкновением точек зрения, позиций по определенному вопросу, и менее всего с бранью и свалкой. А руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных терминах. Синонимы понятия «конфликт» имеют сильную эмоциональную нагруженность, а конфликтные ситуации выходят за пределы социально — психологических норм взаимодействия. Конфликт соотносится не с сотрудничеством, взаимопониманием, единомыслием, взаимодействием, а с раздором, стычкой, свалкой, схваткой и т.д.

Мы выдвинули две экспериментальные гипотезы:

1. Основная: Корреляция между LPC и терминами, имеющими негативное значение, будет отрицательной (обратная корреляция). Т. е. чем ниже LPC, тем выше негативная эмоциональная насыщенность понятия конфликт. Это основная гипотеза, потому что в методике А.И. Тащевой больше слов имеющих негативную эмоциональную окраску.
2. Дополнительная: Корреляция между LPC и терминами, имеющими позитивное значение, будет положительной (прямая корреляция). Т. е. чем выше LPC, тем выше позитивная эмоциональная насыщенность понятия конфликт.

После заполнения опросных листов с каждым испытуемым проводилось интервью, направленное на выявление представления руководителя об организационных конфликтах.

Вопросы, используемые в интервью носят открытый характер, побуждая собеседника высказывать свое мнение полно и развернуто.

Вопросы интервью:

1. Что в Вашем понимании есть конфликт? Опишите ситуацию из вашего опыта, которая, по вашему мнению, является конфликтом.
2. Как Вы относитесь к трудностям в работе? Что вы обычно делаете, когда в вашей работе возникают трудности? Приведите пример из вашего опыта.
3. Что Вы делаете, когда между коллегами по работе возникают разногласия? Опишите случай.
4. Часто ли у Вас возникают деловые споры, разногласия с коллегами? Чего они обычно касаются? Приведите примеры.
5. Как Вы обсуждаете с подчиненными возникшие разногласия?
6. Все ли споры и разногласия Вы воспринимаете как необходимые? Какие Вы считаете необходимыми, а какие нет? Приведите примеры.
7. Могут ли какие-то черты Ваших подчиненных или коллег привести к трудностям? Какие?
8. Влияют ли личные отношения в Вашей команде на решение чисто деловых вопросов? Каким образом?
9. Как (или каким образом), по Вашему мнению, возможно разрешение проблемных ситуаций?

Это перечень основных вопросов, которые задавались респондентам. По ходу интервью иногда задавались уточняющие вопросы, но они не выходили за направление данных вопросов.

2.2 Процедура исследования

Процедура исследования была следующей:

1. Каждый испытуемый отдельно заполнял бланк стандартных шкал оценки наименее предпочитаемого сотрудника (LPC), предложенный Ф. Фидлером.
2. Каждый испытуемый отдельно заполнял два бланка методики А.И. Тащевой «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»;
3. С каждым испытуемым отдельно проводилось интервью по перечисленным выше вопросам.

2.3 Результаты исследования

Методика Ф. Фидлера «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника»:

После заполнения опросника подсчитывается среднее значение по шкалам. Руководители, набравшие более высокие баллы (LPC > или = 4,1), т.е. описавшие своего LPC очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения; а руководители, набравшие более низкие баллы (LPC < или = 3,9) — имеют стиль, ориентированный на работу. LPC всех респондентов указано в приложение 3 (таблица 3.1.).

Методика исследования семантического поля понятия «конфликт» А.И. Тащевой:

Обработка первой части методики (анализ протоколов свободного описания смысла термина «конфликт») осуществляется методом контент — анализа, в ходе которого выявляются значительные различия в объеме, структуре и психологической насыщенности синонимов, приводимых каждым из респондентов.

К синонимам, несущим позитивную эмоциональную нагрузку можно отнести следующие высказывания респондентов: конфликт описывается как непонимание точки зрения оппонента на одну и туже проблему (6 человек), разногласие (3 человека), спор (3 человека), противоположенность взглядов или разные точки зрения (3 человека), осмысленное столкновение интересов (1 человек), противоречие (1 человек), разрыв деятельности (1 человек), движущая сила развития (1 человек).

К синонимам, несущим негативную эмоциональную нагрузку можно отнести следующие высказывания респондентов: конфликт описывается как ссора (4 человека), раздор (2 человека), несогласие двух и более сторон, с агрессивным настроем (1 человек), ссора, вплоть до драки (1 человек), размолвка (1 человек), стычка (1 человек), обида (1 человек), оскорбление (1 человек), перебранка (1 человек), вражда (1 человек).

При обработке данных по второй части методики измеряются физические расстояния от каждого из синонимов списка до понятия «конфликт». Все эти синонимы обычно распределяются на 10 местах, т. к. часто на одном и том же расстоянии 2-3 и больше слов.

Для количественного выражения эмоциональной значимости данного синонима для отдельного испытуемого, каждому из мест распределения слов присваивается своё количество баллов: первому месту — 10 баллов, второму — 9 баллов, третьему — 8 баллов,…, десятому месту — 1 балл. Затем считается отдельно среднее значение синонимов, имеющих позитивную эмоциональную нагрузку и синонимов, имеющих негативную эмоциональную нагрузку. Это необходимо для дальнейшего подсчета коэффициента корреляции.

После этого составляется сводная таблица протоколов семантического дифференциала термина «конфликт» для всех респондентов.

Количественный анализ производится путем вычисления коэффициента корреляции между результатами двух методик: «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника» Ф. Фидлера и второй частью методики А.И. Тащевой «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»».

Корреляция считается отдельно между LPC и средним значением синонимов, имеющих негативную эмоциональную нагрузку и LPC и синонимами, имеющими позитивную эмоциональную нагрузку. Были получены следующие результаты:

Исходя из того, что для выборки равной 20 респондентам критическое значение выборочного коэффициента корреляции равняется 0,44 (p < 0,05) и 0,56 (p < 0,01). А у нас r = -0,67 (для первой группы синонимов) и r = 0,65 (для второй группы синонимов), то это свидетельствует о том, что между стилем руководства и представлением руководителей о конфликте существует сильная, или тесная связь.

Выводы

В результате обработки данных по методике «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника» было выделено две группы руководителей с преобладанием стиля, ориентированного на задачу и стиля, ориентированного на задачу.

После обработки данных по методике исследования семантического поля понятия «конфликт» были выявлены представления респондентов о конфликте. Представления делятся на две группы: первая группа — конфликт описывается словами, несущими позитивную эмоциональную нагрузку и вторая группа — конфликт описывается словами, несущими негативную эмоциональную нагрузку.

Для выявления взаимосвязи были использованы математические методы. В результате проведения корреляционного анализа данных были обнаружены следующие корреляционные связи:

LPC — слова, несущие негативную эмоциональную нагрузку r = — 0,67;

LPC — слова, несущие позитивную эмоциональную нагрузку r = — 0,65.

Данные корреляции подтверждают наличие взаимосвязи между стилем руководства и представлением руководителей о конфликте.

Заключение

Проблема повышения эффективности управления в психологии часто решается через «стиль руководства». Предполагается, что от стиля руководства зависит эффективность управленческой деятельности. В последнее время наиболее эффективным считается «ситуационный подход» к управлению. Согласно ему, не существует какого-то оптимального стиля руководства. Эффективные руководители реагируют на ситуацию изменением стиля, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации руководитель должен выбирать разные способы руководства. А регулирование конфликтов рассматривается как одна из существенных составляющих управленческой деятельности руководителя, т. к. существование и развитие любой организации связано с постоянным возникновением противоречий.

На основе теоретического анализа литературы была выдвинута гипотеза о взаимосвязи стилей руководства и представления руководителей о конфликте.

Для проверки вышеуказанной гипотезы было проведено исследование с использованием методик «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника» (Ф. Фидлер), «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»» (А.И. Тащева) и интервью.

Результаты данного исследования позволяют сделать вывод о том, что между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует статистически значимая взаимосвязь. Её сущность заключается в том, что руководители, ориентированные на отношения склонны описывать конфликт в позитивных терминах, а руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных синонимах.

Практическая значимость данной нашей работы лежит в сфере управления персоналом в организациях. Используемая нами модель стилей руководства Ф. Фидлера может быть эффективна в отношении отбора персонала и проведении тренингов. Можно также заключить, что методику А.И. Тащевой возможно использовать как дополнительную в исследовании стиля руководства. Т. е. стиль руководства зависит от представления руководителя о конфликте.

Перспективы данной работы мы видим в обосновании взаимосвязи между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. — М.: Аспект Пресс, 2000. — 376 с.
2. Асмолов А.Г. когнитивный стиль личности как средство разрешения проблемно — конфликтных ситуаций // Когнитивные стили / под ред. В. Колги. — Талин, 1986.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.В. Внимание: конфликт! — 2-е изд. — Новосибирск: «Наука», 1989.
4. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь — справочник по психодиагностике — СПб.: Питер Ком, 1999. — 528 с.
5. Василюк Ф.Е. Психология переживания. М.: Изд-во МГУ, 1984. 200 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000.
7. Волков И.П. О личном авторитете руководителя // Социальная психология личности / Под ред. А.А. Бодалева. Л.: Знание, 1974.
8. Гришина Н.В. Психология конфликта — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 464 с.
9. Гришина Н.В. Восприятие и анализ конфликтной ситуации как фактор ее эффективного преобразования // Конфликт в конструктивной психологии: Тезисы докладов и сообщений на II научно — практической конференции по конструктивной психологии 7 — 10 июня Красноярск1990 г. Красноярск1990.
10. Давыдов В.В. Проблемы развивающего обучения. М.: Педагогика, 1986.
11. Ершов А.А. Социально — психологические аспекты конфликтов // Социальная психология и социальное планирование. Л, 1973.
12. Журавлёв А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива // Социально-психологический климат коллектива: Теория и методы изучения. — М.: Наука, 1979.
13. Журавлев А.Л. Социально-психологические основы опосредованных методов руководства // Психологические механизмы регуляции социального поведения. — М., 1979.
14. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. Ростов — н/Д: «Феникс», 1998.
15. Ильин Е.П. Стили деятельности: новые подходы и аспекты // Вопросы психологии. 1988. №6.
16. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и коллегиальности: Вопросы теории и практики взаимодействия руководителя и коллектива. М.: Мысль, 1979.
17. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности // Психология индивидуальных различий. Тексты. — М., Изд-во МГУ, 1982.
18. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: «Дело», 1993. — 352 с.
19. Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. — Кишинев, 1991.
20. Леонтьев Д.А.
21. Мерлин В.С. Очерк интегрального исследования индивидуальности. М.: Педагогика, 1986.
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ. — М.: Дело, 1997. — 704 с.
23. Организационная психология / Сост. и общая редакция Л.Н. Винокурова, И.И. Скрипюка — СПб.: Питер, 2000 — 512 с.
24. Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л.: Изд-во ЛГГИ, 1973.
25. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. — СПб.: ООО «Речь», 2001. — 350 с.
26. Стиль жизни личности. Киев, 1982.
27. Стиль человека: психологический анализ / Под ред. А.В. Либина. М.: Смысл, 1998.
28. Тащева А.И. Исследование семантического поля понятия «конфликт» как один из способов диагностики уровня развития малой группы // Проблемы развития личности и коллектива / отв. ред. В.К. Боярчук. — Ростов — н/Д.: Изд-во Рост. ун-та, 1986.
29. Тащева А.И. Методика исследования межличностного восприятия в конфликтной ситуации // Методы исследования межличностного восприятия. Спецпрактикум по социальной психологии / под. ред. Г.М. Андреевой, В.С. Агеева. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984.
30. Толочек В.А. Исследования индивидуального стиля деятельности // Вопросы психологии, 1991 №3.
31. Fred F. Fidler. Personal and situational determinants of leadership effectiveness // Group dynamics: Research and theory / Ed.: D. Cartwright, A. Zander. — Harper & Row, 1968.
32. Филиппов А.В. Методология психологического анализа управленческой деятельности // Методология инженерной психологии, психологии труда и управления. — М.: Наука, 1981.
33. Хасан Б.И. Психотехника конфликта: Учеб. пособие. Красноярск: Изд-во КГУ, 1995.
34. Хасан Б.И. Постановка учебной задачи через конструирование конфликта // Деятельностный подход в обучении и формировании творческой личности. Уфа, 1990.
35. Б.И. Хасан, П.А. Сергоманов. Разрешение конфликтов и ведение переговоров: Учебное пособие. Красноярск — Москва, 2001.