Что такое творческий стиль руководства

ТЕЗИСЫ:
• Современный мир быстро меняется, появляются прорывные инновации,
потребности потребителя постоянно растут, конкурентность среди организаций
возрастает.
• Сегодня появляются возможности для перехода к новому стилю управления
организацией – креативному стилю. Креативный стиль – это использование
возможностей дистанционной работы плюс стимулирование творческого мышления.
• Креативный стиль управления создает особую творческую атмосферу в
организации, каждый работник чувствует свою значимость для организации и
стремится создать собственный прорывной проект.
• Организация, в которой используется креативный стиль управления, должна
стремиться к инновациям и прорывным творческим решениям.
• Для применения креативного стиля необходимы особые условия: творческие
менеджеры, корпоративный коворкинг, организация удаленной работы, особая
мотивация, мягкий и комфортный контроль, проектная координация.
• Креативный стиль дает возможности для прорыва организации в плане
конкурентоспособности, в том числе на внешних рынках. Для российских компаний
сегодня это крайне важное обстоятельство.

HIGHLIGHTS:
• The modern world is changing rapidly, breakthrough innovations appear,
consumer needs are constantly growing, and competition among organizations is
increasing.
• Today there are opportunities for transition to a new style of organization
management — a creative style. Creative style is about harnessing the power
of telecommuting plus stimulating creative thinking.
• Creative management style creates a special creative atmosphere in the
organization, each employee feels his own importance for the organization and
strives to create his own breakthrough project.
• An organization that uses a creative management style must strive for
innovation and breakthrough creative solutions.
• To apply a creative style, special conditions are required: creative
managers, corporate coworking, organization of remote work, special
motivation, soft and comfortable control, project coordination.
• Creative style provides opportunities for the organization to break through
in terms of competitiveness, including in foreign markets. This is an
extremely important circumstance for Russian companies today.

Введение.
Современный мир меняется, постоянно появляются новые технологии, которые меняют
жизнь людей. Изобретения последних лет поражают воображение: робот-пылесос,
электромобиль, мессенджеры с возможностью мгновенного обмена информацией.
Сегодня нельзя игнорировать эти изменения, надо их предвосхищать, быть
постоянно в тренде [12] (Adizes,
2014).
Управление людьми – это тоже живой, гибкий процесс, который постоянно совершенствуется.
Если раньше можно было напугать работника, заставить его работать силой, то
сегодня такие методы не работают. Только правильная мотивация персонала может
дать результаты для компании. Появление дистанционной формы работы – это тоже
интересная новация, которая для процесса управления персоналом представляет
определенные сложности. Пандемия коронавируса, которая случилась на нашей
планете в 2019–2020 гг., внесла коррективы во
многие процессы, она показала, что надо быть готовым к самым разным вызовам
внешней среды. Дистанционная работа вполне может стать крайне удобной формой
организации рабочего места. Человек находится у себя дома, он чувствует
домашний комфорт, в этой уютной обстановке у него вполне могут родиться самые
интересные проекты. Творческое мышление уникально, рождение творческих идей не
подчиняется строгим законам и нормативам, в холодном и деловом офисе мышление
человека испытывает известное давление рабочей обстановкой. Нельзя дать задание
на выполнение двух или трех творческих проектов в год, творческие идеи не
рождаются подобно автомобилям на конвейере. Но определенные условия для
появления творческих идей крайне важны. Известный американский писатель Эрнест
Хемингуэй не зря создавал свои потрясающие произведения, проживая на Кубе,
здесь он чувствовал умиротворение и душевный комфорт. Подобные ощущения
описывали многие известные деятели культуры и искусства, когда оказывались в
комфортной обстановке, которая склоняла их к творчеству. Душевный комфорт –
очень важная составляющая рождения творческого проекта. Менеджер организации,
которая нацелена на создание прорывных, революционных проектов, должен
понимать, что его задача – стимулировать креативное мышление у своих
работников, а также у себя. В этой ситуации управленец должен по-новому
взглянуть на процесс управления. Американский социальный психолог Курт Левин
выделяет три основных стиля управления – авторитарный, демократический и
либеральный, этот подход считается основным уже долгие годы [10] (Levin,
2000).
Часто подчеркивается, что все три стиля управления важны и классный менеджер
должен владеть всеми тремя. Подобный универсальный менеджер, несомненно,
ценился на любом предприятии, однако как он будет управлять в современной
ситуации? Необходимость генерирования творческих идей ставит современного
менеджера в новую ситуацию, ситуацию, когда необходим новый стиль управления. Стиль
управления, который обеспечит эффективное управление своими сотрудниками в
условиях дистанционной работы, а также будет направлен на создание креативных
проектов [3] (Bikmetov,
2010).
Ведь только креативные проекты обеспечивают организациям конкурентоспособность
в ситуации, когда потребители постоянно хотят что-то новое и продвинутое.
Американский менеджер-инноватор Илон Маск – один из первых управленцев, кто
пытается применять такой новый стиль, его компания Tesla
Motors – это образец современной
высокотехнологичной компании, она производит инновационную продукцию, в ней
используется труд роботов, применяются инновационные практики управления
людьми. Подобные управленческие практики используются и в других компаниях – Alphabet,
Amazon, Microsoft,
Яндекс, Kaspersky
Lab. Этим вызовам современному
менеджменту посвящена данная статья, автор попытается сформулировать
составляющие нового стиля управления – креативного стиля. Цель статьи –
определение креативного стиля управления и основных его особенностей. Задачи
статьи – определение компонентов креативного стиля управления персоналом в
организации, а также осмысление возможностей этого нового стиля управления.

Генезис
креативного стиля управления. В рамках инновационного
менеджмента компании традиционно используют три основных стиля управления –
авторитарный стиль управления, демократический и либеральный. Основное различие
этих стилей состоит в предоставлении свободы в рабочей деятельности и
осуществлении контроля. При этом либеральный стиль считался наиболее подходящим
для различных творческих компаний, так как здесь возможно максимально возможное
делегирование полномочий и мягкий контроль. Однако при таком стиле работы
работники все же должны были находиться на рабочем месте, при этом выполнять
свои обязанности согласно рабочему графику. Определенную революцию в появлении
нового стиля управления осуществила компания Hewlett-Packard,
которая первая въехала на территорию Кремниевой долины. В этой компании стала
использоваться новая организационная структура – эдхократическая, которая была
ориентирована на создание комфортных условий для сотрудников, мыслящих
креативно [2, 4] (Bikmetov, 2016; Bikmetov, 2016).
Впоследствии в самых разных компаниях Кремниевой долины появлялись различные
управленческие практики, которые были призваны стимулировать оригинальное
мышление. Особенно преуспела компания Google
(сегодня компания входит в холдинг Alphabet),
которая предоставила сотрудникам возможность создавать свои проекты в рабочее
время, возможность свободного графика работы и, наконец, дистанционной работы.
Затем такие же возможности для работников предоставила и компания Facebook
Марка Цукерберга. При этом первоначально все-таки подразумевалось, что
сотрудник должен находиться на территории компании, для этого создавались
специальные пространства – парки, изолированные помещения, кафе, коворкинги.

В компании Google
появилась блестящая идея – обеспечить сотрудников всем необходимым на рабочем
месте, чтобы ничто его не отвлекало. Так, в компании Google
появились тренажерные залы, бесплатные кафе, парикмахерская и химчистка [13] (Dudnik,
Ilyukhina,
2015). Теперь сотрудник мог сосредоточиться только на
работе. Такая концентрация рано или поздно дает свои результаты, бытовые мелочи
не отвлекают работника от создания подчас прорывных проектов. Так, почта Gmail
была создана за один день инженером компании, который просто находился в
хорошем настроении. Итак, настроение работника – это тоже важный фактор
креативного мышления. В плохом настроении интересные идеи создать будет крайне
сложно. Не зря любимый девиз одного из основателей Google
Сергея Брина – «Счастливый работник работает продуктивнее». Это действительно
так, и этот девиз как раз может послужить основой нового стиля управления. Его
задача – сделать человека счастливым, а значит, окрыленным, а значит, способным
генерировать прорывные идеи, способные принести компании миллиардные
поступления. Подобные идеи уже внедряются и в ряде российских компаний –
Яндекс, Mail.ru,
Kaspersky Lab.

Свою лепту в появление
нового стиля управления внес и Илон Маск – его революционные проекты оказались
фантастически успешными. Сегодня Илон входит в число пяти самых богатых людей
мира. Илон применил новую практику в управлении, он нашел успешных управленцев
в самых разных уголках мира – от Канады до Австралии и дал им самые широкие
полномочия. Им нужно было самим спроектировать новый завод, самим сколотить
свою команду, важным моментом Илон считал мотивацию как раз творческих идей
своих работников. Маск ценит людей, которые буквально на ходу придумывают
креативные идеи, он сам неоднократно это подчеркивал. Один из его сотрудников
предложил использовать в электромобиле Tesla
планшет вместо панели приборов, за эту новацию он получил сразу пакет различных
бонусов. Итак, мотивация – это очень важный фактор творческого мышления, причем
творческое мышление должно оцениваться выше, чем простая исполнительность.

Пандемия коронавируса,
которая началась в 2019 году и продолжается до сих пор, внесла свои коррективы
в работу организаций по всему миру. В условиях распространения инфекции
популярной становится дистанционная работа, которая сегодня становится достаточно
комфортной и производительной. Появление большого числа мессенджеров с функцией
видеоконференции, высокоскоростной интернет, мобильные гаджеты создали уникальную
среду для виртуального присутствия. Теперь необязательно выходить на работу,
вполне можно работать дома, а результаты будут даже выше, ведь человек
находится в максимально комфортных условиях. Возникает вопрос – как управлять
этим процессом? Как контролировать результаты работы? Прежние стили управления
в этих условиях работы бессильны, они появились и оформились достаточно давно,
в условиях обязательного присутствия на рабочем месте. А как быть, если рабочее
место человека находится дома? Кстати, массовое распространение дистанционной
работы – это как раз положительный момент, как раз создающий условия для
появления нового стиля управления и творческих прорывов. Пандемия послужила
триггером процесса.

Итак, в новых условиях в
рамках инновационного менеджмента оформился новый, четвертый стиль управления –
креативный, он представляет собой сплав стремления к творческому мышлению и к
максимально комфортным условиям работы. Естественно, он тоже будет совершенствоваться
с течением времени. Но основные базовые компоненты креативного стиля мы можем
определить уже сейчас – стимулирование оригинального мышления и стремление к
максимально комфортным условиям работы. Использование креативного стиля в
рамках инновационного менеджмента создает условия для перманентного создания
творческих проектов в постоянно меняющихся условиях, что как раз и объясняет
его название, в переводе с английского языка креативный –созидательный, творческий, отличающийся поиском и созданием нового.
Итак, креативный стиль – это еще и постоянный поиск в условиях быстро меняющихся
факторов. Если при авторитарном стиле руководства отношения между руководителем
и работниками выражаются формулой «руководитель – подчиненный», при
демократическом стиле управления – «руководитель – партнер», а при либеральном
стиле – «руководитель – координатор», то при креативном стиле на первый план
выходит формула «руководитель – драйвер изменений и творческих идей». Креативный
стиль нацеливает работников постоянно быть в поиске, не ограничивая их при этом множеством условий. В таких условиях могут
быть созданы прорывные проекты, с помощью которых можно будет существенно
изменить или диверсифицировать номенклатуру продукции, а значит, быстро
адаптироваться под требования внешней среды.

Условия
реализации креативного стиля. Реализация креативного
стиля обусловлена определенными факторами. Организация, в которой используется
данный стиль управления, должна стремиться к инновациям и прорывным творческим
решениям. Это очень важное условие. В качестве философии организации может использоваться
фраза Сергея Брина «Счастливый работник работает продуктивнее». Менеджер,
осуществляющий креативный стиль управления, должен начать с себя. Тяга к
новаторскому мышлению и умение работать дистанционно – вот главные составляющие
менеджера нового типа. Пандемия может закончиться, но это не значит, что
дистанционная работа станет невостребованной. Напротив, весь мир осознал
преимущества дистанционной работы – домашний комфорт и уют, которые дают очень
хорошие возможности для нестандартного мышления. В современном мире только
нестандартные, прорывные проекты обеспечивают повышение конкурентоспособности и
устойчивое развитие организации [7] (Drucker, 2003).
Коллектив организации должен быть заряжен на творческие проекты, в воздухе
должна висеть атмосфера креатива. Именно менеджер выступает драйвером такой
атмосферы, от него должен передаться заряд творческих идей, которые затем
переходят к работникам. Итак, первые составляющие креативного стиля – атмосфера
новаторства в организации, менеджер как драйвер-проводник такого стиля
управления. Но это еще не все. Как выполнять менеджеру в условиях креативного
стиля важнейшие управленческие функции – мотивацию, контроль и координацию?

Начнем с мотивации. Мотивация
– это важнейшее условие осуществления креативного стиля управления. Мотивация
должна представлять собой комплекс воздействий: достойная заработная плата,
социальный пакет, бонусы. Все это дает работнику чувство уверенности в
завтрашнем дне, он работает, не отвлекаясь на страхи о своем будущем. Мотивационный
механизм должен быть выстроен таким образом, чтобы работник почувствовал, что
он нужен компании и считается ценным сотрудником [14] (Tarasova,
1993). Важно понимать, что творческий труд должен всегда
оцениваться выше обычных рутинных задач. Здесь надо исходить из международных
стандартов, согласно рекомендациям МОТ, работник не должен получать меньше 3
долларов в час, однако так как мы пытаемся оценить творческий труд, самый
низкий потолок заработной платы здесь должен быть как минимум в 2–2,5 раза выше
[15]
(Nevinnaja,
2014).
Помимо оклада должна быть еще значительная премиальная часть за полностью
выполненный проект, а также различные бонусы (бесплатная столовая, химчистка, парикмахерская,
фитнес, оплачиваемый летний отдых).

Контроль также очень
важен в работе организации. Однако он должен быть ненавязчивым и не отбирать
много времени. К примеру, до наступления пандемии компания Alphabet
проводила каждый день пятиминутные летучки на ногах, где каждый рассказывал о
проделанной работе. Это позволяет работникам быстро и без лишней бюрократии рассказать
о выполненных задачах, а руководителю оперативно получить информацию о ситуации
внутри коллектива. При дистанционной работе такие летучки можно проводить в
режиме видеоконференции или даже путем создания группы в мессенджере, где
буквально ежечасно руководитель может «держать руку на пульсе» коллектива,
уточняя у подчиненных важнейшие аспекты их работы. Важно отказаться от
разнообразных бумажных отчетов и утомительных скриншотов, доверять работнику. Такой
контроль даст больше времени работнику и менеджеру, кроме того, создает
атмосферу доверия и солидарного труда.

Координация в
коллективе существенно упрощается с использованием мессенджеров в работе.
Достаточно создать свою группу и постоянно находиться в контакте с
подчиненными. Нужен ли обязательно формат видеоконференций? Скорее всего, нет,
достаточно текстовой переписки. Но в исключительных случаях желательно
использовать формат видеоконференций – это дисциплинирует работников.

На самом деле
дистанционный формат работы имеет кучу плюсов – экономия на рабочих местах и
аренде помещений, упрощение контроля и координации работы подчиненных, снижение
транзакционных издержек, работа в условиях домашнего комфорта и уюта.

Очень важный фактор –
домашние условия для дистанционной работы. Сама площадь квартиры особой роли не
играет, современный ноутбук или планшет много места не занимают. Однако
работнику могут значительно помешать дети, родители, супруг или супруга,
домашние животные. Эту ситуацию менеджер должен иметь в виду. Работники,
которым мешают работать домашние, не смогут выполнять качественно рабочие
обязанности. Менеджер обязан провести небольшое собеседование с работником или
же провести анкетирование, но самый лучший вариант – прийти и посмотреть, в
каких условиях живет работник. Если условия не соответствуют, лучше
предоставить работнику место в коворкинге. Корпоративный коворкинг – это
площадка внутри организации с повышенным комфортом, которая призвана заменить
работнику собственный дом во время дистанционной работы. Такая площадка нужна
для работников, которые не могут работать дома в силу разных причин. Атмосфера
корпоративного коворкинга должна напоминать домашнюю – много различных картин,
мягкой мебели, вендинговые автоматы с выбором напитков и разнообразных
перекусов (чипсы, снеки, пончики).

Использование
креативного стиля в работе российских организаций. Использование
креативного стиля в рамках инновационного менеджмента управления организацией –
это хорошая возможность сделать рывок, выйти на какой-то новый уровень.
Например, на внешние рынки. Сегодня перед многими российским организациями,
особенно госкорпорациями, а также градообразующими предприятиями, стоят
серьезные вызовы. Это повышение качества продукции, выход на зарубежные рынки, выпуск
инновационной продукции, в целом сохранение конкурентоспособности в постоянно
меняющихся условиях. Нашей стране необходимо массово начать выпуск современных
процессоров, электромобилей, медицинских
аппаратов, 3D-принтеров. Все это
возможно сделать, применив новые подходы в управлении. Одним из таких подходов
может стать применение креативного стиля управления персоналом в рамках
инновационного менеджмента в организации. Применение креативного стиля
необходимо начать с обучения менеджеров, они должны всячески содействовать
творческим идеям работников и поощрять дистанционную работу. Рабочий график при
дистанционной работе должен быть заранее обговорен, лучше конечно, если будут
предусмотрены перерывы. Очень важна организация дистанционной работы. Сюда
можно включить оповещение работников о новой философии компании, оснащение
работников мобильными устройствами, раскрытие механизма мотивации. Такая
прозрачность подкупает работников, создает чувство корпоративной
сопричастности.

Сегодня наступило время
достаточно жесткой конкуренции за потребителя. На данный момент российским
компаниям необходимо сделать серьезный рывок вперед, чтобы опередить западных
конкурентов. Нужно учитывать, что большинство западных компаний создавались
десятилетиями, за это время они накопили большой человеческий потенциал,
управленческие практики, а самое главное, доверие со стороны потребителя [9]
(Marchenkova,
Plotnikov,
Rudakova,
2012).
Но есть на Западе и «компании-выскочки». К таким компаниям можно вполне отнести
Alphabet, Amazon,
Facebook, Tesla.
Эти компании появились сравнительно недавно, но благодаря рывку они оказались в
лидерах. Профессор Высшей школы экономики В. Радаев пишет про
компании в Кремниевой долине следующее: «Здесь на малых по размеру территориях
происходило взрывное по характеру развитие малых фирм, часто производящих одну
и ту же или сходную продукцию. Соседствующие фирмы находятся в состоянии
жесткой конкуренции, которая заставляет их постоянно учиться друг у друга,
перенимать технологические и организационные инновации в процессе
институционального изоморфизма. Они взрастают на интенсивном обмене знаниями и
информацией, на горизонтальной мобильности квалифицированных кадров,
мигрирующих между фирмами, и на общей поддерживающей инфраструктуре» [8] (Radaev,
2005).
Кстати, нельзя сказать, что такие управленческие практики дают плоды только в
США, они с успехом используются и в коммунистическом Китае, где находятся
подобные передовые компании (филиал Alphabet,
Alibaba, Tencent).
Надо добавить, что компании Alibaba
и
Tencent находятся в первой десятке компаний мира по
капитализации.

Такой рывок вполне по
силам совершить и российским организациям, в современном высококонкурентном
мире необходимо стремиться стать транснациональной корпорацией. Нужно лишь
поверить в своего работника, создать ему соответствующие условия. Сегодня такой
момент наступил, надо действовать. Очень важно реагировать на вызовы внешней
среды и внедрять новые управленческие практики [1, 5, 6] (Akmaeva,
Lunev,
Mineva,
2015; Vasilieva,
2014; Dokukina,
2014).
Отрицание успехов вышеуказанных компаний, консервация устаревших взглядов в
работе организации приведут к падению конкурентоспособности. Финансирование
создания нового стиля в компании может взять на себя государство, ведь для него
очень важно повысить конкурентоспособность госкорпораций и градообразующих
предприятий. Использование креативного стиля
создает условия для постоянного поиска новых проектов, в том числе и в других
сферах деятельности. Это важно для компаний, чья продукция стремительно
устаревает или теряет спрос, в этой ситуации можно заблаговременно
захеджировать такие риски, диверсифицируя выпускаемую продукцию. Хороший пример
– компания «Дайсон», которая, наблюдая снижение спроса на пылесосы, заранее
создала подразделение по выпуску электромобилей.

Стратегия
внедрения креативного стиля. В соответствии с
основными управленческими функциями (планирование, организация, мотивация,
контроль, координация) внедрение креативного стиля необходимо начать с
планирования. Необходимо запланировать изменения, которые будут проводиться в
связи с проведением такого управленческого стиля. Важно подготовить
корпоративный коворкинг для тех сотрудников, которые не смогут работать дома в
силу разных причин. Второй момент – необходимо разработать обновленную
стратегию компании, ориентированную на рывок в повышении конкурентоспособности.

Организацию применения
креативного стиля следует начать с оснащения работников необходимой техникой
для дистанционной работы (ноутбуками, планшетами, смартфонами), это важно,
поскольку персональные гаджеты, как правило, устаревшие. Для качественной
дистанционной работы необходимо использовать ультрасовременные и
производительные мобильные устройства. Все расходы организации на такие
устройства окупятся в дальнейшем с лихвой благодаря прорывным проектам и
экономии на рабочих местах. Кстати, освободившиеся офисные пространства можно
сдавать в аренду или использовать под складские помещения. Понадобится только
оставить помещение под корпоративный коворкинг.

Необходимо объяснить
сотрудникам, что теперь важно создавать творческие проекты, способные принести
прибыль, их также можно назвать корпоративными стартапами. Создание такого
творческого проекта (программа, услуга, инновационный продукт) будет
поощряться, в целом менеджеру нужно оповестить работников о новой системе
мотивации. Бесплатные бонусы (парикмахерская, химчистка, кафе, фитнес) можно
продемонстрировать с помощью экскурсии по организации. С этой минуты сотрудник
не вправе отвлекаться на мелочи жизни, бытовые проблемы.

Контроль в организации
должен быть крайне мягким, ненавязчивым, комфортным для работников и строиться на максимальном доверии к подчиненным. Уже при
наборе персонала стоит обратить внимание на целеустремленных работников,
стремящихся к самообучению [11] (Iacocca,
2017).
Впоследствии с ними нужно выстроить доверительную работу, особую творческую
атмосферу. Работник должен почувствовать свою важность для организации.

Координация в
организации упрощается с применением дистанционной работы, использованием
мессенджеров. Тем не менее менеджеру нужно постоянно находиться «в поле»,
обозначать свое присутствие, интересоваться планами работников. При проектной
работе менеджер может разбить один большой проект на несколько небольших и
поручить их командам внутри коллектива. В целом командная работа должна
поощряться.

Заключение. Дистанционная
работа плюс стимулирование творческого мышления формируют условия для
использования креативного стиля управления организацией. Этот стиль дает
возможности для рывка организации в плане конкурентоспособности, в том числе на
внешних рынках. Для крупных российских компаний (госкорпораций, градообразующих
компаний) сегодня это крайне важное обстоятельство. Переходить на такой стиль
управления необходимо как можно быстрее. Креативный стиль управления создает
особую творческую атмосферу в организации, каждый работник стремится создать
прорывной проект, персонал организации постоянно будет находиться в поиске новых идей.

Динамика современной общественной и экономической жизни порождает множество новых и необычных ситуаций и проблем. «Стандартные» управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. д.). В отличие от них «нестандартные» проблемы не имеют готовых рецептов решения. Столкнувшись с такой проблемой, руководитель может либо быстро приобрести авторитет, либо надолго «потерять лицо».

Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы любому руководителю, но их трудно описать, т. к. каждый конкретный случай специфичен. Поэтому обратимся к литературным примерам.

У Джека Лондона в рассказе «Потерявший лицо» описывается «нестандартная» проблема, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и захватили в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею и подставит под удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему. С одной стороны, существование такого снадобья мало вероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам.

Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев «потерял лицо». Одна единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль «теста на общую способность к руководству». Не выдержавший его индеец уже более не мог быть вождем.

Эта вымышленная история имеет, тем не менее, немало аналогов в реальной практике управления.

«Нестандартная» проблема может быть решена только творчески. Под творческим мышлением в психологии понимается деятельность субъекта по решению сложных задач и проблем, добывание новых знаний, которые нельзя непосредственно вывести из уже имеющихся данных. Решение творческих задач движется двумя путями: первый — нахождение адекватного способа решения, который прямо не вытекает из условий задачи, второй — применение уже когда-то найденного способа для данной задачи. Рассмотрим более подробно этапы этого творческого процесса.

1. Установление проблемы

Исходным моментом творческой деятельности является обнаружение какой-то потребности, трудности или недостатка. Обычно в этот момент мы испытываем удивление, хотя и не всегда четко это осознаем. Именно удивление «запускает» процесс поиска решения задачи. Проблема начинает занимать нашу мысль. Для дальнейшего продвижения этого процесса важно поставить правильные вопросы с тем, чтобы при уточнении проблемы все стало на свои места.

2. Анализ проблемы и сбор фактов

На втором этапе собираются сведения и наблюдения, касающиеся данной проблемы. Потребности, неисправности или недостатки анализируются со всех точек зрения. Одновременно выясняется, как эта или аналогичная проблема решена в какой-либо другой области, в других организациях. Многие способы решения проблем могут быть перенесены из одних условий в другие, из одной области в другую. Есть и уникальные способы решения, применимые только в определенных условиях. Существенным признаком проблем, требующих творческой активности, является их кажущаяся логическая противоречивость. И только тогда, когда мы вырываемся из круга исходных, привычных представлений, противоречие исчезает.

3. Этап выдвижения идей

Это наиболее творческий этап. Чем больше выдвинуто идей, тем на более высокое качество решения проблемы можно рассчитывать. О значении количества выдвигаемых идей говорят и практические наблюдения. Так, из всех идей, выдвигаемых в области промышленности, только около 15% принимаются к сведению, и уж совсем ничтожная доля из них оказывается приемлемой для внедрения в производство. Таким образом, для того чтобы отобрать, найти пригодную идею, мы нуждаемся в большом их количестве. Идеи, как правило, вначале являются «полуфабрикатами» и не связаны между собой логически. Правда, уже при выдвижении идеи иногда могут просматриваться и конечные результаты. Такая идея становится ведущей, то есть превращается в рабочую гипотезу. Часто вначале проясняется лишь общая картина решения проблемы, а детали дорабатываются позже. Свободное выдвижение идей часто выглядит детской забавой, необузданной игрой, из-за чего многим это кажется пустой тратой времени и никчемным занятием. Однако проведенные многочисленные исследования показывают, что те, кто выдвигает в два раза больше идей, получают намного более значимые и ценные результаты.

4. Рассмотрение и принятие окончательного решения

Обдумывание проблемы и выдвижение идей не всегда сразу приводит к результату. В таком случае надо на некоторое время отвлечься от этой задачи и заняться чем-нибудь другим. Несмотря на это, в решении проблемы мы непрерывно движемся вперед, хотя зачастую не осознаем этого отчетливо. Наш мозг непрестанно занят проблемой, и решение понемногу все же созревает. Оно может прийти нам в голову где угодно: на прогулке, при выполнении повседневной работы.

Вызревание решения происходит в пограничных с сознательным мышлением областях, в стороне от фокуса мышления. Поэтому решение проблемы легко связать даже с далекими на первый взгляд областями. В этом заключается значение этапа вызревания решения, он занимает значительную долю творческого процесса. Для этого этапа необходимо достаточное количество времени. Нахождение же самого решения само по себе не требует вообще никакого времени.

5. Принятие решения, его осуществление и контроль

В процессе выдвижения идей нужно стараться быть максимально некритичными. Критика сковывает процесс творческого мышления, поэтому ее отсрочка идет только на пользу. В то же время на этапе оценки и принятия решения надо быть критичным. При этом лучше всего принять роль творческого критика. Постараться посмотреть на свою работу и сравнить ее с поставленной целью.

Многие руководители в начале работы над подготовкой решения назначают группу специалистов для определения ценности предложенной идеи. Эта группа может дать компетентную оценку идее и внести свои предложения. Если критика со стороны этой группы будет обоснованной, то следует отказаться от уже выбранной идеи и подготовленного решения. И тогда весь процесс необходимо начать сначала. В соответствии с одобренной альтернативой составьте план действий, который должен жестко выполняться, чтобы воплотить идею в жизнь.

Хороший руководитель всегда должен заботится не столько о развитии своих творческих способностей, сколько о создании творческой атмосферы в организации. Не секрет, что каждый руководитель выполняет управленческие функции в определенном, свойственном только ему стиле. Во все времена стилю общения придавалось исключительное значение, в том числе и в реализации функций управления. Честерфилд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек».

Справедливость этих афоризмов подтверждается и современными исследованиями стиля работы, который рассматривается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций. Таким образом, можно сказать, что стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает персонал к инициативному и творческому выполнению обязанностей и как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Руководитель может так осуществлять процесс управления, что у подчиненных не остается никаких шансов проявить любую инициативу и, наоборот, организовать работу так, что в коллективе царит творческая и непринужденная атмосфера. Предлагаем вам определить ваш стиль управления с помощью опросника. Полученные результаты помогут взвесить достоинства и недостатки построения ваших взаимоотношений с персоналом.

Методика определения стиля управления

(адаптированный вариант Е. Е. Туник)

Назначение методики. Методика предназначена для определения семи стилей управления. Ее особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано на суждениях, характеризующих следующие сферы:

• Мой стиль управления.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Инструкция. Опросник состоит из четырех разделов, обозначенных цифрами от 1 до 4. В каждом имеется семь утверждений, обозначенных буквами от А до Ж.

В ходе работы необходимо проранжировать свои ответы в буквенной форме таким образом, чтобы первое место в верхней строчке заняло такое утверждение, которое в большей мере присуще вам, а седьмое место (в нижней строчке) — то утверждение, которое вам не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами обозначить их порядковые номера с 1-го по 7-й. Ответы для раздела 1 помещайте в первом столбце листа ответов, для раздела 2 — во втором столбце и т. д. ( таблица 1 ).

Таблица 1

Бланк ответов и примерная форма его заполнения

Разделы
1	2	3	4
Управление и контроль	№	Правила и инструкции	№	Кризисная ситуация	№	Планирование	№
Е	1
В	2
Ж	3
А	4
Г	5
Д	6
Б	7

Опросник

1. В повседневной жизни моей организации я главным образом:

• А — полагаюсь на собственные способности, знания и опыт. Я, в конце концов, тот, кто считается ответственным за все принятые решения.
• Б — поддерживаю те решения и методы, которые являются результатом взаимодействия членов коллектива с авторитетными руководителями.
• В — если возникают проблемы или надо решать серьезные задачи, направлю их вышестоящему руководству для принятия решения и дальнейшего действия.
• Г — позволяю членам коллектива, имеющим непосредственное отношение к данному вопросу, принять решения в сложившейся ситуации (в самом деле, лучший путь — позволить профессионалу быть самостоятельным и ответственным за свои решения).
• Д — организую группу (комитет) для помощи в управлении организацией (таким образом, мы создаем атмосферу сотрудничества).
• Е — внимательно слушаю мнения сотрудников, анализирую их и затем принимаю управленческие решения.
• Ж — вовлекаю персонал в дискуссию, организую специальные рабочие группы для изучения проблемы. Я часто принимаю коллективные рекомендации и предложения.

2. Работа с инструкциями, контрактами, правилами заключается в том, чтобы:

• А — распределить все письменные инструкции и методики между членами коллектива и проследить, чтобы сотрудники и специально созданная группа использовали их для надлежащей деятельности и внесли нужные изменения.
• Б — организовывать группы, если это необходимо, для того чтобы изучить предлагаемые правила, внести (или рекомендовать) соответствующие изменения, которые я часто учитываю и принимаю.
• В — убрать их в папку и позволить работникам действовать согласно их профессиональным умениям.
• Г — полагаться на них, как на гибкие и полезные инструменты в решении проблем.
• Д — использовать их в своих целях для установления гармоничных отношений между персоналом и администрацией.
• Е — часто обращаться к правилам и инструкциям, так как они являются ценным источником информации во многих ситуациях. Руководствуясь правилами, можно предотвратить большинство проблем.
• Ж — использовать их при необходимости для поддержания позитивного и твердого стиля управления. Это особенно важно, когда какой-либо сотрудник не подчиняется общим правилам.

3. В кризисной ситуации или в случае необходимости я обычно склонен к тому, чтобы:

• А — командовать, взять ответственность на себя.
• Б — самому разрешать возникшие проблемы и свести к минимуму волнение некоторых сотрудников.
• В — позволить сотрудникам справляться с ситуацией самостоятельно.
• Г — играть по правилам, так как опытные люди составили их, основываясь на длительном применении законов на практике.
• Д — поговорить (посоветоваться) с несколькими умными (опытными) людьми, прежде чем принять окончательное решение и начать действовать.
• Е — провести заседание группы, которая создана для разрешения данной ситуации.
• Ж — собрать всех знакомых с ситуацией ответственных работников, способных решить данную проблему наилучшим образом или порекомендовать что-либо для принятия наиболее удачного решения.

4. Что касается вопросов успешного планирования, инноваций и творческого подхода, я думаю, что:

• А — профессионалы должны объединяться в специально созданные группы, которые могут взять на себя ответственность за планирование и соответствующие изменения.
• Б — давно сложившиеся и надежные порядки и процедуры обеспечивают необходимые методы планирования и модификации существующих методов работы.
• В — небольшой рабочей группе необходимо поставить задачу по изучению предлагаемых изменений. Их рекомендации будут рассмотрены, но конечно, не обязательно будут приняты к действию.
• Г — руководитель должен выслушать любого сотрудника, у которого возникла идея (после того как выслушаешь коллег, легче решать действительно стоящие перед организацией задачи).
• Д — опытные сотрудники, связанные с результатом планирования, должны нести ответственность за изменения, внесенные в план и их реализацию.
• Е — за планирование и коррекцию планов отвечает руководитель организации.
• Ж — персонал сам определяет цели и пути решения своих ежедневных задач. Руководитель должен позволить сотрудникам использовать свой опыт и способности.

Обработка данных

Вы имеете заполненный лист ответов, в каждом его столбце должны стоять цифры от 1 до 7, причем каждая цифра должна встречаться только один раз.

Перенесите цифры из листа ответов в таблицу-ключ . Цифры из первого столбца листа ответов переносятся в первую строку ключа, но в другом порядке. В каждом разделе букве соответствует какая-то цифра. Для проверки: в каждой строке ключа должны стоять цифры от 1 до 7, ни одна цифра не должна повторяться.

Ключ к определению стилей управления

Стиль управления
№	Раздел	Демокра- тический	Коопера- тивный	Ограничен- ное участие	Бюрократи- ческий	Невмеша- тельский	Благожелательно- деспотичный	Автори- тарный
1	Работа, управление и контроль	Б	Д	Ж	В	Г	Е	А
2	Инструкции, правила, постановления	Г	А	Б	Е	В	Д	Ж
3	Реакция в кризисной ситуации	Ж	Е	Д	Г	В	Б	А
4	Планирование	Д	А	В	Б	Ж	Г	Е
	Сумма

Если в разделе 1 вы оценили утверждение В с помощью цифры 2, следует поставить цифру 2 рядом с буквой В в первой строчке таблицы. Все баллы раздела 2 помещаются во второй строчке таблицы рядом с соответствующей буквой и т. д.

Подведите итог каждой колонки, просуммировав полученные баллы. Самый низкий результат представляет ваш основной (главный) стиль управления. Следующий за ними низкий результат (второй от конца), вероятно, будет использован вами как вторичный или запасной стиль.

Очевидно, мало кто из нас всегда действует в одном стиле. Мы обычно демонстрируем основной стиль во многих ситуациях и случаях, вторичный стиль — в других. Иногда стиль может зависеть от отдельных людей или групп людей, с которыми мы взаимодействуем, и от того, какой реакции требует данная ситуация или люди, с которыми имеешь дело.

Несмотря на это, ответы, которые вы дали, могут раскрыть какие-то особенности вашего стиля управления и дать некоторые ключи для будущего изменения или улучшения в сферах планирования, управления вашей организацией в обычных и кризисных ситуациях.

Чтобы проанализировать ваши результаты, запишите итоги в таком порядке, чтобы самая низкая цифра была наверху, например:

Руководитель А

Демократический	8
Кооперативный	9
Ограниченное участие	11
Благожелательно-деспотичный	15
Властный, авторитарный	17
Невмешательский	24
Бюрократический	28

Руководитель Б

Властный, авторитарный	7
Бюрократический	12
Благожелательно-деспотичный	14
Ограниченное участие	16
Демократический	16
Кооперативный	19
Невмешательский	28

Самая низкая цифра характеризует ваш ведущий управленческий стиль. Руководитель А видит себя руководителем демократического стиля (наименьшая цифра — 8), следующая самая низкая цифра (9) для кооперативного стиля подтверждает его основной демократический подход к управлению.

Руководитель Б верит в прямое и твердое руководство сверху (наименьшая цифра (7) для авторитарного стиля) и, вероятно, полагается на правила и инструкции в управлении своей организацией (следующая цифра (2) для бюрократического стиля).

В дальнейшем используйте перечень управленческих стилей, чтобы составить ваш собственный профиль. Определите ваш основной, преобладающий управленческий стиль в каждой области с помощью ключей, приводимых ниже. Затем целесообразно предложить нескольким вашим подчиненным (от 2 до 5 человек) ответить на задания опросника от вашего имени, для того чтобы оценить ваш стиль руководства. Если ваше мнение и мнение ваших подчиненных значительно отличается, важно обсудить с ними эти разногласия в открытой дискуссии.

Интерпретация

Характеристики управленческих стилей:

Демократический. Высший уровень демократического управления отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между руководителем, управленческой группой и членами коллектива. Сотрудники и управленцы вместе работают над целями, планами, методами, проблемами. Решения принимаются коллегиально, и ответственность принимают на себя все члены рабочей группы. Иллюстрацией демократического стиля может служить рабочая группа из числа руководителей и персонала, которой дано право рекомендовать и внедрять бюджетные изменения. Творческая активность персонала стимулируется на очень высоком уровне.

Приведем несколько простых рекомендаций тому, кто хочет реорганизовать рабочую обстановку с целью поощрения творческой инициативы сотрудников:

• приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях;
• дайте возможность творчески, инициативно настроенным сотрудникам играть в процессе принятия решений и формулировании планов как можно более существенную роль;
• измените традицию старшинства, чтобы сотрудники продвигались с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами;
• постарайтесь обеспечить персональное признание успехов и достижений ваших сотрудников и соответствующее, конкретное вознаграждение за каждое достижение. Подчеркните важность вклада именно индивидуума, а не его группы или отдела;
• поощряйте обмен информацией и мнениями между отдельными сотрудниками, группами и отделами, однако при этом следите, чтобы отдельные сотрудники имели достаточно свободы для формирования собственного мнения и проложения пути, противоречащего идеям группы;
• организуйте работу таким образом, чтобы наиболее перспективные сотрудники не были загружены конкретными задачами весь день: для творческого поиска нужно время, чтобы думать, причем в этот период их мысли не должны быть прикованы к четко обозначенному заданию или проекту;
• время от времени давайте вашим людям попробовать осуществить их идеи, не подвергая их заранее критике. Предусмотрите разумный допуск на ошибку. Наказание за любую ошибку или неудачу ведет к чрезмерной осторожности, к поиску безопасных задач и путей их решения;
• разъясняйте вашим сотрудникам посредством выступлений или другими способами, какое давление они, часто неосознанно, оказывают на свою личность, поступаясь собственным мнением перед группой.

Составьте себе программу развития творческих способностей и запишите прямо сейчас все приходящие на ум идеи. Развивайтесь сами и стимулируйте развитие своих сотрудников.

Об эксперте: Александра Жаркова, CEO SETTERS EDUCATION и спикер образовательных курсов для руководителей. Креативное агентство SETTERS появилось в 2015 году. За шесть лет его команда выросла до 200 человек, а комьюнити в социальных сетях — до 500 тыс. Параллельно основатели компании развивали образовательный проект SETTERS EDUCATION — на платформе учились дизайнеры, маркетологи и управленцы. А недавно появился курс по креативному лидерству.

Что такое креативное лидерство

В США и Европе, где концепция креативного лидерства начала развиваться раньше, с ее помощью сегодня успешно обучают руководителей из разных сфер общественной жизни: бизнеса, культуры и искусства, политики. Кураторы Berlin School of Creative Leadership, например, предлагают понимать под «креативным лидерством» особый набор навыков, которые помогают действовать в условиях стремительного развития глобальных рынков и технологий. Подразумевается, что современные лидеры наблюдают и интерпретируют события и учатся принимать решения, ориентируясь не на предполагаемые закономерности и устоявшиеся нормы, а на уникальные обстоятельства и собственные навыки и ощущения. Они все время создают нечто новое, работают с инновациями, раскрывая в бизнесе более широкое понятие «творческого потенциала».

Помимо Berlin School of Creative Leadership, подготовкой креативных лидеров занимаются, например, Co-Active Training Institute в Великобритании и Design Thinkers Academy в Нидерландах. А среди состоявшихся креативных лидеров перечисляют ведущих предпринимателей планеты — Джефа Безоса, Илона Маска, Марка Цукерберга, Марка Бениоффа и Тима Кука. Что делает этот подход таким популярным?

• Понимание, что современный лидер аутентичен. Из-за того, что ему приходится проявлять гибкость в стремительно меняющихся обстоятельствах, он руководит, опираясь не на классические сценарии, а на собственные уникальные навыки и опыт. Соответственно, такого лидера нельзя ориентировать на истории чужого успеха. Основа обучения креативному лидерству — персонализация.
• Умение искать решения через освоение новых моделей поведения в привычной ситуации. Персональный опыт важно формировать не только через повторение, но и через эксперимент — современный лидер умеет учиться, разрабатывать и проверять гипотезы.
• Навык формирования безопасной креативной рабочей среды. Команда креативного лидера не боится создавать новое и растет вместе с ним, оказывая непосредственное влияние на развитие компании.

Чем креативный лидер отличается от опытного руководителя

Не каждый руководитель может быть лидером, и не каждый лидер комфортно чувствует себя на руководящей должности.

Руководитель выполняет в компании конкретные профессиональные задачи: координирует и оптимизирует процессы, принимает стратегические решения, поддерживает коммуникацию с командой, подрядчиками и клиентами.

А вот лидер может заниматься чем угодно. Лидерство это не профессия, а мягкий навык (или их сочетание) — и оно полезно не только менеджерам. В современном мире soft skills выступают одним из драйверов карьерного роста. По данным Гарвардского и Стэнфордского университетов и Фонда Карнеги они на 85% определяют успех человека в профессии. О том же говорят внутренние исследования Google. В самых продуктивных командах одного из ведущих работодателей планеты работают люди с развитой эмпатией, коммуникативными навыками и лидерскими качествами.

Обычно навыки креативного лидерства начинают формироваться еще до прихода в программу обучения или продолжительной работы на руководящей должности. Их основа — жизненный опыт. Задача коуча в таком случае — помочь студентам превратить развитую интуицию (хотя она уже подсказывает им удачные решения и помогает в коммуникации) в систему конкретных навыков и инструментов, которыми они смогут пользоваться осознанно.

Примечательно, что креативного лидера нельзя определить через особенности характера. Его отличает не конкретная черта, а умение организовать работу команды, оптимальным образом используя то, что имеется у него в распоряжении.

Кому нужен креативный лидер сегодня

Креативный лидер нужен любой команде: от молодого стартапа, открытого к экспериментам, до государственного учреждения, в котором пробовать что-то новое гораздо сложнее.

Еще в 2019 году LinkedIn назвала креативность самым важным навыком в мире. А Всемирный экономический форум включил креативность в число навыков, которые определяют процветание в условиях Четвертой промышленной революции.

• Согласно опросу Adobe и Forrester Consulting, креативные компании с большей вероятностью становятся лидерами рынка, занимая на нем большую долю, чем конкуренты.
• По мнению Harvard Business Review, креативность и коммуникативные навыки людей, а также скорость и масштаб работы ИИ дополняют и усиливают друг друга, способствуя развитию компаний. Благодаря креативному лидерству люди и технологии могут работать вместе. Такое сотрудничество помогает решить проблему сокращения рабочих мест на фоне автоматизации: креативный лидер легче адаптируется к запросам рынка и осваивает новые профессии.
• Креативные лидеры создают инновации и определяют картину будущего. По данным McKinsey, около 60% компаний, занимающих лидирующие позиции в списке самых креативных, относят себя к лидерам инноваций и лидерам отраслей.

Как устроена работа команды при креативном лидерстве

Креативное лидерство помогает по-новому видеть и проживать привычные ситуации: развиваясь как креативный лидер, человек часто отказывается от привычных ярлыков. Поэтому креативное лидерство не предполагает «золотого стандарта» выбора, сделанного лидером в той или иной ситуации.

В качестве примера можно привести построение отношений в коллективе. В основе субординации всегда лежат личные границы. И каждому креативному лидеру предстоит принять индивидуальное решение: дружить с коллегами или ограничиться деловыми отношениями.

И в вопросах субординации, и в любых других важных решениях бесполезно ориентироваться на опыт других компаний. Даже если они вам нравятся, вы все равно не сможете воспроизвести у себя все факторы, которые помогали им развиваться. Важно учиться принимать решения, оптимальные для вашей уникальной ситуации.

Пример из личного опыта: Когда я начинала развивать SETTERS, была уверена — «правильный» коллектив должен любить компанию так же, как я. Каждый уход я воспринимала, как предательство. Но все изменилось с опытом — в какой-то момент я смогла отпустить представление о правильных настроениях и сосредоточиться на том, что на самом деле влияет на нашу работу: развитии команды, постановке целей, оптимизации процессов и на собственном росте как руководителя.

• Вдохновляться примером других компаний — это нормально и полезно. А вот пытаться сделать «точно так же» обычно бессмысленно. Креативный лидер умеет адаптировать и переиспользовать опыт, ориентируясь на актуальные задачи и обстоятельства. Сохраняйте гибкость.
• Компании, которые используют креативное лидерство, стремятся также развивать креативность отдельных сотрудников. Правила Google, например, разрешают команде использовать 20% рабочего времени на любые занятия, которые им больше нравятся.
• Важный навык креативного лидера — умение говорить с командой открыто. Он учится задавать правильные вопросы и выбирать подходящие механизмы для сбора обратной связи. Интересуйтесь, как люди себя чувствуют и как оценивают ваши лидерские успехи и результаты компании.
• Один из инструментов внутреннего аудита — team-mapping. Это система координат, для которой нужно придумать пересекающиеся шкалы, на которых вы разместите известные компании. Затем попросите сотрудников определить на карте место для вашего бренда. Обсуждайте, почему он оказался именно там и в какую сторону разным людям хотелось бы его продвигать.
• Аналогичным образом можно проводить и внешние исследования. Узнайте, какой видят вашу компанию со стороны и оцените, насколько этот образ соответсвует самоощущению команды — тому, что видят сотрудники.
• Некоторые ребята в SETTERS выделяют «на подумать» отдельные слоты в календаре. Предполагается, что это время человек на самом деле проведет с определенным вопросом, фиксируя возникающие ощущения, ассоциации и идеи. Рефлексируйте: в современном динамичном мире легко отказаться от этого ритуала — но вместе с ним уйдет много ценных инсайтов.

Как стать креативным лидером: три главных совета

Улучшить модель управления помогают несколько небольших изменений.

1. Больше общайтесь. Руководителю важно синхронизироваться с реальностью, но коммуникации в коллективе для этого недостаточно. Важно соприкасаться с другими лидерами, узнавать, что они делают и думают, с какими проблемами сталкиваются. Здесь подойдут не только реальные разговоры. Почитать книгу, например — тоже форма коммуникации с опытом другого.
2. Не пытайтесь быть лучшим. Одно время я была уверена, что хороший лидер умеет все. На старте это правда работало: у меня всегда было свое мнение, я разбиралась в текущих процессах не хуже исполнителей. Но компания росла: в какой-то момент команда вышла на новый уровень, и я перестала за ней успевать. Я ругала себя за это. Когда ко мне приходили с вопросом, на который я не знала ответа, я продолжала искать его самостоятельно вместо того, чтобы предложить профильным специалистам подумать вместе. Это выматывало, вело к выгоранию. Я стала рефлексировать свое поведение. И со временем поняла, что хорошим руководителем меня делает не обладание всеми ответами. Моя сила в том, что я умею вдохновить команду экспертов поискать такие ответы самостоятельно. Так я научилась просить помощи.
3. Формируйте экологичный подход к развитию. Точка роста лидера и команды — кризис. Но кризис компании может как совпадать с кризисом лидера, так и опережать его или отставать. Раньше меня разочаровывали люди, которые не хотят расти. Но с опытом я научилась относится к этому спокойно. Темп развития и подходящее время для изменений люди должны выбирать самостоятельно. Команду нельзя винить за то, что ей интересно работать с текущими задачами. Специалисты все равно растут, просто на данный момент двигаются не по вертикали, осваивая новые задачи, а вглубь процессов, развивая текущие компетенции. Дайте команде и себе время — превратите изменения в стратегию. Все масштабные трансформации в SETTERS, например, долго проходили только через кризис. Но со временем мы научились предвидеть, что приближаемся к потолку, и планировать изменения раньше, чем они станут жизненно необходимы.

Стили
руководства

1.
Классические стили руководства

Во взаимодействии руководителя и
подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его,
безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется
как стиль.

Стиль руководства –
это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей
степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно
руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь,
определяет самочувствие сотрудников на работе.

Напомним, что: «счастлив человек,
который утром с удовольствием идет на работу»… Эта часть формулы зависит от
начальника, стиля его руководства, способов отношения к подчиненным.

Теория менеджмента на заре своего
создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства,
которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один – пятый. Итак, в
современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства:
демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Демократический
стиль руководства
основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют
ответственность.

Название данного стиля руководства
произошло от латинского слова demos – власть народа.

Демократический стиль сегодня по
праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два
раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах
управления не придумано.

Еще две с половиной тысячи лет назад
в Античном Риме был создан политический строй, называемый Республикой. Способ
управления государством при нем был назван демократией. Она включала:
выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц (консулов);
разделение исполнительной (консулы), законодательной (Сенат) и судебной
властей; контроль народа (плебса) за деятельностью государственных чиновников
(народные трибуны и их «право вето»).

Чтобы у консулов не было желания
узурпировать власть и продлить свои полномочия, на эту должность избирали сразу
двух человек, причем на короткий срок – один год. Консулы исполняли свои
функции поочередно, сменяясь через сутки. По истечении годичных полномочий они
удалялись из Рима на 1–2 года управлять какой-либо из провинций, чтобы своим
политическим весом не «давить» на демократические процессы.

Народных трибунов избиралось сразу
10 человек. Их «право вето» заключалось в том, что они от имени народа римского
могли запретить любое распоряжение или решение высших должностных лиц. Это
давало римскому плебсу контроль над принятием непопулярных, антинародных мер.

Но римляне не были первыми в
создании демократии. На четыреста лет раньше их, в IX веке до н.э. в Спарте
(Греция) талантливый государственный деятель Ликург создал свои знаменитые
законы, которые просуществовали без изменений на протяжении пять веков. Все это
время Спарта была сильной и непобедимой. Законы Ликурга содержали модель
демократического устройства государства и общества. В городе-государстве Спарте
избирались: Совет старейшин – законодательный орган; Совет мужчин –
исполнительный орган в мирное время; два царя – руководители войска в военное
время. Таким образом, высокий титул «царь» давал лишь одно, но весьма
почитаемое греками право – первым идти в битву с врагом.

Либеральный стиль заключается
в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Слово liberalis в
переводе с латыни означает «свободный».

Возникает вопрос: если люди
придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и
либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные
ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического.
Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в
руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

Например, Союз писателей. Если бы в
свое время Л.Н. Толстому назначили менеджера, роман «Война и мир» не стал бы от
этого лучше.

Иными словами, члены творческого
коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому
для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в
руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый
хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у
квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не
позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет
частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники
обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит
в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных
их точного исполнения.

Слово avtoritis в
переводе с латыни означает власть, влияние.

Авторитарный стиль связан с властью
(авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не
имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

Совершенно очевидно, что у
авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных,
большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и
много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль
руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо
военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив
может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром
руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их
выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом «кнута
и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе
означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не
хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом
понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый
конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого
типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам
относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения
и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное
подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу
является авторитарным руководителем.

Под диктаторским
стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в
делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Вернемся к приведенному выше
примеру из античной римской истории. Именно в этот период была
придумана диктатура. Политическая система с 12-ю высшим руководителями
(2 консула и 10 народных трибунов) была хороша для мирного времени. В
военное же время противоречия между консулами, отсутствие единства в
руководстве могли дорого стоить и армии, и стране. Поэтому, в случае военной
угрозы римский Сенат провозглашал диктатора. Последний наделялся неограниченной
властью. Полномочия всех иных должностных лиц приостанавливались. Цель
диктатуры всегда была одна – ликвидировать военную опасность, нависшую над
Римом. Срок диктатуры был ограничен: 1–6 месяцев. Если в отведенное время
диктатор не справлялся с поставленной перед ним задачей, Сенат назначал на эту
должность другого диктатора. Успешный диктатор удостаивался триумфа –
специальных почестей при торжественном сложении диктаторских полномочий. Ему
присваивался пышный титул, например «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества».
Он становился пожизненным сенатором. Однако бывший диктатор впредь на всю жизнь
лишался права избираться либо назначаться на любую государственную должность.
Так римляне стремились обезопасить свою демократию.

Таким образом, современная теория
управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль
руководства. Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации.

Диктаторский стиль отличается
крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства
означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности.
Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным
подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств
в связи с динамикой коллектива.

Индивидуальность в подходе к
сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности, трудолюбия и культуры
труда. Вариации индивидуальности работников могут колебаться от «гармонителей»
до «разрушителей». Это мы подробно рассмотрим ниже, в главе 8.

На динамику коллектива обратила
внимание еще М. Фоллетт. Внутреннее состояние коллектива может быть разным.
Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является
сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%,
либерального 20% и авторитарного 20%.

Специальные стили руководства

За свою почти столетнюю историю
развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства,
которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна
особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей.
Кстати, классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально отличное
от нее практически невозможно. Можно лишь что-то развить, модернизировать.

Из демократического выделились стили,
получившие названия дипломатический и инновационный. Суть дипломатического стиля
заключается в способности договориться, «все уладить». Даже если нельзя, то
можно сделать «в порядке исключения».

Инновационный (или трансформирующий) стиль обозначает повышенную
приверженность руководителя к инновациям, обновлениям, реформам. «Движение есть
жизнь», – считают менеджеры такого типа. Указанный стиль вполне можно считать
прогрессивным, если у руководства нет желания «сначала все поломать, а лишь
затем строить». Надо действовать в соответствии с японской народной мудростью:
«Строим новое рядом со старым, ничего не ломая. Ненужное старое отомрет само».

Инновационный стиль связан с такими
понятиями, как «инновационный климат» и «инновационный менеджмент». Эти понятия
рассмотрены в разделе 4.9.

Разновидностью либерального стал свободный стиль
руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на
откуп специалистов. Если последние достаточно квалифицированны и ответственны,
то этот стиль будет вполне успешным. Менеджер действует здесь по принципу «не
мешай людям работать».

Наибольшее число вариаций произошло
от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили: «регламентирующий»,
«плановый», «консервативный», «бюрократический», «авральный»,
«административный».

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении
инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит
в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на
скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с
тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении
выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций,
раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно
относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается тогда,
когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохая новость.

Бюрократический (документальный) стиль основан на
всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего
указания. «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – молодец!»

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности
в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа
развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье
до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не
потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата.
Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если
на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии
предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ.
Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно.
Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для
отказа.

Так, в сатирическом
российском кинофильме «Забытая мелодия для флейты» герой в исполнении Гафта –
отставной чиновник – сетует: «Я же никогда ни по какому поводу не дал
разрешения, ни один документ не подписал. За что же меня уволили?»

Разновидностью диктаторского стиля
является тоталитарный режим управления. Его название
происходит от немецкого слова total – всеобщий, полный. Данный
стиль состоит во всеохватном контроле не только над профессиональной
деятельностью, но и личной жизнью. При нем всячески поощряются доносы, шпионаж
друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

В качестве вариантов гибкого стиля
руководства можно назвать «смешанный» и «творческий».

Смешанный стиль руководства означает, что в нем
присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает
нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

Современные стили руководства

В конце XX века теория и практика
менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным
основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять
стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный»,
«интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются
грамотно и с учетом ситуации.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере
ведомых в лидера и его правоту.

Название стиля происходит от слова
«харизма» – природной способности человека к лидерству. Главной особенностью
такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.

Источниками влияния харизматических
руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего;
системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Если лидер обладает необходимыми
знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма
эффективным.

Харизматические лидеры могут быть как
социально положительными, так и отрицательными. Так, к числу харизматических
лидеров можно отнести Мать Терезу, Мартина Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает политическая и социальная сфера.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.

Содержанием действий трансакционных
(от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера
поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования.
Отличительными чертами трансакционного стиля руководства является ясность задач
и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

Обычно трансакционные лидеры делают
упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Акции не должны превращаться в
кампанейщину – не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть
значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом
случае трансакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою
роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых
условий для работы. Правило сервисного стиля руководства гласит: «Надо
поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем
не мешать ему работать».

Сервисные руководители, таким
образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи
фирмы, так и пофессиональных потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал
себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает
свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в
образной роли «друга-заговорщика», который стремится разделить с подчиненными
свою увлеченность работой. Такое «включение» затрагивает широкий спектр эмоций,
вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела фирмы, но
и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля
заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех
членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Поскольку данный стиль руководства
базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским
менеджментом».

Интерактивный стиль руководства
особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и
журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты,
консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это управление посредством
группы (команды).

Управленческая команда – это единый
организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их
совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее
дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды –
забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников,
приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий
лидера.

Командный стиль руководства за
последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности.
Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже
самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые
управленческие задачи.

Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:

1. Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
2. Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
3. Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.

Стили управления по принципу Лайкерта

Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
2. Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
3. Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
4. Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.

Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:

1. Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится. 
2. Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
3. Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
4. Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
5. Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.

Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали. 

Теория Х и теория Y

В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:

• ленивые;
• безынициативные;
• безответственные;
• не любят свою работу;
• повышают эффективность под давлением.

А вот по теории Y сотрудники:

• трудолюбивые;
• креативные;
• инициативные;
• ответственные;
• дисциплинированные.

Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке, 

Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.