Что вам не нравиться в руководстве

К кандидатам на руководящие позиции выдвигают множество требований. Необходимо иметь структурное мышление, уметь координировать работу больших команд, эффективно делегировать задачи. 

Слабый руководитель может не только «завалить» работу отдела, но и негативно повлиять на развитие всей компании. Вот почему рекрутерам, HR-специалистам важно уметь распознавать плохих начальников, а также иметь стратегии взаимодействия с такими сотрудниками. Игнорирование тревожных признаков может привести к повышению текучки в компании, уменьшению продуктивности целых отделов.

Признаки плохого начальника

К сожалению, в России распространены случаи, когда руководящую должность занимают люди без сильных лидерских качеств. Такая тенденция связана с «кумовством», продвижением лояльных людей. 

Подобное явление наблюдается в государственных компаниях, реже в частных фирмах, где управляющие роли распределены между членами семьи. Владельцы бизнеса часто не могут принять, что внешний опытный руководитель может принести гораздо больше пользы, чем полностью подконтрольный, но некомпетентный. 

Ответственность за найм управленца и продвижение по карьерной лестнице крупные корпорации возлагают на службу HR. Специалистам важно знать признаки слабого руководителя и уметь вовремя их выявлять.

1. Отсутствие коммуникативных навыков.

Хороший начальник должен уметь наладить коммуникацию между подчиненными, а также правильно доносить информацию высшему руководству. Плохие коммуникативные навыки могут привести к недопониманию, разрушить команду, вызвать недовольство у заказчиков. 

Даже если руководитель имеет хорошо развитые hard skills, то без умения донести информацию о проекте или описать замечания в долгосрочной перспективе возможна неудача.

2. Отсутствие гибкости.

В учебниках по менеджменту описывают разные стили управления. При переходе на руководящие должности кандидаты обычно проходят тест на определение стиля руководства. Если результаты выглядят как «99% авторитарный, 1% либеральный», то, скорее всего, место получить не удастся. 

Действительно сильный лидер умеет приспосабливаться к ситуации, менять методы управления, в зависимости от конкретного человека. Авторитаризм современными компаниями не приветствуется, ведь такой стиль ограничивает возможности  роста подчиненных.

3. Микроменеджмент.

Стремление курировать даже мельчайшие задачи играет против руководителя. Микроменеджмент считается одним из худших лидерских качеств. Это крайне негибкий подход, который дает результаты, только в краткосрочной перспективе. 

Лидеры, которые склонны контролировать своих сотрудников на микроуровне, обречены на неудачу. У членов команды, не имеющих возможности мыслить самостоятельно, теряются навыки планирования, самоконтроля. 

Стоит давать подчиненным право самостоятельно выстраивать процессы, искать методы решения поставленных задач. Лучше отвечать на возникшие вопросы, консультировать, анализировать предложенные планы действий, чем давать подробные инструкции к каждой задаче.

4. Бесконфликтность.

Специалисты любят добавлять этот пункт в резюме. Хотя современные рекрутеры относят бесконфликтность к минусам. Избегание конфликтов в долгосрочной перспективе неизбежно приводит к обострению проблем. 

Хороший руководитель не должен бояться конфронтаций. Поэтому бесконфликтность, неумение разрешить спорную ситуацию — однозначно слабые качества руководителя.

5. Отсутствие амбиций.

Для многих специалистов должность топ-менеджера — конечная на карьерной лестнице. Но амбициозный человек никогда не прекращает развиваться. Даже если вверх расти некуда, всегда можно развиваться «горизонтально». А вот отсутствие амбиций — плохое качество руководителя. Настоящий лидер редко бывает доволен существующим положением дел, поэтому ищет более сложные проекты. 

Безамбициозный руководитель ведет команду к стагнации или даже к регрессу. Только непрерывное совершенствование приводит к прогрессу.

6. Открытая демонстрация своего превосходства.

Назначение на должность руководителя само по себе указывает на то, что работник имеет некие преимущества перед конкурентами. Но открытая демонстрация своих связей, сертификатов скорее навредит репутации. Хороший руководитель и так пользуется авторитетом, ему не нужно лишний раз акцентировать внимание на должности. 

Также плохим качеством является критиканство. Даже если подчиненный высказывает ошибочные предположения, лучше мягко направить его мысли в правильную сторону, а не акцентировать внимание на неудачах. Постоянная критика приводит к тому, что работники перестают выдвигать смелые идеи. Необходимо уметь признавать свои ошибки, давать советы дружелюбно, не поучать. 

Подчиненные должны гордиться высокой квалификацией своего руководителя. Но это не значит, что нужно постоянно напоминать о своих регалиях, достижениях. Позиция «я начальник, мне лучше знать» недопустима в современных компаниях.

7. Отсутствие клиентоориентированности.

С конечными потребителями продуктов, выпускаемых компанией, обычно общаются менеджеры среднего звена. Но если высшее руководство всеми силами старается избегать клиентов, это негативно влияет на весь бизнес. Можно устраивать приемные дни, оставлять рабочие контакты на страницах сайта. Политика открытых дверей дисциплинирует работников. 

Понимание, что любой неудовлетворенный клиент может пожаловаться начальнику, приведет к повышению мотивации «решить проблемы на месте».

8. Нежелание брать на себя ответственность за чужие ошибки.

При командной работе допускается, что каждый работник несет персональную ответственность за свою часть проекта. Но хороший руководитель никогда не скажет, что допущенная подчиненным ошибка — проблема подчиненного. Ответственность за весь проект всегда должна лежать на одном человеке. Плохое качества руководителя — обвинять в провалах свою команду, но забирать себе лавры успеха.

9. Отсутствие стратегического мышления.

Лидер, который концентрирует все силы и внимание только на текущих задачах, редко приводит компанию к успеху. Конечно, важно расставлять приоритеты, в первую очередь решать «горящие» вопросы. Но если не смотреть на деятельность масштабно, не заниматься стратегическим планированием, то стабильного роста ожидать не стоит.  Команда может и не заметить такого недостатка у своего лидера. Но руководители, не обладающие стратегическим мышлением, подводят компанию в целом.

10. Игнорирование правил корпоративной этики и культуры.

В небольших фирмах никаких зафиксированных правил работы нет, достаточно придерживаться общепринятых стандартов. Но в больших компаниях обычно есть кодекс, которого следует придерживаться. Работникам среднего, низшего звена простительно ошибаться, не знать каких-то пунктов. А вот руководитель должен строго придерживаться установленного курса, а также своевременно предотвращать возможные нарушения. 

Абсолютно недопустимо неодобрительно отзываться о корпоративном кодексе, говорить, что не все правила нужно соблюдать. 

Если компания ведет активную политику по снижению выбросов, то можно всем отделом отказаться от рабочих перевозок, использования бумаги. А вот заставлять своих подчиненных экономить расходные материалы, добираться на работу пешком или на велосипеде, но при этом демонстративно нарушать эти же правила — плохо. Лучше войти в рабочие группы, участвующие в разработке корпоративного кодекса, продвигать действительно интересные и уместные пункты.

Плохие качества начальника необязательно проявляются одновременно. Даже у опытного и результативного руководителя могут быть недостатки. Лучше заранее составить свой психологический портрет с экспертом и поработать над качествами, которые негативно повлияют на карьеру. В компании TakeMyTime работают опытные специалисты, которые помогут в такой нелегкой задаче.

Рекрутерам же важно еще на этапе собеседования распознать слабые черты кандидата. Ведь искоренить старые управленческие привычки достаточно сложно. Также необходимо проводить тестирование существующих руководителей и своевременно корректировать выявленные отклонения.

---

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

---

Количество просмотров:
1 654

1, 2, 3 Организаторских навыков, личной собранности, умения благодарить.

Руслан Абдулов, руководитель Центра предпринимательства Like в Санкт-Петербурге:

«Будучи сам руководителем и общаясь с другими руководителями по роду занятий, часто замечаю у них проблемы в управлении сотрудниками, которые не позволяют достичь высоких результатов в компании.

Самое главное, чего не хватает многим руководителем, это организаторских навыков. Умение организовать работу сотрудников, четко поставить задачи, распределить обязанности между сотрудниками, проконтролировать выполнение работы, обсудить итоги. Руководитель – как дирижер оркестра. Представьте, если дирижер вместо управления оркестром сам сядет играть за музыкальный инструмент. Возможно, его партия будет самой лучшей, но будет ли достигнут желаемый результат, как исполнение композиции? Вряд ли. Также и в жизни: вместо того, что бы грамотно распределить задачи и контролировать их выполнение, руководители сами стараются выполнить эту работу.

Далее, руководителям не хватает такого качества, как «личный пример». Если руководитель требует у сотрудников вовремя приходить на работу, а сам при этом появляется регулярно в обед, на дисциплине в компании можно поставить крест. Или же опаздывает на собрания, не предоставляет необходимые ресурсы сотрудникам. Сотрудники видят, работает ли сам директор или просиживает свое место.

И последнее качество, которое важно развивать любому руководителю – это умение благодарить людей за качественно выполненную работу, отмечать заслуги перед всем коллективом, не скупиться на слова похвалы. Ведь, одними только кнутами достигнуть желаемого результата будет крайне тяжело.

Я считаю, что руководителям важно добавить все эти качества, а также научиться слушать своих сотрудников, интересоваться их жизнью, помогать в решении жизненных трудностей. Ведь, чем сильнее будет заботиться руководитель о своей команде, тем больше он может требовать от нее. Да и каждому сотруднику захочется работать с таким руководителем, который интересуется не только прибылью компании, но и самими людьми».

4. Человечности

Дарья Пантюх, бизнес-тренер:

«Руководителям чаще всего не хватает человечности: понимания, гибкости, мудрости, доброты, умения сочувствовать и т.д. Многие считают, что руководитель – это тот, кто «машет шашкой» и «рубит с плеча». На мой взгляд, руководитель – это тот, кто придает бизнесу «человеческое лицо». Это тот человек, который управляет персоналом в ключе «я раскрываю лучшее в персонале» и делает его вовлеченным и мотивированным, а еще лучше – развивает его в личном и профессиональном плане. Человек может быть счастлив только в одном случае, когда его личная и профессиональная часть жизни реализована по максимуму. Значит, руководитель может об этом позаботиться. Если говорить о личной части жизни, то это баланс работа-личная жизнь.

Создать работнику условия, где он будет успевать и иметь возможность быть рядом со своей семьей. Возможно, потребуются какие-то нематериальные факторы мотивации, которые смогут укрепить эту часть жизни, например, совместные семейные праздники, «бонусы» для детей, местный детский сад, короткий рабочий день и т.д. В профессиональном плане руководитель может заботиться о профессиональном развитии и росте сотрудника: это карьерные перспективы, расширение зон ответственности, оценка личного вклада в общее дело, личностное развитие, профессиональное развитие, тренинги, открытие внутреннего потенциала, великолепный коллектив и дружественная атмосфера. Создание таких условий, где с утра хочется идти на работу, а вечером с удовольствием хочется вернуться домой. Да, это вполне в компетенциях руководителя, если он, как и бизнес, имеет человеческое лицо».

5. Иновационности

Комментирует основатель компаний экосистемы ремонтов и дизайнов Rewedo, Rerooms и PriceRemont Юрий Гольдберг:

«Самый большой бич опытного матерого руководителя – это когда человек становится попросту несовременен. Жаль расставаться с такими руководителями, но приходится. Если им даже молодые специалисты не просто наступают на пятки, а откровенно выказывают неуважение. Подрывается авторитет, возникает угроза завала деятельности бизнес-подразделения. Первому лицу, руководителю фирмы, из-за технологической некомпетентности и дремучей неинновационности линейных менеджеров, в результате приходится контролировать, внедрять и управлять изменениями «сверху» сверх разумной меры.

Терпеть такую ситуацию нельзя. Сейчас технологии и бизнес-процессы изменяются, устаревая позавчера, а появившись на рынке вчера.

Поэтому руководителю и линейным менеджерам в современной фирме нужно слыть технократами. Быть во всех новомодных трендах. Не принимать слепо все-все новинки, но – разбираться и не упускать возможности внедрять действительно полезное, нужное, насущное. То новое, без чего конкуренты обгонят: предложат решения быстрее, дешевле, качественнее».

6. Прозорливости

Елена Огиенко, директор «Тренды настоящего момента»:

«Не все руководители вовремя запрашивают обратную связь у подчиненных по состоянию дел на проекте и не могут выстроить бизнес систему таким образом, чтобы сотрудники сами своевременно сообщали о возникшей проблеме наверх. «Я выдал задачу, вы её решаете… Я нанял вас, чтобы вы самостоятельно управляли делами и освободили меня от этого… Я – гений делегирования!»

Среди специалистов практически любой сферы существует градация по уровню мастерства: начальный уровень, средний уровень и высокий уровень. Очень часто в команде большинство специалистов среднего уровня.

На практике далеко не всегда сотрудники среднего уровня могут решить поставленную задачу, им нужна помощь и наставничество. В итоге это приводит к тому, что задачи не решаются вовремя, а значит, затягиваются сроки проекта, что приводит к недовольству заказчика, с одной стороны, и лишней трате бюджета на зарплату «неумелого» сотрудника, с другой стороны. Ведь сотрудник, который вместо одного месяца выполняет проект два месяца, получает зарплату за два месяца, а не за один.

Своевременно уделенное внимание возникшим техническим сложностям со стороны руководства на ранних стадиях позволяет не доводить ситуацию до стресса, выяснения отношений с заказчиком и экономит бюджет».

7. Терпимости

Анна Туманова, психолог-консультант (гештальттерапевт), коучер:

«В ходе своей профессиональной деятельности мне пришлось и до сих пор приходится иметь дело с большим количеством руководителей разного уровня – от владельцев небольшого частного бизнеса до руководителей крупных предприятий. Это очень разные люди, каждый со своими талантами, особенностями характера, опытом и стилем поведения.

Из экспериментальной психологии известно, что не существует портрета «идеального начальника». Как говорится, каждому – свое.

Проводились неоднократные исследования в попытках выявить перечень качеств, объединяющих успешных руководителей. Не нашли. В результате была сформирована модель ситуационного лидерства, а также – теория эмоционального интеллекта.

Мое личное наблюдение состоит в следующем: многие талантливые в своей области специалисты, и руководители здесь не исключение, склонны к так называемому механизму проецирования. Обладающие высоким уровнем общих способностей, целеустремленностью и работоспособностью, эти люди автоматически наделяют аналогичными качествами тех, с кем они работают или кем они руководят. И сталкиваясь с отсутствием мгновенного понимания, недостаточной с их точки зрения скоростью и т.п., они могут считать (совершенно искренне), что их подчиненные или партнеры действуют «назло», тупят или ленятся. Знакомо ли вам раздражение начальника, когда вы не понимаете его мысль с первого раза?..

Это и правда очень непросто – осознать, что люди – очень разные, что у каждого из нас – свой стиль мышления, скорость обработки информации, уровень энергии, система приоритетов. Эта, казалось бы, очень простая мысль, действительно, может расстроить человека, потому что осознание того, что ты, в каком-то смысле, уникум в определенной сфере, оставляет человека в одиночестве на этой вершине.

Отвечая на вопрос «Что бы вы добавили начальникам, чтобы они идеально справлялись со своими задачами?», я предложила бы им признать и принять факт естественного «одиночества талантливого человека в этом мире».

Это позволит руководителям стать чуть добрее и терпимее к окружающим, а также – к самим себе в тех областях, где «гуру» являются другие люди».

8. Умения держать себя в руках

Екатерина Кононова, руководитель агентства BAKE Pro, основатель женского клуба «Гармония на высоких каблуках»:

«На мой взгляд, самыми частыми «пробелами» руководителей являются три аспекта. Первый – неумение мыслить стратегически в корпоративных отношениях. Речь о том, что часто мы хотим получить от сотрудника выполнения поручения как можно скорее и в точности так, как видим мы (иногда даже без объяснения – подчиненные сами должны прочитать наши мысли). Самый простой путь – повысить голос (в лучшем случае), однако тем самым мы используем исключительно тактический прием. В долгосрочной перспективе мы можем так потерять хорошего менеджера или вообще всю команду. Соответственно решением может служить разработка стратегии в корпоративной коммуникации, а также хорошо было бы научиться держать себя в руках и не срываться на сотрудниках.

Второе качество, которое часто подводит управленцев – контроль. Мешать оно начинает тогда, когда перерастает в крайности: гиперконтроль и полное его отсутствие. И то, и другое тормозит работу команды и ее развитие. Если руководитель все делает за сотрудников, не дает возможности действовать самостоятельно, то мы не оставляем шансов им для экспертного роста. Помимо этого он расходует свое время, которое стоит дорого, на процедуры, которые стоят в разы дешевле. В итоге компания стагнирует и рискует стать убыточной, причем в короткие сроки. Другая крайность, которая заключается в полном «ослаблении гаек», ведет ровно к такому же результату, хоть и немного другим путем. Даже самый ответственный сотрудник не будет стараться, если с него не спрашивать. Причина проста: наемный работник не мыслит в масштабах всего бизнеса и не может понять, что на самом деле важно, а что – нет. Его видение ограничено его специализацией и должностью. Собственно, в отличие от вас, он и рискует только последним.

И последний момент, в котором также важно соблюдать баланс руководителю, чтобы идеально справляться со своими задачами – отношения с подчиненными. Слишком официальный тон и холодная стена в общении могут привести лишь к неуважению и сплочению коллектива «против» руководителя. При таком раскладе единственное, что будет мотивировать сотрудников – страх, а здесь уже стоит снова смотреть пункт номер один. Если этот «грешок» относится к вам, то вспомните Людмилу Прокофьевну из «Служебного романа». Теперь главное – не уйти в противоположную «яму» – панибратство. Поверьте, это хуже, чем абсолютное расслабление контроля: качество выполняемой работы сразу упадет, сотрудники сядут на шею, и перестанут воспринимать как вышестоящего. Золотая середина – дружеское общение с соблюдением четкой субординации».

9. Самоиронии

Ольга Павлова, совладелец «Собака Павлова», ответила нам на вопрос лаконично: «Не хватает двух вещей: самоиронии и умения работать со своими ошибками».

10, 11, 12, 13, 14 Прагматичности, наблюдательности, умения слышать, признавать ошибки, смелости

Олег Аави, бизнес-тренер, мотивационный спикер:

«В современном мире множество среднестатистических фирм, которые так и остаются средненькими только потому, что их руководителям недостает ряда качеств настоящих лидеров:

1. Прагматичность и инвестирование

Руководитель должен понимать, что эффективность компании напрямую зависит от эффективности каждого сотрудника в отдельности. Поэтому важно повышать собственную эффективность и эффективность подчиненных.

Для этого необходимо постоянно развиваться как по основным, так и по смежным специальностям (маркетинг, тайм-менеджмент, нетворкинг и т.д.) Кроме этого, руководителю желательно поощрять дополнительное обучение сотрудников и перенацеливать их исходя из проявившихся качеств подчиненных.

2. Наблюдательности

Каждому начальнику важно уделять внимание выявлению, развитию и укреплению собственных сильных сторон и качеств своих подчиненных. Эффективность выполнения задач существенно повысится, если осуществлять их распределение с учетом своих слабых сторон и уязвимых мест своих подчиненных.

3. Feedback

Умение слушать и слышать своих подчиненных поможет руководителю расширить картину восприятия бизнеса. Он сможет обнаружить недостатки или существенные резервы эффективности.

4. Умения признавать ошибки

Опасаясь подрыва собственного авторитета, большинство начальников не признают допущенные промахи и перекладывают ответственность за упущения на своих подчиненных. Но фактически, если руководитель сообщит подчиненным о том, что решение было принято несколько поспешно, то это только укрепит его авторитет и доверие коллектива.

5. Смелости

Руководитель должен понимать, что развитие фирмы, а также его карьерный рост напрямую зависит от его подчиненных. В зависимости от того, как организована работа в коллективе, растут подчиненные. Чем больше количество подчиненных, перешедших на новый уровень, тем выше знак качества того руководителя, который их вырастил.

Лучшего руководителя взращивают подчинённые. И они не пытаются подпилить ножку его стула, карьерный рост – это правильное и естественное желание каждого подчиненного».

Источник

«

1. Отсутствие гибкости

Давно прошли те времена, когда ты мог бы придерживаться одного стиля управления на протяжении всей своей карьеры. Хорошие лидеры знают, когда и как адаптировать собственный стиль управления. Они также знают каждого члена своей команды и понимают, как правильно мотивировать их. Запомни: в современном мире ничто не говорит о плохом руководстве больше, чем непоколебимый авторитарный босс.

2. Мышление «Будем полагаться только на мой опыт»

Людям нравится думать, что они заняли руководящие должности благодаря своим знаниям и опыту. Хотя это мнение отчасти может быть правдой, но также оно может привести к высокомерию и отсутствию гибкости.

Да, хороший лидер способен вдохновить команду на великие дела. Но если у каждого члена команды не будет возможности проявлять себя, решать проблемы самостоятельно, делать ошибки и исправлять их, они останутся немотивированными, что значительно ухудшит общие показатели.

4. Отсутствие послужного списка

Успех порождает успех. Хотя прошлые высокие результаты не являются гарантией будущего успеха, суть заключается в том, что наем человека, имеющего успешную репутацию, менее рискован, нежели того, у кого нет богатого послужного списка.

Так вот, по аналогии с тем, как лидер относится к найму своей команды, он должен следить за своим собственным портфолио. Ведь упрекать своих подчиненных, не подавая им положительного примера, как минимум по-дилетантски.

5. Неспособность создать культуру компании или соответствовать ей

Создание правильной корпоративной культуры способствует расширению прав и возможностей команды. Это несет положительные последствия для всей компании, и если лидер не примет корпоративную культуру и не будет соответствовать ее негласным правилам, это негативно скажется на компании в целом.

6. Отсутствие навыков общения

Лидеры должны уметь эффективно общаться с абсолютно разными людьми. Человек с плохими коммуникативными навыками не может делиться целями, миссией или стратегией компании по их достижению.

Умение эффективно общаться — как в устной, так и в письменной форме — является необходимым навыком для любого лидера.

8. Непредсказуемость

Она может принимать разные формы. Команда должна быть в состоянии предсказать, чего хочет начальник, чтобы иметь возможность работать более-менее автономно. Необходимость уточнять у босса каждое решение из-за страха расправы — это провал руководства.

Кроме того, сотрудники должны чувствовать стабильность, чтобы быть в безопасности. Если сотрудники знают, что реакция босса на плохие результаты зависит от его настроения в конкретный день, это может остановить поток важной информации.

16 качеств настоящего лидера

9. Недальновидность

Удовлетворение существующим положением дел никогда не идет на пользу бизнесу. Такая ситуация означает, что лидер больше озабочен выживанием, нежели ростом и процветанием. Хорошие лидеры дальновидны и готовы вносить в свой бизнес различные изменения и привлекать инновации.

10. Желание показать, что ты всё знаешь

Хороший лидер знает, как много он не знает. У него нет желания быть правым во всём или представлять себя самым умным человеком в комнате. Толковый руководитель знает, к кому и когда обращаться за советом.

This question isn’t as terrible or as ‘mine-field’y as I think many of the other answers are presenting it as.

«Tell me what you dislike about ___» is a question designed to feel you out. It can be a bit tricky(you should never use it as an opportunity to unload personal feelings for example) but largely it’s being used to see what you need or want in a team and whether you can identify appropriate pain points in a system and, potentially, propose solutions. It’s much more useful to ask what someone doesn’t like about a thing (a manager, a role, a system) than what they do like because, typically, it’s hard to codify what makes you like something and many of those things are irrational or unquantifiable.

Let me be a bit more specific.
«Nahkki, what do you dislike about your manager at Widgets INC?»

Acceptable responses to this question are professional, actionable and reasonable. I would recommend using a compliment/positive sandwich method because no on wants to come off as just complaining. Some examples might be:

• «My manager is excellent at supporting our team but sometimes we
  don’t communicate as often as I would like. I would like to have
  regular stand ups with my team.»
• «My team works really hard at what they do. However we don’t have a
  process for planning and implementing new widgets. It would be pretty
  cool to use something like Scrum.»
• «Overall I am happy with my company, I appreciate the opportunities I
  have had to learn more about my role and industry. I’m leaving
  because I felt I didn’t have a clear career path/opportunities for my
  future. I want to work for companies that have career paths and
  mentorships.»

Notice what these answers have in response. They start with something positive about the target of the question(‘manager’, ‘team’, ‘company’). They then move into a solvable measurable/neutral ‘negative’. And they finish up by pointing out what would have made you happier/changed your dislike of the situation. Additionally the responses are filled with ‘I’ statements.

This sounds a little bit janky no? Let’s look at some inappropriate or less helpful answers:

• «I hated that jerk! He was so lazy and never was around!»
• «My company is terrible. It’s all about profit. They canceled our monthly BBQ party, the employee training program and then started
  tracking our time cards!»
• «My team is full of lazy assholes»

Notice the difference? These answers are full of red flags for an interviewer. Whether or not they are true, whether or not they are something you might say to your friends/support network doesn’t matter. What matters, overall, is that they are unprofessional and personal in an inappropriate way.

Consider questions like this not as dangerous or bad questions but as an opportunity to interview the company you hope to work for. If someone balks when you say «My company required a lot of overtime. I want to work somewhere when I don’t regularly have to work nights and weekends» then that tells you something about that company and can help you decide if you want to work there. Keep answers honest but positive and professional. Use the answers you give to highlight you preferences(or even your ‘strengths’).

Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.

Это рубрика «Кинжал, помоги». Вы пишете письма на ask@kinzhal.media, и, если мы в состоянии сказать что-то дельное, — текст появляется на сайте и в соцсетях.

Тэк-с. Смотрите. Три мысли.

Руководитель отвечает своими деньгами. Вы работаете управляющей. У вас зарплата. Вы её получите в любом случае. Если не получите, у вас есть договор и трудовая инспекция. Деньги, на которые печатаются листовки, — это не ваши деньги. Прибыль с продаж — не ваша. Расходы на закупку товара — не из вашего кармана. 

Если рядом с вами руководитель и он же собственник, то для него всё наоборот. У него лежат деньги на расчётном счёте. Это его деньги: он может их прямо сейчас вывести и потратить. Но он их тратит на закупку товара, печать листовок, промоакции, на вашу зарплату. Для него это не «деньги бизнеса», это его потенциальная прибыль, его потенциальный ленд-крузер, его закрытая ипотека, оплата обучения его детей.

Получается, руководитель-собственник смотрит на эти деньги не так, как вы. И естественно, что этот человек будет пытаться их контролировать, потому что он нехило так рискует. 

Реклама работает любая. Вы можете сделать 30 вариантов листовки, и все 30 будут работать примерно одинаково. Потому что это листовка. Там написано: «Скидка 30% на краску для волос». Неважно, как это написано. 

Листовка не сработает, если: 

• На ней будет плохо виден основной текст.
• На ней совсем не будет никаких изображений (и то под вопросом, может, и сработает).
• На ней не будет обещания скидки (тоже под вопросом).
• Листовка вообще не будет произведена.

До тех пор, пока листовка существует, на ней что-то читается и что-то нарисовано, она будет работать. Любая. Не парьтесь. Разожмите булки.

То, что нравится вашему руководителю, не нравится вам. То, что нравится вам, не понравится хорошему дизайнеру. То, что понравится хорошему дизайнеру, не понравится Тамаре Ивановне, которая эту листовку получит. Но Тамара Ивановна всё равно придёт в магазин, потому что ей нужна краска для волос по акции. 

Листовка работает не потому, что у вас хороший вкус, а потому, что она существует. 

Вы кто для своего руководителя? И кто ему нужен? В творческих парах бывают разные ситуации. Например: 

• Вы нужны руководителю как руки — вы делаете то, что этот человек не успевает делать сам. При этом решения он принимает самостоятельно и думает обо всём сам.
• Вы нужны как мозги — человек поручает вам думать и принимать решения там, где ему не хватает внимания. 
• Вы нужны как компас — чтобы когда руководитель начинает делать ерунду, вы бы ему об этом сказали, вступили с ним в конфронтацию и вернули на правильный курс. 

И есть какие-то ещё варианты. Вот вы кто для своего руководителя? Что ему от вас нужно? Будьте с ним в одной команде.

Пишите письма на ask@kinzhal.media, и если мы в состоянии сказать что-то дельное — текст появится на сайте и в соцсетях. Постараемся коротко, по делу и по возможности авторитетно.

Как менеджер в идеале вы хотите работать с покладистыми, сговорчивыми и приятными сотрудниками. Но это только в идеале. В действительности же среди ваших подчиненных наверняка есть люди, которые вам просто не нравится.

Если эти работники доказали свою ценность с профессиональной точки зрения, то вам придется несколько подкорректировать свой стиль управления для того, чтобы отношения внутри команды были здоровыми, а производительность труда не падала.

С помощью нижеизложенных способов вы сможете установить нормальные рабочие отношения даже с теми сотрудниками, которые вас откровенно раздражают.

1. Примите как данность тот факт, что вам совсем не обязательно дружить со всеми вашими сотрудниками

Поймите и примите то, что существует четкая граница между бизнесом и личной жизнью, потому на работе очень полезно и даже необходимо установить определенную эмоциональную дистанцию между собой и своими подчиненными. Как сказал профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон: «С точки зрения производительности очень опасно слишком любить своих подчиненных, зато относиться к ним с меньшей симпатией гораздо более эффективно для работы». Кстати, небольшие внутренние трения могут даже помочь вашей команде переосмыслить то, как она функционирует.

2. Выясните, почему они вас раздражают

Они раздражают вас стилем своего общения? Они слишком агрессивны или, может быть, напротив, недостаточно агрессивны? После того как вы правильно определитесь с тем, что же вас в них раздражает, вы сможете понять, как правильно ими руководить. Важно помнить, что вы не можете изменить личность сотрудника, но вы можете изменить способ руководства и взаимодействия с этой личностью.

3. Относитесь к ним позитивно и дружелюбно

Сотрудники хотят, чтобы боссы их любили, потому поддерживайте профессиональные и дружелюбные отношения даже с самыми раздражающими вас членами команды. Это поможет вам полностью сосредоточиться на рабочих задачах, а также предотвратить возникновение конфликтов.

4. Думайте о том, что эти сотрудники приносят пользу вашей команде

Если вы признаете, что неприятные вам сотрудники являются талантливыми специалистами и их нужно удержать, то сосредоточьтесь и думайте о том, что делает их работу ценной и важной для компании, а не о том, какие они странные, отталкивающие и раздражающие. Если их «причуды» как-то связаны с должностными обязанностями, попытайтесь обратить их на благо общей работы. Например, если эти люди — перфекционисты, любящие доводить результаты своего труда до идеала, попробуйте дать им немного больше рабочих задач.

5. Не позволяйте эмоциям вмешиваться в ваш процесс и стиль руководства

Не позволяйте неприятным качествам таких подчиненных повлиять на ваше отношение к ним и на вашу оценку их работы. Виктор Липмен, специалист по менеджменту, пишет: «Взращивайте в себе объективность, пытаясь понять как своих сотрудников, так и причины их поведения».

6. Будьте честными и прямолинейными

Анита Бруззес, журналистка Fast Track, пишет о том, что необходимо воспринимать неприятные качества сотрудника такими, какие они есть, но в то же время нельзя позволять им вести себя грубо и неуважительно по отношению к окружающим. Если такой сотрудник ведет себя непозволительно или позволяет себе критиковать как руководство, так и рабочие задачи, тем самым отрицательно влияя на рабочую атмосферу в команде, то его необходимо осадить, высказав ему то, что вы думаете. Честно и откровенно обговорите проблемные моменты, в том числе и поведенческие, и предложите альтернативные способы исправления ситуации.

7. Работайте в тесном сотрудничестве с неприятными вам работниками

По словам Роберта Саттона, как бы парадоксально это не звучало, но исследования показывают, что совместная работа на сложных проектах может сплотить коллег. Если вы даете проблемному сотруднику шанс доказать свою состоятельность и профессионализм, то в дальнейшем не исключено, что он будет вызывать меньше раздражения, хотя все равно на шашлык с друзьями вы его вряд ли пригласите.

8. Пронаблюдайте за тем, как другие коллеги общаются с неприятными вам сотрудниками

Обратите внимание на то, как другие работники в офисе общаются и взаимодействуют с такими людьми. Возможно, ваша неприязнь к ним основана исключительно на вашем личном стиле общения. Может быть, тогда стоит его подкорректировать, и проблема будет решена.

Ричард Фелони

HR-Менеджмент