Централизованное руководство относится к

Понятие и сущность административной деятельности органов и учреждений федеральной службы исполнения наказаний

Мельникова Н.А., преподаватель кафедры административно-правовых дисциплин Вологодского института права и экономики Федеральной службы исполнения наказаний, старший лейтенант внутренней службы.

Вопросы, связанные с административной деятельностью различных органов исполнительной власти, являются в достаточной степени традиционными для изучения в науке административного права.

Вместе с тем необходимо констатировать тот факт, что административная деятельность не рассматривалась в контексте функционирования уголовно-исполнительной системы. Это обусловлено, в частности, тем, что до 1999 г. органы и учреждения, исполняющие уголовные наказания, входили в систему Министерства внутренних дел Российской Федерации <1>.

<1> Постановление Совмина РСФСР от 22 октября 1991 г. N 557 «Об утверждении Положения о Министерстве внутренних дел Российской Федерации» (утратило силу).

Создание Федеральной службы исполнения наказаний (далее — ФСИН России) как самостоятельного органа исполнительной власти <2> вывело систему органов и учреждений, исполняющих уголовные наказания, на качественно новый уровень. В настоящий момент ФСИН России представляет собой один из наиболее важных компонентов в структуре существующих правоохранительных органов, включающий в себя звенья управления, учреждения и органы, научно-исследовательские и образовательные учреждения.

<2> Указ Президента Российской Федерации от 20 мая 2004 г. N 649 «Вопросы структуры федеральных органов исполнительной власти» (ред. от 24 сентября 2007 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2004. N 21. Ст. 2023; 2007. N 40. Ст. 4717; Указ Президента Российской Федерации от 24 сентября 2007 г. N 1274 «Вопросы структуры федеральных органов исполнительной власти» (ред. от 20 марта 2008 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2007. N 40. Ст. 4717; Российская газета. N 62. 2008.

Представляется, что разработка понятия (определения) административной деятельности органов и учреждений ФСИН России, уяснение ее содержания и основных признаков позволяет научно обосновать возможные пути ее совершенствования в интересах укрепления законности и правопорядка.

Термин «административная деятельность» состоит из двух — «административная» и «деятельность». Слово «деятельность» в словарях С.И. Ожегова и С.А. Курицова раскрывается как работа каких-либо органов <3>, «административная», в свою очередь, происходит от латинского слова administratio — управление <4>, т.е. буквально речь идет об управленческой деятельности каких-либо органов. Однако если трактовать такие понятия, как «администрация», «администрировать», то появляются новые признаки данной деятельности. Так, «администрировать — управлять посредством приказов и распоряжений» <5>, а «администрация — это органы исполнительной власти, управления <6> или государственные органы, осуществляющие исполнительно-распорядительную деятельность, обеспечивающие реализацию законов и других нормативных актов» <7>. Таким образом, административная деятельность напрямую соотносится с деятельностью органов исполнительной власти.

<3> См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка / Под ред. Н.Ю. Шведовой. 17-е изд. М., 1985. С. 140; Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С.А. Курицов. СПб., 1998. С. 256.
<4> См.: Юридический энциклопедический словарь. 2-е доп. изд. / Под ред. А.Я. Сухарева. М., 1987. С. 17.
<5> Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С.А. Куришов. СПб., 1998. С. 29.
<6> Юридический энциклопедический словарь. 2-е доп. изд. / Под ред. А.Я. Сухарева. М., 1987. С. 17.
<7> Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С.А. Куришов. СПб., 1998. С. 29.

Становление научной категории «административная деятельность» получило развитие в начале XIX в. Известный русский административист А.И. Елистратов использовал термин «административная деятельность» для отграничения государственного управления от законодательной деятельности и правосудия <8>. Тем самым ученый рассматривал административную деятельность в контексте функционирования государственных органов как особый вид деятельности наравне с законодательной и правосудием.

<8> См.: Елистратов А.И. Административное право. М.-Л., 1929. С. 132.

Данные выводы нашли свое отражение в теории современного административного права. В настоящее время сложилось общее представление об административной деятельности как разновидности государственно-правового регулирования, осуществляемого органами исполнительной власти на уровне как Российской Федерации, так и ее субъектов <9>. Однако указанное положение позволяет отнести всю деятельность, осуществляемую органами исполнительной власти, к административной, что, по нашему мнению, является крайне широкой интерпретацией рассматриваемого понятия, поскольку даже применительно к отдельным государственным органам исполнительной ветви власти выделяют наравне с административной деятельностью иные направления их деятельности (например, уголовная, уголовно-процессуальная, оперативно-розыскная и др.).

<9> См.: Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право: Учебник для вузов. М.: Норма, 2005. С. 31.

Одним из наиболее распространенных и часто употребляемых выступает определение понятия «административная деятельность» применительно к деятельности органов внутренних дел. Данный аспект представляет интерес для исследования в рамках заявленной темы.

Разработке вопросов административной деятельности милиции посвятили свои труды еще в 60-х годах XX в. такие ученые, как В.М. Безденежных, М.И. Еропкин, А.П. Коренев, Ф.Е. Колонтаевский, Л.Л. Попов, Ф.С. Разаренов, Л.М. Розин, В.Д. Резвых, А.В. Серегин, А.П. Шергин и другие.

Так, Л.Л. Попов рассматривает административную деятельность советской милиции как исполнительно-распорядительную деятельность ее органов, состоящую в организации и непосредственном практическом осуществлении охраны общественного порядка и оказании содействия и помощи гражданам <10>. В этом определении акцентируется внимание на таком признаке, как исполнительно-распорядительный характер. Безусловно, он является важным, однако не единственным при характеристике административной деятельности.

<10> См.: Попов Л.Л. Некоторые вопросы содержания и форм административной деятельности советской милиции // Тр. Высшей школы МООП РСФСР. Вып. 7. М., 1962. С. 235.

По мнению Ф.Е. Колонтаевского, «административная деятельность милиции — это ее исполнительно-распорядительная деятельность, состоящая в несении наружной службы, обеспечении безопасности движения транспорта и пешеходов, осуществлении паспортной и разрешительной систем и направленная путем проведения различных профилактических мероприятий, административного надзора, издания актов управления, заключения договоров об охране объектов, совершения иных юридически значимых и материально-технических действий на поддержание общественного порядка, охрану интересов государства и законных прав граждан от преступных и иных антиобщественных посягательств» <11>. Представляется, что предложенное определение административной деятельности милиции на тот период времени более полно показывали конкретное содержание, формы административной деятельности милиции, а также ее назначение. Однако при данном подходе невозможно учитывать изменяющиеся условия существования и функционирования органов во времени, а следовательно, оно актуально только в определенный исторический период.

<11> Колонтаевский Ф.Е. Обеспечение социалистической законности в административной деятельности милиции: Дис. … канд. юрид. наук. М., 1970. С. 18.

Профессор А.П. Коренев предлагает следующее понятие: «административная деятельность органов внутренних дел — это целенаправленная, организующая исполнительная и распорядительная деятельность, состоящая в непосредственном, практическом осуществлении задач и функций государства в сфере внутренних дел» <12>. Ключевыми в данном определении являются термины «организующая» и «исполнительно-распорядительная», поскольку именно они отражают сущность деятельности всех органов исполнительной власти как субъектов государственного управления.

<12> Административная деятельность органов внутренних дел. Часть общая. Учебник. М.: МЮИ МВД России; Изд-во «Щит-М», 1999. С. 39.

Применительно к органам и учреждениям Федеральной службы исполнения наказаний как непосредственным субъектам исполнительной власти также возможно использовать термин «административная деятельность» для характеристики одного из направлений ее деятельности. Качественное своеобразие и определенность данному виду деятельности в пенитенциарной системе придают ее характерные основополагающие свойства, которые отличают рассматриваемую деятельность среди других. Более того, они определяют сущность административной деятельности органов и учреждений ФСИН России. Обозначим данные признаки.

Во-первых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России является одним из основных направлений их деятельности и в силу своего организующего характера имеет первостепенное значение для выполнения уголовно-исполнительной системой своих задач и функций.

Во-вторых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России имеет государственно-властный характер, что находит свое выражение в осуществлении органами и учреждениями уголовно-исполнительной системы административно-правовых полномочий от имени государства в рамках компетенции, строго определенной законом.

В-третьих, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России относится к исполнительно-распорядительной деятельности, т.е. она осуществляется на основе и во исполнение закона, при этом сами органы наделены правом в пределах установленной компетенции издавать обязательные для исполнения решения.

В-четвертых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России характеризуется сочетанием централизованного руководства с оперативным (непосредственным) управлением. Централизованное руководство выражается в определении основных направлений функционирования системы, а оперативное управление — в наличии прямых связей между субъектами и объектами управления.

В-пятых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России осуществляется в административно-правовых формах и с помощью административно-правовых средств.

В-шестых, административная деятельность имеет обязательное административно-правовое закрепление, т.е. фиксируется в соответствующих нормативных правовых актах и в силу этого приобретает юридический характер.

Обобщая вышеизложенное, можно сформулировать следующее определение административной деятельности органов и учреждений ФСИН России, под которой следует понимать государственно-властную, исполнительно-распорядительную деятельность, осуществляемую в административно-правовых формах и методах, имеющую административно-правовое закрепление, направленную на обеспечение эффективного функционирования уголовно-исполнительной системы.

Централизованное руководство

Cтраница 1

Централизованное руководство процессами ценообразования не означает необходимости утверждения всех конкретных цен одним государственным органом, поскольку из центра невозможно учесть все разнообразие местных условий производства и реализации огромного количества товаров и услуг.
 [1]

Централизованное руководство распространяется, в первую очередь, на те перевозки, которые не могут быть эффективно организованы самими предприятиями-филиалами.
 [2]

Централизованное руководство предполагает обязательность решений вышестоящих органов для нижестоящих, подчинение меньшинства большинству, высокую дисциплину и ответственность трудящихся и их организаций в выполнении принятых решений, а также контроль за деятельностью нижестоящих организаций. Демократизм предполагает участие трудящихся масс в выработке и претворении в жизнь решений общего и местного характера; выборность руководящих органов партии, гос.
 [3]

Централизованное руководство наиболее эффективно в тех случаях, когда центральные органы решают лишь основные вопросы, не ограничивая творческой активности и инициативы трудящихся.
 [4]

Централизованное руководство эксплуатационной деятельностью автохозяйств осуществляется службой эксплуатации автоуправления или автотреста, которая увязывает свою работу с бухгалтерским аппаратом, ведущим расчеты за перевозки.
 [5]

Централизованное руководство в первую очередь предопределяет установление каждому объединению ( предприятию) плановых заданий.
 [6]

Централизованное руководство экономикой, сочетаемое с расширением хозяйственной самостоятельности предприятий, позволяет полнее использовать в управлении производством экономические методы воздействия, устранять излишнюю регламентацию хозяйственной деятельности предприятий, повышать их материальную ответственность за выполнение плана производства и планов накоплений, существенно улучшать систему материального поощрения работников.
 [7]

Централизованное руководство обеспечивает максимальную эффективность издержек логистики, согласованность целей и задач, синхронность действий и дополнительный синергический потенциал.
 [8]

Централизованное руководство экеплуатационной деятельностью автохозяйств осуществляется службой эксплуатации автоуправления или автотреста, которая увязывает свою работу с бухгалтерским аппаратом, ведущим расчеты за перевозки.
 [9]

Централизованное руководство ЗК, означающее, что все работы проводятся по единой методике в общероссийском масштабе; тем самым обеспечивается сопоставимость данных о состоянии и использовании земельного фонда всей страны.
 [10]

Принцип централизованного руководства разработкой ИВС состоит в том, что планирование, координация и контроль за осуществлением всех мероприятий по ее созданию ( включая и мероприятия, проводимые заказчиком) должны проводиться централизованно аппаратом главного конструктора системы.
 [11]

Система централизованного руководства экономикой осуществляется через управление интересами с использованием всех экономических инструментов — плана, финансово-кредитных отношений, цен, материально-технического обеспечения.
 [12]

Лишенные централизованного руководства, повстанцы не смогли развить наступательные операции в намеченном масштабе и под натиском многочисленных войск правительства были вынуждены уже 24 июня перейти к оборонительной тактике. Главным очагом восстания являлось Сент-Антуанское предместье, прославленное в летописях революционной борьбы. Оно было обнесено глубокими рвами, превращено в настоящую крепость.
 [13]

На основе централизованного руководства всей статистической работой в России создана и функционирует единая разветвленная система статистических государственных учреждений.
 [14]

В целях централизованного руководства этой сферой в 1931 организован Всесоюзный комитет по радиовещанию и затем радиокомитеты в областях и союзных республиках.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

   3

   4

Какая модель управления лучше – централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них – он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление – отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

• Административных отделов больше чем нужно.
• Их функции важнее, чем у производственных.
• Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
• Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

1. Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
2. Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
3. Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
4. При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

• Минимизация дублирования функций или мероприятий.
• Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
• Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
• Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. Кризисные менеджеры хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно – в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

• При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
• При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное – хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс — типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий – важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

• Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
• Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
• Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное – верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.

Организационная структура, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху.

Что такое централизация?

Централизация — это процесс, при котором деятельность, связанная с планированием и принятием решений в организации, сосредотачивается у конкретного руководителя или в определенном месте. В централизованной организации полномочия по принятию решений сохраняются за головным офисом, а все остальные офисы получают команды из головного офиса. Руководители и специалисты, принимающие важнейшие решения, находятся в головном офисе.

Аналогично, в централизованной государственной структуре полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху, а все остальные нижние уровни следуют указаниям, исходящим с вершины организационной структуры.

Преимущества централизации

Эффективная централизация дает следующие преимущества:

1. Четкая субординация

Централизованная организация выигрывает от четкой субординации, поскольку каждый человек в организации знает, кому подчиняться. Младшие сотрудники знают, к кому обращаться, когда у них возникают проблемы с организацией. С другой стороны, руководители высшего звена следуют четкому плану делегирования полномочий сотрудникам, преуспевающим в выполнении конкретных функций. Руководители также получают уверенность в том, что при делегировании полномочий менеджерам среднего звена и другим сотрудникам не произойдет дублирования. Четкая субординация полезна, когда организации необходимо быстро и единообразно выполнять решения.

2. Сфокусированное видение

Когда организация придерживается централизованной структуры управления, она может с легкостью сосредоточиться на реализации своего видения. Имеются четкие линии связи, а высшее руководство может донести видение организации до сотрудников и направить их на достижение этого видения. При отсутствии централизованного управления будут возникать несоответствия в передаче послания сотрудникам, поскольку нет четких линий власти. Направление видения организации сверху позволяет плавно реализовать ее видение и стратегии. Заинтересованные стороны организации, такие как клиенты, поставщики и сообщества, также получают единое послание.

3. Снижение затрат

Централизованная организация придерживается стандартных процедур и методов, которыми руководствуется организация, что помогает сократить офисные и административные расходы. Главные лица, принимающие решения, находятся в головном офисе или штаб-квартире компании, поэтому нет необходимости размещать дополнительные отделы и оборудование в других филиалах. Кроме того, организации не нужно нести дополнительные расходы на наем специалистов для своих филиалов, поскольку важнейшие решения принимаются в головном офисе, а затем доводятся до сведения филиалов. Четкая субординация уменьшает дублирование обязанностей, которое может привести к дополнительным расходам организации.

4. Быстрое выполнение решений

В централизованной организации решения принимаются небольшой группой людей, а затем доводятся до сведения менеджеров более низкого уровня. Участие всего нескольких человек делает процесс принятия решений более эффективным, поскольку они могут обсудить детали каждого решения на одном совещании. Затем решения передаются на нижние уровни организации для реализации. Если в процесс принятия решений вовлечены менеджеры более низкого уровня, процесс займет больше времени и возникнут конфликты. Это сделает процесс внедрения длительным и сложным, поскольку некоторые менеджеры могут возражать против решений, если их вклад будет проигнорирован.

5. Улучшенное качество работы

Стандартизированные процедуры и лучший контроль в централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководители, которые следят за тем, чтобы результаты работы были единообразными и качественными. Использование современного оборудования снижает потенциальные потери при ручном труде, а также помогает гарантировать высокое качество работы. Стандартизация работы также снижает повторение задач, что может привести к высоким трудовым затратам.

Недостатки централизации

Ниже перечислены недостатки централизации:

1. Бюрократическое руководство

Централизованное управление напоминает диктаторскую форму руководства, когда от сотрудников ожидают только результатов в соответствии с тем, что им поручают высшие руководители. Сотрудники не могут внести свой вклад в процесс принятия решений в организации. Они являются лишь исполнителями решений, принятых на более высоком уровне. Когда сотрудники сталкиваются с трудностями при выполнении некоторых решений, руководители не понимают этого, потому что они только принимают решения, но не выполняют их. Результатом таких действий является снижение производительности, поскольку у сотрудников отсутствует мотивация для выполнения решений, принятых руководителями высшего уровня без участия сотрудников низшего уровня.

2. Дистанционный контроль

Руководители организации находятся под огромным давлением, формулируя решения для организации и им не хватает контроля над процессом реализации. Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений добавляет им много работы. Руководители страдают от нехватки времени для контроля за выполнением решений. Это приводит к нежеланию сотрудников. Поэтому в итоге руководители могут принимать слишком много решений, которые либо плохо выполняются, либо игнорируются сотрудниками.

3. Задержки в работе

Централизация приводит к задержкам в работе, поскольку документы отправляются в головной офис и обратно. Сотрудники полагаются на информацию, передаваемую им сверху, а в случае задержек в передаче документации будут потеряны человеко-часы. Это означает, что сотрудники будут менее продуктивны, если им придется долго ждать, чтобы получить руководство по своим следующим проектам.

4. Отсутствие лояльности сотрудников

Сотрудники становятся лояльными к организации, когда им разрешается проявлять личную инициативу в работе. Они могут проявлять свои творческие способности и предлагать способы выполнения определенных задач. Однако при централизации инициатива в работе отсутствует, поскольку сотрудники выполняют задачи, концептуально разработанные высшим руководством. Это ограничивает их творческий потенциал и лояльность к организации из-за жесткости работы.

Резюме

Централизация относится к системе, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены у нескольких руководителей на вершине организационной структуры. Решения принимаются на самом верху и передаются менеджерам нижнего уровня для реализации.

Дополнительные ресурсы:

Мы надеемся, что вам понравилось читать статью Finansistem о централизации. Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса. Приведенные ниже ресурсы Finansistem будут полезны для дальнейшего развития вашего финансового образования:

• Корпоративная стратегия
• 30-60-90 дневной план
• Акционерное общество
• Партизанский маркетинг

Сущность процессов централизации и децентрализации 

Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений. 

Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления. 

Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры. 

В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру. 
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления. 

Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным: 

1. Централизация функции постановки задачи и формулирования целей, совместно с осуществлением контроля за их исполнением на предприятии, что также предполагает одновременную передачу полномочий в области принятия оперативных решений на более низкий уровень системы иерархии управления. 
2. Интеграция всех форм деятельности, которые необходимы для достижения общих целей и обеспечения ее приоритетного статуса перед более мелкими функциональными целями. 
3. Привнесение в управленческую структуру мобильности и гибкости для того, чтобы она имела возможность быстрого реагирования на перемены во внутренних и внешний условиях работы предприятия. 
4. Принятие приемлемых мер быстрого и своевременного принятия решений в условиях быстро изменяющихся ситуаций. 
5. Выработка для руководящего состава условий самоидентификации на всех иерархических уровнях управления, совместно с созданием лучших условий мотивации их работы. 

Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления. 

Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации: 

1. Необходимостью распределения ресурсов, находящихся в дефиците, совместно с проведением единой для всех подразделений политики, что является весьма затруднительным при высоких показателях децентрализации. 
2. Издержками, связанными с процессом принятия решений на уровне организации. Чем более дорогими они являются, тем более высокий уровень управленческих кадров должен их рассматривать. 
3. Масштабами организации. Из-за затруднений в координации внутренних процессов крупных организаций, ее необходимо разделять на совокупность самостоятельных подразделений, руководящий состав которых должен на максимально приближенном уровне находиться к процессу принятия решений, а также способствовать развитию горизонтальных связей между ними. 
4. Спецификой деятельности. В некоторых формах деятельности могут наблюдаться технические ограничения возможностей процессов централизации и децентрализации управленческих возможностей. Другие формы деятельности могут нуждаться в стратегических решениях, которые невозможны без централизации, либо, в обратном случае – требовать действия, которые предполагают необходимость децентрализации. 
5. Историческими традициями и взглядами высшего руководящего звена. 
6. Подготовленности персонала к самостоятельному выполнению деятельности. 

Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным: 

1. Количеству решений, которые принимаются в иерархии управления. 
2. Важностью результатов этих решений для предприятия. 
3. Результативностью средств реализации решений. 

В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных. 

Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы. 

Преимущества и недостатки централизации 

Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации. 

Достоинствами централизации являются такие факторы, как: 

1. Упрощение возможности контроля усилий в важнейших направлениях работы, которые напрямую соотносятся с интересами предприятия. 
2. Устранение неоправданного дублирования функций управления, что может приводить к значительной экономии затрат (так, на предприятии может быть создан единый отдел бухгалтерии, вместо локальных бухгалтерских отделов каждого подразделения, что приводит к необходимости привлечения меньшего количества работников в штат). 
3. Сосредоточение процесса принятия решений у тех работников, которые обладают лучшей осведомленностью об общей ситуации в организации, а также имеет больше опыта и знаний. 
4. Упрощение контроля и координации деятельности на целостном организационном уровне, совместно с поддержанием порядка и дисциплины, а также стабилизации рабочего состояния, отклонение от чего может считаться неблагоприятным (исходя из чего, использовать централизацию лучше в периоды спада). 
5. Улучшение использования знаний и опыта работников управленческого звена. 

В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых: 

1. Утеря или искажение значительной части информации, что возникает в следствии существенных временных затрат на ее передачу, что также замедляет организационную реакцию. 
2. Принятие ключевых решений реализуется высшим руководящим составом, который плохо владеет информацией о конкретных ситуациях и их локальной специфике, результатом чего является низкий уровень эффективности итоговых решений.

При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.

Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.

При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности. 

Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях. 

Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления. 

В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия. 

Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях. 

Преимущества и недостатки децентрализации 

Достоинствами процесса децентрализации являются: 

1. Приобщение к процессам принятия решений их исполнителей, что обеспечивает высокий уровень эффективности их обоснования и большую скорость утверждения, благодаря чему происходит гибкое и своевременное реагирование на ситуации внешнего воздействия. 
2. Повышение уровня ответственности исполнителей, находящихся на низших организационных уровнях, совместно с одновременным укреплением доверительных отношений между ними. 
3. Поощрение развития на предприятии неформальных взаимоотношений, совместно с уменьшением количества бюрократической деятельности. 
4. Конструирование предпосылок для раскрытия творческого потенциала каждого работника, а также мониторинг их склонности к выполнению руководящих задач. 

В качестве недостатков децентрализации выступает: 

1. Возникновение риска потери контроллинга. 
2. Появление угрозы нарушения принципов системного подхода в формулировании решений, причиной чего может быть отсутствие необходимой системы учета факторов внешнего воздействия. 
3. Ослабление интеграционных процессов между сопряженными группами и подразделениями, где требуется обеспечение единой системы в действиях. 
4. Возможности избыточной концентрации времени и внимания на текущую оперативную деятельность, что может наносить ущерб выполнению стратегических задач. 

Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений. 

Зачастую, вышестоящее руководство в процессе перемещения на более низкие иерархические уровни (в рамках процесса децентрализации) определенных управленческих функций могут «забывать» о необходимости одновременной передачи на эти же уровни соответствующих полномочий, совместно с необходимыми ресурсами для реализации деятельности.

В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии. 

При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление. 

Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними. 

Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.

Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях. 

Организационный
процесс— это процесс создания
организационной структуры предприятия.

Организационный
процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения;

• делегирование полномочий.

Линейные
и штабные полномочия

Линейные
полномочия передаются непосредственно
от начальника к подчиненному и далее к
другому подчиненному. Создается иерархия
уровней управления, образуя ее ступенчатый
характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные
полномочия — это консультативный,
личный аппарат (администрация президента,
секретариат). В штабах нет подчиненности
по нисходящей линии. Большая власть,
полномочия сосредоточены в штабах.

Построение
организаций

Руководитель
передает свои права и полномочия.
Разработка структуры обычно осуществляется
сверху вниз.

Этапы
организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали
  на широкие блоки;

• установите соотношение полномочий для
  должностей;

• определите должностные обязанности.

На
способность предприятия адаптироваться
к изменениям внешней среды влияет то,
как организовано предприятие, как
построена структура управления.
Организационная структура предприятия— это совокупность звеньев (структурных
подразделений) и связей между ними.

Выбор
организационной структуры зависит от
таких факторов, как:

• организационно-правовая форма
  предприятия;

• сфера деятельности (тип выпускаемой
  продукции, ее номенклатура и ассортимент);

• масштабы предприятия (объем производства,
  численность персонала);

• рынки, на которые выходит предприятие
  в процессе хозяйственной деятельности;

• используемые технологии;

• информационные потоки внутри и вне
  фирмы;

• степень относительной обеспеченности
  ресурсами и др.

В
широком смысле задача менеджеров при
этом состоит в том, чтобы выбрать
структуру, которая наилучшим образом
отвечает целям и задачам организации,
а также воздействующим на нее внутренним
и внешним факторам. «Наилучшая» структурa
— это та, которая позволяет организации
эффективно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом, удовлетворять
потребности клиентов и достигать своих
целей с высокой эффективностью.

Планирование
и организационное проектирование.
Поскольку цель организационной структуры
состоит в том, чтобы обеспечить достижение
стоящих перед организацией задач,
проектирование структуры должно
базироваться на стратегических планах
организации. Некоторые авторы,
фактически, считают, что выбор общей
структуры организации — это решение,
относящееся к стратегическому
планированию, поскольку оно определяет
то, как организация будет направлять
усилия на достижение своих основных
целей. Можно сказать, что на данном этапе
закладывается основа для будущего
стратегического планирования.

В
зависимости от характера связи между
подразделениями различают структуры
управления бюрократические и адаптивные.

К
бюрократическимотносятся структуры
управления, в которых формальная,
регламентированная сторона управленческой
деятельности преобладает над содержательной
творческой(линейная, функциональная,
линейно-функциональная, линейно-штабная,
дивизиональная).

Адаптивныеструктуры управления – более гибкие,
чем бюрократические, лучше приспособлены
к быстрой смене внешних условий (т.е. их
можно быстро модифицировать в соответствии
с изменениями окружающей среды и
потребностями самой организации). В них
творческая, содержательная сторона
деятельности преобладает над формальной(проектная, матричная).

Основными
типами организационных структур
являются:

1. Линейная структура

Рассмотрим
линейную организационную структуру.
Имеются только вертикальные связи. В
простых организациях отдельные
функциональные подразделения отсутствуют.
Эта структура строится безе выделения
функций.

Линейная
организационная структура характеризуется
тем, что руководители подразделений
низших ступеней управления непосредственно
подчиняются одному руководителю более
высокого уровня и связаны с вышестоящей
подсистемой только через него.

Достоинства
линейной структуры:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя
  за результаты деятельности подчиненных
  ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями
  согласованных распоряжений и заданий.

Недостаткилинейной структуры:

• большая информационная перегрузка
  руководителя;

• высокие требования к руководителю,
  который должен иметь разностороннюю
  квалификацию;

• структура не позволяет решать задачи,
  обусловленные меняющимися условиями
  функционирования организации;

• дублирование функций управление.

1. Линейно-штабная организационная
   структура

По
мере роста предприятия, как правило,
линейная структура преобразуется в
линейно-штабную. Она аналогична
предыдущей, но управление сосредоточено
в штабах. Появляется группа работников,
которые непосредственно не дают
распоряжений исполнителям, но выполняют
консультационные работы и готовят
управленческие решения.

1. Функциональнаяорганизационная
   структура

При
дальнейшем усложнении производства
возникает необходимость специализации
работников, участков, отделов цехов и
т. д., формируется функциональная
структура управления. Распределение
работ происходит по функциям.

Функциональная
организационная структура предполагает,
что каждый руководитель имеет право
давать указания только по вопросам,
входящим в его компетенцию в рамках
своей четко определенной функции.

Достоинствафункциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов,
  отвечающих за выполнение конкретных
  функций;

• специализация подразделений на
  выполнении определенных функций
  управления;

• ликвидация дублирования функций
  управления.

Недостатки
функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия;

• длительная процедура принятия решений;

• трудности поддержания взаимосвязей
  между различными функциональными
  подразделениями;

• снижение ответственности функциональных
  руководителей за работу организации
  в целом;

• снижение ответственности исполнителей,
  так как один исполнитель получает
  распоряжения сразу от нескольких
  руководителей.

1. Линейно-функциональнаяорганизационная
   структура

Линейно-функциональная
структура управления предполагает, что
функциональные подразделения могут
сами отдавать распоряжения нижестоящим
звеньям, но только по кругу вопросов,
определяемому их функциональной
специализацией.

Достоинствалинейно-функциональной структуры
управления:

• улучшение координации деятельности в
  функциональных областях;

• адекватная и эффективная производственная
  реакция организации;

• уменьшение дублирования в функциональных
  областях.

Недостаткилинейно-функциональной структуры
управления:

• отсутствие тесных взаимосвязей и
  взаимодействий на горизонтальном
  уровне;

• ориентация подразделений на свои
  локальные цели, а не цели организации
  в целом;

• слабая инновационная и предпринимательская
  активность организации.

1. Дивизиональнаяорганизационная
   структура

Дивизиональные
(отделенческие) структуры управления
основаны на выделении автономных
производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов,
комплексов) и соответствующих им уровней
управления с предоставлением этим
подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли.

Достоинствамидивизиональной структуры управления
являются:

• высвобождение высшего управленческого
  персонала для решения стратегических
  задач;

• обеспечение тесной взаимосвязи между
  производством и потребителем.

К
недостаткамдивизиональной структуры
управления можно отнести возможное
искажение информации при передаче ее
с подразделений высшим органам управления.

Дивизионная
структура управления строится на
основании выделения подразделений, или
дивизионов. Данный вид применяется в
настоящее время большинством организаций,
особенно крупными корпорациями, так
как нельзя втиснуть деятельность крупной
компании в 3-4 основных отдела, как в
функциональной структуре. Однако длинная
цепь команд может привести к неуправляемости.
Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы
могут выделяться по нескольким признакам,
образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая. Отделы создаются по видам
  продукции. Характерна полицентричность.
  Такие структуры созданы в «Дженерал
  Моторс», «Дженерал Фудс», частично в
  «Русском Алюминии». Полномочия по
  производству и сбыту данного продукта
  передаются одному руководителю.
  Недостаток — дублирование функций.
  Такая структура эффективна для разработки
  новых видов продукции. Имеются
  вертикальные и горизонтальные связи;

• региональная структура. Отделы создаются
  по месту расположения подразделений
  компаний. В частности, если у фирмы есть
  международная деятельность. Например,
  Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для
  географического расширения рыночных
  зон;

• организационная структура, ориентированная
  на потребителя. Подразделения формируются
  вокруг определенных групп потребителей.
  Например, коммерческие банки, институты
  (повышение квалификации, второе высшее
  образование). Эффективна для удовлетворения
  спроса.

1. Матричнаяорганизационная структура

В
связи с необходимостью ускорения темпов
обновления продукции возникли
программно-целевые структуры управления,
получившие названия матричные. Суть
матричных структур состоит в том, что
в действующих структурах создаются
временные рабочие группы, при этом
руководителю группы в двойное подчинение
передаются ресурсы и работники других
подразделений.

При
матричной структуре управления
формируются проектные группы (временные),
реализующие целевые проекты и программы.
Эти группы оказываются в двойном
подчинении, создаются временно. Этим
достигается гибкость в распределении
кадров, эффективная реализация проектов.
Недостатки — сложность структуры,
возникновение конфликтов. Примером
могут служить авиакосмическое предприятие,
телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты для
заказчиков.

Преимущества:
гибкость, ускорение внедрения инноваций,
персональная ответственность руководителя
проекта за результаты работы.

Недостатки:
наличие двойного подчинения, конфликты
из-за двойного подчинения, сложность
информационных связей.

Корпоративная
организация или корпорация рассматривается
как особая система взаимосвязи между
людьми в процессе осуществления ими
совместной деятельности. Корпорации
как социальный тип организации
представляют собой замкнутые группы
людей с ограниченным доступом, максимальной
централизацией, авторитарностью
руководства, противопоставляющие себя
другим социальным общностям на основе
своих узко корпоративных интересов.
Благодаря объединению ресурсов и, в
первую очередь людских, корпорация как
форма организации совместной деятельности
людей представляет и обеспечивает
возможность для самого существования
и воспроизводства той или иной социальной
группы. Однако объединение людей в
корпорации происходит через их разделение
по социальным, профессиональным, кастовым
и другим критериям.

Централизованные
и децентрализованные организационные
структуры.

Организации,
в которых руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений, называются
централизованными.Децентрализованные
организации – это такие организации,
в которых полномочия распределены по
нижестоящим уровням управления. На
практике не встречаются полностью
централизованные или децентрализованные
организации.

В
одной организации одни подразделения
могут быть более централизованы, чем
другие. Например, в больницах
административные функции высоко
централизованы, но лечащие врачи почти
полностью автономны и независимы в
своих действиях.

Достоинства
и недостатки централизованных и
децентрализованных структур управления
представлены в табл.

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Централизованная организационная структу- ра – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений	Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата	Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров
Децентрализованная организационная структура – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления	Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм	В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата

В
процессе функционирования организаций
под влиянием внешних и внутренних
условий часто возникает необходимость
осуществлять централизацию ранее
децентрализованных полномочий. Такой
процесс называют – рецентрализацией.

Рецентрализация
не является полной отменой децентрализации.
здесь имеет место централизация тех
полномочий, которые относятся к
определенному виду деятельности или
функции. Рецентрализация может быть
обусловлена пересмотром мисси организации,
усложнением или потерей контроля над
ее деятельностью, желанием руководителей
усилить свое влияние в области расходования
ресурсов, снижения издержек производства
или контроля за определенными сторонами
деятельности организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Какая модель управления лучше – централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них – он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление – отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

• Административных отделов больше чем нужно.
• Их функции важнее, чем у производственных.
• Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
• Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

1. Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
2. Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
3. Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
4. При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

• Минимизация дублирования функций или мероприятий.
• Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
• Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
• Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. Кризисные менеджеры хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно – в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

• При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
• При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное – хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс — типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий – важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

• Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
• Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
• Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное – верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.