Цикл эффективного руководства

Управленческий цикл – это схема поэтапной работы по управлению деятельностью компании. Суть цикла заключается в том, что руководитель делает определенные действия в нужной последовательности и достигает желаемых результатов. 

Составляющие управленческого цикла

В цикл входит четыре основных этапа, которые одновременно являются функциями руководителя. Он должен уметь планировать, организовывать работу персонала, мотивировать работников и затем контролировать правильность выполнения действий. Если в одном из этапов руководитель будет «проседать», то пострадает эффективность работы компании. 

Планирование

Первый этап предполагает постановку целей и их декомпозицию. Руководитель определяет порядок действий и формирует перечень нужных ресурсов. Чтобы достичь цели, руководитель разрабатывать три разновидности планов. Первый план – стратегический, то есть долгосрочный, связанный с положением компании на рынке, производства товаров и услуг, а также расширения ассортимента. 

Тактическое планирование предполагает постановку краткосрочных планов, то есть детализирует стратегию. Операционное планирование предполагает разработку задач для ежедневного выполнения. 

Организация

После того как определены действия для достижения цели, руководитель ставит задачи перед подчиненными. Он определяет ответственных за каждую задачу и сроки выполнения. 

Организация предполагает определение необходимого количества ресурсов для каждой задачи и обеспечение ресурсами исполнителей. Например, отделу может потребоваться материально-техническая база, знания и навыки, программное обеспечение или дополнительные работники. 

Мотивация

Третий этап – это разработка и внедрение системы мотивации. Руководитель должен разработать стимулы для подчиненных: размер денежных выплат и условия их получения, конкурсы, бонусы, социальные выплаты. 

Руководитель не обязан разрабатывать систему мотивации для всех сотрудников компании. Например, он может составить ее только для топ-менеджеров и начальников подразделений. А те, в свою очередь, придумают, как стимулировать линейный персонал. Такое разделение обязанностей считается делегированием и должно быть продумано еще на предыдущем этапе. 

Контроль

Контролирующая функция необходима, чтобы оценить результаты работы и сравнить их с поставленными целями. Чтобы проверить подчиненных, определяются показатели эффективности. 

Контроль осуществляется в несколько этапов. В начале работы проводится сверка: руководитель проверяет, насколько верно подчиненные понимают задачу. Потом в процессе достижения цели делаются проверочные срезы. С их помощью можно корректировать работу сотрудников, если фактические результаты отличаются от запланированных промежуточных. Если отказаться от таких проверок и не выявить причины отставания, то весь процесс может регрессировать на предыдущие стадии цикла. 

Специализированные функции

Помимо основных функций, в управленческом цикле существуют специализированные, которые зависят от отрасли бизнеса. Например, во многих компаниях в цикл следует включать торгово-оперативные функции, которые связаны с процессом сбыта: формирование спроса и предложения, логистика, хранение на складе, доставка. Вот какие еще специализированные функции могут быть:

• регуляторные – анализ ключевых показателей и работа по их дополнительному повышению, если они соответствуют плановым;
• вспомогательные – транспортировка товаров и материально-техническое снабжение подразделений;
• маркетинговые – изучение потребителей, рентабельности и проведение мероприятий по повышению спроса. 

Другие виды управленческого цикла

Некоторые специалисты предлагают альтернативные модели управленческого цикла. От классического варианта, представленного выше, они отличаются количеством стадий. Например, есть модель из пяти функций:

• функция анализа выполняется в первую очередь. Здесь задача руководителя заключается в изучении текущего положения фирмы, количества имеющихся ресурсов и тех, которые возможно получить в будущем;
• функция целеполагания, совмещенная с выработкой и принятием решения;
• функция планирования. Она считается отдельной функцией, не идентичной целеполаганию. Ее суть заключается в декомпозиции уже определенной цели. Руководитель должен прописать способ ее достижения, указать задачи, ответственных и сроки исполнения;
• функция руководства. После утверждения плана начинается его реализация. Необходимо направлять деятельности подчиненных и вовремя корректировать ее;
• функция контроля. Последняя часть цикла предполагает проверку результатов и сопоставление фактических показателей с плановыми.

Еще одна вариация управленческого цикла является еще более детализированной. Добавляются несколько новых функций:

• формулировка проблемы, которая выполняется до постановки цели. Этот дополнительный этап позволяет правильнее сформулировать цель. Ведь если она не решает проблему компании, значит, фирма зря тратит ресурсы на ее достижение;
• диагностика проблемы, поиск путей ее решения.

Этапы управленческого цикла

Если функций всего четыре, то стадий в управленческом цикле гораздо больше. Чтобы реализовать каждую, необходимо пройти несколько этапов. Вот что потребуется сделать руководителю, независимо от того, в какой отрасли он работает:

• поставить цели с помощью SMART-техники с учетом миссии компании;
• провести SWOT-анализ, чтобы оценить исходные внутренние данные и посторонние факторы, которые могут оказать влияние на достижение цели;
• определить нормы расходов ресурсов;
• составить прогноз по срокам достижения цели, причем желательно иметь три вида прогноза – оптимистичный (компания выполнила цель быстрее запланированного), нормальный (цель достигнута в соответствии с планом) и пессимистичный (достижение цели затянулось из-за влияния внешних или внутренних факторов);
• принять управленческое решения. Изучив прогнозы, имеющиеся ресурсы, предприниматель выбирает оптимальный путь достижения цели;
• составить план действий. После того как выбран путь достижения цели, необходимо упорядочить действия. То есть определить их, обозначить временные рамки для каждого действия, выбрать ответственных и рассчитать, сколько ресурсов потребуется;
• организовать процесс. Необходимо донести до работников, что им придется делать;
• мотивировать персонал. Руководитель определяет, какие стимулы действуют на работников и заставляют их работать эффективно;
• получить от работников информацию о выполнении задач, обработать и систематизировать ее. 

На каждом этапе допускается привлекать подчиненных. Например, когда руководитель собирает информацию, работники помогают в информационной подготовке: сводят ее в отчеты по принятой в компании форме. 

Важно помнить, что переход на следующий шаг управленческого цикла не всегда означает, что предыдущий шаг завершен. Нередко несколько этапов приходится проводить одновременно. Например, в плане по повышению выручки есть несколько действий, которые выполняются разными сотрудниками. Сначала отдел маркетинга должен разработать рекламную кампанию для привлечения новых клиентов. Руководитель обозначает эту задачу, и она запускается в работу. Через какое-то время подключается отдел продаж: менеджеры должны начать работать с новыми покупателями по новым скриптам. Руководитель ставит соответствующую задачу им. Потом он возвращается к стадии планирования и проверяет, насколько повысилась выручка. В зависимости от результатов промежуточного контроля руководитель корректирует планы. Например, он ставит вторую задачу маркетологам: разработать программу лояльности, чтобы стимулировать постоянных клиентов на дополнительные покупку. Таким образом, управленческий цикл является не линейным. 

SMART-техника и SWOT-анализ

Важными инструментами на этапе целеполагания и планирования является SMART. Это техника, которая помогает сформулировать цель так, чтобы повысить шансы на ее достижение. В идеале она должна соответствовать пяти критериям:

• быть точной, без размытых формулировок;
• быть измеримой, чтобы факт ее достижения можно было понять по ключевым показателям;
• быть амбициозной, чтобы достижение развивало компанию;
• быть основанной на имеющихся ресурсах;
• быть ограниченной во времени.

Техника SWOT-анализа поможет руководителю в оценке своей компании и внешних факторов, влияющих на нее. Характеристики, достижения фирмы разделяются на сильные и слабые стороны. Затем оцениваются все факторы, которые влияют извне. Они также делятся на позитивные и негативные, то есть на возможности и угрозы. Потом внешние и внутренние факторы объединяются в группы – линия силы, способы улучшения своих характеристик, линия защиты от угроз и линия предупреждения. Благодаря анализу руководитель может увидеть направления, в которых он может развивать фирму, а также заранее подготовиться к угрозам и минимизировать их влияние.

Ошибки при построении управленческого цикла

Если цикл построен неправильно, это может привести к сложностям в достижении результата, а значит, повысится вероятность того, что он вообще не будет достигнут. Кроме того, недостижение цели ведет к большим финансовым потерям, ведь компания уже вложила ресурсы в выполнение плана. Поэтому руководителям важно знать, какие ошибки могут возникнуть в процессе составления цикла. 

Первая ошибка – отсутствие стратегического планирования. То есть руководитель формирует отдельный управленческий цикл для подразделения, филиала, торговой точки, забывая про остальные структурные подразделения. В итоге планы становятся локальными, они не соответствуют стратегическим целям и не связаны с деятельностью других отделов. Например, отдел продаж получает задачу продавать больше единиц продукции, а отдел производства не может создать столько товаров, сколько нужно.

Вторая ошибка заключается в несоответствии структуры компании ее целям. Например, директор хочет увеличить выручку вдвое в течение года. Но его сотрудники до сих пор работают без современного ПО, штат недостаточно большой. 

Третья ошибка заключается в том, что работники не осведомлены о планах руководства, а значит, не понимают своей роли в достижении цели. Это снижает мотивацию. Одним из важных нематериальных способов стимулирования персонала является демонстрация значимости.

Последняя ошибка – пренебрежение контролем. Руководитель не собирает промежуточные данные или собирает недостаточно, поэтому вовремя не замечает слабые места. Он не может скорректировать их и теряет время и ресурсы.

Уметь формировать цикл управления необходимо каждому руководителю, ведь развитие компании представляет собой несколько последовательных циклов.

В этой минилекции вы узнаете все о цикле управления эффективностью организации (Performance Management Cycle), его истоках, четырех этапах данного процесса и современных способах его использования для организаций, которые думают о своем будущем.

Что такое цикл управления эффективностью?

В традиционном понимании цикл управления эффективностью / Performance Management – это  повторяющаяся серия событий, случающихся в течение года. Все члены организации должны пройти через этот цикл, который начинается с постановки целей в начале года, мониторинга прогресса на пути их достижения и завершается в конце года обзором результатов деятельности.

Основная цель цикла управления эффективностью заключается в том, чтобы научить членов организации устанавливать цели и улучшать общую производительность из года в год. Это дает командам и отдельным сотрудникам понимание структурированного процесса работы, который помогает им в итоге стать более продуктивными для достижения поставленных целей.

Классический подход/Этапы

Существует четыре классические фазы цикла управления производительностьюt:

1. Планирование
2. Мониторинг
3. Обзор и развитие
4. Оценка и вознаграждение

Каждая фаза играет определенную роль в цикле управления эффективностью организации. Мы рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Слайд 1. Performance Management

1. Планирование

Это та фаза, когда для команд и отдельных сотрудников устанавливаются конкретные цели и задачи. Традиционно этот этап проводится только один раз в год, чтобы задать тон всем рабочим кварталам. Все усилия сосредотачиваются на содействии достижению организационных целей. Проводятся определенные исследования для выявления ориентиров желаемого прогресса, для того чтобы организация могла отслеживать эффективность работы.

Сотрудники и руководители также могут получать перечень конкретных знаний или навыков, необходимых для достижения определенных целей и исходя из этого, уже определять план личностного профессионального развития.

2. Мониторинг

Фаза мониторинга в цикле управления эффективностью компании заключается в измерении производительности на всех этапах работы и предоставлении непрерывной обратной связи. На этом этапе сотрудники и руководители могут регулярно проверять, выполняются ли годовые цели или что-то нужно изменить для достижения поставленных задач. Цель этого этапа заключается в том, чтобы помочь командам своевременно выполнять план и решать возникающие проблемы на ранней стадии их появления.

3. Обзор и развитие

Развитие включает в себя обучение и совершенствование, необходимые для того, чтобы помочь команде или сотруднику получить новую квалификацию или взять на себя больше ответственности. Развитие фокусируется на улучшении как текущего набора навыков, которыми обладает сотрудник, так и на изучении совершенно новых умений для выполнения сложной задачи.

Ближе к концу цикла проводится обзор того, что было изучено, насколько сильным был личностный рост и были ли достигнуты поставленные цели. Это еще и возможность поговорить о том, что пошло не так и как улучшить ситуацию в будущем. Обязательно нужно сказать и о том, что было сделано правильно и разобрать как был получен желанный успех.

Если предыдущие шаги были выполнены верно, сотрудники и их руководители уже должны иметь хорошее представление о том, насколько они готовы к этапу проверки полученных результатов.

4. Оценка и вознаграждение

После проведения проверки работа сотрудников оценивается на основе общего резюме их годовой деятельности.

При низкой эффективности работы необходимо будет поговорить о причинах, по которым у отдельного сотрудника (или всей команды) возникли проблемы с достижением своих целей, и о том, какие изменения могут быть приняты в следующем году.

Для поддержания высокой производительности сотрудники должны получить признание за их эффективную работу и быть вознаграждены в конце цикла. Награды могут выглядеть следующим образом:

• Годовая премия
• Повышение зарплаты
• Увеличение отпуска
• Повышение в должности
• Повышение грейда
• Предоставление автономии в специальных проектах
• Публичная похвала

Современная версия цикла управления эффективностью

В последние годы многие организации считают, что проведение раз в год обзора эффективности работы является слишком обременительным и сложным процессом. Одна полноценная встреча в год не сможет решить все проблемы. Из-за этого все больше организаций работают в рамках более гибкого подхода к циклу управления эффективностью. Гибкое управление производительностью включает в себя регулярную и непрерывную обратную связь, а также проверку результатов деятельности на постоянной основе, например, один раз в две недели.

Слайд 2. Современная версия Performance Management

Тенденции управления проектами

В текущем году самой сильной тенденцией, трансформирующей цикл управления эффективностью, станет непрерывное управление эффективностью. Оно обеспечивает большую гибкость структуры и мотивирует сотрудников предоставлять и получать обратную связь чаще.

Многие крупные и небольшие организации начали внедрять более гибкие системы управления эффективностью, и, скорее всего, эта тенденция станет популярной в будущем, поскольку ее результаты уже одобрены бесчисленным количеством организаций.

Трансформация целей

При новом, более гибком подходе цели могут меняться и трансформироваться в течение всего года, а не оставаться постоянными. Кроме того, с большим количеством обзоров достижений и отзывов сотрудников, проблемы могут быть выявлены и решены гораздо раньше. Вот еще несколько преимуществ этой тенденции в цикле управления эффективностью:

• Личностное развитие персонала имеет более высокий приоритет
• Цели более гибкие и лучше работают в краткосрочной перспективе (и могут быть достигнуты быстрее)
• Сотрудники быстрее видят прогресс в развитии или достижении целей
• Награды и поощрения могут быть получены раньше
• Улучшается сотрудничество между членами команды
• Хорошая работа признается начальством чаще, а не только один раз в год, что отлично помогает вовлечению сотрудников в деятельность компании

trainingtechnology.ru

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. От того, как она сформируется, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает, прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем.

На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.

На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.

На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.

Функции управления – это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда. Функции управления носят объективный характер, поэтому их применение должно быть основано на познании принципов управления и учете конкретной обстановки. Они универсальны, т.к. характеризуют любой процесс управления.
Общие функции управления осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

1. Функция планирования – представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

2. Функция организации – представляет собой управленческую деятельность, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

3. Мотивация – процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.

4. Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

Планирование включает в себя 2 основных аспекта: определение цели и распределение времени и ресурсов для достижения этой цели.

МИССИЯ
Современный мир очень быстро меняется. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос, где должна оказаться организация или компания через несколько лет, чтобы при этом ее деятельность не потеряла своей актуальности. Это тем более сложно сделать из-за того, что мир не просто меняется, а меняется непредсказуемо. То, что сегодня – главный тренд, завтра – безнадежное прошлое. В этих условиях стратегические цели организации должны пересматриваться достаточно часто. Но при этом желательно, чтобы не происходило кардинального изменения направления движения. Один из возможных вариантов добиться этого – определять свою стратегию, опираясь на миссию организации.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие организации, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.

Миссия Банка России сформулирована так: «Обеспечение финансовой и ценовой стабильности. Содействие развитию конкурентоспособного финансового рынка»

Миссия является основой для разработки стратегических целей организации.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегические цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и являются общими, общеорганизационными, долгосрочными или среднесрочными, дополняющими друг друга, направленными на достижение глобальной цели.

Стратегические цели БР:
Ценовая стабильность
Обеспечение устойчивости финансового рынка
Доступность финансовых продуктов/услуг для населения и бизнеса
Развитие национальной платежной системы
Развитие технологий и поддержка инноваций на финансовом рынке

Тактические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они могут быть средне- и краткосрочными и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Оперативные цели (задачи) выводятся из тактических, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Процесс разбиения целей более высокого порядка на цели и задачи более низкого порядка называется декомпозицией целей. При декомпозиции важно, чтобы выполнение целей более низкого порядка позволяло достигать целей более высокого порядка.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Принципы управления по целям:
· Объекты управления, цели которых не могут быть описаны – неуправляемы
· Правильное понимание работником своих целей создает возможность их достижения
· Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления)
· Цели должны быть описаны по технологии SMART
· Объект лучше всего описывать в 3-5 целях
· Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи

Одним из инструментов управления по целям является система ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Важно при разработке КПЭ постоянно держать в фокусе внимания основные цели организации. Потому что неправильно выбранные КПЭ могут свести на нет все усилия сотрудников. В истории есть немало примеров того, как неправильно поставленные цели приводили к прямо противоположному результату. Например, в Китае в период культурной революции для борьбы с саранчой правительство стало платить крестьянам за количество убитой и сданной саранчи. Вопреки ожиданиям, количество саранчи не только не уменьшилось, а наоборот увеличилось – крестьяне стали разводить саранчу специально чтобы сдавать ее на пункты приема и получать за это вознаграждение.

Долгосрочные цели сотрудника складываются из целей, инициированных вышестоящим руководством, и целей, инициированных самим сотрудником. Для руководителя примерами целей, полученными сверху, могут быть КПЭ, комплексные сложные задачи, долговременные проекты и т.п. Примерами целей, инициированных самим руководителем, могут быть развитие персонала и саморазвитие самого руководителя, работа с вовлеченностью персонала и т.п.

У любого человека ограниченный ресурс времени и сил. Поэтому важно расставлять приоритеты для получения максимального эффекта от усилий. Колесо баланса – это один из инструментов анализа ситуации и расстановки приоритетов в своей жизни.

КОЛЕСО БАЛАНСА (ЗОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ)
«Колесо жизненного баланса» — прием, который помогает понять, что вы хотите изменить в своей жизни. «Колесо» изобрел Пол Дж. Майер для определения того, в каком направлении нужно прилагать усилия в данный период жизни.

Замысел этого приема в том, что анализировать свои жизненные приоритеты удобно с помощью рисунка, где основные направления и ценности жизни представлены как радиусы жизненного круга.

АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЕСА БАЛАНСА

Шаг 1: НАРИСОВАТЬ КОЛЕСО
Нарисуйте колесо от руки (в качестве трафарета хорошо подойдет чашка или блюдце большого радиуса) или распечатайте форму на компьютере.
В традиционном варианте колеса баланса, как правило, 8 секторов. В нашем случае комфортная цифра, скорее всего, находится в интервале 6 +/-2.

Шаг 2: НАЗВАТЬ СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ
Существует несколько вариантов подхода к определению секторов:
можно называть роли (менеджер, наставник, лидер команды, представитель функции, переговорщик, PR-менеджер, и т.д.),
можно говорить о сферах деятельности (управление коллективом, развитие приоритетных проектов, взаимодействие с контрагентами и т.д.).

Вы можете выбрать один из подходов или проанализировать, из каких активностей складывается ваша рабочая деятельность (рабочий день – неделя – месяц – год) — так тоже могут родиться названия. Главное, чтобы подход вы выбрали сами, и он был для вас гармоничен.

Шаг 3: НАПОЛНИТЬ СЕКТОРА КОНКРЕТНЫМИ ЗАДАЧАМИ
Спросите себя последовательно по каждому из секторов – Что для вас реализация этого сектора на десять из десяти? Например: «Как выглядел бы этот сектор через год, если бы он был идеальным?», «Если бы в этом секторе все получилось на 10 из 10, с помощью чего Вы измерили бы этот успех?». Задача – вписать в сектор основные критерии, по которым Вы точно сможет понять, что это максимально возможный эффективный результат.
Когда Вы заполните сектора, оцените описание от 1 до 10, если цифра ниже 9-10, подумайте, что еще можно туда вписать.

Шаг 4: ОЦЕНИТЬ СИТУАЦИЮ В КАЖДОМ СЕКТОРЕ «НА СЕЙЧАС»
Подумайте и искренне ответьте себе на вопрос: «А сейчас, в данную минуту – насколько реализован этот сектор в моей профессиональной жизни от 1 до 10?»
Отметьте эту точку на шкале каждого сектора. Обозначьте цифру.

Шаг 5: ОБВЕСТИ И ЗАКРАСИТЬ КОЛЕСО
Соедините все точки реализации каждого сектора. Возможно, это будет выглядеть так, как на картинке.

Шаг 6: НАЙТИ ВЕКТОРНЫЙ СЕКТОР РАЗВИТИЯ
Подумайте и выберите тот сектор, изменения в котором сразу же повлекут за собой изменения к лучшему во всех секторах. Это векторный сектор.

Шаг 7: НАМЕТИТЬ ПЕРВЫЕ ШАГИ
Когда выбран векторный сектор (тот, изменения в котором приведут к росту других сфер профессиональной жизни), то становится понятно, что сейчас можно приложить усилия в одном направлении, и это сразу даст значительный эффект.
Задайтесь вопросом: «Каковы три первых шага, которые я могу сделать в самое ближайшее время, чтобы сдвинуть этот сектор и, соответственно, все остальные?

Управление любой структурой состоит из определённого порядка действий: руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т.д. В менеджменте процесс управления делится по определённым признакам на группы действий, называемых функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке образует контур цикла управления. Но что такое управленческий цикл?

Управленческий цикл — это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача и заканчивается результатом. И снова все действия повторяются, и частота повторений зависит от типа управления. Цель может быть достигнута путём запуска цикла или нескольких итераций.

Циклические процессы помогают определить общие отношения, характеристики и закономерности, которым подчинены процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

Управление любым бизнесом основано на четырёх основных концепциях. Лидер должен уметь планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Это общие функции цикла управления. Если хотя бы одно из звеньев упадёт или будет неправильно реализовано, цикл будет нарушен, что приведёт к нестабильности в компании. Таким образом, цикл управления включает в себя следующие функции:

Планирование (Plan)

На первом этапе необходимо сформулировать цель и определить, к какому результату стремится предприятие и какие методы помогут его достичь. Для этого составляется так называемый план действий или план действий. Этот шаг включает в себя изучение производства, выявление потенциальных проблем и прогнозирование его будущей производительности. Важно понимать, как сейчас работает магазин и что именно вы хотите в нем улучшить.

Исследование (Do)

Второй этап цикла Деминга заключается в создании условий для реализации плана. Важно провести дополнительное обучение, чтобы сотрудники отдела продаж и маркетинга точно понимали, что планируется на этот цикл и что отслеживает компания. Ведутся другие работы с использованием методов, разработанных для этой цели. Эта фаза цикла Шухарта-Деминга включает следующие принципы: Пилотирование и тестирование изменений. Важно помнить, что во время второго этапа необходимо постоянно следить за изменениями в процессе и анализировать их. В этом и заключается гарантия успеха при реализации такого способа управления

Контроль (Check)

Этот шаг включает в себя проверку результатов и их изучение. Необходимо понять, в каком направлении идёт процесс: становится лучше или хуже, и каковы причины этого. Если бизнес не достиг своих целей, важно понять, почему. Если мы говорим об управлении отделом продаж, то необходимо анализировать статистику, делать прогнозы на будущее и оценивать результат. Тщательная проверка гарантирует отсутствие ошибок в будущем, а также многократно ускоряет внедрение изменений.

Основные действия, которые необходимо предпринять на этом этапе: Анализ данных и их сравнение с заранее определёнными прогнозами. Оценка результатов, полученных в ходе экспериментов. Реализация проекта, если результаты были адекватными, или возврат к первой фазе цикла Деминга для их исправления.

Воздействие (Act) Это последний этап цикла, во время которого вносятся соответствующие изменения в функционирование компании. При этом необходимо избавиться от ошибок в производстве и сохранить все полученные результаты в документации (регламентах, стандартах, должностных инструкциях). На последнем этапе закладывается основа перехода к новому циклу — возврат к первому этапу (это планирование).

Действия, которые необходимо предпринять на данном этапе: Стандартизация результатов, полученных в ходе эксперимента. Завершение исследования. Установление важных элементов для мониторинга. Контроль над происходящими изменениями. Определите, когда начать создание следующего цикла.

Когда следует использовать цикл PDCA (Plan do check act)?

Есть три основные ситуации, о которых компания должна знать, когда придёт время внедрять такую систему. Когда продажи начали падать. В этом случае необходимо проверить существующую систему, провести SWOT-анализ, обновить стратегию развития, сформулировать SMART-цели и затем приступить к созданию плана действий. В соответствии с фазами цикла Шухарта-Деминга необходимо внести некоторые изменения в управление продажами. Когда у продаж появился новый инструмент. Это могут быть, например, скрипты для менеджеров, CRM-система, использование нового канала продаж. Независимо от типа изменений, они должны быть сделаны с учётом цикла. Это позволит своевременно обнаруживать и исправлять любые ошибки, прежде чем они распространятся на систему и вызовут сбои. Если компания работает с ключевыми стратегическими клиентами. Проще говоря, это VIP-потребители. Для работы с такими клиентами также необходимо использовать цикл PDCA. Он поможет вам постоянно повышать качество продукции или услуг, чтобы удерживать внимание такой аудитории и не допустить её ухода к прямым конкурентам.

Распространённые ошибки в цикле управления (примеры).

На практике цикл управления может быть нарушен, что негативно сказывается на общей эффективности деятельности компании. Подумайте, какие управленческие ошибки допускают компании и как они влияют на итоговый результат.

• Локальное планирование — создание планов для отдельных областей/отделов и отсутствие глобальных планов.
• Например, при планировании продаж учитывается только стоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение и рабочий процесс.
• Результатом является отклонение между плановой и фактической прибылью.
• Устаревшая организационная структура компании не отвечает текущим потребностям бизнеса. На замену конструкции уходит время и деньги, плюс даже после внесения изменений появляется инерция старых процессов.
• Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании; Отсутствие контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и т.д.; Выборочный неполный анализ не показывает реальной картины и не даёт адекватной оценки полученных результатов, а тем более перспектив.

Частые ошибки в построении контрольного цикла

Нарушение контрольного цикла может не только увеличить время выполнения задач, но и привести к серьёзным финансовым потерям. Чтобы этого не произошло, важно знать, какие «ловушки» могут помешать вам добиться результата. Одна из главных ошибок — отсутствие стратегического планирования. Некоторые руководители создают локальные планы только для определённых отделов, не принимая во внимание деятельность других отделов. Например, задачи отдела продаж и отдела логистики не согласованы.

В результате прибыль в реальности и «на бумаге» будет отличаться. Например, это выглядит так: отдел продаж пообещал перевыполнить план на 30%. Менеджеры правильно поняли. Однако несоблюдение требований отдела логистики привело к тому, что на складе не оказалось необходимого количества продукции. К другим ошибкам относятся: Несоответствие структуры предприятия современным требованиям бизнеса. Это касается не только поставок инновационных технологий. Сами рабочие процессы, протекающие «по старинке», ведут к потере времени и денег. Периодичность процессов управления помогает выявить закономерности в ходе деятельности организации, что позволяет составлять чёткие планы и прогнозировать результаты. При строгом соблюдении функций и фаз управленческого цикла управления гораздо больше шансов достичь запланированного результата при минимальной затрате ресурсов.

Заключение

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот; сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями. Решения, обретающие самостоятельное существование, могут накапливаться. Это приводит к увеличению масштаба и сложности процесса управления.

При этом решения формируют так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическую работу многих механизмов управления и выполнение необходимых действий без специальных указаний. Это полезно, поскольку ускоряет и упрощает работу менеджеров.

Так же если вам интересно узнать какие действия необходимо предпринимать по теме «управление цикла», можете посетить наш курс «Шпоры для босса». На данный момент акции ещё актуальны, поспешите.

Статьи автора

Читайте также

Управленческий процесс – это организация всех видов хозяйственной деятельности предприятия. Исходя их этого определения, управление не может быть отделено от его объекта, а характер функций управленческого цикла зависит от специфики производственного или торгового процесса.

Общие и специальные функции управления

В процессе организации хозяйственной деятельности компании реализуется два вида функций: относящиеся к общим (которые могут касаться всех систем) или характерные только для данной системы.

Общие функции касаются тех сфер, которые на разных предприятиях организованы сходным образом, например, контроль доставки почты, уборки офисных помещений, ремонта офисной техники. Специфические функции присущи управленческому процессу на конкретном предприятии (поиск специалистов для программирования роботов-упаковщиков или ремонта конвейерной ленты).

Управленческий цикл организации

В целом управление компанией предусматривает осуществление таких задач:

• Разработка перспективных и текущих планов.
• Организация и регулирование производственной (торговой, консалтинговой или другой) деятельности.
• Мотивирование и координация персонала.
• Контролирование и учет результатов производственного процесса.

Эти группы функций составляют этапы управленческого цикла, который выражается в планировании, организации, мотивации и контроле.

Циклом менеджмента его называют потому, что эта последовательность управленческих действий характеризуется непрерывностью. Она имеет начало, затем должна повторяться в течение определенного периода времени (неделя, декада, месяц, квартал, год).

Значение планирования в разрезе деятельности предприятия

Эту функцию по праву называют наиболее важной во всем процессе управления. Ее выполнение обеспечивает пропорциональные объемы производства, бесперебойную работу различных подразделений, а также рациональное использование имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Актуальное и грамотное планирование необходимо для организации правильного хода производства, то есть для динамического равновесия внутреннепроизводственных процессов.

Фактически, планированием можно назвать постановку целей и определение путей для их достижения.

Виды планирования: стратегическое

Разработка планов, как первая из стадий управленческого цикла, предшествует всем остальным. Для каждого уровня организации характерен конкретный вид планирования.

На высшем уровне разрабатывают стратегические планы. В сфере производства стратегией называют оптимальную совокупность правил и приемов, способствующих реализации миссии, а также достижению общих и частных целей компании. Главной задачей стратегического планирования становится определение основного курса, то есть стиля поведения компании в занятой рыночной нише.

Определение путей для обхода кризисных ситуаций или для занятия новых позиций на рынке также включает в себя такое управление. Управленческий цикл, этапом которого выступает стратегическое планирование, как правило, довольно продолжителен. Обычно разработка глобальных планов происходит раз в один, три или пять лет.

Что такое тактическое и оперативное планирование

На среднем и низшем уровнях управления разрабатывают соответственно тактические и оперативные планы.

Тактическим планированием называют определение промежуточных целей, призванных обеспечить осуществление стратегических задач. Этот тип деятельности входит в управленческий цикл менеджеров среднего звена.

Результат оперативного планирования – это те цели, которые разрабатывают управленцы непосредственно на местах выполнения. В их обязанности входит постановка ежедневных задач (краткосрочная тактика).

Описанные типы планирования представляют собой общую систему — генеральный или общий план (бизнес-план работы предприятия). Планирование – единственный способ снизить уровень рыночных рисков и неопределенности.

Принципы планирования

Исходя из того, что весь управленческий цикл зиждется на планировании, оно должно осуществляться с позиций:

• Комплексности. Это значит, что в процессе должны быть учтены все значимые события и ситуации.
• Точности. Построение актуальных и реальных планов становится возможным при использовании всех доступных средств, тактик, процедур и методов прогнозирования, которые предоставляет современная техника.
• Непрерывности (взаимосвязь перспективного и текущего планирования).
• Гибкости (иногда для достижения приоритетных целей необходимо отказаться от балласта).
• Экономичности. Соблюдение пропорциональности расходов на планирование с получаемым в результате выигрышем позволяет избежать неоправданно высоких издержек.

  

Принцип целостности, объединяющий процесс разработки перспективных и текущих планов, считается главным условием, необходимым для непрерывности производственного процесса, бесперебойной работы предприятия и стабильности его хозяйственных контактов.

Стадия организации

Организация – это следующий после планирования этап, который продолжает управленческий цикл. На этой ступени задачей менеджера становится создание оптимальных условий для того, чтобы деятельность всех участников коллектива была эффективной. Ему нужно скоординировать усилия персонала и направить их на достижение поставленных целей.

Осуществление этой функции становится возможным благодаря формированию организационной структуры на предприятии. Для успешного воплощения запланированных мероприятий менеджеры определяют ответственных лиц и назначают исполнителей на конкретные задания. Кроме того, в их обязанности входит забота о том, чтобы на протяжении всего технологического процесса не было недостатка в ресурсах (обеспечение оборудованием, финансами, рабочей силой).

Несколько слов о мотивации

Неотъемлемым компонентом каждого успешного предприятия становится заинтересованность персонала в выполнении своих трудовых функций. Побуждение сотрудников к активной деятельности, их вовлечение в совместное достижение корпоративных целей, а также поиск путей для качественного повышения их работоспособности называется мотивацией.

Наиболее распространенными методами, способствующими укреплению «боевого духа» работников организации, становятся поощрения:

• Материальные.
• Моральные.

К средствам материальных поощрений относятся премии, бонусы и льготы, дополнительные выплаты и подарки.

Поощрения морального характера – это похвала, публичное выражение благодарности, размещение фотографии на доске почета и другие.

Контроль – завершающая стадия управленческого цикла

После того как были предприняты действия по достижению целей, их результат должен быть измерен, оценен и сопоставлен с плановыми показателями.

Суть контроля, которым заканчивается управленческий цикл, в том, чтобы проанализировать данные и откорректировать дальнейшие указания.

В практике менеджмента различают контроль трех видов:

• Предварительный.
• Текущий.
• Заключительный.

Изменение принятых ранее решений и внесение корректировок в алгоритмы, инструкции и правила становятся началом нового управленческого цикла. Ведь необходимо заново спланировать деятельность с учетом новых параметров, распределить задания и проследить за их выполнением. Результат нового цикла также в обязательном порядке подвергается изучению и анализу.

Длительность цикла менеджмента

Основные управленческие циклы характеризуются протеканием в пространстве и времени. Длительность их может составлять от нескольких минут до месяцев, местом применения становятся группы, бригады исполнителей и сама компания.

Поэтому можно говорить о двух видах измерения цикла управления:

• Время.
• Пространственные рамки.

Хороший менеджер заинтересован в том, чтобы максимально сократить время, затраченное на каждый цикл. При детальном рассмотрении можно увидеть, что на длительность управленческого процесса оказывает влияние скорость выполнения основных действий: сбор, передача и обработка информационных данных, цикл управленческих решений (выработка и принятие), а также организация исполнения.

Экономия временных ресурсов возможна при упрощении организационных и документальных процедур, использовании технических средств в процессе выполнения ряда процедур, а также при сокращении времени, предназначенного для отдельных операций.

Содержание:

​​​​​​

Введение

Менеджмент – новое явление в экономике, сложившееся ранее и существующее сейчас в России. Отличие менеджмента от практики управления производством заключается в его рыночных основах. То есть, научные принципы менеджмента могут быть реализованы только в условиях хозяйственной деятельности.

Цикл менеджмента – это система функций, которые он выполняет с целью наиболее эффективного функционирования организации.

Обычно выделяют пять видов данной функции:

планирование;

организация;

координирование;

мотивация;

контроль.

Планирование – один из основных существующих способов, при помощи которого руководство формирует единое направление действий организации для максимально эффективного достижения поставленных целей. Оно обязательно должно подчиняться принципу: планирование осуществляется непрерывно.

Функция организации – базовая функция менеджмента, вид деятельности управленческого персонала, направленного на обеспечение наиболее оптимального функционирования предприятия.

Функция координации – организация действий большого количества исполнителей планов в соответствии с целями предприятия.

Мотивация — процесс, с помощью которого руководство стимулирует сотрудников действовать так, как было запланировано и организованно. Однако насколько бы не были качественно проработаны планы руководства, структура организации и усилия сотрудников, невозможно заранее надеяться на 100% успех.

Контроль — процесс, в котором руководство определяет, достигает ли организация поставленных целей, устанавливает проблемы выявленные в ходе работы и принимает меры по устранению или корректировке прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб или понесены крупные убытки. Контроль также дает возможность руководству определить, необходимо ли пересматривать планы, если поставленные задачи выполнены или невыполнимы. Эта связь между контролем и планированием завершает цикл, являющийся основным процессом в системе взаимосвязанных функций.

Таким образом, моя работа по теме «Функции менеджмента» является достаточно актуальной.

Целью моей работы я ставлю задачу раскрыть сущность и взаимосвязь функций управления, а также хочу объяснить значения конкретных функций менеджмента.

Глава I. Сущность и взаимосвязь функции управления

Понятие «менеджмент» происходит от латинского слова «manus» (рука), что в английском варианте означает управление деятельностью человека. Менеджмент определяет функции управления.

Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, служащие для организации и руководства над тем или иным объектом. В определенной последовательности управленческие функции составляют технологию управления. В состав управленческой функции входят две задачи: в первой определяют, что происходит в системе, во второй, как это правильно необходимо делать.

Современная теория западной системы управления выделяет два подхода к классификации функций управления.

Первый подход.

Выделяют универсальные, общие функции управления. Эти функции определяют содержание процесса управления организацией и не зависят от специфики объекта управления.

Второй подход.

Учитывается фактор специфичности объекта управления. На производстве определяется система общих или конкретных функций управления. Реализуют их производственные разделения.

К примеру, в современных западных организациях выполняется около 20-30 внутренних и внешних производственных функций, таких, как управление основным производством, маркетингом, финансами, трудом и т.д.

К основным общим функциям управления можно отнести следующие:

1. Планирование и прогнозирование;

2. Координация и регулирование;

3. Контроль;

4. Мотивация.

Функции планирования это первое звено в цепи управленческого процесса в организации (предприятии или фирме). Выполнение данной функции является основной задачей менеджерского корпуса, заключается в определении целей фирмы и выявлении методов, способов и средств для достижения установленного планом результата.

Различают: текущее, перспективное и стратегическое планирование.

Краткосрочное планирование фирмами использовалось достаточно давно. Переход к долгосрочному планированию был необходим в виду сильного роста экономики, повышения динамики и возрастания конкуренции. Впервые было применено в 50-е годы на крупных и средних западных фирмах.

Процесс планирования состоит из 4-х этапов:

— разработки целей предприятия;

— детализации и конкретизации целей;

— определения методик, путей и средств для достижения поставленных целей и задач;

— контроля за достижением выбранных целей.

Выделяют различные виды планирования в зависимости от проявления определенных признаков:

по степени охвата:

— общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

— частное планирование, которое охватывает определенные сферы деятельности;

по содержанию:

— стратегическое (поиск новых возможностей);

— тактическое (планирование определенных действий);

— оперативное (реализация возможностей);

по предмету:

— целевое планирование (определение целей);

— планирование средств (материальные, трудовые и финансовые ресурсы);

— программное планирование (программы производства и сбыта);

— планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

— планирование производства;

— планирование сбыта;

— планирование персонажа;

— расширенное общее планирование;

по срокам:

— краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

— среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет);

— долгосрочное планирование (от 5 и более лет);

с точки зрения структуры управления:

— общее планирование предприятия;

— планирование сфер деятельности;

— планирование работы подразделений фирмы;

по возможности изменения планов:

— жесткое планирование;

— гибкое планирование.

Процесс планирования на предприятии делят на две стадии: разработка стратегии фирмы и определение тактики.

Эффективность планирования зависит от того, насколько точно были соблюдены протоколы:

Принципы единства.

Организация – это система, составные части которой должны развиваться в едином направлении. Для этого плановая деятельность каждого звена должна соответствовать плановой деятельности всего предприятия.

Принцип участия.

Привлекаться к процессу планирования должны те, кого он непосредственно касается.

Принцип непрерывности.

Планировочный процесс на предприятии должен осуществляться постоянно(непрерывно).

Принцип гибкости.

Планировочный процесс под воздействием непредвиденных обстоятельств должен иметь возможность сменить направленность.

Принцип точности.

Планировочный процесс должен быть составлен с такой степенью точности, насколько та возможна.

Планированием называют процесс, который включает в себя решение двух основных задач:

1. Постановка целей;
2. Разработка методик и путей их достижения.

Отличия между тактическим и стратегическим планированием сводятся к разграничению этих двух понятий. Стратегия связана с решением первостепенных проблем, достижением целей, которые с точки зрения выживания и развития организации наиболее важны. Такими целями считаются: повышение объема продаж; темпов роста; увеличение прибыли; доли на рынке; изменение структуры капитала; изменение качества продукций; достижение социальных целей.

Тактика определяет путь, который обеспечит достижение поставленных целей и параметров. Тактическое планирование — решение задач в настоящее время. Тактические цели ставятся на не слишком долгий срок, в отличии от стратегических. Тактические цели более конкретны.

Стратегическое планирование начинается с моделирования руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет определить задачи завтрашнего дня – подготовить процесс, в результате которого будет происходить постоянная корректировка принятых управленческих решений и контроль за их выполнением. За эффективностью стратегического планирования понимают представление состояния внешней и внутренней среды в фирмах. В крупных фирмах существуют информационные системы, данные с которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегия организации – это система мер, определяющая перспективы, поэтому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей. От того какая стратегия будет выбрана зависит будущее организации, поэтому это один из самых важных этапов стратегического планирования. Так же от стратегии будут зависеть все управленческие решения.

Выработка стратегии производится руководством организации и зависит от ряда факторов и решения целого ряда задач:

— какие ресурсы имеются;

— состояния рынка;

— внутренние возможности организации;

— состояние внешней среды организации;

— правильный анализ альтернативных путей развития организации.

Существует типовые (базовые) стратегии.

Процесс формирования стратегии разделяется на три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации продумывается высшим руководством. Разработка общей стратегии направлена на решение двух задач. Во-первых, это отбор и раскрытие основных элементов общей стратегии фирмы. Во-вторых, установление роли каждого из подразделений фирмы, формирование стратегии и определение способа, при помощи которых между ними будут распределены ресурсы.

Общая стратегия может иметь несколько вариантов.

Первый вариант – это стратегия стабильности, предполагающая сосредоточенность на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Обычно данная стратегия избирается крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Второй вариант – это стратегия роста, то есть увеличение организации, зачастую через проникновение на новые рынки и их захват. Обычно стратегия роста выбирается в том случае, когда организация действует в динамично развивающейся, «растущей» отрасли.

Третий вариант стратегии – стратегия сокращения, принимается в тех случаях, когда возникновение организации находится под угрозой. Как правило, эта стратегия существует в условиях, когда деятельность организации неудовлетворительна, происходит постоянный спад показателей.

Существует еще одна стратегия – комбинированная, которая представляет собой любое возможное сочетание трех предыдущих стратегий. Она используется в том случае, если организация действует в разных отраслях, причем ее деятельность в разной степени успешна в каждой из них.

Существуют базовые стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности. М. Портер выделил три типа таких стратегий:

• Лидерство в снижении издержек. Организация, использующая данную стратегию, снижает издержки на производства настолько низко, чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.
• Фокусирование. В этом случае организация должна сосредоточить свое внимание на определенном сегменте рынка.
• Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку на предложение уникального товара или услуги, то есть стремится к дифференциации от других организаций, предлагающих аналогичные товары или услуги.

Бизнес – план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых видов бизнеса.

Бизнес – план помогает:

— определить направление деятельности предприятия в соответствии с текущими потребностями рынка;

— довести направление деятельности до всех потенциальных партнеров, инвесторов и акционеров;

— координировать деятельность работников предприятий для достижения поставленных целей;

— определить виды деятельности и источники ее финансирования;

— прогнозировать возможные трудности и пути их преодоления;

— установить стандарты, при помощи которых в последствии будет осуществляться контроль за реализацией планов.

Бизнес – план – документ, предназначаемый не только для внутреннего использования. Он в значительной степени адресован потенциальным инвесторам, а потому должен содержать информацию которая выгодно представляет перспективы развития организации. Наличие бизнес – плана – одно из обязательных условий для любых переговоров, направленных на привлечение ресурсов, так же он предназначен и для потенциальных клиентов и партнеров.

Одна из самых важных функций менеджера состоит в принятии организационных решений, которые затем реализуются через других людей. Организационное решение – это выбор, который дает руководитель в процессе выполнения своих обязанностей, определяемых его должностью. Цель организационного решения состоит в обеспечении последовательного движения организации к намеченным целям. Поскольку от того, какое решение примет менеджер, часто зависит успех организации поэтому принятие решения это очень большая ответственность.

Структура управления – это задание управленческой системы, которое служит для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно качественно. Организационная структура управления – это система, в которой оптимально определены функциональные обязанности, права и ответственность, так же установлен порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты), либо службы и органы аппарата управления.

Существует два наиболее важных основания, на которых осуществляется специализация элементов оси:

• В зависимости от состава структурных подразделений организации. На этом основании вычисляются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса.
• На основании характера общих функций, которые выполняются в процессе управления. С их помощью формируются органы: а) занимающиеся планированием, б) организующие производство, труд и управление, в) контролирующие все процессы в организации.

Связи между элементами принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные — носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные — представляют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при построении иерархической системы управления, на каждом уровне которой преследуются свои цели.

Между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения – отношения между руководителями и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения – отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Организационная структура управления должна быть:

— оптимальной

— обеспечивающей возможности оперативного управления

— надежной

— соответствующей требованию экономичности.

Деятельность организации будет эффективной, в том случае, если организационная структура управления отвечает этим требованиям.

В современных гуманитарных науках существует множество классификаций управленческих структур. Широкое распространение получила классификация, в которой выделяется два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они базируются на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, что позволяет выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип. Эту модель современной организации описал в начале ХХ столетия немецкий социолог М. Вебер. В основе этой модели лежит представление о предприятиях как об «организационных организациях», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Основными для этой нормативной модели рациональной бюрократии являются следующие положения:

• В организации должно быть четкое разделение труда, на каждой должности следует использовать только квалифицированных специалистов;
• В ее основе должна лежать иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• В рамках организации должны действовать совокупности формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

Для бюрократической организации характерен дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

Наем на работу должен осуществляться в соответствии с квалифицированными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Преимущество бюрократических структур управления показали свою эффективность. Особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать сложную работу больших коллективов людей, работающих на одну цель, им присущи недостатки, особенно заметные в современных условиях.

Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей; вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнителями этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления); с бюрократическим типом структуры невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Органический тип. В структурах данного типа импровизация и дискуссия ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения задач. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Именно этот подход породил представление о миссии организации как основном средстве координации деятельности работников и подразделений. Правило работы в таких организациях формируются в виде принципов, а не установок.

Существует и более подробная классификация организационных структур управления, которая акцентирует внимание главным образом на взаимоотношениях между отдельными подразделениями и распределении полномочий между ними.

Линейная организационная структура обычно используется в мелких и средних предприятиях, которые осуществляют производство товаров и услуг, причем это производство не характеризуется особой сложностью. В этом случае важное подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются все полномочия по принятию управленческих решений. Этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю.

В рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимуществом линейной организационной является то, что в ее основе лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным; в рамках этой организационной структуры достаточно легко обеспечить выполнение распоряжений, получаемые исполнителем, с использованием всех ресурсов необходимых для выполнения.

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что в ней руководитель несет персональную ответственность за результаты принимаемых им решений.

Линейная организационная структура имеет недостатки: руководством выдвигаются слишком высокие требования; менеджеры высшего уровня на больших предприятиях оказываются перегруженными – это приводит их к бюрократической волоките.

В рамках функциональной организационной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями.

Преимуществом функциональной структуры управления является то, что она помогает преодолеть недостаток линейной структуры, заключающиеся в необходимости высококвалифицированных руководителей, достаточно компетентных в самых разных областях деятельности.

Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Кроме того, линейные менеджеры в рамках функциональной структуры освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Недостатки функциональной структуры управления заключаются главным образом в том, что задача в организации решений затрудняется; снижается мотивация работников т.к. каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям – появляется возможность избежать ответственности; функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных; процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Линейно – функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. Основное преимущество этой структуры состоит в том, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. Кроме того, на линейного руководителя возлагаются функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Линейно – функциональная структура позволяет обеспечить тот уже уровень компетентности решений, что и при функциональной структуре. Основным недостатком линейно – функциональной структуры является излишнее усложнение вертикальных отношений в организации. В линейно – штабной структуре руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя. В рамках линейно – штабной структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. Это – достоинство линейно – штабной структуры.

При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во- вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта.

Преимуществами матричной организационной структуры является более высокая эффективность текущего, оперативного управления, а также повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; обеспечение достаточно высокого уровня персональной ответственности, поскольку имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы; более быстрое осуществление должной реакции на требования заказчика, изменения спроса.

Основная фигура в рамках дивизионной организационной структуры – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом.

Преимуществом дивизионной структуры является то, что подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества. Они также получают возможность более быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя. Отличительное чертой дивизиональной организационной структуры является более высокая координированность внутри подразделений, которая достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

При создании организационной структуры управления, следует учитывать ряд принципов.

Необходимо избирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Организационная структура не может всегда оставаться неизменной, так как меняется и ее внешнее и внутреннее окружение.

Так как функциональные структуры в чистом виде показали себя не слишком эффективными, крупные организации перешли и использованию дивизиональных структур.

При формировании организационной структуры управления используется четыре метода:

— метод аналогии состоит в том, что при формировании организационной структуры используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях,

— экспертный метод основывается на изучении заключений и предложений экспертов – специалистов, которые либо сами проектируют варианты структуры, либо сами проектируют варианты структуры, либо оценивают уже разработанные;

— метод структуризации целей предусматривает, выработку системы целей организации с её последующим совмещением с разрабатываемой структурой;

— метод организационного моделирования заключается в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и обязанности в организации.

В матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иногда приводит к борьбе за власть, а также к ориентации за традицию при выработке групповых решений к чрезмерным затратам.

В рамках любой структуры возможна децентрализация полномочий, основная цель которой заключается в том, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.

Очень важным аспектом организационной функции менеджмента являются взаимоотношения между высшими и низшими уровнями управления, т.е. о соотношениях таких характеристик деятельности менеджера как полномочия, ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управлениями уровнями, является делегирования полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Делегирование полномочий – один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия (фирмы, корпорации).

Координация в управлении осуществляется путем обеспечения взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе производства. Кроме того, функция координации включает в себя регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

Текущее координирование включает в себя регулирование. Это управленческий вид деятельности, направленный на обеспечение требуемого соответствия между элементами системы, на ликвидацию возникающих отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Регулирование – это сложный механизм управления, основной которого являются информационные системы.

Функция контроля – это процесс, при использовании которого руководство предприятия получает информацию о состоянии выполнения плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Причиной контроля является необходимость своевременно выявлять ошибки и иметь возможность исправить их до того, как они нанесут вред или помешают выполнению планов и задач.

Функция контроля напрямую связана с анализом и учетом. В тоже время учет во многих случаях является средством контроля. В результате анализа оценивается состояние объекта управления, итоги решения поставленных задач и потенциальной возможности.

Контроль связан с такими функциями менеджмента, как планирование, организация и координация. Любая из них включает те или другие элементы контроля, например сопоставление получаемых результатов с установленными контрольными значениями и критериями.

В управлении различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения поставленной задачи. Предварительный контроль осуществляется до и во время определения задач и целей деятельности предприятия, а также при планировании механизмов по решению этих задач.

Текущий, или оперативный контроль проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата. Цель текущего контроля – замечать отклонения от планов предприятия и вносить коррективы для недопущения серьёзных ошибок и сбоев в деятельности предприятия. Как правило, такой контроль осуществляет менеджер. Кроме того, текущей контроль может проводиться специально созданным подразделением, обычно подчиненным менеджеру высшего звена. Способы и формы текущего контроля различны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первому ряду относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется личностными качествами менеджера.

Руководители, придерживающиеся демократического или либерального стиля управления, должны учитывать возможность появления негативных эмоций работников, чью деятельность они контролируют. Для исключения этого необходимо осуществлять контроль не навязчиво, не вызывая у сотрудников страха перед возможными неприятностями за ошибки в работе. При этом на передний план выдвигается положительная сторона контроля, т.е. менеджеры заявляют о своей поддержке выявленных в результате контроля успешных действий работников.

Другая точка зрения на использования контроля в управленческой деятельности характерна менеджерами более жесткого стиля управления, которые намеренно делают процесс контроля видимым, указывают работникам, по каким критериям и параметрам он будет осуществляться. Такой контроль имеет цель не выявить ошибки или нарушения дисциплины, а избежать их.

Используя данный метод, предполагают, что разработки, зная о том, что осуществляется постоянный контроль за их деятельностью, будут стремиться не допускать ошибок, избегать сомнительных решений, исключать нарушения правил и инструкций.

Эффективность такого стиля текущего контроля продолжительное время считалась неоспоримой, даже при наличии значительных издержек, т.е. частых стрессов и срывов в поведении сотрудников. Современные направления теории менеджмента, определяются главной ценностью предприятия — человеческим ресурсом, рекомендуют не использовать при возможности эту систему контроля или хотя бы, сочетать ее с другими менее стрессовыми формами.

Заключительный контроль – контроль параметров и результатов решения задачи. Этот тип контроля дает менеджеру информацию, позволяющую планировать виды деятельности, подобные или отличающиеся от осуществленной работы, и способствует усилению такого фактора, как мотивация. Положительной стороной заключительного контроля является не только моральное, но и материальное поощрение за успешно осуществленную работу.

Контроль в деятельности менеджеров предприятия включает в себя еще ряд важных аспектов: выбор формы и приемов контроля, выявление связи контроля с информационными потоками, условий его эффективного осуществления, поиск инноваций в нем.

Мотивация – процесс, с помощью которого руководство стимулирует сотрудников действовать так, как было запланировано и организованно.

Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможность реализовать себя в деле, труд будет эффективным, а стремление к трудовой деятельности высоким. Следовательно, мотивировать работников – значит затронуть их личные интересы, дать им возможность реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Существуют различные теории мотивации, включающие психологическое и организационно-экономическое направление. Все их можно разделить на две основные группы:

— содержательные теории мотивации, базирующиеся на исследовании внутренних побуждений субъекта, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

— процессуальные теории мотивации, появившиеся сравнительно недавно, основывающиеся, в первую очередь, на факторе поведения людей и с учетом их воспитания и познания.

Так как существуют различные направления мотивации, менеджер должен: определить набор критериев (принципов), которые в наибольшей степени влияют на поведение работника; создать условия, способствующие мотивации сотрудников; активно общаться со своими подчиненными. Обратная связь позволяет создать эффективную основу для мотивации.

Таким образом процесс управления может быть представлен следующими взаимосвязанными функциями: планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; контроль; мотивация. Функции у4правления характеризуются к5ак виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

В своей последовательности управленческие функции составляют технологию управления.

Глава II. Конкретные функции менеджмента

Один из подходов классификации функций менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом выделяется система конкретных функций управления на предприятии. Выполняют их специализированные производственные (функциональные) подразделения.

Например, на современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

— управление основным производством;

— управление вспомогательным производством;

— управление подготовкой производства;

-управление трудовыми ресурсами;

— маркетинг продукции;

— управление материально-техническим обеспечение производства;

— управление капитальным строительством;

— управление инновациями;

— управление учетом и анализом деятельности;

— управление ценными бумагами;

— управление финансами.

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, а следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обусловливается вниманием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Финансовый анализ является одним из важнейших управленческих функций, направленной на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия. Цель финансового анализа – выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимыми для успешной производственной деятельности; направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами; платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

Заключение

Таким образом, к наиболее важным общим функциям управления относятся следующие:

— планирование и прогнозирование;

— организация;

— координация и регулирование;

— контроль;

— мотивация (стимулирование).

Функция планирования предполагает решение двух групп вопросов 1) о том, какие должны быть цели организации, и 2) о том, что должны делать члены организации, чтобы эти цели были достигнуты, воплощены в реальность. При помощи планирования руководство стремится установить основные направления, в которых будут предприниматься усилия и по которым будут приниматься решения, обеспечивающие единство целей для всех членов организации. Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Перспективное планирование в современном производстве приобрело черты стратегического планирования, а иногда даже стратегического управления. Процесс текущего планирования начинается после принятия за основу варианта перспективного плана.

Функция организации – базисная функция менеджмента. В практике менеджмента имеется много элементов, которые необходимо структурировать и упорядочить, чтобы организация могла реализовать свои планы и тем самым достигать своих целей. Одним из этих элементов, нуждающихся в упорядочивании, организации, является работа, конкретные задачи организации. В настоящее время практически любая деятельность предполагает взаимодействие между определенным количеством людей. Важным аспектом функции организации является определение, что именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, распределяя отдельным людям задания и полномочия.

Координация – это согласование действий. Координация – это коммуникация, процесс постоянного общения. Организуя работу, мы прибегаем к помощи языка. Но организация касается установления принципов, а в процессе работы необходимо получение частной информации, связанной с актуальной ситуацией. Именно коммуникация обеспечивает координирование частных действий, поведения в актуальной ситуации.

Сущность функции мотивации состоит в том, что руководитель должен использовать все имеющиеся в его расположении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнить в соответствии с их обязанностями и сообразуясь с планом. Чтобы мотивировать свои работников эффективно, руководителю следует определить потребности работников, обеспечить способ для их удовлетворения.

Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей.

Имеется три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. И третья стадия – стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначальных планов. Тесная связь между планированием, организацией, координацией, контролем и мотивацией делает управление процессом взаимосвязанных функций.

Список использованной литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.

Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006.

Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1995.

Основы менеджмента: Учебное пособие /Э.М. Гайнутдинов, Р.Б. Ивуть, Л.И. Поддерегина и др.; Под ред. Э.М. Гайнутдинова. – 2-е изд. – Мн.: Университетское, 2002.