Цикловое руководство это

С чего должна начинаться разработка стратегии работы с врачами?

Сама стратегия должна начинаться с описания порядка и набора действий при работе с врачом, и предположительно включает в себя следующие пункты:

§1. Определение потенциала территории, на которой компания собирается работать. Выбор приоритетных территорий.

§1.1. Кластерная модель.

§1.2. Модель « Привлекательность и результативность».

§1.3. Оценка потенциала по лечебно-профилактическим учреждениям,

заболеваемости в территории и прочим параметрам.

§1.4. Покрытие территории в зависимости от региональной структуры компании

§1.5. Маркетинговые инструменты для понимания потенциала территории: «Пять сил конкуренции» Портера, цифровой SWOT — анализ, Декартов квадрат.

§2. Актуальный портрет врача. Психотипы по Марстону. Диффузия инноваций. Основные заблуждения в работе с врачами.

§2.1. Психотипы по Марстону.

§2.2. Диффузия инноваций Роджерса.

§2.3. Основные заблуждения в работе с врачами.

§3.Выбор врачей нужных специальностей для продвижения того или иного препарата, или как не ходить ко всем подряд с одним продуктом?

§4.Определение потенциала врача. Цели и задачи при работе с врачами разных категорий. Взаимодействие представителей врачебной и аптечной линий.

§4.1.Определение потенциала врача.

§4.2. Цели и задачи при работе с врачами разных категорий.

§4.3.Взаимодействие представителей врачебной и аптечной линий.

§5. 360 градусов в работе с врачом. Детальное описание каждого инструмента, входящего в эту стратегию.

§5.1.Роль отдела маркетинга в системе 360 градусов работы с врачом.

§5.2. Работа с ключевыми лидерами мнения (KOL — Key Opinion Leader).

§5.3. Конференции и круглые столы.

§5.4. Визит медицинского представителя.

§5.4.1. Визит к врачу — до /во время/ после.

§5.4.2. Детейлинг

§5.4.2.1. Некоторые методики проведения визита.

§5.4.2.2. Ошибки врачебного детейлинга.

§5.4.2.3. Персональные ошибки представителя при проведении детейлинга.

§5.4.2.4. Аргументация и работа с возражениями.

§5.4.2.5. Алгоритм проведения визита — шпаргалка.

§5.5. Интернет и дистанционное взаимодействие с врачом.

И следующие главы:

ГЛАВА 3. Создание Цикловой книги

ГЛАВА 4. Особенности продвижения безрецептурных препаратов у врачей.

ГЛАВА 5. Создание персональной стратегии работы с врачом.

ГЛАВА 6.KPIs медицинского представителя, работающего с врачом.

Начнем « от печки». Как корректно выбрать территорию, на которой имеет смысл работать с врачами и набирать для этой работы сотрудников отдела продаж? Подробно свой взгляд на определение потенциала территории я описал в своей предыдущей книге «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы». Кое-какие общие вещи повторю.

Для начала советую приобрести карту Российской Федерации. Когда в 2002 году я был назначен на должность Руководителя отдела продаж и стал отвечать за всю страну, подробная карта стала первым очень нужным приобретением. Можно, безусловно, её заменить любым электронным продуктом на компьютере, но главное одно: только с помощью карты можно узнать, что далеко не все города страны связаны между собой дорогами, особенно железными. Что при создании маршрута медицинского представителя важно знать, какова величина расстояния между ЛПУ его базы, разбросанными по региону. И понимать, что командировка, в которую он рвется, иногда не имеет смысла с точки зрения бизнеса, так как в городке на 20 тысяч населения нет врачей нужной нам специальности. Или есть одно ЛПУ, но врачи из этого ЛПУ часто бывают на различных конференциях в соседнем областном центре, где с ними вполне можно встретиться. География в таком деле, как выбор потенциальной территории для работы, имеет очень большое прикладное значение, особенно в России. При наличии небольшого отдела продаж медицинские представители должны быть сосредоточены в крупных городах (или агломерациях) и не тратить своё время на посещение городов с населением менее 300 тыс. человек. А вот если отдел продаж большой, то знание географии очень поможет правильно присоединять небольшие города к более крупным для увеличения охвата. Полезной может оказаться даже эта небольшая табличка, сделанная по данным на 01 января 2016 года ¹³:

Становится понятным, что при наличии, например, 50 медицинских представителей, которые работают только с врачами, охватить можно будет 15 крупнейших городов, это при том, что в Москве имеется деление на округа, и необходимо присутствовать в каждом округе. А если эти представители будут ещё и аптеки посещать, то задача серьезно усложнится, и пятидесяти сотрудников может оказаться недостаточно.

Всего о любой территории, на которой собирается работать компания, нужно знать три группы сведений: географические и административно-популяционные, экономические и специфические — для конкретного бизнеса.

К географическим характеристикам относятся: месторасположение региона, климат, виды существующего транспортного сообщения в регионе.

К административным: число населенных пунктов, структура населенных пунктов по числу жителей, система администрирования региона.

Популяционные характеристики включают в себя: количество населения, городское и сельское население, его половой состав, возрастной состав, структуру трудоспособного населения, этнический состав населения.

Экономические характеристики выглядят следующим образом: наличие крупной промышленности, наличие градообразующих предприятий, бюджет региона (в т.ч. социальный), розничный товарооборот в регионе. Кроме того: оптовый и розничный оборот в конкретном виде бизнеса, доходы населения (на душу), покупательская способность населения, потребление товаров и услуг на душу населения, стоимость так называемой « потребительской» корзины, наличие бюджетных программ, доступность рекламы, наличие и активность конкурентов, различные косвенные экономические показатели — например, совокупный остаток доходов населения (особенно важный для ОТх).

Что касается специфических характеристик (в нашем случае — для фармацевтического рынка Rx и OTx препаратов), то они выглядят следующим образом:

— заболеваемость населения по нозологиям

— бюджеты регионов на приобретение препаратов на нужды льготных программ; наличие таких программ

— объем рынка рецептурных лекарств и лекарств OTx

— данные о потреблении лекарств на душу населения

— количество амбулаторных ЛПУ всех типов и подразделений внутри их

— количество стационаров, механизмы приобретения лекарств в них

— количество врачей по целевым специальностям

— наличие профильных ВУЗов и ФУВов (факультетов усовершенствования специалистов) — факультетов пост-дипломного образования (ПДО)

— наличие ведущих лидеров мнения разных уровней

— наличие неформальных ассоциаций пациентов (например, ассоциация больных сахарным диабетом)

— количество дистрибьютеров — филиалов национальных и наличие вторичных

— структура сбытовых подразделений конкурентов

Какие-то данные из собранных могут и не понадобиться, но в любом случае большое количество информации даст возможность проводить многоплановые анализы и выбирать те факторы, которые действительно нужны для локального бизнеса конкретной компании. Практически все данные имеются либо в свободном доступе, либо официально приобретаются у компаний, работающих на фармацевтическом рынке с огромными базами данных, таких как IMS Health, DSM Group, Like Pharma, AlphaRM (www.alpharm.ru) и других. Безусловно, полевые силы тоже должны внимательно наблюдать за изменениями на рынке и вовремя информировать своё руководство и сотрудников отдела маркетинга.

Желательно полученные данные свести в общие таблицы или создать отдельную информационную панель. Это значительно упрощает работу по анализу потенциала тех или иных территорий при сравнении их друг с другом или с заведомо принятой за 1 по всем параметром территорией, например, Москвой.

Ниже в таблице я привожу подобный пример для рынка безрецептурных препаратов, где все параметры Москвы приняты за 1, а параметры некоторых областей Центральной России — за долю от Москвы (данные IMS Health). Как видно из таблицы, рынок Московской области более, чем в 2 раза, меньше рынка Москвы, но является явно доминирующим в сравнении с остальными рынками приведенных областей. Так, например, костромской рынок меньше рынка Московской области почти в 25 раз. И стоимость средней упаковки на препарат тоже значительно ниже — покупают какие-то более дешевые вещи. Естественно, такую таблицу можно сделать как по рынку Rx, так и по госпитальному рынку, по отдельным классам АТС (анатомо-терапевтической классификации). Здесь важен принцип: Москва — 1, а все остальное измеряется от нее, так как практически нет производителей, которые не стремились бы работать в Москве при наличии мало-мальски приличного по объёму бизнеса. Этот же принцип можно использовать и для локальных (региональных) мелких производителей, только за «1» принимать самый важный локальный рынок. А остальные территории для регионального расширения считать от него.

Можно выбирать любые сопоставимые критерии и по территориям, особенно, если информация будет собрана в одном месте. Прикладное значение всех этих упражнений одно — становится возможным очень точно распределить усилия отдела маркетинга и полевых сил. Так, если у Вас в компании небольшой отдел продаж, до Костромы может быть и не нужно доезжать, а вполне правильным станет сосредоточение усилий в крупных субъектах типа Москвы, Московской области и, например, Белгородской (если смотреть на приведенную в качестве примера таблицу). Что важно для менеджмента — появляется адекватный инструмент для распределения усилий и прекращения «размазывания» по стране инвестиций. Фокусировка — то, о чем постоянно говорят, но на практике не всегда делают. Важно и то, что при сравнении многие субъекты смотрятся иначе, чем при простом умозаключении, например, разнице в популяции. Так, например, по популяции Брянская область больше Ивановской только на 20%, а по рынку — в 2 раза.

Безусловно, можно просто ориентироваться на динамику конкурентной группы на рынке и доли своего продукта за определенный период времени и бросать в бой все новые и новые батальоны в тех местах, где рынок растет, а доля продукта падает. Методика очень простая, но, на мой взгляд, довольно опасная, напоминающая не системную работу, а пожаротушение.

Очень интересная книга по ошибкам менеджмента вышла из-под пера Сидни Финкельштейн « Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций». Один из описанных случаев использования доли рынка как основного критерия эффективности своей работы описан так ¹⁴: « Западня непоказательного показателя, или неправильный выбор единиц для измерения успеха. Когда руководители придают излишне большое значение второстепенным аспектам делового процесса, они рискуют причинить подвластной им организации серьезный ущерб. Наиболее типичным примером непоказательного показателя может служить доля рынка. Безусловно, во многих случаях рыночная доля является важным индикатором успеха той или иной компании. Однако её размеры ничего не говорят ни о том, какую стоимость создает организация, ни о том, какую стоимость она получает.

Когда Sony приобрела Columbia Pictures, главным критерием для оценки деятельности киностудии была избрана доля рынка, что отодвинуло на второй план все остальные аспекты кинопроизводства, в том числе и уровень расходов, необходимый для достижения вожделенного результата. В итоге Columbia выпустила на экран ряд фильмов, которые собирали гигантские аудитории, но при этом оставались глубоко убыточными из-за своей небывалой дороговизны…».

Поучительная история. И в моей практике я встречался с тем, что компании пытались ставить планы своим сотрудникам, работающим в городах России, по достижению доли рынка в конкурентной группе в конкретном городе. Естественно, такой параметр измеряют организации, например, IMS Health и DSM Group, сведения которых о продажах компании в территории точные и исчерпывающие, но не всегда идеальные. Вопрос — в экстраполированных данных, которые вынужденно используются всеми компаниями, измеряющими продажи на розничном рынке, и которые будут отличаться от собранных абсолютных данных из каждой аптеки (что нереально сделать в условиях такой огромной страны, как Россия!). Любой измеритель имеет погрешность, ещё в институте меня научили тому, что ошибка даже у обычных весов составляет половину цены деления, т.е. если шкала весов имеет цену в 10 грамм, то 5 грамм — цена ошибки, которую эти весы будут допускать при измерении.

Но в моём примере план аналитиками компании представителям выставлялся в абсолютных величинах (деньгах или упаковках), которые и составляли далее предполагаемый рост доли рынка. То есть, если, например, в текущем году я на территории области N продал 1 000 упаковок какого-то продукта, то это по данным IMS Health или DSM Group соответствовало, например, моим 20% доли в конкурентной группе, так как вся группа продавалась в количестве 5 000 упаковок. Отлично. Теперь надо планировать следующий год. По логике, ставится задача достичь 25% доли на рынке — то ли эту территорию подтянуть к среднероссийской, то ли просто агрессивно завоевать своё место на рынке. Если группа не будет расти и останется такой же — 5 000, то мне надо продать 1 250 упаковок, на 250 упаковок больше. А если будет падать, то мне может и 1 000 хватить. А если сильно расти…. И начинается бессмысленное гадание на кофейной гуще, так как я либо план в упаковках выполню, но не достигну доли рынка, либо с долей всё будет ок, но план в упаковках не выполнится.

Довелось как-то недолго поработать в такой парадигме: из 60 субъектов страны только у нескольких тенденция выполнения плана и достижения доли рынка по одному из брендов двигались синхронно в одну сторону: к минусу или плюсу. У всех остальных стабильно выполнялся только один из параметров. Это примерно так же, как решать вечную проблему с рабочим днём представителя, которого хотят «измерить» по двум параметрам: 12 визитов в день или работа с 9 до 18.

Никто, включая кофейную гущу, не знает, что будет делать сегмент рынка, на котором могут появиться новые игроки, или старые игроки вдруг кинутся инвестировать в эту группу препаратов и разгонят рынок; что-то случится с производством у одного из игроков и рынок просядет. Кроме того, такая методика вызывает у полевых сил отторжение ввиду своей «5D» — составляющей. Поверьте — нет ничего хуже, чем постановка размытых задач исполнителям и непонятных критериев измерения их результата.

В случае ориентации только на долю рынка можно попасть в следующую ситуацию. Например, Ваша компания работает на рынке только в двух классах по АТС, например, «респираторные заболевания» — 6,7% от рынка РФ (по данным DSM Group, приведённым ранее), и «препараты для лечения заболеваний кожи» — 8,8% соответственно. Таким образом, компания работает только на 15,5% рынка. Если считать долю рынка компании от всего рынка, цифра будет не очень большая; а вот если указывать только те рынки, на которых компания работает, то доля может стать и ничего: можно иметь 5% в респираторных и 20% в дерматологии, что даст неплохой результат для демонстрации. А теперь представьте, что Ваша компания вывела на рынок новый препарат в группу «пищеварительный тракт и обмен веществ», занимающий 8,1% рынка. Вроде как теперь компания работает на 23,6% рынка, только доля Вашего нового продукта в новой для компании группе АТС — 0,1%. То есть для демонстрации успехов рынок для работы вырос, а суммарная доля компании на нём — упала.

Дополнительно можно анализировать следующие параметры, например: место региона в общем обороте компании; динамику роста товарооборота в целом в сравнении с РФ; динамику роста доли рынка региона в сравнении с РФ (с теми предосторожностями, которые я описал выше); динамику роста в отдельных ATC-классах; SOV («доля голоса») в сравнении с другими регионами, РФ и конкурентами в мероприятиях по продвижению своего продукта; ROI; количество посещений целевых групп и динамику охвата целевых групп индивидуальными визитами или массовыми мероприятиями.

Главное при оценке различных параметров и сопоставлении данных избегать нескольких крупных ошибок:

— стараться измерить абсолютно всё, даже то, что в принципе измерить невозможно инструментами, применяемыми на фармрынке;

— перестать постоянно использовать множество самодельных инструментов, часть из которых не имеет необходимой информативности — например, считать загруженный в аптеку товар проданным через месяц, хотя нет никакой гарантии, что это верно;

— делать из правильных цифр неверные выводы — всегда поражала меня бурная деятельность некоторых сотрудников отдела маркетинга, поднимавших бурю в стакане воды после получения цифр продаж за месяц (!) по данным IMS Health. «Лёлик, усё пропало!», бег на месте с отчаянным посыпанием пеплом голов, как правило, медицинских представителей, которые не так продвигали товар среди врачей. Месяц все жили как на вулкане, потом наступал очередной период предоставления отчетности IMS Health за другой месяц. Там цифры как-то сами собой нормализовывались, пепел заканчивался, бег прекращался, сразу возникали комплименты и дифирамбы в адрес полевых сил. Через месяц: опять плохо, опять хорошо, опять…

— «paralysis by analysis». Пока данные до пятого знака не сойдутся, анализ не прекращается. При этом инструменты, используемые в измерениях, имеют значительные погрешности или вообще довольно грубо экстраполированы, так как призваны отражать только стратегию, а не точные абсолютные величины. Если по данным мониторинга выписки ревматологами препарата Х установлено, что в 15-и городах РФ, где проводится этот мониторинг на 50-и врачах, один врач выписывает в месяц 12 упаковок, можно ли с уверенностью сказать, что 2 000 врачей данной специальности в стране точно выпишут каждый по 12 упаковок? И использовать данные цифры как абсолютные величины со 100% точностью? И премировать за это людей?

§1.1. Кластерная модель

Довольно интересным и полезным инструментом как для маркетологов, так и для полевых сил, может оказаться объединение определенных территорий, показывающих одинаковые результаты реализации продукта на рынке в сравнении с конкурентами, в единые кластеры. Для рецептурных препаратов это особенно актуально, и наглядно.

Идея витала в воздухе давно, так как уж слишком трудно разбираться в премудростях огромной страны, состоящей из 85 субъектов. Деление на регионы помогает с точки зрения организации управления и логистики перемещений сотрудников, но, к сожалению, не более того. В каждом регионе есть своя условная «Кострома» (здесь и далее — только в качестве примера маленького города, но в мою бытность работы руководителем отделов продаж, всегда показывающего отличные результаты за счет энтузиазма сотрудников). К таким городам нужен свой, особый подход, с ориентацией на небольшое число населения, невысокие доходы, монополию сетевого бизнеса, отсутствию развитой коммерческой медицины и т. д. Очень часто компании, решившиеся работать в таких небольших городах, имеют там в штате одного сотрудника. Если портфель подразумевает и аптечную, и врачебную поддержку, такой представитель становится универсалом: утром — врачи, вечером — аптеки. Можно и наоборот. Или ещё более изобретательно — врачи и аптеки вперемешку с лидерами мнений, администраторами ЛПУ. Делать в Костроме то же самое, что в Санкт-Петербурге, по меньшей мере, неверно.

Проведенный несколько лет назад тщательный анализ жизни в конкурентных группах, в которых на рынке присутствует компания, показал, что многие города с точки зрения врачебных привычек выписывать определенные бренды ведут себя одинаково, будучи географически расположенные в различных регионах страны. Так, например, дорогостоящие антигистаминные препараты (они хоть и ОТС в большинстве своём, но очень широко выписываются врачами) отлично продаются в 2-х столицах и в городах с населением менее 400 тысяч — в сравнении с поведением своей конкурентной группы. При этом дешевые аналоги продаются неплохо в городах с населением от 500 тысяч до миллиона и в миллионных агломерациях. Возникает вопрос — надо ли одинаково продолжать работать в городах с разной ситуацией в реализации дорогих антигистаминных препаратов? Думаю, что нет. Кроме того, если в 2-х столицах есть все представители конкурирующих компаний, то в городах с населением менее 400 тысяч — только фармгигантов, и вполне может быть, что другие антигистаминные, кроме дорогих, продвигаемых силами вашего представителя, уже нашли достойное место в арсенале врачей.

Как оказалось, наиболее четкими критериями для кластеризации страны (в примере приведены 6 кластеров, количество их зависит от фантазии исполнителей, но, по моему опыту, 8 — уже много) вполне может служить популяционно-экономическая составляющая населения наших 85 субъектов. Точнее, количество населения и доходы на душу этого населения как два самых доступных и простых фактора. К этому можно добавить ещё и такой параметр, как продажи на 1 аптеку. И это как-то легко сочетается с долей препаратов на рынке в своих конкурентных группах, например, по данным IMS Health.

ATC (ATX): латинское название — Anatomical Therapeutic Chemical (ATC). Исходя из этой системы, все лекарства делятся на группы согласно их основному терапевтическому применению. Например, ATХ С — препараты для лечения заболеваний сердечно-сосудистой системы, а C04 — это периферические вазодилататоры.

В приведенной таблице все города РФ сведены в 6 кластеров. Данные, которые находятся в таблице, взяты исключительно для того, чтобы рассмотреть общую картину как пример. Кластер 1 — это может быть Москва и Московская область, кластер 2 — Санкт-Петербург и Ленинградская область, кластер 3 — истинные миллионники, кластер 4 — миллионные агломерации: крупные города и небольшие городки-спутники вокруг них, кластер 5 — от 500 до 800 тысяч жителей, кластер 6 — менее 500. Что такая кластеризация страны дает отделу маркетинга? Возможность разработки стратегии для городов с разным уровнем конкуренции и разной динамикой продаж своих продуктов в конкурентных группах, но не для 85 типов, а только для шести.

Если отбросить первые 2 кластера — Москва и Санкт-Петербург, для которых необходимо разрабатывать отдельные стратегии, при любом региональном делении в каждом регионе будут представители всех оставшихся 4-х кластеров. Почему для Москвы и Санкт-Петербурга надо разрабатывать отдельные подходы в продвижении товара? По декабрьским данным DSM Group¹⁰, за год среднестатистический житель Москвы покупает 46 упаковок лекарств. В целом по России этот показатель находится на уровне 28 упаковок. Москва — лидер не только по среднедушевому потреблению лекарств в упаковках, но и по потреблению в рублях. В среднем житель Москвы тратит в год на лекарства 11 703 рубля. Например, в Санкт-Петербурге этот показатель намного ниже — 5 802 рубля и 28 упаковок, хотя и превышает таковой во многих регионах страны. Кроме того, в Северной столице практически отсутствует несетевая розница, что требует разработки отдельной стратегии взаимодействия с аптечными сетями, что обязательно сыграет свою роль при построении дистрибьюции любого препарата, в том числе и рецептурного.

Вернемся к России. Активация маркетинговых инструментов может быть проведена по-разному для разных кластеров, в конце концов, и продвижение разных продуктов или разных SKU одних и тех же брендов может рассматриваться в контексте кластеров. Для полевых сил это означает появление адекватного планирования, связанного не с амбициями, а с реалиями, и, как следствие, понимание этого плана и стремление его выполнить. Для маркетинга — возможность создания не одинаковых стратегий продвижения продуктов для всей страны, а разумно разных, но, в то же время, не отдельных для каждого субъекта страны, а всего нескольких — по числу кластеров.

Согласитесь, что не всегда стоит «убиваться» в небольших городах, пытаясь там завоевать среднероссийскую долю рынка в определенном АТС-классе, если у Вас продукт стоит несколько тысяч рублей. Вполне, особенно при большом портфеле, можно продвигать такие продукты на ограниченных территориях, имеющих достаточный финансовый потенциал. При этом сосредоточиться на более массовых препаратах в территориях с небогатым населением. И ещё: кластерный анализ показывает поведение конкурентов в «однотипных» городах разных регионов, а бенч-маркинг на рынке никто не отменял — зачастую конкуренты понимают бизнес ничуть не хуже Вашей компании!

§1.2. Модель « Привлекательность и результативность»

Одним из прикладных методов оценки потенциала территории и, заодно, результативности персонала, может стать нижеследующая методика.

Территория оценивается по 2-м критериям — привлекательности для бизнеса и результативности персонала на этой территории. При этом можно пользоваться таким алгоритмом для отдельных рецептурных препаратов на розничном рынке, что более показательно. Выбираются, например, по 4 фактора для каждого критерия и определяются их веса (может быть выбрано сколько угодно и каких угодно факторов в зависимости от потребности и на ваш вкус, необходимо только определить вес каждого отдельного фактора для вашего бизнеса). Важен сам принцип и сам подход. Цифры, указанные в табличке ниже, взяты мною исключительно как образец, чтобы не оставлять пустыми ячейки, поэтому и веса критериев одинаковые. Аналогичный принцип может быть использован и для оценки привлекательности и результативности госпитальных продаж, то есть для любого вида реализации продукции, связанного с визитными усилиями медицинских представителей.

В результате работы компьютера, в который загружаются полученные данные, создаётся диаграмма. На этой диаграмме города РФ, в которых присутствуют медицинские представители, распределены по параметрам привлекательности для продаж определенного продукта и результативности работающего там персонала. Мною приведена теоретическая диаграмма распределения городов, без Москвы и Санкт-Петербурга, для городов 3—6 кластеров.

Как трактовать полученные данные? Все, что находится в правом верхнем квадранте, однозначно представляет интерес и с точки привлекательности для бизнеса, и с точки зрения оценки результативности работающего там персонала. То, что находится в левом нижнем квадранте — малопривлекательно или малорезультативно в исполнении персонала, который там находится. Соответственно, территории могут быть высокопривлекательными, но с малой результативностью (условные Тверь, Брянск на данной диаграмме), либо высокорезультативными на малопривлекательном рынке (условные Великий Новгород и Кострома как пример такого рода городов). Следовательно, на рынках Твери и Брянска — в этом теоретическом примере — надо очень внимательно посмотреть, что и как делают сотрудники, достаточно ли тех усилий или качества тех усилий, которые приложены для получения результата. На рынках Великого Новгорода и Костромы — видно, что, несмотря на маленький рынок, сотрудники собирают в полях максимально возможный урожай по своему продукту в конкурентной группе.

В принципе, инструмент довольно удобен для того, чтобы определить, привлекательна ли территория и стоит ли на ней разворачивать отдел продаж (часть — «Привлекательность»). И оценить, насколько хорошо работает уже расположенный персонал (часть «Результативность»). Так как модель работает для отдельных брендов, менеджер по продукту может понять, насколько правильно разработана его стратегия, как она внедряется в практику на отдельных территориях и какова результативность продвижения продукта теми усилиями, которые используются для этого.

Кроме того, в модели заложены маркетинговые факторы, такие как: объем реализации конкурентной группы по АТС, динамика роста конкурентной группы, доля этой группы в общем рынке территории. Даже если использовать только эти параметры, то привлекательность территории вполне можно оценить.

Например, Ваша компания только начинает работу на территории и хочет понять, стоит ли идти с конкретным брендом туда. Для модели можно смело использовать вышеперечисленные маркетинговые факторы (объем реализации конкурентной группы по АТС, динамика роста конкурентной группы, доля этой группы в общем рынке территории) и добавить в качестве бенч-маркинга конкурентный препарат, лидирующий в группе. Сочетание всех факторов с определенными весами даст понимание того, насколько привлекательна для бизнеса территория в сравнении с эталонной (например, Москвой, привлекательность которой не подвергается сомнению большинством производителей) или с той, где Ваша компания уже начала работать.

§1.3. Оценка потенциала по лечебно-профилактическим учреждениям, заболеваемости в территории и прочим параметрам

Получить многие необходимые для работы сведения можно просто-напросто из открытых источников. Последнее время Росстат сильно прибавил в скорости, например, в апреле этого года я имел данные из открытого для скачивания ресурса за полный 2016, а часть — за 2017 год. Разная полезная информация на 511 страницах в формате pdf. Для тех, кому вовсе лень искать: www.gks.ru. На сайте Минздрава РФ есть различная полезная информация, в открытом доступе — сборник за 2016 год: https://www.rosminzdrav.ru/ministry/61/22/stranitsa-979/statisticheskie-i-informatsionnye-materialy/statisticheskiy-sbornik-2016-god. Отдельно по Здравоохранению: выпущен сборник «Здравоохранение в России — 2017», http://www.gks.ru/free_doc/doc_2017/zdrav17.pdf.

На сайте органов здравоохранения в субъектах России тоже есть своя информация. Такого рода информация также находится в статусе «открытая», поэтому ею можно воспользоваться.

Что касается готовых баз данных по ЛПУ и специалистам здравоохранения: на российском рынке имеется достаточное количество провайдеров подобной информации, которые готовы снабдить фармкомпанию необходимыми данными. История здесь такая же, как и с базами данных аптек: можно купить (не очень дешево), можно собирать самостоятельно (дешевле, но хлопотнее). Самый передовой подход — покупка CRM — системы вместе с базами данных, которые провайдер сам будет верифицировать и постоянно содержать в актуальном состоянии. Например, знаменитая база данных по специалистам OneKey®.

Также в открытом доступе есть информация медицинского свойства, в крайнем случае, её всегда можно получить в местных органах здравоохранения. Если же компания решится сама собирать данные о ЛПУ и врачах, которые там работают (опираясь на официальные статистические данные о здравоохранении и заболеваемости в том или ином субъекте РФ), начинать надо с перечня лечебно-профилактических учреждений, которые есть на территории, например, амбулаторно-поликлинические учреждения, диспансеры, стационары и санатории (профилактории, курорты) и другие.

Какой набор сведений о том или ином ЛПУ может интересовать компанию? Примерные данные (как образец) умещаются в таблицу ниже:

При работе с крупными стационарами имеет смысл заполнять паспорт ЛПУ (данные находятся, как правило, в открытом доступе; если чего-то нет — не страшно, главное — понять коечную мощность, оборачиваемость койки и профиль отделений):

На выбор и дальнейшее покрытие территории будет влиять и принятая в компании региональная структура. Как правило, компании пользуются одним из 5-и принципов региональной организации своих сил: по «принципу примыкающих территорий»; сегментная организация; мультифункциональная организация; организация по терапевтическому классу; по географическому принципу. Коротко остановлюсь на всех применяющихся на практике принципах.

— По «принципу примыкающих территорий». Примыкающие территории — территории, которые граничат друг с другом. Организация персонала проводится таким образом, чтобы территории представителей граничили друг с другом. Подобная форма организации позволяет ликвидировать «зазоры» и избежать «пустые» участки между зонами ответственности представителей. По моему личному опыту, здесь важно обратить внимание на следующие две вещи. Первое — географические параметры границ должны быть проверены. В противном случае, деление с помощью карты без проверки в „полях“ может привести к тому, что часть территории окажется отрезанной железной дорогой, объезд которой на машине приведет к дополнительным временным потерям. Второе — своевременное информирование представителей о том, что является границей и где она проходит. В практике был абсолютно курьезный случай, когда в центре Москвы не „покрывалась“ представителями серьёзная ведомственная поликлиника, так как она находилась ровно на границе двух территорий, при этом каждый из представителей считал, что её посещает его сосед. На беду и менеджеры были разные. Так что случайно обнаруженная поликлиника вошла в базу только через пару кварталов. В таких случаях помогает волейбольный принцип взаимодействия двух игроков, между которыми падает мяч: « отбиваю, если он у меня справа».

— Сегментная организация — предусматривает фокусирование «полевого» персонала на отдельные сегменты потребителей, например на врачей общей практики, больницы, ведомственные ЛПУ и т. д. Представители представляют полный ассортимент компании каждому отдельному сегменту. В результате такой организации «полевые» сотрудники становятся экспертами по клиентам, представляющим каждый отдельный сегмент. Благодаря лучшему пониманию клиентов и гибкости, компания становится в состоянии разрабатывать программы работы с каждым клиентом, что прибавляет дополнительную стоимость к своим лекарственным препаратам.

— Многофункциональная организация — создаются подразделения, которые могут использовать широкий спектр корпоративных ресурсов для обслуживания ключевых клиентов (КАМы). В таком варианте ключевые клиенты контактируют только с этим одним представителем компании, который имеет возможность использовать все необходимые ресурсы для удовлетворения потребностей ключевого клиента. Это позволяет фармацевтической компании и её ключевому клиенту создавать совместные программы и устанавливать приоритетные задачи. Результатом является повышенное взаимное удовлетворение сотрудничеством и создание крепких связей между ключевым клиентом и производителем.

— Организация по терапевтическому классу лекарственных препаратов, реализуемых компанией — структура, похожая на многофункциональную. Как руководитель отдела продаж, так и руководитель отдела маркетинга подчиняются одному менеджеру, отвечающему за определенный класс или разновидность лекарственных препаратов. Например, дивизионы, отвечающие за продвижение госпитальной продукции и ритейла; Rx или ОТС; диабета и радиологии и т. д.

— Организация по географическому признаку — модель представляет собой деление по принципам географии (город или его часть; города с сателлитами; области; объединения областей; регионы, группы регионов или округа) представителей и их менеджеров с делегированием широких полномочий и, по возможности, большей децентрализации при принятии решений на территории, обслуживаемой такой группой сотрудников.

Кроме всего вышеописанного, надо будет ответить себе на несколько важных вопросов, таких как: какое количество персонала необходимо иметь на территории; какое количество клиентов нужно охватить и с помощью каких инструментов; кто они — клиенты? На первый вопрос ответов может быть несколько, так как важно чётко понимать, какой подход принят в компании к количеству персонала: распределение с точки зрения рабочей нагрузки, потенциала сбыта или оценки результатов экспертной оценки.

Что можно сказать о рабочей нагрузке? Методика определения довольно проста.

Например, планируется «покрыть» на определенной территории 500 терапевтов силами какого-то количества представителей. Эти терапевты были отобраны отделом маркетинга по принципу желаемой доли «покрытия», которая по стране составляет, например, 20% для этой целевой аудитории (терапевтов много, поэтому всех их посетить не удастся). Речь идет не о таргетированной базе врачей с определенными потенциалами, а о том, сколько представителей нам необходимо нанять в данной территории для эффективного покрытия 500 врачей.

Максимальное возможное количество рабочих дней медицинского представителя при пятидневной неделе в 2018 году: 247. Это без отпуска представителя и врача. А если компания работает с психиатрами, у которых дополнительный к основному отпуск составляет 35 дней по приказу №482 от 06.06.2013? Да и представитель в отпуск ходит, следовательно, из рабочих надо вычесть ещё 20 его дней при 28-и дневном календарном отпуске. Есть компании, где дают ещё 5 рабочих дней в качестве дополнительного отпуска сотрудникам за разъездной характер работы. Итого получается уже не 247, а только 227, а то и меньше. А если по психиатрам равняться, то и того меньше.

227 рабочих дней — это максимум того, что может дать компании представитель в год. Но мы ещё не учли, что он чинит машину, болеет, ездит на склад за промоционными материалами, участвует в тренингах и цикловых митингах. В конце концов, сдает авансовые отчеты, которые тоже когда-то надо делать. Итого — машина и авансовые отчеты — 1 день в месяц, или 12 дней в год; болезнь — 1,5 дня в месяц, 18 дней в год; склад — 0,5 дня раз в 2 месяца, итого — 6 дней; ну и цикловые — 11 дней в год для ровного счёта. Получается: 227-12-18-6-11= 180 дней. Вот ведь незадача — думали, что он работает весь год, а он трудится в 2 раза меньше! В день представитель делает (по нормативам компании), например, 12 визитов в день. Речь идет о так называемых «face-to-face» (персональные визиты к врачу, «лицом к лицу»).

Уберем конференции и круглые столы — допустим, их делает кто-то другой. Если проводит представитель, то из полевых дней придется убрать и это время. Например, круглый стол на 3—4 человека — 25% рабочего дня, на 10-15 — 50% дня; конференция — полный день. Следовательно, число дней для «face-to-face» ещё уменьшится.

В нашем примере мы эти дни убирать не будем, поэтому 180 дней по 12 визитов в день даст нам всего 2 160 персональных визитов. Итак, мы определили визитную емкость одного медицинского представителя.

Теперь надо понять, сколько таких представителей необходимо для покрытия 500 врачей в год нашей визитной активностью. Предположим, что мы имеем дело с врачами с равным потенциалом, и компания приняла решение посещать каждого врача не реже 10 раз в год (эта кратность соответствует частоте посещения врача 1 раз в месяц с учетом его отпуска, несовпадения его отпуска с отпуском представителя, отпуском психиатра, в конце концов!). Следовательно, на территории с 500 врачами можно выполнить в год 5 000 визитов.

Если один представитель в год дает нам всего 2 160 визитов, то при посещении баз с 500 врачей с частотой 10 визитов в год нам надо: 5 000 визитов/2 160 визитов = 2,3 ставки. Если же, например, врачи откатегоризированы, и распределены как 50/50 по категориям, требующим разное количество визитов (о категориях — далее и более подробно, пока так: категория А — 2 визита в месяц, категория В — 1 визит в месяц), то надо считать по-другому.

Тогда наши подсчёты будут выглядеть так: 250 врачей должны быть посещены 10 раз в год, т.е. это даст нам 2 500 визитов. 250 их коллег — 20 раз в год, что составит 5 000 визитов. Итого, сделать необходимо уже не 5 000 визитов, а 7 500. Представитель по-прежнему делает только 2 160 визитов. Следовательно, таких представителей для выполнения такого рода задач должно быть: 7 500/2 160 = 3,5 ставки.

В компаниях есть более точные данные о средних «потерях» в виде больничных листов, цикловых митингах, тренингах, времени, которое проводится на складе при получении промоматериалов. Всё это требует налаженного учёта, так как работа медицинского представителя — дорогое удовольствие для компании. Более двух миллионов рублей в год со всеми расходами и налогами. Если его ещё отправлять встречать ключевых лидеров мнения, отвозить акты выполненных работ провайдерам услуг по организации конференции, заставлять его сидеть на конференции и слушать выступающего лектора и т.д., то количество дней в «поле» будет драматически уменьшаться. Не спорю — если в компании приняты такие «отвлечения» — не вопрос, только они должны быть убраны из «полевых» дней, так как визиты не выполняются, а выполняется другая работа, за которую производится безусловная оплата как за визитный день. Что делать, если у представителя стоит план продаж в упаковках, который рассчитан как предполагаемые визиты в течение 20 рабочих дней в месяц, а на деле остаётся только 10, так как остальные 10 потрачены на любую другую работу — не спорю, тоже нужную и полезную?

Ниже — пример таблицы по распределению нагрузки на представителей для всей страны, для любой территории можно сделать аналогичное упражнение:

Несколько слов об оценке потенциала сбыта. Его легко определить по предложенной мною выше методике, сведя воедино данные по выбранным факторам. Как я уже говорил, можно добавить свои факторы, можно использовать свои веса для оценки потенциала территории. Важно, чтобы это было сделано. Просто так идти осваивать территорию уже не получится — за более чем 25 лет работы производителей на фармрынке России даже в самом неприметном городке можно застать следы производственной жизнедеятельности конкурента.

Особенности проведения цикловых совещаний

Цикловое совещание в классическом варианте фокусируется на трех аспектах — маркетинговая часть, обучение, мотивация. Сегодня маркетинговые задачи стали более насущными, так как усиливается конкуренция, а на фоне падающей покупательной способности планы продаж остаются высокими.

	Развить новую маркетинговую стратегию. Совершенно определенно, что разработкой маркетинговой стратегии занимается целый отдел компании. Однако чаще всего по выходу в свет, он так и продолжает «пылиться на полках». Более того, зачастую маркетинговый план представляет собой «сухую» теорию, не имеющую ничего общего с реалиями. В итоге, благодаря цикловым совещаниям авторы маркетинговой стратегии гораздо эффективнее внесут в нее рабочие поправки, позволяющие претворить в жизнь задуманное. А также при обсуждении и вникание в цели компании, сотрудники намного больше чувствуют и понимают роль собственной деятельности и важность ее эффектов.
	Улучшить и развить навыки сотрудников Несомненно, качество работы значительно возрастает с повышением эффективности сотрудника. Однако времена, когда роль, к примеру, менеджеров по продажам ограничивалась функцией «говорящей головы», проходят. Сегодня компании хотят, чтобы сотрудник был экспертом и предпринимателем на своей территории, умел анализировать эффективность маркетинговых коммуникаций, определять и задавать нужное направление в развитии. Появление новых задач отражается в смещении акцентов в тематике совещаний в сторону маркетинговой части. Проведение стандартных тренингов в условиях кризиса менее эффективно, чем тех же воркшопов. Все больше компаний стараются доносить информацию по продукту не в виде презентации, а в формате комплексной ролевой игры, бизнес-симуляции. Геймификация обучения становится все более востребованным элементом цикловых выездов. В итоге, обучающие части цикловых совещаний не проходят в столь скучном и малоэффективном формате.
	Поднять боевой дух Роль третьей составляющей цикловых — мотивационной — в условиях кризиса также возрастает. «В ситуации, когда нужно повысить «боеспособность» персонала, очень важно доносить до людей смысл происходящего, объяснять причины и суть изменений. При этом главное — транслировать мысль, что никто кроме самих сотрудников изменить ситуацию не может, что только от них зависит, останется ли компания на плаву, сможет ли вырваться вперед. И здесь очень важна роль первого лица. Раньше присутствие руководителя компании на цикловом совещании было более фрагментарным. Сейчас же выступлению первого лица уделяется большое внимание. Генеральные стали ближе к народу, понимая, что мотивация сотрудников на достижение определенного результата во многом зависит от эффективности коммуникаций. В прошлом популярностью на цикловых пользовались только мероприятия по командообразованию. Сегодня компании часто отказываются от них, потому что «выхлоп» небольшой, это подтверждают и данные последних исследований. Впрочем, тимбилдинг тимбилдингу рознь: нельзя сравнивать, к примеру, эффект от восхождения на Килиманджаро с эффектом от «бега в мешках». Сейчас компании стараются проводить более интеллектуальные, творческие мероприятия, чтобы стимулировать взаимодействие и «занимать» свободное время сотрудников после окончания деловой части. Популярен формат «своими руками»: вместе рисуем картину, раскрашиваем глиняные горшки, создаем макет города будущего, в общем, формат всего того, что потребует совместных усилий и необходимости найти общий язык.
	Сменить обстановку Уже доказано, что воспринимать информацию и открывать новые горизонты сознания, сотрудники способны с наибольшей результативностью за пределами своей привычной обстановки. Более того, так они чувствуют ответственность за возлагаемые на них надежды. Именно поэтому компании обычно проводят цикловые совещания за рубежом — часто в Турции, Египте, Европе, иногда в экзотических странах — Мексике, ЮАР. Совмещают полезное с приятным — конференции, семинары, тренинги с отдыхом и экскурсиями. Но сейчас подобные выезды для некоторых предприятий, да еще всем коллективом проводить накладно. Поэтому многие организации охотно рассматривают возможность проведения цикловых, как в России, так и в странах СНГ.
	Сделать работу вдохновенной и красочной. Все понимают, что где бы ни было запланировано цикловое совещание, это все равно работа. При этом каждый вынужден на время забыть о своей текущей деятельности, на которую зачастую не хватает ни рабочего, ни личного времени. Именно поэтому, чтобы эффект от проведения циклового совещания был максимальным, оно должно быть ярким и запоминающимся. А когда цикловая встреча проходит «на одном дыхании», то и отдача от такого мероприятия выше. Именно такого результата ждут те, кто за счет цикловых, хочет сделать рывок на рынке, а не сэкономить бюджет.
	КАК СДЕЛАТЬ ЦИКЛОВЫЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ Как сделать цикловое совещание ярким, запоминающимся, а главное, продуктивным мероприятием, способным поднять эффективность персонала? Красивый концепт, мощная идея – это то, что поможет провести цикловое совещание на «одном дыхании». Использование технологии дополненной реальности, 3D-моделей, разного рода гаджетов и устройств подчеркнет стремление компании идти в ногу со временем и внесет особый hi-tech шик. Геймефикация обучения. Воркшопы и бизнес-симуляции вместо тренингов. Комплексная ролевая игра вместо презентации. А уж если и презентация, то интерактивная. Индивидуальные мотивационные программы. Насыщенность совместными действиями. Активное творчество. Квесты и игры в реалиях. Качественная организация. Продуманность деталей. Наработанный опыт в проведении.
	Самое главное в проведение цикловых совещаний – это иметь четко обозначенные цели!

_____________________________________________

Мы с удовольствием сделаем Ваши цикловые совещания не просто эффективными, но еще и увлекательными!

_____________________________________________