Действия соответствующие стилю руководства приказание

39. Приказ — распоряжение командира (начальника), обращенное к подчиненным и требующее обязательного выполнения определенных действий, соблюдения тех или иных правил или устанавливающее какой-либо порядок, положение.

Приказ может быть отдан в письменном виде, устно или по техническим средствам связи одному или группе военнослужащих. Приказ, отданный в письменном виде, является основным распорядительным служебным документом (нормативным актом) военного управления, издаваемым на правах единоначалия командиром воинской части. Устные приказы имеют право отдавать подчиненным все командиры (начальники).

Обсуждение (критика) приказа недопустимо, а неисполнение приказа командира (начальника), отданного в установленном порядке, является преступлением против военной службы.

40. Приказание — форма доведения командиром (начальником) задач до подчиненных по частным вопросам. Приказание отдается в письменном виде или устно. Приказание, отданное в письменном виде, является распорядительным служебным документом, издаваемым начальником штаба (заместителем командира воинской части) от имени командира воинской части, помощником начальника гарнизона по организации гарнизонной службы (военным комендантом гарнизона) от имени начальника гарнизона.

(в ред. Указов Президента РФ от 25.03.2015 N 161, от 16.05.2017 N 210)

(см. текст в предыдущей редакции)

41. Приказ (приказание) должен соответствовать федеральным законам, общевоинским уставам и приказам вышестоящих командиров (начальников). Отдавая приказ (приказание), командир (начальник) не должен допускать злоупотребления должностными полномочиями или их превышения.

Командирам (начальникам) запрещается отдавать приказы (приказания), не имеющие отношения к исполнению обязанностей военной службы или направленные на нарушение законодательства Российской Федерации. Командиры (начальники), отдавшие такие приказы (приказания), привлекаются к ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Приказ формулируется ясно, кратко и четко без употребления формулировок, допускающих различные толкования.

42. Командир (начальник) перед отдачей приказа обязан всесторонне оценить обстановку и предусмотреть меры по обеспечению его выполнения.

Приказы отдаются в порядке подчиненности. При крайней необходимости старший начальник может отдать приказ подчиненному, минуя его непосредственного начальника. В таком случае он сообщает об этом непосредственному начальнику подчиненного или подчиненный сам докладывает о получении приказа своему непосредственному начальнику.

43. Приказ командира (начальника) должен быть выполнен беспрекословно, точно и в срок. Военнослужащий, получив приказ, отвечает: «Есть» — и затем выполняет его.

При необходимости убедиться в правильном понимании отданного им приказа командир (начальник) может потребовать его повторения, а военнослужащий, получивший приказ, — обратиться к командиру (начальнику) с просьбой повторить его.

Выполнив приказ, военнослужащий, несогласный с приказом, может его обжаловать.

О выполнении полученного приказа военнослужащий обязан доложить начальнику, отдавшему приказ, и своему непосредственному начальнику.

Подчиненный, не выполнивший приказ командира (начальника), отданный в установленном порядке, привлекается к уголовной ответственности по основаниям, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

44. Командир (начальник) несет ответственность за отданный приказ (приказание) и его последствия, за соответствие содержания приказа (приказания) требованиям статьи 41 настоящего Устава и за непринятие мер по обеспечению его выполнения.

Отменить приказ (приказание) имеет право только командир (начальник), его отдавший, либо вышестоящий прямой начальник.

45. Если военнослужащий, выполняющий приказ, получит от старшего командира (начальника) новый приказ, который помешает выполнить первый, он докладывает об этом начальнику, отдавшему новый приказ, и в случае подтверждения нового приказа выполняет его.

Начальник, отдавший новый приказ, сообщает об этом начальнику, отдавшему первый приказ.

Военнослужащий в целях успешного выполнения поставленной ему задачи обязан проявлять разумную инициативу.

Влияние
—
это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение,
отношения, ощущения и
т.п. другого индивида.

Власть
—
это возможность влиять на поведение
других. Она может принимать разнообразные
формы.

1.Власть,
основанная на принуждении.
Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность
наказывать таким образом,
который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или может сделать
какие-то другие неприятности.

2.Власть,
основанная на вознаграждении.
Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность
удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная
власть.
Исполнитель
верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить
потребности.

4.Эталонная
власть (власть примера).
Характеристики
или свойства влияющего настолько
привлекательны для
исполнителя,
что он хочет быть на него похож.

5.Законная
власть
(традиционная власть).
Исполнитель
верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а его долг
— подчиняться ему.

Эти
основы власти являются инструментом,
с помощью которого руководитель может
заставить подчиненных выполнять
работу, направленную на достижение цели
организации. Они так же могут быть
средствами, которыми воспользуется
неформальный лидер, чтобы помешать
достижению цели организации.

1.
Каждой форме власти соответствует своя
форма влияния. Власть посредством
принуждения — это влияние через страх.
Оно часто используется, но имеет слабые
стороны. Исследования показали, что
организации, использующие только
этот способ влияния, характеризуются
менее высокой производительностью
труда и более низким качеством продукции;
неудовлетворенностью работой и большой
текучестью кадров. В них почти невозможно
поддерживать эффективный
контроль при умеренных затратах, т.к.
усиливается стремление людей сознательно
обманывать руководство.
Хотя принуждение и может привести к
временной покорности подчиненно, оно
производит нежелательные побочные
эффекты — скованность, страх, месть и
отчуждение.

2.
Власть, основанная на вознаграждении,
оказывает влияние через положительное
подкрепление подчиненного с целью
добиться от него желаемого поведения.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно
ценное. Недостаток в том, что у руководителей
часто бывает масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждение.

3.
Законная власть использует влияние
через традиции. Этот метод будет
действенным лишь тогда, когда нормы
культуры, внешние по отношению к
организации, поддерживают точку зрения,
что подчинение начальству является
желаемым
поведением. Традиция может значительно
упростить принятие решения. Ее преимущества
в том. что исполнитель
реагирует не на человека, а на должность.
Это обстоятельство повышает стабильность
организации. Однако
традиции могут вредить эффективному
управлению, потому что исключают
перемены, внедрение нового, прогрессивного.

4.
Власть примера основана на влияние с
помощью харизмы. В центре — сила личных
качеств и способностей лидера.
Это — личное влияние. Люди чаще
прислушиваются к тем, кто обладает
восхищающими их чертами характера и
кто
является их идеалом (используется в
рекламах, при политической борьбе).

5.
Власть эксперта основана на влиянии
через разумную веру. Исполнитель
принимает на веру ценность знаний
руководителя,
и влияние считается разумным потому,
что решение исполнителя подчиниться
является сознательным и логичным.
Люди скорее прислушаются к рекомендациям
человека, если считают его экспертом в
определенной области. Это
верно даже тогда, когда у данного лица
отсутствует приписываемая ему компетенция.
Экспертная власть становиться
все более эффективной благодаря
возрастающей сложности технологий.

По
мере то, как способности исполнителя
приближаются к способности руководителя,
возрастает необходимость искать
сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять.
К активному сотрудничеству могут
побудить исполнителя такие две формы
влияния, как убеждение и участие.

Убеждение
—
это эффективная передача своей точки
зрения. Используя убеждение, руководитель
признает зависимость
от исполнителя и его компетентность.
Способность влиять этим методом зависит
от ряда факторов, руководитель
должен заслуживать доверие. Его
аргументация должна учитывать
интеллектуальный уровень слушателя:
не
должна быть слишком сложной или
упрощенной. Цель, которую ставит перед
собой руководитель, не должна противоречить
системе ценностей слушателя. Черты
характера и поведения руководителя
должны нравиться подчиненным,
харизма только способствует убеждению.

Влияние
через участие (привлечение) трудящихся
в управлении
идет дальше, чем убеждение в признании
власти
и способности исполнителя. Руководитель
не навязывает исполнителю свою волю и
мнение. Он просто направляет
его усилие и способствует свободному
обмену информацией. Участие в принятии
решений обращается к потребностям
власти, успеха, самовыражения, поэтому
этот подход можно использовать только
тогда, когда эти потребности
являются активными мотивирующими
факторами.

Слабые
стороны этих методов — медленное
воздействие и неопределенность. Но они
способствуют увеличению эффективности
организации, когда исполнитель мотивирован
потребностями высокого уровня, а задачи
неструктурированы
и требуют творческого подхода.

Руководство
— это способность оказывать влияние на
отдельных лиц и группы, побуждая их
работать на достижение цели. Стиль
руководства это характерные черты
поведения, приемы и действия, используемые
руководителем
в процессе управления; его манера
поведения по отношению к подчинённым.

Существует
несколько классификаций стилей
управления.

1-ый
подход определяется личностью рук-ля:

авторитарный
стиль.
Характеризуется
централизацией власти и приверженностью
к единоначалию. Руководитель обычно
все вопросы решает сам, не учитывая
мнение подчинённых; осуществляет
регулярный детализированный контроль.
Этому стилю характерна чрезмерная
требовательность к подчинённым,
руководство осуществляется методом
принуждения.
Оппозиции не принимает, может уволить
неугодных. «Всё знает и всё умеет». Чаще
всего применяются методы административного
и психологического воздействия.

Характеристика
стиля руководства основана на
сочетании 4-х факторов: важен только
результат, мотивация
основана на беспрекословном
подчинении, подчинённые не привлекаются
к управлению, жёсткая
требовательность.
Авторитарный стиль руководства оправдан
в группе с неразвитыми потребностями,
в группах из работников
нетворческого типа, а также в экстремальных
ситуациях.

демократический
стиль.
Рук-ль
как правило выбирается трудовым
коллективом, поэтому он отстаивает
интересы большинства. Характеризуется
партнёрскими отношениями в коллективе,
привлечением подчинённых к обсуждению
и подготовке решений, взаимным
распределением прав и обязанностей,
развитием инициативы и творчества
подчинённых. Факторы: важны и результаты,
и способы достижения; мотивация основана
на материальных и социально-психологических
потребностях работников; подчинённые
привлекаются к управлению
(коллективные
решения); требовательность
в сочетании с доверием. Используются
методы как административного воздействия,
так материального и морального
стимулирования. Широко применяется
делегирование полномочий. Демократический
стиль следует применять при условии
заинтересованности работников в
получении рез-та.

либеральный
стиль (попустительский).
Характеризуется
тем, что руководитель старается не
вмешиваться в работу своих
подчинённых, не требует ответственности
за невыполнение задач исполнителями и
сам не желает принимать ответственность.
Он пускает работу на самотек. Факторы:
результаты не важны; мотивация почти
отсутствует; создаётся вид,
что подчинённые участвуют в управлении;
низкая требовательность.
Применение
этого стиля свидетельствует о нечёткости
целей группы и её роли в производственном
процессе.

В
принятии решений ориентируется на
интересы отдельных групп, старается
быть «добрым шефом», а сам иногда
становится марионеткой в руках другого
человека («Серый кардинал»). Это
неустойчивый стиль управления,
«попустительский».

Стили
руководства зависят
от господствующего стиля управления
на верхних уровнях; от уровня управления;
от подготовленности руководителя к
работе на занимаемой должности; от
индивидуальных особенностей руководителя
(темперамент,
характер, опыт); от социально-психологических
особенностей исполнителя; от уровня
развития коллектива; от стиля
работы в аналогичных организациях, а
также материальных, социальных,
психологических, демографических
условий.

Для
определения стиля руководства предложен
матричный метод- «решётка»менеджмента.
Этот
метод представляет
собой сочетание различных комбинаций
двух подходов к управлению:

1.Руководство
с заботой о людях. 2.Руководство с упором
на процесс производства.

По
вертикали решётки ранжируются степень
заботы о людях (9-ти бальная шкала). По
горизонтали
— степень заботы о производственном
процессе (тоже 9-ти бальная шкала). Таким
образом, получается
9×9
= 81 вариант стилей. (1,1 — (п)
примитивное руководство (пессимистический
– завтра уволят); 9,1 — (д)
демократический
стиль
(творческие
союзы); 9,9 — (о)
идеальный организаторский стиль; 1,9 —
(а)
авторитарный стиль; 5,5 — (к)
компромиссный стиль (средний
руководитель) ближе к 1.1- либеральный

Демократический
стиль
в решётке менеджмента характеризуется
огромным вниманием со стороны руководителя
к людям, т.е.
создание как бы единой семьи, при этом
интересы предприятия уходят на задний
план. В основе свобода творчества. Этот
стиль может быть эффективен в коллективах
с высокой мотивацией к работе, в творческих
коллективах.

Компромиссный
стиль
– коллектив реализует поставленные
планы и задачи, в коллективе средняя
или небольшая конфликтность.

Авторитарный
стиль
— это стиль жесткого администрирования.
Единственная цель руководителя (диктатор)
высокий результат. Человек во внимание
не принимается.
Такой стиль необходим в строгих
иерархических структурах (армия) или
во время ЧП (реорганизация предприятия,
война и т.д.), период становления фирмы.

Дуглас
Мак Грегор, известный ученый в области
лидерства, опубликовал свою точку зрения
на биполярность мнений
о том, как надо управлять людьми. Он
назвал предпосылки автократичного
руководителя по отношению к работникам
теорией «X».
Согласно теории «X»:

1.Люди
изначально не любят трудиться и при
любой возможности избегают работы.

2.У
людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше
всего люди хотят защищенности. У
обыкновенного человека амбиции
незначительны.

4.Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и,
чтобы обеспечить выполнение работы,
может оказывать психологическое
давление, как правило, угрожать.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он получает название
благосклонного
автократа.
Благосклонный
автократ проявляет активную заботу о
настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать
или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет
за собой фактическую власть принимать
и исполнять решения. И как бы благосклонен
ни был этот руководитель,
он структурирует задания и навязывает
неукоснительное соблюдение огромного
количества правил, которые
жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления
демократичного руководителя о работниках
Мак Грегор назвал их теорией «У»:

1.Труд
— процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они
будут стремиться к ней.

2.Если
люди приобщены к организационным целям,
они будут использовать самоуправление
и самоконтроль.

3.Приобщение
является функцией вознаграждения,
связанного с достижением целей.

4.Способность
к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека
используется лишь частично

Благодаря
этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые аппелируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении.
Демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Руководитель
сравнительно большую часть своего
времени, действуя как связующее звено,
обеспечивая соответствие целей
производственной группы целям организации
в заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.

Стиль
руководства зависит не только от
руководителя, но и от зрелости подчиненных.
Выделяют 4 уровня зрелости
подчиненных и соответствующие им стили
руководства: 1.Приказание; 2.Внушение;
3.Участие; 4.Делегирование.

Приказание
используется на самом нижнем уровне
зрелости, когда подчиненные не хотят
брать на себя ответственность. Внушение
— уровень зрелости подчиненных ближе к
средней. Требуется добиваться от
подчиненных понимания задачи и проявлять
снисходительность в случае возможного
сопротивления. Участие
— уровень зрелости подчиненных от
среднего до зрелого. Требуется совместное
обсуждение ситуации. Контроль следует
производить лишь по просьбе подчиненных.
Делегирование
— высокий уровень зрелости. Подчиненные
готовы взять на себя ответственность
за принятие решений и хотят этого.
Контроль осуществлять не следует, а
только сформулировать задачу.

На
любом уровне зрелости руководитель
должен сформулировать задачу.

Выбор
стиля управления зависит от зрелости
коллектива, от рода деятельности,
исходных внешних условий, от жизненного
цикла продукта, размера предприятия.