Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.
Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.
В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.
Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:
| Мотивация | Умения | |
| Ученик | хочет | не может |
| Новичок | не хочет | не может |
| Специалист | не хочет | может |
| Звезда | хочет | может |
Давайте ознакомимся с каждым из них:
1. «Хочет, но не может»
В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.
Стиль управления: директивный
Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов
Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.
Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.
Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.
Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».
2. «Не хочет и не может»
В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.
Стиль управления: наставнический
Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.
Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».
3. «Не хочет, но может»
Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.
Стиль управления: поддерживающий
Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.
Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».
4. «Хочет и может»
В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.
Стиль управления: делегирующий
Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.
Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».
Ошибки в процессе работы с подчиненными
Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.
К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.
Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.
Как не навредить?
Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.
Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.
Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.
Похожие статьи
Вам также будет интересно
Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!
Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.
Илья Носырев
Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»
Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель
по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется
тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения
существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего
большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение
имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова,
в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот,
игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие
профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен
уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей
руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание
его личности.
Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным
опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично
игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего
работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается
путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель
не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также
их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать,
что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован
с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном
этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые
навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным.
Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного
стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример
компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике
как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой,
в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма
персонала.
У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический
и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная
иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них.
Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем
их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или
иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы
и ограничены только служебными вопросами.
При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник
предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные
не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих
решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется;
в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо
подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных
сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости
членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный
характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля
рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью.
Сам он играет роль «отца», а остальные – роль детей, послушных или
неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за
провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий
личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает
если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В
США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь
практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно,
что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью
его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические
партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа.
Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение
компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль
в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии
– ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять
в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет
второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе
причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь
называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти
полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии,
а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные
методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников
компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных
организаций, как то имело место в случае с Parmalat.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа
единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и
контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается
сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен
о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников;
решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается
и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль
наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает
дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между
всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический
стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения:
каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время
это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы
тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только
если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль,
а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим
основным моментам:
- Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части
своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным; - Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая
задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный
сотрудник); - Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным,
но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило,
нет; - Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные
решения отсутствуют; - Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит
залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе; - Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных
интересов членов организации; - Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным
условием работы; - Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения
и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации
и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности
в результатах своего труда.
Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве
западных компаний. «Мы не имеем возможности строго контролировать все
нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт
ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались
создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать
максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности
сотрудников положен в основу всей работы».
Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления,
основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть
ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления,
руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным
практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе
способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей,
которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников,
передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование
может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник
обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот
почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например,
в корпорации Microsoft.
Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность
методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является
специалистом столь же высокого уровня.
Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический
обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со
переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании
напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается
непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает
огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре
рынка.
Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного
руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может
изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства,
опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры
рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит
и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в
британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: «Обычно я пользуюсь демократическим
стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако
в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных
стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной
задачи».
Лидеры в бизнесе имеют доступ к широкому разнообразию методов и стилей руководства при управлении сотрудниками. Одним из распространенных стилей является делегированное руководство, при котором руководители делегируют часть своих обязанностей другим специалистам. Если вы играете руководящую роль в своем бизнесе или надеетесь перейти на руководящую должность, вам будет полезно узнать больше об этом типе лидерства. В этой статье мы объясним, что такое делегированное руководство, перечислим плюсы и минусы этого метода и дадим советы, которые помогут вам стать делегированным руководителем.
Что такое делегированное руководство?
Делегативное руководство относится к лидерам, которые предоставляют своим сотрудникам большую свободу в принятии решений. Они могут делегировать задачи нескольким менеджерам или предоставить каждому сотруднику возможность самому руководить своей работой. Хотя делегирующие лидеры могут не участвовать в принятии каждого решения, они часто предоставляют ресурсы своим командам и несут ответственность за результаты. В некоторых случаях делегированное руководство может принести много преимуществ, но в некоторых рабочих местах оно также может создавать проблемы.
Плюсы делегированного руководства
Вот некоторые из преимуществ, которые может обеспечить делегированное руководство:
1. Предотвращает выгорание
Делегированное руководство может позволить руководителям и менеджерам снизить свою рабочую нагрузку. Это часто приносит пользу и может предотвратить выгорание этих специалистов на рабочем месте. Методы делегирования могут быть особенно полезны в компаниях, где много сотрудников и мало руководителей, а также для руководителей, которые выполняют большое количество функций, помимо контроля над сотрудниками.
2. Повышает удовлетворенность сотрудников
Делегирующий стиль руководства часто дает сотрудникам возможность реализовать свои индивидуальные таланты и принимать решения относительно своей работы. Сотрудники также могут найти различные подходы к решению задач, которые соответствуют их индивидуальным сильным сторонам. Это может привнести большую гибкость в работу и часто приводит к повышению удовлетворенности сотрудников и улучшению культуры компании. Может снизить количество дисциплинарных инцидентов, что может улучшить отношения между руководителями и сотрудниками.
3. Позволяет стратегически использовать навыки
Хотя делегирующие лидеры часто избегают контроля над рутинными задачами, они все же имеют возможность влиять на принятие решений и результаты проектов в своей компании. Это часто полезно для руководителей, обладающих уникальным набором талантов, и может позволить им сосредоточиться на своих сильных сторонах стратегическим образом. Они могут гарантировать, что будут доступны в любой момент, когда потребуется их опыт, не замедляя рабочий процесс своих сотрудников.
4. Вызывает доверие
Делегативный стиль руководства требует от руководителей доверия к навыкам принятия решений и трудовой этике своих сотрудников. Доверие, которое выражает этот стиль руководства, может повысить сплоченность коллектива и улучшить отношения между сотрудниками и руководителями. Эти факторы могут сделать делегативное руководство очень полезным в компаниях, где работают высококвалифицированные или опытные сотрудники.
5. Экономит время
Позволяя сотрудникам принимать индивидуальные решения относительно их стиля работы, они могут сократить время, которое команды тратят на получение инструкций. Это также может свести к минимуму количество встреч и тренингов и позволить сотрудникам сосредоточиться на повышении своей производительности и поиске решений рабочих проблем. Делегированное руководство также может позволить сотрудникам применять решения сразу же после их разработки, не дожидаясь одобрения со стороны начальства.
6. Способствует росту
Делегированное руководство часто может способствовать росту сотрудников. Может помочь им найти решения, которые работают для них, и может помочь им взять на себя больше ответственности в работе. Делегирование может также позволить наиболее продуктивным сотрудникам добиться успехов, не сдерживаемых микроменеджментом, и может быть хорошим способом подготовки сотрудников к выполнению руководящих функций на более поздних этапах карьеры.
7. Способствует инновациям
Делегированное руководство часто вовлекает всех сотрудников компании в процесс принятия решений. Это может быть хорошим способом полностью использовать человеческий капитал предприятия и способствовать созданию атмосферы инноваций. Поощрение сотрудников к принятию решений и проявлению инициативы может гарантировать, что компании используют все свои ресурсы, чтобы противостоять вызовам и найти возможности для роста.
Минусы делегированного руководства
Вот некоторые проблемы, с которыми может столкнуться делегированное руководство:
1. Может снизить производительность труда
Хотя делегированное руководство может предоставить больше возможностей для высокомотивированных сотрудников, в некоторых случаях оно также может снизить производительность труда. Некоторые сотрудники могут быть не уверены в том, как проводить свое время, или не знать об ожиданиях компании. Чтобы избежать снижения производительности, делегирующие лидеры могут инвестировать в обширное обучение, чтобы гарантировать, что все сотрудники смогут выполнять свои задачи без надзора. Они также могут поощрять общение и быть доступными для ответов на вопросы и предоставления рекомендаций.
2. Может привести к путанице
Компании, использующие стратегии делегированного руководства, иногда могут столкнуться с путаницей в распределении обязанностей или лидерства. Некоторые сотрудники могут не до конца понимать свою работу или не знать, кто является их руководителем и к кому они могут обратиться за помощью. Лидеры могут избежать путаницы в своих компаниях путем создания открытых каналов связи, разработки четкой субординации и тесного сотрудничества с младшими руководителями. Они могут убедиться, что эти специалисты имеют обширную подготовку и что они способны помочь сотрудникам выполнять повседневные задачи.
3. Может подорвать подотчетность
Хотя сотрудники принимают многие решения в делегированной системе, лидеры часто все равно несут ответственность за успех своей компании. Поскольку сотрудники могут не нести ответственности за свои решения, делегированное руководство иногда может привести к отсутствию подотчетности среди сотрудников. Руководители также могут использовать делегирование, чтобы избежать ответственности и обвинить сотрудников в ошибках. Для повышения ответственности руководители могут создать систему регулярных проверок с сотрудниками и предоставить четкую систему ожиданий. Они также могут гарантировать, что возьмут на себя ответственность за ошибки, если не смогут предоставить руководство.
4. Замедляет адаптацию
Делегирование ответственности может обеспечить компании повышенную гибкость и инновации, но также может помешать ей быстро менять свои процессы. Делегированное руководство часто создает среду, в которой каждый сотрудник использует свой метод для завершения работы. Это может означать больше изменений, когда компания хочет адаптироваться к меняющимся условиям. Если руководители хотят создать условия для адаптации, они могут рассмотреть возможность внедрения набора лучших практик для всех сотрудников, независимо от их стиля работы. Руководители также могут рассмотреть возможность внедрения таких методов, которые обеспечивают постоянную гибкость, и четко информировать об изменениях до их наступления.
5. Может снизить сплоченность
Одним из преимуществ делегирующего руководства является то, что оно позволяет сотрудникам работать так, чтобы они могли преуспеть в своей работе. Хотя это может повысить удовлетворенность сотрудников, это также может создать фрагментированное рабочее место и помешать сотрудникам работать над достижением общей цели. Руководители могут повысить сплоченность своих сотрудников, поощряя сотрудничество и создавая командные проекты. Они также могут поощрять регулярные встречи и организовывать мероприятия компании вне работы.
Советы, как стать делегирующим лидером
Вот несколько советов, которые могут помочь вам добиться успеха в качестве делегирующего лидера:
-
Поддерживайте командный дух: Несмотря на важность создания среды, способствующей инновациям и инициативе, важно также обеспечить наличие общей цели в компании. Вы можете добиться этого, обеспечив совместную работу над проектами вашей компании и способствуя открытому общению между вами и сотрудниками тура.
-
Будьте доступны: Делегирование может быть мощным активом, но иногда оно может создать пропасть между вами и вашими сотрудниками. Может оказаться полезным регулярно обращаться к своим сотрудникам, поддерживать постоянное присутствие в офисе и предоставить своим сотрудникам систему, позволяющую связаться с вами, когда им понадобится помощь.
-
Экономно используйте делегирование полномочий: Делегированное руководство часто полезно в одних областях, но может быть менее полезным в других. Рассмотрите возможность использования модели лидерства, которая включает в себя элементы делегирования и элементы других стилей, таких как слуга или коуч-лидерство.
Как делегировать и спать спокойно
Время на прочтение
5 мин
Количество просмотров 4.6K
Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.
Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.
Ведь в делегировании главное что? Обучить команду профессионалов, которые берут на себя зоны ответственности и самостоятельно в них работают. А руководителю остаётся управлять групповыми целями и подключаться в нештатных ситуациях.
Соблюсти баланс между гиперконтролем и избеганием помогает модель четырёх стадий делегирования. Суть в том, чтобы действовать гибко: оценить уровень компетентности сотрудника и управлять, опираясь на него. Кажется, что трудоёмко. На деле же избавляет как от необходимости приглядывать за каждым движением, так и от неприятных сюрпризов в конце.
Повторение
Здесь прежде чем передавать ответственность, нужно научить сотрудника делать работу правильно. Самому или с помощью ментора — решать вам, но нужно показать пример для подражания или шаг за шагом говорить, что и как делать. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, и это нормально.
Допустим, вы учите менеджера проводить переговоры. Хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Он сориентируется и поймёт, что там происходит и как себя вести. Ещё полезно предложить ему отрефлексировать увиденное: что было сделано и почему, что получили, что нужно сделать ещё. Рефлексия выполняющего пригодится на каждом этапе вовлечения в задачу.
Обучение
Руководитель продумывает задачу, сотрудник её делает. Главное здесь — помочь избежать ошибок в ответственные моменты. В примере с переговорами молодого менеджера на встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию выбрать и какие аргументы привести. Старший позволяет младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме сотрудник усваивает все нюансы процесса.
Очень легко понять, когда обучение на этой стадии и заканчивается. Сотрудник нормально делает типовые задачки, а чуть что идёт не по плану — впадает в ступор или совершает ошибку. Поэтому отпускать его в свободное плавание пока рано. Нужно помочь наработать опыт в нестандартных случаях.
Согласование
Сотрудник не только выполняет работу, но и сам планирует шаги. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) согласует или отправляет на доработку. Также руководитель смотрит промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.
Возвращаясь к примеру с переговорами, менеджер утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. 2–3 месяца такой работы — и сотрудник въезжает в принцип принятия верных решений даже в сложной ситуации.
Частая ошибка руководителей в том, что они так и остаются на этой стадии. Занимаются микроменеджментом, вовлечены в каждый этап работы, а сотрудники не становятся самостоятельными.
Уведомление
Сотрудник самостоятельно проходит путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит задачу и оценивает конечный результат, при необходимости даёт комментарии. Теперь можно быть уверенным, что перед вами самостоятельный специалист, которому можно доверить работу и не переживать, что без вас начнётся бардак.
При желании одну модель можно совместить с другой — моделью ситуационного руководства Пола Хёрси и Кена Бланшара. Она описывает четыре стиля руководства, каждый опирается на четыре уровня готовности сотрудника.
-
Директивный стиль управления (указания без поддержки). Руководитель даёт указания, контролирует выполнение и не вдаётся в объяснение сотруднику своих требований и действий. Такой стиль подходит для не слишком опытных, но мотивированных сотрудников.
-
Наставнический стиль (указания с поддержкой). Руководитель ставит задачу, сам проектирует, как её лучше решить, и контролирует выполнение. Но все свои ожидания и действия объясняет, направляет сотрудника в правильную сторону, помогает и подбадривает в случае трудностей. Стиль подходит, если у сотрудника не только мало опыта, но и недостаточно мотивации, чтобы справиться с задачей.
-
Поддерживающий стиль (поддержка без указаний). Руководитель оговаривает задачу и предлагает сотруднику подумать, как бы тот стал её решать. Сотрудник делится идеями, руководитель одобряет самую удачную, поощряет инициативу и даёт сотруднику возможность реализовать решение. Тактика используется, когда сотрудник достаточно квалифицирован, но не настроен на выполнение или не верит в свои силы.
-
Делегирующий стиль (без указаний и поддержки). Руководитель объясняет цель, сотрудник забирает дело под свою ответственность и сам решает, как действовать, лишь уведомляя руководителя о статусах готовности. Подходит для опытных сотрудников с высокой мотивацией.
Как показывает практика, если руководитель не боится доверять команде и строит реалистичные ожидания, то и сотрудники в ответ выкладываются сильнее и охотнее подхватывают его предложения. Так и наоборот: заниженные ожидания и гиперопека мешают работать на полной мощности.
Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.