Делегирующий стиль руководства ответ

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

---

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Илья Носырев

Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»

• Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части
  своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
• Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая
  задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный
  сотрудник);
• Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным,
  но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило,
  нет;
• Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные
  решения отсутствуют;
• Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит
  залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
• Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных
  интересов членов организации;
• Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным
  условием работы;
• Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения
  и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации
  и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности
  в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве
западных компаний. «Мы не имеем возможности строго контролировать все
нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт
ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались
создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать
максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности
сотрудников положен в основу всей работы».

Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления,
основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть
ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления,
руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным
практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе
способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей,
которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников,
передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование
может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник
обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот
почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например,
в корпорации Microsoft.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность
методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является
специалистом столь же высокого уровня.

Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический
обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со
переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании
напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается
непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает
огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре
рынка.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного
руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может
изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства,
опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры
рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит
и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в
британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: «Обычно я пользуюсь демократическим
стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако
в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных
стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной
задачи».

• СДО

Основным иструментом при делегирующем стиле руководства является передача подчиненному ответственности за принятие и исполнение решений

Верно

Неверно

Найти другие ответы на вопросы

Связанные темы

Темы, в которых встречается данный вопрос:

• Эффективный руководитель

Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.

Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.

Типы сотрудников

Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов: 

1. Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.

Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.

1. Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.

1. Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль. 

1. Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.

Стили ситуативного управления

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Инструктирующий или директивный стиль

Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.

В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.

Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.

Наставнический или развивающий стиль 

Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.

Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения. 

Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.

Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.

Поддерживающий стиль

Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.

Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет. 

Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.

Делегирующий стиль

Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.

Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию. 

Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.

Контроль выполнения задач

При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля. 

Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать. 

Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота  проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.

Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.

Ошибки делегирования

1. Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.

1. Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.

1. Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.

1. Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.

1. Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.

Какова роль руководителя в управлении продажами? Кем он должен быть в большей степени – мотивирующим лидером, жёстким менеджером или дотошным контролером? Стиль руководителя во многом зависит от личностных качеств и характеристик, но это не отменяет выполнение необходимых функций, рассказывает бизнес-тренер-практик Андрей Останин.

Стиль руководства – это способ взаимодействия руководителя с сотрудником. То, как он ведет себя, когда пытается повлиять на их работу. Цель руководителя – постепенное повышение уровней компетентности и мотивации у сотрудников. Зачем? Чтобы перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства – стимулирующему и делегирующему, продолжая получать хорошие результаты.

Существует 4 типа руководства:

С1 — инструктирующий стиль руководства

Вы  жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются подчиненным.

Инструктирующий стиль используется:

•       когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки (пожар, стихийное бедствие);
•       для окрыленных новичков;
•       для неопытного человека, который в потенциале способен стать вполне самостоятельным;
•       к  сотруднику с некоторыми навыками, плохо знакомому со спецификой Компании или задачами.

С2 — наставнический стиль руководства

Это лидерство через «продажу идей». Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за их выполнением, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Наставнический стиль используется, когда:

•       сотрудник  испытывает разочарование при решении задачи;
•       задача оказалась намного сложнее, чем казалось поначалу;
•       кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий;
•       люди не получают необходимых указаний;
•       прогресс столь медленный, что у сотрудника теряется уверенность в себе;
•       инструкции нужны потому, что подчиненному по-прежнему недостает навыков;
•       необходимо  также выслушивать их заботы, учить видеть перспективу, хвалить за прогресс, вовлекать в процесс принятия решений, так можно вернуть им заинтересованность.

С3 – мотивирующий стиль руководства

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Руководитель помогает подчиненному выполнить задание и делит с ним ответственность, но решения принимают сами сотрудники.

Мотивирующий стиль используется:

•       для  опытных сотрудников, которые хотят, чтобы к ним прислушивались и их поддерживали;
•       для тех сотрудников, кто хочет участвовать в принятии решений, но осторожничает, так как не очень верит в свои идеи.

С4 — делегирующий стиль руководства

Вы  передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за достижения результата.

Делегирующий стиль используется, когда:

•       сотрудники  работают, полагаясь на себя;
•       сотрудникам не нужны указания и стимулируют они себя сами.

Примеры инструктирующих и стимулирующих действий:

 Инструктирующие действия:

Направляющие:

•       Постановка цели
•       Постановка задачи
•       Определение критериев достижения результата
•       Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж)
•       Ознакомление с трудовым распорядком
•       Навигация на рабочем месте
•       Стандарты поведения
•       Стандарты деятельности, критерии качества
•       Рекомендация, совет

Структурирующие:

•       Планирование работы, график выполнения задания
•       Определение ресурсов
•       Нормирование деятельности, установление сроков
•       Положение, процедура, порядок действий
•       Регламентирование деятельности (бюджет)
•       Разграничение ответственности, определение границ полномочий

Директивные:

•       Указание / распоряжение
•       Требование
•       Оглашение решения, приказ
•       Запреты и допуски, ограничения в действиях
•       Инструктаж по технике безопасности

Обучающие:

•       Пробные действия, тренировки
•       Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации
•       Консультации
•       Инструктаж
•       «Мозговой штурм»
•       Обучение, тренинг
•       Личный пример – «Делай как я»
•       Наставничества
•       Передача передового опыта, стажировка

Информирующие:

•       Изучение литературы, нормативной документации
•       Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег
•       Совещания

Контролирующие

•       Проверка понимания задачи
•       Экзамен, аттестация, проверка компетентности
•       Наблюдение за выполнением работ
•       «Разбор полетов», подведение итогов
•       Регулярные встречи для контроля, беседа
•       Контрольные точки
•       Отчеты, контроль документации.

Мотивирующие действия:

Позитивная оценка:

•       Похвала за прогресс.
•       Поощрение, награда
•       Доска почета
•       Благодарность, публичное признание заслуги
•       Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем
•       Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких
•       Поддержка
•       Выслушивание проблем
•       Личностная поддержка
•       Помощь (предложение помощи)
•       «Введение» новичка в Компанию

Вовлечение:

•       Интересоваться мнением сотрудника
•       Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения, формулировании задания
•       Содействие и поощрение в продвижении решений и инициатив
•       «Team building», причастность к Компании, корпоративные праздники

Обучение:

•       Возможность попробовать, разрешение риска
•       «Разбор полетов», консультация
•       Обучение по инициативе подчиненного
•       Сделать наставником новичка
•       Вовлечение в общую информационную среду

Материальное поощрение:

•       Изменение материального стимулирования
•       Создание более комфортных условий работы
•       Изменение социального пакета
•       Кредитование (поручительство по кредиту)
•       Скидки при покупке товара Компании

Повышение статуса:

•       Статусные «штучки», знаки отличия
•       Повышение разряда (профессиональный рост)
•       Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)
•       Приглашения на корпоративные мероприятия
•       Карьерный рост (повышение в должности)
•       Обращение за советом к подчиненному
•       Участие в управленческой сессии
•       Неформальные встречи с руководителем
•       Оценка, соревнование, стимулирование
•       Аттестация, экзамен
•       Сравнение с коллегами, соревнование
•       Различные номинации

Развитие и самореализация:

•       Коучинг
•       Включение в кадровый резерв
•       Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим
•       Постановка амбициозных целей, интересных задач. Привлечение к участию в новых проектах
•       «Горизонтальная карьера», ротация.

Свобода:

•       Делегирование полномочий и ответственности
•       Свободный график
•       Сокращение контроля, рост доверия
•       Самоконтроль, личное клеймо
•       Сокращение дистанции с подчиненным

Наказание

• Санкции за функциональные нарушения
• Штрафы за дисциплинарные проступки
• Выговоры за нарушения в поведении
• Критическая беседа,  «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих).

В практике любого руководителя помимо инструктирующих и стимулирующих действий, существует система наказаний/выговоров/штрафных санкций. Что важно знать про наказания? Выговоры и санкции не инструмент обучения, а средство стимулирования. Они «возвращают в строй» хороших исполнителей, поэтому санкции используются лишь в отношении компетентных сотрудников, потерявших интерес к работе.

Благодаря данной схеме 4х стилей руководства, Вы сможете не упустить момент, когда Вашего сотрудника необходимо поддержать, а не наказать. Помните, главная задача хорошего руководителя «вырастить» достойные кадры.