Дело в том что я руководство - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
По результату: «Надо купить молоко до обеда».
По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

Вам не нужно искать способ решения.
Придумывая решение, сотрудники развиваются.
Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

Источник

В мире огромное количество людей, которые стали руководителями, а потом перехотели ими быть — в чем дело?

Когда мы молодые и амбициозные, то готовы брать все, что дают и радуемся любому повышению: «Вау, челлендж! Сейчас всем докажу! Я хочу быть руководителем, хочу власти и успеха!». На самом деле, мы не всегда понимаем, куда нас несет течение, что нас ждет на следующей ступени, на которую мы шагаем.

Я сделала короткий опрос в сообществе менторов по этой проблеме. Оказалось, что 16 из 22 менторов сталкивались с запросом «Как мне вернуться в специалисты?».

Меня зовут, Марина Перескокова, я уже 15 лет в IT, 10 из них проработала в Яндексе. У меня и моих знакомых тоже случались подобные проблемы. Давайте разберем 8 самых распространенных причин, почему руководитель больше не хочет быть руководителем.

Когда я уволилась из Яндекса, то решила устроить супер-длинный отпуск и написать книгу. Пока готовила практические советы по руководству IT-командой и дополнительную информацию, брала много интервью у руководителей. Многие высказывали сомнения по поводу своих компетенций, кому-то было некомфортно на своей позиции. И мне стало интересно, что заставляет людей жалеть о переходе?

Типичный путь героя

Эта картинка из книги американского предпринимателя Рея Далио. Про то, что когда у человека происходит новый челлендж, в нашем случае повышение, у него наступает кризис. Появляются новые задачи, с которыми ему тяжело справиться, он терпит неудачи, ему некомфортно. Но эволюция случается только после того, как он научится решать эти сложные задачи. Потом новая версия человека идет на новое повышение.

Есть ресурс, на котором собрали небольшую карту компетенций тимлида:

Чтобы овладеть всеми этими навыками, нужно положить пару десятилетий жизни, и тогда вы станете идеальным тимлидом. Но есть внутренний вопрос, а надо ли все это осваивать? Мало того, что не все челленджи нужно осваивать, еще есть такой момент, что некоторые кризисы не для вас. Не всем людям нужны определенные задачи, которые на них сваливаются. Например, я отвратительна в планировании финансов. Я буду очень стараться, если меня сделают главбухом, но все равно буду плоха в этом.

У меня есть два знакомых тимлида, которые работают в одной компании: один руководит службой разработки из 20 человек, а второй — небольшой командой из 3 человек, которые пишут что-то сложное на сложных технологиях. Рабочий день у них устроен сильно по-разному. Один больше ходит по встречам и всех координирует, а второй пишет код. Но при этом, если говорить об их успешности, то у них одинаковый уровень внутри компании и одинаковая зарплата.

Идею о том, что руководитель не должен уметь все на свете, и вообще не только руководитель, но и любой человек, придумала не я. Она сквозит во многих книгах по менеджменту. Одна из самых популярных — это «Идеальный руководитель» Адизеса.

Классификация навыков менеджера по Адизесу

Автор говорит, что любой менеджмент раскладывается на 4 функции:

P — производитель, способность производить результат;
A — администратор, способность держать дела в порядке, оптимизировать процесс;
E — предприниматель, способность думать на далекую перспективу;
I — интегратор, способность объединять людей в трудовое сообщество.

Чтобы любое дело шло, нужно, чтобы выполнялись все 4 функции. Мне важно из этой книги привести две главные мысли:

Ни один человек не в состоянии блестяще выполнять все четыре функции.

Например, есть администрирование — это про наведение порядка и сохранение стабильности системы, а есть функция предприниматель — тот кто рушит все старое, жжет и бежит к новым вершинам. Очень сложно в голове сочетать стремление к порядку и хаосу.

Но при этом, по мнению Адизеса:

Хороший менеджер должен выполнять все функции хотя бы на среднем уровне и быть отличным хотя бы по одному направлению.

На пересечении этих двух мыслей, мне кажется, и находится баланс, с которым надо подходить к разрешению очередного кризиса. Можно не стремиться везде успевать и быть суперзвездой, но при этом нельзя быть полным нулем в чем-то, что важно для руководителя.

8 популярных причин, почему тяжело быть тимлидом

Есть два распространенных вопроса:

Что для вас было самым неожиданным, когда вы стали руководителем?
Что самое неприятное в роли руководителя?

Давайте обсудим 8 популярных ответов на них. Мне кажется, что как раз они и являются причинами, по которым людям некомфортно на позиции руководителя. Поэтому еще обсудим как развернуть свою карьеру, чтобы было комфортнее работать с этими кризисами.

Проблема №1: «Я не ожидал, что столько времени придется тратить на проблемы команды»

По усредненным ответам руководителей, которых я спрашивала, 4 сотрудника «съедают» от 30% до 50% их времени руководителя. Вначале это многих фрустрирует. Вы были специалистом, а стали руководителем, и тут надо тратить время на что-то непрофильное.

Может быть просто переходным состоянием

Хорошие новости, что болезнь «Я не хочу тратить время на команду» характерна для начинающих руководителей.

В какой-то момент люди исцеляются. Они начинают работать и замечают, что есть их производительность, производительность их сотрудников и производительность команды. Если оторвать от сердца 30% их драгоценного времени, то оно нелинейно уходит в команду, умножается, и итоговая производительность растет многократно.

Когда люди это понимают, они думают: «Классно! Я так буду делать».

Для некоторых людей это не временно

Проблема в том, что у некоторых людей тревога, что они не работают руками, не проходит. Как понять, что перед вами такой человек? Если вы сам такой или у вас есть такой подчиненный руководитель, то это, как правило:

Супер-эксперт, который блестяще выполняет задачи;
Саботирует малейший намек на бюрократию, любую административку, игнорирует все, что его отвлекает от основной работы;
Не расположен тратить время на рост сотрудников и атмосферу в команде

Что делать, если перед вами такой человек, или вы сам такой человек?

Хороший вариант — руководитель «отряда спецназа»

На мой взгляд, это роль для такого «трудяжки». Если вы про себя понимаете, что никогда не хотите плотно заниматься людьми:

Качайте свою мега-экспертность;
Не берите большую команду, останьтесь в рамках команды из 2-3 человек, потому что они не будут вас сильно отвлекать;
Найдите помощника на «социалку».

Это может быть менеджер или ваш руководитель, который разбирается в людях и хочет на это тратить время. Он вам будет подсказывать, и вы сможете довольно успешно работать.

Вторая проблема вытекает из первой.

Проблема №2: «Я не ожидал, что мои личные достижения никому не интересны»

Если руководитель начинает больше времени тратить на команду, чем на свои задачи, то в какой-то момент приходит к состоянию, когда его личные достижения непонятны или никому не интересны.

Действительно, руководитель в какой-то момент превращается в диспетчера. Прилетают проекты и его задача грамотно разбросать их по командам. А когда проекты успешно завершились, то команды — молодцы! А руководитель?

Вопрос: «А вы-то что делали? Вы же ничего не делали, ходили по встречам, вы вообще нужны тут или нет?», может быть внешним, когда об этом спрашивают в компании. Или внутренним: «Я сам не понимаю, зачем я здесь? Я ничего не делаю…».

Как с этим жить?

Начнем с того, что история про то, что «я сам ничего не делаю, всех координирую» — это типичная история больших руководителей. Если вы хотите идти дальше по карьерной лестнице в топ-менеджмент, то учитесь с этим жить.

Нужно немного повзрослеть внутри и научиться видеть важность этой работы. Если есть большое количество специалистов, их кто-то должен организовывать. Это супер важно, потому что если их не организовывать, у них все развалится. Надо научиться видеть свой вклад, присваивать себе заслуги команд, которые вы координировали, и гордиться ролью дирижера.

Что делать, если вам грустно быть дирижером?

Честно скажу, это моя тема. Я так и не научилась с этим жить. Мне обязательно надо, чтобы в проекте был мой личный вклад. В этом случае, можно рассмотреть два варианта.

Или откажитесь от повышения, когда чувствуете, что оно влечет за собой отказ от работы с индивидуальным вкладом. Или найдите такую роль, где важен личный вклад. Например, есть чудесная роль Product Owner. Вы остаетесь руководителем проекта, при этом отвечаете за стратегию развития, а ваша команда за гениальное воплощение вашей стратегии. Вроде бы и ваш вклад заметен, в то же время вы управляете командой — все на своих местах. Мне это подошло.

Проблемы №3 и №4: «Я не понимаю сотрудников» и «Я не думал, что наём — тоже моя работа»

Казалось бы, это две разные проблемы, но я их соединила вместе, потому что они про одно и то же — каждому руководителю важно обладать эмпатией и быть немного психологом. Когда я интервьюировала руководителей для книги, они все в один голос говорили, что самый важный скилл руководителя — это эмпатия, понимание, что в голове у сотрудников. Это помогает при подборе правильных людей и их развитии в команде, а еще позволяет предсказывать кадровые проблемы.

Иначе может произойти грустная история, когда в один прекрасный день все подчиненные одновременно подают заявления об уходе. А руководитель думает: «Да как так могло быть?». Хорошая новость, что если вы это умеете, то можете идти в топ-менеджмент. Сейчас как раз нужны руководители-интеграторы.

Очень многие компании сильно масштабируются и нанимают огромное количество разработчиков. Поэтому ценятся люди, которые, с одной стороны, умеют сами что-то делать, а с другой стороны, могут, как хороший тренер футбольной команды, поставить разработчиков на правильные места.

Что делать, если работа с людьми — не мое?

Если вы понимаете, что работа с людьми — не ваше, вам может быть комфортно в компании, в которой стабильные процессы найма и хорошая репутация. Тогда к вам заведомо будут приходить хорошие ребята. Если много людей задействовано в найме, вам помогут и подскажут, если вы совершите ошибку.

Либо ищите «социального напарника». Например, у вас может быть прикольный проджект, который всех веселит и говорит вам, что происходит, либо опять же ваш руководитель может вам подсказывать, что вы просмотрели.

Куда не стоит влезать, если сложно понимать людей

На мой взгляд, если совсем не понимаете людей, вам будет сложновато руководить большим числом сотрудников. Чем меньше времени на конкретного человека, тем сложнее про него что-то понять, и могут начаться проблемы. По тем же причинам вам будет непросто рулить распределенной командой. Общение через ZOOM очень специфичное, хуже считываются эмоции, тоже можно что-то пропустить.

Ещё будет трудно руководить командой, где вы не можете выступать в роли эксперта. Например, если вы руководили разработчиками, а вам вдруг доливают аналитиков. Вы не эксперт в аналитике, и при этом еще и в людях не разбираетесь — как ими руководить? Но при этом, повторюсь, если в компании вас в этом плане кто-то прикрывает, можно уехать довольно далеко, даже не разбираясь в людях.

Проблема №5: «Я отупел, и меня скоро раскроют»

Действительно, есть проблема, что руководитель со временем теряет хватку, потому что меньше времени тратит на прикладные задачи, а больше на беготню. Это просто математика — если у вас в команде талантливые сотрудники, они работают 8 часов в день, не отвлекаясь, а вы делаете это 50% времени, и вас еще все время дергают. Понятно, что они вас опережают и быстрее растут. Это нормально.

Но как с этим быть, что делать, если такая тревога есть?

Надо для себя понять, «вы куда»? Решить, вы хотите оставаться играющим тренером или уйти в высокий менеджмент? Если остаетесь, то надо заморочиться, потому что работа с командой будет съедать ваше время. Придется научиться работать со своим календарем и забронировать себе слот, когда вы будете работать руками.

Когда у меня был декретный перерыв полтора года в разработке, я вообще забыла, как клавиши нажимать. Вошла в строй и вспомнила только месяца через полтора, а вначале была супер-непродуктивная.

Если вы хотите оставаться играющим тренером, надо постоянно тренироваться.

Если же вы понимаете, что готовы оторваться от прикладных задач и идти наверх, тогда надо перестать беспокоиться. Начинайте думать на следующем уровне абстракции: про проекты, про глобальную стратегию развития, как лучше скомпоновать команды, где важная информация, где неважная, как предсказать проблемы. Стоит научиться работать со своими командами как заказчик с исполнителем. Это путь к управлению мультиплатформенной командой. Имея опыт такого руководства программистами, вы сможете руководить аналитиками и дизайнерами, потому что вы уже руководитель, который сам руками не работает.

Неочевидный выход — раз в несколько лет чередовать роли. Есть специалисты, которые обрастают командой, несколько лет с ней работают, затаскивают классные проекты, а потом уходят в другую предметную область. Например, в data science или в мобильную разработку. Имея некоторый даунгрейд, они качают другую область, потом снова обрастают командой — такой у них жизненный цикл.

Проблема №6: «Мне сложно ругать подчиненных»

У меня есть знакомый, у которого своя фирма аутсорса. Про своих сотрудников он говорит, что мы как семья, родные и друзья. И когда они косячат, он не понимает, как их ругать. Страдает от этого, и в итоге вынужден их просто увольнять. Звучит абсурдно, но он терпит, терпит, терпит, потом понимает, что бизнес страдает, и увольняет.

Почему такое происходит? Потому что мы воспринимаем ругань так:

У меня в начале карьеры было, что я очень боялась таких разговоров. Сильно к ним готовилась. Мне казалось, что я выскажу критику, и человек потом со мной не будет общаться. Я была очень удивлена, что на самом деле — это не так. Мы должны отделять проблему от сотрудника, и вместе с ним ее атаковать.

Когда вы начинаете смотреть на критику с этой позиции, напряжение уходит и подчиненные начинают это воспринимать ее как помощь, и остаются счастливыми.

Как можно выкрутиться, никого не критикуя

Если вы не умеете критиковать и всячески хотите этого избежать, попробуйте подобрать исключительно добросовестную команду. Мой знакомый так и делает, но это очень дорого, потому что по-настоящему добросовестных людей мало.

Ещё поможет система коллективного ревью сотрудников. Потому что в оценке будет участвовать много людей. Если вы боитесь что-то высказывать, другие вам помогут.

Вариант, который часто повторяется для решения проблем: завести напарника, который возьмет критику на себя. Это может быть ваш руководитель. Он первое время будет ходить с вами на встречи и показывать, как доносить конструктивную критику и прорабатывать проблемы.

Может быть, вам будет комфортно в небольшой команде, где много повседневного общения. Чем теснее вы общаетесь с сотрудниками, тем больше шансов проработать все проблемы, и они не будут обостряться.

Где будет провал

Будет плохо в команде или компании, где вся ответственность за увольнения лежит только на вас. У вас начнут копиться нерадивые сотрудники, вы будете откладывать «прореживание» команды и потихоньку вязнуть в болоте некомпетентности.

Непонятно, как вы будете работать в ситуации, если вам дадут чужую команду. При наведении порядка неизбежно придется кому-то объяснять, что он не прав. А если все заведомо плохо, то возможно еще и кого-то уволить. Быть для всех добрым, не получится.

Будет плохо, если в компании есть возможность бездельничать за зарплату. Например, у вас команда занимается RnD, и вы думаете: «Ну, у нас нет результатов, потому что в этом месяце инженеры ничего не придумали». Никто не проверит, на самом деле не придумали или просто все плохо работают. Без внешнего давления тоже будет разрастаться болото.

«Сложно ругать подчиненных» — это единственная проблема, которая, на мой взгляд, не проблема типа личности. Если вы не научились правильно критиковать и боитесь увольнять людей, с этим точно стоит поработать. Если задаться целью — научиться можно.

Проблема №7: «Не могу наладить work-life balance»

У этой проблемы может быть два типа причин: компания и вы.

Как понять, что проблема в компании?

Оглянитесь вокруг и посмотрите, есть ли в вашем окружении хотя бы один человек на аналогичной позиции, который умудряется соблюдать work-life balance. Если есть, спросите, как он этого добился. Скорее всего, в этой компании можно соблюдать work-life balance и вам просто надо научиться.

Бывает, что компания явно говорит, что у них не будет такого баланса. Например, когда я устраивалась на работу и ходила по собеседованиям, в одной компании мне 10 раз повторили: «Мы работаем 24 часа в сутки, если в пятницу вы собираетесь идти в театр, а у нас факап, вы снимаете костюм и садитесь его чинить. Мы так работаем».

Если компания такое транслирует, у вас нет другого выхода. Причем ничего плохого в этом нет, просто надо принять, что у вас будет не work-life balance, а work-work balance. Но вдруг задачи такие интересные, что оно того стоит. Это уже каждый решает для себя сам.

Как понять, что проблема в вас?

Есть много установок, которые вгоняют человека в стресс по доброй воле. Например, человек может ощущать чувство незаменимости, что без него все развалится. Как правило, это не так. Еще бывает страх не оправдать ожидания. Особенно если недавно повысили.

Или ещё не повысили, но желание быстрого карьерного роста есть. Подняться от джуниора до старшего разработчика можно года за 4. А потом человек ожидает, что будет также быстро расти как руководитель. Но дальше рост сильно замедляется. Многие руководители застревают на своем уровне, и могут работать десятилетиями, не перешагивая на следующую ступень. Потому что каждый следующий скачок все сложнее и сложнее. В этом нет ничего плохого, но человек может привыкать к скорости движения, и от этого выгорать.

Еще одна распространенная проблема в том, что у руководителя больше ответственности. Под его началом больше людей, и он не может за всем уследить. Людям с синдром отличника это особенно стрессово. Они стараются всех прикрыть собой. Если человеку дают масштабные проекты, любой провал покажется ему концом света. Это видно на масштабе компании, и от этого тоже плохо.

Что со всем этим делать?

Меняем отношение к работе

Ищем в голове причину, которая заставляет вас стрессовать, и пробуем с ней поработать. Среди базовых профилактических приемов можно выделить следующие.

Если все замкнуто на вас, команда занимает вас полностью, учимся делегировать.
У многих просто рассыпается календарь, и с этим трудно что-то сделать, поэтому учимся тайм-менеджменту.
Большинство руководителей придумали для себя какие-то вещи, которые позволяют им вечером переключиться с работы на что-то другое. Для кого-то работает спорт, дети, что-то еще. Надо уметь выходить из рабочего состояния.
Надо разрешить себе совершать ошибки, понять, что это нормально. У нас в культуре вообще не очень принято совершать ошибки — ты должен быть молодцом или не молодцом. На самом деле все предприниматели работают путем проб и ошибок, надо с этим смириться, отряхиваться и идти дальше.

Но это все очень сложно. Базовый совет, если вы хотите поменять отношение к работе — ищите людей, которые справляются. Для начала найдите человека, который работает также, как вы, но при этом соблюдает work-life balance.

У меня был разговор с одним знакомым, который сказал: «Ну, у нас же стандарт индустрии, что программисты работают 16 часов в день 6 дней в неделю». На что я ему ответила: «Нет.» А он удивился: «А ты когда-нибудь работала программистом?». Человек живет в мире, в котором невозможно построить карьеру, если ты не вкалываешь 24 часа в сутки.

Если у вас в голове такая же установка, то вы из нее не выйдете, потому что даже не ищете другие пути. Будет проще на примере человека, который делает карьеру, но при этом более или менее нормально себя чувствует. Знание того, что так бывает, уже поможет, и вы будете искать пути, как наладить свой work-life balance.

Проблема №8: «Достала политика!»

Почему руководителей отталкивает то, что нужно заниматься политикой? Есть две причины, и первая — это неумение. Нравится то, что получается. Если человек просто не умеет коммуницировать, а политика — это про коммуникацию, бывает сложно. Частая история, что программист сидит за ноутбуком, ни с кем не разговаривает, а тут вдруг послали договариваться с соседним отделом о деталях совместного проекта. У вас одни требования у них другие, и непонятно что делать, потому что у вас нет административных рычагов воздействия.

Или, нужно внедрить техническое решение на десяток разных команд. Надо по ним пройтись, у всех спросить, какие у них «хотелки». Потом на пересечении этих «хотелок» выбрать решение, которое всех не устроит. Поэтому придется ко всем еще раз идти и объяснять, почему выбрали именно так и как-то заставлять их сделать то, что нужно. И это тоже политика.

Вторая причина, почему это вызывает сложности — у слова «политика» есть отрицательная коннотация. Когда мы его говорим, то представляем себе какого-то киношного злодея-депутата, и кажется, что любой человек, который занимается политикой, хочет всех облапошить с целью извлечения собственной выгоды.

Если получилось заниматься политикой

Тут надо посмотреть на это по-другому. На самом деле иконы IT-индустрии тоже занимались политикой. У них было огромное количество людей, с которыми нужно договариваться, влиять, заставлять или вдохновлять.

Просто начните смотреть на политику под другим углом. Я, как Билл Гейтс или Стив Джобс, буду классно договариваться. Тогда исчезает внутренний блок, и вы начинаете более лояльно относиться к политическим задачам. Если вы научитесь решать их на работе, то это прямой путь в топ-менеджмент и не только. Коммуникации есть везде. Как только вы прокачиваете их на работе, вы замечаете, что в быту тоже стали намного более успешным и легче разрешаете свои проблемы.

Еще хорошая новость — коммуницировать можно научиться по книжкам. Например, в книге «Переговоры с монстрами» Игоря Рызова рассказывается про то, как вести переговоры, если ваш противник в заведомо сильной позиции. Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель» дает конкретные советы, как общаться и коммуницировать с людьми разного типа менеджмента.

Если никак не хочется в политику

Если никак не хочется в политику, то надо искать такую компанию, в которой начальство выдает конкретные задания для вас и команды, а вы их выполняете. Такое тоже бывает. Отсутствует элемент обсуждения, а вы работаете как исполнитель вместе с командой. В таком климате вам будет комфортно и без политики.

Другой вариант, когда вся команда в вашем подчинении и все слушаются по умолчанию. Соответственно приходится меньше сил тратить на убеждение. Но при этом у вас должны быть проекты, которые зависят только от вашей команды, иначе без коммуникаций не обойтись.

Я сначала работала только со своей командой, а потом мне дали проекты, где надо работать с огромным количеством смежников. Меня бомбило очень сильно. Пока работаете со своей командой, даже не понимаете, насколько вы влиятельный. Вам кажется, что у вас демократия, все обсуждается, но на самом деле у слов руководителя огромный вес. А когда начинаешь работать со смежниками, приходишь к ним и говоришь: «Нам надо сделать вот это», а они отвечают: — «Ну, тебе надо, ты и делай». Тогда волей-неволей приходится учиться коммуницировать, или проект просто провалится.

Что делать с этим знанием?

Я рассказала про самые яркие кризисы, которые заставляют руководителя отчаиваться и хотеть перестать быть руководителем. Давайте резюмируем, что делать с этим знанием.

Во-первых: осознать, что беспокоит на текущей работе. Может быть, вы жили в ощущении некомфортности, но не понимали, почему, а сейчас прочитали статью, и что-то прояснилось.

Во-вторых: может быть, у вас получится более осознанно планировать свою карьеру. Когда вам принесут очередное повышение, вы уже сможете более критично к нему подойти. Заранее разобраться с будущими обязанностями. Поговорить с каким-то человеком на уровне выше вашего. Посмотреть, из чего состоит его рабочий календарь. Молодые руководители часто не ожидают, что придется столько времени бегать по встречам.

Надо понимать, что мир не идеален, и иногда выигрышная стратегия — это найти среду, в которой вы сможете на максимум показать именно свои сильные стороны, вместо того, чтобы биться головой о стену в попытках стать идеальным по всем фронтам.

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

Кроме того, от сервиса поиска менторов Getmentor.dev на конференции будут индивидуальные консультации с экспертами. Приглашаем вас прямо сейчас принять участие в конкурсе. Заполните форму и, возможно, именно вы выиграете 5 часов наставничества. Ментора (или менторов) вы сможете выбрать сами, сейчас в сообществе уже более 500 наставников. Больше информации — по ссылке.

Источник

Если вы работаете под началом руководителя, который видит в вас угрозу, вы обязательно это почувствуете. Он будет подавать вам различные сигналы, пытаясь убедить в том, что не приветствует вашу энергию, интеллект и творческий подход.

Поначалу сигналы будут едва различимыми. Руководитель попытается умерить ваш пыл до того, как вы успеете развернуться.

Если вы продолжите проявлять инициативу, то получите более явное послание: «Успокойся и делай то, что я говорю — ни больше, ни меньше». И звезда отдела постепенно превратится в персону нон грата.

Если руководитель действительно боится вас, он может попытаться применить к вам дисциплинарное взыскание, унизить перед коллегами или найти причину для увольнения. Зачем все это делается? Подобные ситуации происходят каждый день. Возможно, вас заметили руководители высшего звена, или вы чересчур понравились клиентам.

Страхи руководителей не способствуют созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Как раз наоборот! Такие руководители приветствуют кротких и покорных сотрудников, похожих на овец. Если вы не стесняетесь высказывать свое мнение, используете умные и нестандартные подходы или просто слишком часто говорите правду, будьте осторожны.

Существует 8 признаков того, что руководитель хочет от вас избавиться. Если вы заметили некоторые из них, не стоит огорчаться или злиться, ведь так вы просто потратите свою энергию впустую. Чем больше вы уверены в себе, тем чаще вам будут встречаться руководители, готовые вам подавить. Ничего страшного в этом нет!

Помните, что в мире существуют другие компании, которые с удовольствием вас примут. Возможно, вам пора сменить место работы. Несмотря на то, что изменения могут вызывать определенные трудности, на новом месте вы будете гораздо счастливее.

1. Вас лишили премии или привилегий

Это один из первых признаков того, что руководитель вас боится. Наш клиент Дэниел получил две награды от президента компании, после чего заметил, что потерял членство в авиакомпании и больше не может пользоваться самолетами бизнес-класса.

«Вы путешествуете недостаточно часто, чтобы оправдать эти издержки», — сказал его руководитель, несмотря на то, что это не соответствовало истине. Руководитель был не просто обижен. Он боялся, что положительная репутация Дэниела поставит под угрозу его собственное положение. Он послал подчиненному прямое послание с угрозой: «Отступи и перестань пытаться выделиться из толпы, иначе будет хуже».

Руководитель хотел продемонстрировать свою силу и вывести Дэниела из себя, но у него ничего не вышло.

Дэниэл начал искать новую работу и перешел в другой отдел, став коллегой бывшему боссу.

2. Вас держат в неведении

Раньше босс рассказывал вам все обо всем, а теперь затем скрывает любую новую информацию. Вы не знаете плана работы отдела. Вы не знаете, чем именно предстоит заниматься лично вам. Что это означает?

Это означает, что руководитель пытается принизить вас. Ничего хорошего в таком поведении нет. Все это негативно скажется на вашей карьере и эмоциональном состоянии. Вам необходимы точные сведения и ясное видение ситуации, потому что вы этого заслуживаете.

3. У Вас отняли самые интересные проекты

Наш клиент Лия поделилась с нами опасениями по поводу отношений со своим руководителем, вице-президентом компании по финансам в брокерской фирме. «Я сказала руководителю, что могу взять на себя гораздо больше обязанности», — рассказала Лия. — «Но он не ответил. А что можешь сказать? Он ненавидит меня с тех пор, как я представила доклад совету директоров и получила хорошие отзывы. Это было последней каплей в чаше его терпения».

Руководитель послал Лии письмо, которая гласила: «Я попросил Пола провести собрание с инвесторами».

Организация собраний было прямой обязанностью Лии. Фактически, ради них она согласилась работать в этой должности.

Письмо руководителя говорило само за себя. В тот же день Лия начала искать новую работу, а в течение двух недель ей пришло два приглашения на собеседование.

«Я могу делать массу вещей, но я не могу работать, когда кто-то мне мешает», — сказала она нам. И ей пришлось долго ждать. Не придется и вам.

4. Вас игнорируют

Большинство сотрудников не предъявляют к руководителю особых требований. Их устроит тот, кто достаточно умен и имеет понятие об этике и честности. Некоторые руководители соответствуют этим требованиям, а некоторые нет. Когда руководитель Ленни нанимал Богдана, он возлагал огромные надежды на сотрудничество. «Вы будете моей правой рукой», — заявил он.

В первый же месяц работы Богдан провел несколько успешных операций, но вместо того чтобы похвалить его за хорошую работу, Ленни, казалось, был расстроен.

«Помните, что руководитель — это я, а вы лишь мой помощник», — сказал он. После этого он перестал приглашать Богдана на встречи. Он не отвечал на его письма.

«В течение 15 месяцев я пытался привлечь внимание моего руководителя и угодить ему», — говорит Богдан. — «Но в конце концов я сдался».

Богдан пошел к Ленни и прямо сказал: «Если я не отвечаю вашим требованиям, то я начну искать другую работу». Такая откровенность поразила руководителя в самое сердце, и он не нашелся что ответить, но после этого прислал Богдану письмо, которое гласило: «Да, это отличная идея».

5. К Вам предъявляют завышенные требования

Если руководитель постоянно вами недоволен и пытается доказать, что вы постоянно ошибаетесь, это плохой знак. Постоянные придирки и критика поначалу вызывают недоумение.

Сотрудник, который считает себя компетентным специалистом, удивляется, откуда берутся ошибки, однако причина кроется в другом.

Качество и объемы его работы не изменились. Он просто лишлся поддержки своего руководителя. Страх — это то, что нас окружает, но мы никогда его не обсуждаем. Если руководитель перестал вас поддерживать только потому, что ему кажется, будто вы вторглись на его территорию, вы все равно не сможете ему угодить.

6. Вас прилюдно критикуют

Раздраженный и напуганный руководитель может вступить с сотрудником в открытом противостоянии Не удивляйтесь, если ваши коллеги однажды скажут: «Знаешь, на недавнем собрании твой начальник плохо о тебе отзывался».

Разумеется, такое поведение недопустимо, но некоторые люди, поддавшись панике, позволяют себе подобные действия. Если ваш руководитель настолько малодушен, что позволяет себе расценивать самого популярного или трудолюбивого члена команды как угрозу, постарайтесь сохранить присутствие духа.

Если ваша компетентность и уверенность в себе так пугают окружающих людей, будьте готовы к оскорблениям.

7. Руководитель пытается изменить организационную структуру отдела так, чтобы Вы остались не у дел

Организационная структура отдела может меняться бесконечно. Если ваш руководитель ненавидит вас, он может выставить вас за дверь и найти обоснование своему решению.

Как только вы поймете, что босс ненавидит вас только за то, что вы отказываетесь притворяться и подыгрывать ему, вы почувствуете себя гораздо лучше.

Вы перестанете винить себя за то, что вы умны и талантливы. Вы поймете, что проблема заключается в руководителе, а не в вас.

Вы осознаете, что его испугал ваш потенциал. И, возможно, вам придется сменить работу, Ничего страшного в этом нет! В любом случае, вряд ли вы проработали на одном и том же месте всю жизнь.

Если человек, который вас нанял, не может больше с вами работать, это обескураживает, однако даже в такой ситуации можно найти определенный плюсы. Каждому из нас приходилось с ними сталкиваться.

Попытайтесь найти достойный выход, чтобы освободиться, раскрыть свой потенциал и снова вдохнуть воздух полной грудью.

Лиз Райн, linkedin.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Источник

Руководители из числа моих читателей кратко рассказали о том, как они стали начальником. Читайте с осторожностью: если вы думаете, что начальниками становятся через постель, влиятельных родственников или пьянки в бане, вас может ожидать сильное разочарование.

https://olegmakarenko.ru/1984067.html
https://zen.yandex.ru/media/makarenko/kak-vy-stali-nachalnikom-5f95ea44506beb0472027273

serge_ivanov. На одном месте работы меня повысили по карьерной лестнице. В другое место я сразу же шёл с тем, что через полгода меня поставят начальником отдела.

lombardgini. Первая история. Я был лучшим инженером в отделе внедрения, а когда мой начальник уволился, я предложил его начальнику занять его место. Он с радостью согласился, и я семь лет отработал начальником.

Вторая история. Один из моих лучших инженеров решил уволится. Его тесть начальник ГИБДД небольшого подмосковного городка. Денег у тестя куры не клюют, так что он решил открыть комплекс заправка-автомойка и сделать моего инженера директором.

Инженер очень сокрушался, что покидает любимое ремесло (экстремальное линукс сисадминство/программирование), но деньги и родственные связи не оставляли ему выбора.

roastedcode. Открыл свою компанию. Через 4 года закрыл, до сих пор крещусь и отплёвываюсь, когда мне предлагают поработать руководителем.

Потому что надо не только знать и уметь, но и любить это дело. Я не смог.

rivervv. Устроился учеником оператора на строящуюся установку. Через неделю попался на глаза главному инженеру завода, когда ещё с одним аппаратчиком тащил на эстакаду инвертор и электроды. Он поинтересовался, почему будущий оператор занят несвойственным ему делом. Я говорю: «Сварного нет, кран сам себя не врежет, а он будет нужен, чтобы линию слить».

Вечером меня вызвал замдиректора по технологии и спросил: «Какое у тебя образование?». «Вышка, электрохимия». «Нам нужен технолог на блок, потому что мастера смен новички и ничего не знают. Выходишь завтра в ночь». Потом я был ведущим технологом, потом начальником производства, потом начальником участка, а потом уволился.

Это очень грустная история.

euro_line. Когда компания начала работать в России, было непонятно, каков будет масштаб бизнеса, и какими силами можно будет решать основные задачи. Отделы возникали по мере необходимости, их руководителями назначали сотрудников, показавших себя с лучшей стороны на рядовых, стартовых позициях.

А А. Работаю начальником «первого уровня». Работа та же, что и у неначальника, только с вопросами «подчиненные» обращаются чуть чаще, и смежных начальников с их ценными указаниями посылаю чуть дальше. Начальником стал в процессе большого преобразования предприятия, когда непосредственному начальнику для его карьерного роста понадобились два подчиненных начальника, а были только простые смертные.

deathtiny. Шалом! Начальником стал через диагональные переходы:

— рядовой сотрудник в одной компании (для формального опыта);
— более оплачиваемый сотрудник в другой компании (в должности приставка «-менеджер» без реального руководящего опыта, в резюме обтекаемо писал про «руководство»);
— познакомился во время проекта в нашей компании с консультантами из Большой Четвёрки, по окончании проекта напросился к ним (с понижением оплаты, но в крутой глобальный бренд);
— в кризис перешел к одному из клиентов на линейную руководящую позицию;
— через пару лет перешел начальником начальников уже среднего уровня в другую компанию;
— теперь раз в несколько лет меняю индустрии, прокачивая резюме, примерно на этом уровне.
В топ-менеджеры хочется, но чтобы топовая позиция руководителя функции, а не топ-в-ответе-за-все. Упорно пробиваюсь, стараюсь верить, что ещё успею стать «директором по…» (а не просто «начуправления/департамента по тому же самому»), и в кресле директора буду уютно сидеть уже долго.

В моей карьере нигде не участвовал «влиятельный дядя» (родственники были в другом городе с самого начала и без мегасвязей), но и нигде не повышали заслуженно. Я просто качал резюме, преувеличивая заслуги и размер зарплаты ровно до того пристойного уровня, который был бы готов подтвердить бывший руководитель при проверке рекрутерами. И, да, публикации в профжурналах, конференции профильные… куда без этого.

PS. В системных крупных компаниях, особенно розничных (банки с тысячами отделений, те же пятерочки-магниты, телекомы всякие, фастфуды) начальником младшего звена стать вполне реально с нуля, с улицы. Основная массе или ленится, или относится к работе с безразличием. Небольшому начальнику нужно проявлять упорство, демонстрировать ответственность за результат и вкалывать без баланса работы и личной жизни.

А в топы — там да, начинается корпоративная политика, но опять же, значение имеет не влиятельный дядя, а то, с кем подружился, насколько восторженно вторил высокому начальством и так далее.

Только в советах директоров начинается лично-семейное «знакомый-родственник-вместесидели-вместебухали-вместевгарварде». И в акционеры из топов аналогично (даже в микроакционеры через опционы).

Это я, конечно, о своем мире, о крупных корпорациях.

ext_5298860. Был начальником два раза. Один раз предложили позаведовать отделением, когда я работал врачом: я три года заведовал, совмещая с собственным приемом. Ушёл сам, с огромным удовольствием, когда предложили преподавательскую должность с совмещением с тем же врачебным приемом.

Второй раз был директором и одним из соучредителей ООО. Доли были равные, вид деятельности по специальности, так что в этом плане всё было в порядке. Фирма не разорилась, но через некоторое время мы поняли, что работа по найму приносит столько же денег, но доставляет гораздо меньше хлопот.

Работа руководителя должна нравится, это тоже отдельная работа, к которой должна быть склонность. У меня такой склонности нет: руководить могу, но не люблю.

Сейчас спокойно работаю и расту по должностям как специалист. От предложений на руководящие должности отказываюсь, хотя они продолжают приходить. В прошлом году, например, звали на замглавврача и на завкафедрой.

jack88merkin. Рос профессионально с низовой позиции до руководящей в компании Большой Четвёрки. Пригласили работать руководителем направления в бизнес по рекомендации бывшего коллеги, на другую работу с более широким функционалом также пригласили по рекомендации.

Влиятельного дяди нет. Как человек, имеющий отношение к набору руководящего персонала, регулярно вижу, как приходят люди с улицы.

buratino79. Я закончил строительный военный вуз, в Ленинграде, у метро Чернышевская. По распределению попал в дальний гарнизон на юге России. Нехватка в армии низшего командного состава изначально поставила меня на достаточно высокий руководящий уровень — заместитель командира роты. Это и переменный (рядовой) состав, это и сверхсрочники-контрактники, это и гражданские специалисты строительных специальностей.

Потом я вернулся в Ленинград, и так как денежное довольствие в начале нулевых и всю первую половину нулевых было копеечным, ушёл на гражданку. Для сравнения: капитан по уровню занимаемых мной должностей получал 5-6 тысяч рублей плюс 620 рублей были пайковые в месяц. Прораб на стройке в то же самое время по моей специальности получал 18-25 тысяч рублей – это вот прямо сразу и без проблем. «Старички» на местах имели около 30 тысяч в должности прораба (стаж работы на одном месте не менее двух лет).

Занимались строительством внутренних инженерных систем (вода, канализация, вентиляция, кондиционирование, отопление и теплоснабжение). На общестрое получали уже тогда больше: всякие там мосты, дома, тоннели…

Для начала меня взяли бригадиром. Дело в том, что я в этой самой фирме шабашил разнорабочим. Когда уволился, попробовал сразу стать прорабом, но директор по строительству отказал и предложил поработать бригадиром. Через месяца три я стал прорабом. Потом начальником участка (где-то через год). Ещё через год руководителем проекта. Всё было неплохо, но тогда многие работали «в серую» и платили не всегда регулярно (хотя кидалова не было).

Дальше перешёл в другую компанию (через суперджоб) на повышение: заместителем генерального по строительству. Это был пик моей руководящей карьеры по найму. В подчинении было около 50-60 человек. Сказать, что это задница — ничего не сказать.

Потом были разные руководящие должности.

И затем я занялся своим бизнесом.

За всё время моей руководящей работы никто и никогда меня не протаскивал, и у меня нет никакой волосатой лапы. Если кто говорит, что на руководящую должность можно попасть только по блату, он просто врёт, оправдывая собственные лень и несостоятельность.

Сейчас я работаю как специалист (инженер в крупной стабильной компании) и даже слышать не хочу о руководящих должностях. Хватит с меня, накомандовался по самую маковку.

Это очень серьёзный и очень тяжёлый труд.

cheperashka. Работала начальником лаборатории на ЛОМО. Оформили фактически без моего желания, так как кандидатов в отделе было немного. Опытные инженеры от управления открещивались, молодых инициативных фактически не было, а следуя политике завода их надо было всячески продвигать, чтоб они не разбегались от маленьких зарплат и бюрократии. На тот момент я отработала 2 года стажером на полставки и ещё 2 года инженером (каждый год новая категория).

Тогда по всем подразделениям нашего бюро на 75% руководящих должностей подняли молодых с общим стажем работы на предприятии около 5 лет. Всех, кто ещё не перегорел и активно работал.

После того, как я ушла (надоело болото завода), на мое место подняли моего же зама (у неё был плюс минус такой же стаж, и такие же карьерные подвиги). Изначально она менее охотно каталась в командировки, и только потому стала 2й а не 1й в отделе. Зато теперь у неё аж 5 лет стажа в руководящей должности.

strang_go_stya. Я за 3,5 года настырно прошла карьерную лестницу в супермаркете «Седьмой Континент»: продавец — кассир — старший кассир — администатор. Пришла с улицы. Как говаривала на первом этапе моя коллега-начальница: «Понабрали вас с вокзала по объявлению». Последней ступенью могла быть должность директор магазина, но у меня было незаконченное высшее и не было «дяди».

И я ушла осваивать карьерную лестницу в дистанционных продажах, но там выбрала другой путь, поняв, что умею без лишних усилий зарабатывать рядовым сотрудником больше, чем небольшой начальник.

baxpyncuk. Я работал начальником участка. Работа неинтересная, надо давать план и заставлять работать людей, которые работать не хотят. Хотя в общем-то и творческая, используешь всякие приёмчики, из Карнеги там или тупо угроза уволить. Пару раз вступал в драки с пьяными работниками.

Постепенно профессиональное выгорел. На встрече одноклассников мне однажды сказали, что я стал зелёного цвета. Понятно, отдаёшься работе без остатка, куришь, как паровоз, вот цвет и нездоровый.

Тогда я понял, что долго так не протяну, сдохну на рабочем месте. Уволился, не сделав карьеры.

Алексей Жаравин. Короткая моя история. Влиятельной родни не имею (мать медсестра, отец был рабочий). После института случайно попал на работу в региональный Автодор простым юристом. Небольшая зарплата и небольшая нагрузка.

Через пару лет после смены губернатора региональное руководство затеяло реформу дорожной отрасли. В ходе её реализации я несколько раз попал на совещания к заму губернатора, где выдал предложения по корректировке подготовленных специалистами областного департамента документов.

Почти сразу получил от этого зама губернатора предложение перейти на работу в областной департамент собственности. Отработал там в весьма жёстком режиме (с 8 утра до 8 вечера, 6 дней в неделю, минимум отпусков) пару лет, за которые с должности специалиста вырос до заместителя директора департамента.

После очередных политических пертурбаций в регионе получил предложение перейти на работу в администрацию города (областного центра) на должность замглавы администрации по вопросам муниципальной собственности. Собственно, в 27 лет и был назначен на эту должность. Отработал пять лет и принял решение, что работа в таком режиме подорвёт моё здоровье, а оно того не стоит. Ушёл на вольные хлеба заниматься частной юридической практикой.

daktfi. Практически силой заставили возглавить минимальный отдел (двое подчинённых), потому что мой профиль, и потому что больше некому было. Я оцениваю свои таланты руководителя как весьма посредственные, а потому отбивался изо всех сил. Когда кадровая ситуация в компании изменилась, с удовольствием и облегчением вернулся к прежним обязанностям пусть очень ведущего, но просто программиста.

cashbonus. Начинал с нуля, в профессию попал с улицы, постепенно перерастал текущую должность и в итоге оказался сверху.

shredder_y. На первую руководящую должность меня наняли по рекомендации друга. Дальше было проще – опыт руководства гарантирует дальнейшую руководящую позицию при желании.

Даже если полностью развалить свой участок, за полгода успеешь поднабраться вторичных половых признаков руководителя и можешь спокойно плавать по рынку влево/вправо/вверх/вниз. Дефицит более-менее адекватных людей настолько велик, что любой руководитель после успешного проекта/года работы может удваивать ставки по сложности задач (зарплата растет на 30%). Продолжать, пока не треснешь.

n_p_n. Никогда не стремился к должности начальника, но руководящие должности сами меня находили. Дело в том, что адекватный начальник выбирает себе замов и подчинённых по их деловым качествам.

Исключения бывают: назначают родственников или знакомых без деловых качеств или опыта. Результаты, как правило, сразу больно наказывают за такой выбор.

В некоторых структурах верность и близость к телу важнее деловых качеств. Такие структуры удручают низкой эффективностью. Например, в госорганах такое не редкость. Убытки покроет казна.

Ни один разумный капиталист не будет раздавать синекуры за свой счёт. А неразумные быстро разоряются, если не присосались к казне.

tanatriel. Я более десяти лет хорошо работала, на второй год уже стала замом. Куда предлагали, везде шла, на всё соглашалась, в отличии от остальных. Но стала начальником отдела, поскольку ни у кого больше не было соответствующего образования. А у кого было, те не хотели переезжать в эту дыру.

Да, мне пришлось согласиться на переезд. В своём родном городе, чтобы попасть на такую же должность, мне бы пришлось прождать ещё лет 10-15, пока предыдущий начальник уйдет на пенсию. Да и то не факт, что повысили бы меня — у генералов свои дети есть. Платят здесь ну очень хорошо.

samoxa_xa. 25 лет назад стал предпринимателем, через год руководителем. Руками водить не люблю, но приходится.

ekamer. Работал менеджером около года. Заметил два направления, которые наша компания на развивала. Предложил директорам ими заняться, расписав планы развития. План содрал с руководства для менеджеров компании GM. Начальство посовещавшись, предложило мне заняться одним из направлений, пока в одиночку. Через два месяца я стал начальником нового отдела, а компания увеличила годовую прибыль в два с половиной раза.

andrey_ryndin. Как и большинство людей, я начинал карьеру обычным исполнителем на низкой ставке. В какой-то момент мне захотелось большего. Начальником я стал сравнительно просто и быстро, всего за четыре года работы в этом направлении, но зарплата была не особо выше, чем у рядового исполнителя.

Получив управленческий опыта, я стал по-настоящему востребованным управленцем, которому готовы платить зарплату с пятью нулями. Шёл я к этому еще 7 лет. Руководители бывают разные. Я делю их на четыре вида:

1. Потешные начальники. Люди просто сидели на своём месте и их решили удержать, сделав руководителями непонятно чего. Особенно этой бедой страдают отделы IT, где обычные программисты и сетевики идут по карьере аж до руководителей направлений, получая при этом ноль управленческого опыта. Бизнес потом, удивляется почему такой бардак в ДИТ.
2. Мимики. Люди, копирующие поведение своих руководителей, и умеющие хорошо притворяться начальниками. Часто проходят собеседования в конторах с слабым HR.
3. Решалытанки. Эти люди умеют агрессивно продавливать свои интересы и задачи. Их управление исключительно ситуативное, а иной раз они мало чем отличаются от братков из девяностых. Считаю ситуативное управление «обезболивающим», а не «лечением». Они полезны в некоторых случаях и кризисных ситуациях, но важно не дать им замкнуть на себе весь функционал, а то потом вреда не оберёшься. Регламенты они не любят, у них всегда аврал и задница, все кругом дураки. Короче, победа любой ценой. Всех подавляют и не дают выстроить отлаженную, регламентированную работу отделов, так как тогда они будут не нужны… Штурмовики, как их еще называют, — бич российского бизнеса.
4. Стратеги. Считаю их лучшим видом руководителей, сам тоже таким явлюсь. Спокойные, упорные и последовательные в своих решениях. Уверенно идут к своей цели, не создавая дискомфорт окружающим. Выстраивают последовательную работу отделов, и весь этот механизм потом работает долгие годы, как швейцарские часы.

Вот 10 правил, которые я использовал чтобы стать руководителем с хорошей зарплатой:

1. Не ругай своего руководителя, а учись у него.
2. Ты никогда не будешь хорошим в глазах подчиненных, научись заставлять людей работать.
3. Не замирай, ищи лучшую работу всегда.
4. Доводи дела до конца, не ищи отмазы и повод слиться. Взялся за гуж, не говори, что не дюж.
5. Научись контролировать свое время и использовать его с пользой.
6. Не зазнавайся, слабее слабого тот, кто уверен, что у него все хорошо и под контролем.
7. Научись отстаивать свое мнение и не бойся потерять свою работу.
8. Берись только за те дела, конец которых ты видишь.
9. Не делегируй полномочия без постоянного контроля и обратной связи.
10. Твоя задача — результат, а не процесс. С тебя спросят конкретные дела.

Проще говоря, работай на совесть, и тебя заметят. Стань лидером и источником знаний, и тебя сделают руководителем.

korvin100. Обычная карьера выпускника вуза: инженер-зам-начальник. 13 лет.

Открыл частное предприятие, стал директором, директор, через год с облегчением закрыл.
Сегодня тоже начальник, только уволил двух подчиненных, чтобы не мешали работать. Остался начальником службы, но командую только собой.

Перед пенсией наберу двоих, обучу и свалю.

zolushko. Год отработала продавцом, потом прошла конкурсное собеседование в другую компанию и стала директором. Через 3 года прошла конкурсное собеседование в следующей компании, и уже полтора года как работаю территориальным управляющим. В подчинении 12 магазинов.

fly_dream. Есть у меня друже. Рукастый парень, работяга, в сложные времена не гнушался работать без выходных. Поскольку образования у него нет (даже среднего школьного) звёзд с неба не хватает. Тем не менее, если и попадает на работу, то делает её по максимуму, постоянно проявляя инициативу там, где видит для себя возможность что-то улучшить. Плюс у него очень хорошо подвешен язык.

Из обычного автомойщика при автосалоне сначала этот друже стал шефом всех остальных автомойщиков, потом начальником по пожарной безопасности, плюс каким-то там завом по мат-части. Насколько я понял, самый главный начальник этого автосалона максимально экономил на персонале, набирая сомнительных приезжих парней, к которым всегда обращался в ключе: «э, слыш, чурбан, быстро сюда подошёл» (я это лично видел). В силу их низкой квалификации и иногда плохого владения русским языком на ответственные должности назначить их он не мог.

А тут вроде как наш парень. Простоватый, но работящий. И говорить умеет хорошо. Ещё и права на трактор есть, значит не нужно париться о проверках (к ним иногда захаживали за взятками гаишники, которые трясли приезжих парней, очищающих территорию на всяких мини-тракторах).

В общем, этот начальник попытался заткнуть моим друже всё, что можно, с абсолютно минимальным повышением зарплаты. Причём, поскольку начальник экономил по всем статьям, весь его автосалон был одним сплошным нарушением всех мыслимых норм, и друже моему пришлось в очень короткие сроки вникнуть во все тонкости санитарных норм, пожарных норм, трудовых норм, а также выяснять, где и как все нарушения можно прикрыть взятками. В итоге вышла мечта больших начальников. Есть управляющий, который из штанов выпрыгивает, решая все проблемы, а ты раз в неделю приезжаешь, чтобы из кассы деньги забрать.

И всё бы ничего… если бы этот главный начальник (тоже приезжий, к слову), хотя бы по-человечески относился к тому, кто его автосалон ведёт и прикрывает. Но это был кусок пафоса из серии: «я тут главный, а вы все – грязь». Цеплялся ко всем без повода, приезжая за баблом, считал своим долгом устроить всем разнос. Друже долго терпел это откровенное хамство и провокации, потом не выдержал, и написал «по собственному». Главный сразу же сдулся, мол, «да ладно, что ты», но друже твёрдо решил, что нервы и спокойный сон — дороже, а работу, пусть и с понижением зарплаты, но спокойную, всегда найдёт.

Если всё вышеописанное кажется вам каким-то средневековым дикарством, то увы. Это наша страна, 2020 год. Просто не Москва. И не высокотехнологичное производство или торговля модными трендами, а простой местечковый автосалон в райцентре.

dims55. Без опыта руководящей работы стать руководителем можно только при удачном стечении обстоятельств или в хорошей компании, которая умеет выращивать для себя кадры, не боясь риска их потерять. А имея успешный опыт руководящей работы уже довольно легко менять место работы, улучшая условия и/или повышая масштаб. В этом смысле строчка в резюме «Директор отделения Почты России» отрывает очень широкие перспективы (если есть способности).

Мой опыт был именно такой: из специалиста стал руководителем проекта, а потом сразу финансовым директором. Но функциональное директорство – дело скучное, занудное, и не особенно денежное (кроме ясно каких случаев). Поэтому впоследствии несколько раз менял должность и место с проектного управления на функциональное и обратно.

ajnar. С учетом слияний-реформирований проработал в одной компании почти всю трудовую жизнь, пройдя путь от монтера до директора регионального предприятия. Это специфичная сфера, практически все директора таких же региональных предприятий прошли схожим путем. Нужны специфичные знания. А так бывший силовик в отставке на должность директора какого-нибудь облгаза – да запросто.

stagla. Был просто шустрым пареньком, закончил техникум, работал механиком. Женился, и тёща моя перетерла с главным инженером нашим. Тот меня запомнил. Потом начались вот эти все совместные предприятия, к нам зашли иноземцы, подули новые веяния. Главный инженер меня призвал и поставил начальником аварийной службы. Там я, сопляк, проработал полгода: ничего толкового не добился, но получил бесценный опыт.

Потом закончил экономический вуз. Потом устроился клерком, бумажки выписывать. Хорошо выписывал. Потом грянула автоматизация, и я глубоко погрузился во внедрение 1С, поскольку мог чётко описывать программистам бизнес-процессы. Это на самом деле непросто – ставить понятные задачи. Заодно стал руководить отделом, где выписывал бумажки, ибо объёмы выросли и пришлось набирать людей помимо меня. Потом меня запулили на вновь открывшийся склад, где я несколько лет всё оптимизировал и до того оптимизировал, что ходил, целыми днями ничего не делая. Деградировал помаленьку, занимался блогерством, а всё само работало.

Потом потребовалось обновить системы учета и меня снова призвали в центральный офис. Тут я опять развернулся, забабахал и АСУ, и ВМС. Теперь только я разбираюсь в том, как они работают. Замутил работу с сетями и опять же на себя все замкнул.

Потом мне надоело быть начальником отдела, и я сказал, чтобы меня переделали в координатора проектов. Каковым я и являюсь по сей день.

Работа непыльная, зарплата хорошая. Что ещё, нужно чтобы встретить старость? Узнала б первая жена чего лишилась — небось локти бы кусала.

beard69. Поработал специалистом около 7 лет. Затем был назначен руководителем. Госслужба. В прямом подчинении – 30, в опосредованном – 200. Без блата, без связей и родственников. Девяностые.

ecostrat. Я через образование стал начальником. Пришел на практику работать слесарем и после университета сразу старшим мастером в этот же цех. Там не было большой очереди на эту должность. Наоборот, мой предшественник предпочел перевестись слесарем, чтобы не иметь проблем.

snake_d_ha. Стал начальником филиала на третий месяц работы, через полгода после института. Первый начальник не выдержал испытательного срока и ушел, искать нового было некому и некогда, исполнять обязанности предлагали любому из менеджеров, я взялся. Полгода исполнял обязанности, потом назначили директором официально, через год филиал стал дочерним предприятием, и дальше поехало.

olga_hkolka. Работала совместителем. Попросили написать письмо — обращение типа от населения, просьба не трогать нас ввиду того, что здесь мы важнее и т.д. После этого предложили место зав.отделения. Работаю уже 15 лет.

Запись в трудовой решает, это факт. Но верить записям стоит. Пример. Пришла барышня на работу, ее характеризовали как ответственную, была старостой группы. Я ещё такого безответственного человека не встречала. И всё думала, как? Потом стало ясно — её грузят, она не отказывается, но и толком не делает. Для старосты бы сошло (никто другой не согласился), а на работе будь добр, работай.

luckyea77. Проработал 5 лет в отделе инженером, после этого стал начальником отдела. После года работы начальником неоднократно получал предложения возглавить другие отделы. А вообще, вакансии начальника часто пустуют: разница в зарплате у ведущего инженера и начальника незначительная, а ответственность сильно отличается, поэтому инженеры не хотят переходить в начальники.

el_step. На руководящую должность взяли по рекомендациям бывших коллег, которые сами выбились в руководители в нашей сфере. Шеф искал руководителя службы долго, никто не хотел идти на эту должность. Мне мои коллеги (те, кто меня порекомендовал) посоветовали не теряться, идти, это же шикарный опыт руководящей работы. Но так как я была никто, не «из команды», то меня при удобном случае (декрет) заменили на «своего человека». В другую организацию на руководящую должность взяли также по рекомендации.

frrost. Ушёл с работы в крупном банке, чтобы создать своё дело, частную юридическую практику. За два года перестал в одиночку справляться с объёмом заказов. Несколько месяцев назад привлёк помощника. Наверное, теперь я начальник, хотя мне больше нравится описание такой схемы как партнёрских взаимоотношений.

vogluskr. Стал начальником очень просто — запилил новый бизнес и стал им руководить. Потом набрал всяких талантов себе с отдел и теперь работаю за них. Профит!

gvy. Начальником стал незаметно – с детства много чем интересовался и много чего делал, что способствовало знакомствам и позже сотрудничеству с интересными людьми. В какой-то момент оказалось, что ребята, с которыми я и так общался, не просто решили прийти в нашу компанию, а пришли по моим темам (mkimage-profiles, e2k-alt-linux). Постепенно они начали делать мою работу, а я, соответственно, начал руководить.

Очень благодарен своим соратникам (сложно назвать их подчинёнными: мы вполне способны препираться по существу, равно как и я со своим начальством).

Lilu. А смысл что-то им доказывать? Все равно не поверят. Устроились на низовую должность без блата и быстро выросли, значит были любовницей/любовником, сыном/дочкой, братом, сватом кого-то из вышестоящих.

Когда я после вуза умудрилась устроиться простым оператором ПК в богатую организацию (без блата, с улицы, по объявления в местной газете, просто потому что ПК они себе смогли позволить, а людей умеющих с ним обращаться было мало), а через 3 года стала начальником отдела, все болтали, что я не иначе как любовница директора, главного бандита в городе или большого начальника в администрации.

Через некоторое время сменила организацию, пришла в экономисты 1 категории и в течении 5 лет стала начальником планового отдела. Опять пошли слухи, что я любовница/дочь кого-то из шишек, и что ребенок-то у меня не от мужа.

Такие слухи время от времени появлялись с почти каждой сменой работы и карьерным назначением. Неважно, о чём думают нытики.

Алексей Иванов. Однажды позвонил старый знакомый начальник цеха, где я когда-то тоже работал, и спросил, не хочу ли я поработать на его месте, так как он уходит. Я, дурень, согласился.

SMART BAT. Наверное, в каждом секторе свои нюансы, расскажу про финансовый:

1. Новым сотрудникам в 9 из 10 случаев дают зарплаты больше старых, если речь о высококвалифицированных позициях. Хочешь расти уверенно – меняй место раз в год-два года (хотя бы внутри компании).

2. Рост зависит от профессионализма работника только на низких позициях. На средних и высоких рост зависит от того, как вы умеете выстроить доверительные отношения с руководством, и насколько вы для него полезны.

3. В моем приходе на руководящую должность сыграло сочетание того, что всегда старался помочь людям на работе быстро и качественно решить их задачи. Они хотели работать в одной команде со мной и просили свое руководство сделать мне предложение.

Павел. Доработал до должности главного инженера производства в 30 лет, регулярно меняя место работы и должности с постепенным повышением. Единственная работа по блату была самой первой, где я с высшим образованием работал сантехником. Ушёл оттуда через год и начал делать карьеру в реальных фирмах.

Кстати, из опыта: лучше работать в мелких организациях, чем в крупных. В крупных сделать карьеру практически невозможно, все руководители приходят со стороны. А вот в небольшой организации вместе с её ростом получилось вырасти и самому.

Многие думают, что мелкие фирмы – это ненадёжно, но крупные разваливаются ещё быстрее.

Михаил Попов. инженер (5 лет) —> проджект лид (2 года) —> нач отдела (8 лет). Правда, в другом месте работы меня взяли заместителем начальника отдела сразу после института, так как это был ФГУП, и зарплата рядового инженера меня не устроила. Проработал я там всё равно недолго.

Сергей Кочетков. Из бармена вырос в управляющего рестораном. Рецепт из двух ингредиентов: мой ударный труд и лень моих конкурентов.

Янина Чернявская. Я небольшой руководитель. Взяли меня с улицы. Организация тогда создавала совершенно новую структуру, искали человека, который сможет всё поднять с нуля. Работать надо было очень разнопланово. До меня все отказывались, поняв объем работы.

Первый год было очень-очень тяжело. Второй – немного полегче. Сейчас уже нормально. Структура растет, с ней и моя карьера.

Источник

Всего найдено: 6

Здравствуйте! Я перечитала всю информацию на вашем портале но уже окончательно запуталась по поводу того, склоняется ли моя фамилия. Дело в том что эта фамилия произошла в годы Великой отечественной войны из за геноцида над евреями и изменена моей прапрапрабабушкой из «Палыгман» на «Палыга». Тоесть фамилия Палыгман изначально мужского происхождения и является еврейской фамилией, а фамилия Палыга уже по «легенде» славянская фамилия женского происхождения. Ударение в обеих фамилиях падает на второй слог. Остаётся только один вопрос: склоняется ли моя нынешняя фамилия «Палыга»?