Деятельность высшего руководства по реализации стратегии - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Как выявить необходимые для реализации стратегии компании изменения?

Как выбрать оптимальную стратегию управления изменениями?

Как минимизировать риски сопротивления изменениям в компании?

Как разработать и реализовать программу управления изменениями?

Практически всегда обновление стратегии развития бизнеса компании влечет за собой изменения во многих аспектах как бизнес-процессов, так и деятельности сотрудников. А поскольку эти изменения влияют не только на организационную структуру и штатное расписание компании, но и на функциональные обязанности и полномочия менеджеров и сотрудников компании, приводят к перестройке цепочек управления и межфункционального взаимодействия, то неудивительно, что нововведения встречают сопротивление со стороны тех сотрудников, которые видят в изменениях ухудшение своего статуса или введение дополнительных нагрузок.

Отсюда следует вывод о том, что успешно реализовать стратегию развития бизнеса компания сможет только в том случае, если ее руководство будет управлять изменениями, в том числе преодолевать внутреннее сопротивление своих сотрудников данным изменениям. А чтобы решить эту задачу, необходимо разработать и реализовать стратегию управления изменениями.

Анализ необходимых для реализации стратегии компании изменений

Чтобы выбрать наиболее подходящую для конкретной компании стратегию управления изменениями, в первую очередь следует проанализировать, какие именно изменения необходимы для реализации стратегии развития бизнеса компании. Здесь нужно принимать во внимание, что разработка стратегии развития бизнеса — один из этапов на пути к достижению стратегических целей. Гораздо больше времени и усилий потребуется от руководства компании на выполнение работ по управлению реализацией стратегических планов.

В современных условиях высокой рыночной конкуренции и быстро меняющихся тенденций покупательского спроса компании вынуждены для успешной реализации своей стратегии постоянно перестраивать систему управления и периодически реорганизовывать бизнес-процессы. А для этого часто требуются изменения в процедурах управления, организационной структуре и корпоративной культуре компании, в перечне должностных обязанностей рядовых сотрудников и даже в стиле мышления и поведения персонала. Такие новые требования, как правило, вызывают явное или скрытое сопротивление той части сотрудников компании, которые не готовы к масштабным переменам в своей работе. А это означает, что руководству компании необходимо заранее просчитать изменения, которые необходимы для реализации стратегии развития бизнеса, и выбрать верную стратегию управления этими изменениями.

Размеры, характер и темпы изменений в каждой конкретной компании, конечно, будут отличаться, однако сами типы изменений при этом будут общими и их можно объединить в пять групп (табл. 1).

На основании этой таблицы можно определить, какая категория персонала компании будет участвовать в грядущих изменениях и какая стратегия управления изменениями будет оптимальна для этого.

Выбираем оптимальную стратегию управления изменениями

Теория и практика менеджмента выделяют пять основных стратегий управления изменениями:

1) директивная (или принудительная);

2) переговорная;

3) вовлекающая;

4) манипулятивная;

5) аналитическая.

Директивная стратегия заключается в том, что руководство компании использует властные полномочия для управления изменениями, т. е. все решения принимает высшее руководство, а до менеджеров и сотрудников информация об изменениях доносится как свершившийся факт через издание приказов, регламентов, инструкций.

Такую стратегию рекомендуется принимать в условиях, когда изменения должны быть приняты в кратчайшие сроки (противодействие конкурентам, угроза банкротства).

Переговорная стратегия предусматривает договоренности с теми ключевыми менеджерами и сотрудниками компании, которые в результате изменений теряют в статусе или полномочиях. Им в процессе переговоров в обмен на согласие с проводимыми изменениями предлагаются новые выгоды работы в компании взамен тех, которые они теряют.

Вовлекающая стратегия направлена на создание заинтересованности в изменениях широкого круга менеджеров и сотрудников компании. Она базируется на разъяснительной работе о стратегической необходимости изменений и формировании у персонала позитивного отношения к ним. Для этого в компании создаются рабочие группы, проводятся опросы, анкетирование сотрудников, организуется внутрикорпоративное обучение работе в новых условиях. В результате сотрудники компании ощущают себя полноценными участниками и соавторами предстоящих изменений.

Манипулятивная стратегия в чем-то схожа с вовлекающей, но отличается тем, что руководство компании внедряет необходимые изменения не от своего имени, а по инициативе ключевых менеджеров и сотрудников компании. С этой целью их наделяют специальными полномочиями в рамках проекта внедрения изменений или назначают на вновь создаваемые в связи с изменениями должности и таким образом мотивируют на активные действия по началу изменений.

Аналитическая стратегия реализуется тогда, когда у компании не хватает сотрудников с достаточным опытом и квалификацией для проведения необходимых изменений. В этом случае назначают руководителя проекта по внедрению изменений, создают проектную группу (с привлечением внешних экспертов) и разрабатывают план-график работ по реализации проекта.

Очевидно, что для успеха этой стратегии руководителем проекта должен быть или топ-менеджер (если изменения касаются в целом компании), или руководитель подразделения (если изменения проводятся в отдельно взятом подразделении), т. е. лица, наделенные полномочиями для инициативы изменений и одновременно ответственные за их реализацию.

Обобщенно возможные варианты стратегий изменения с указанием инструментов и целей их реализации представлены в табл. 2.

Как видим, каждая из стратегий управления изменениями имеет свои инструменты реализации и конечные цели, поэтому крайне важно на этом этапе правильно определить цель проводимых изменений в компании.

Минимизируем риски сопротивления изменениям в компании

После того как выбрана наиболее подходящая стратегия изменений, переходят к следующему этапу построения системы управления изменениями — оценивают и минимизируют риски сопротивления изменениям.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 7, 2019.

Источник

Аннотация на русском языке: В статье авторами рассматривается реализация стратегии организации как комплекс действий, способствующих достижению намеченных результатов, а также роль и функции высшего руководства на стадии разработки и реализации стратегии.

The summary in English: In the article the authors considers the implementation of the organization’s strategy as a set of actions that contribute to the achievement of the intended results, as well as the role and functions of top management at the stage of developing and implementing the strategy.

Ключевые слова:
высшее руководство, организация, стратегия, менеджмент, персонал, результат, контроль, ответственность.

Key words:
senior management, organization, strategy, management, personnel, result, control, responsibility.

Источник

Обычно позицию директора по развитию открывают средние и крупные компании.
Это топ-менеджер, который отвечает за рост оборота, оптимизацию и улучшение производственного процесса, захват новых рынков или направлений. И все это не на уровне тактики или микроконтроля, а в привязке к стратегии и трансформации бизнес-модели.

Требования к образованию и опыту работы

Человек, отвечающий за развитие бизнеса, должен владеть разными навыками. Вот основные критерии успешного соискателя, которые работодатели указывают на HeadHunter:

Высшее образование в сфере экономики или финансов, желательно в крупном, ведущем вузе.
Дополнительное образование: недавно законченные курсы повышения квалификации, тренинги по профессии.
Хорошо, если есть степень MBA или Mini MBA.
Опыт релевантной работы. Лучше, если это будет штатная позиция в крупной компании, а не в агентстве. Необязательно на уровне директора, рассматривают кандидатов с опытом руководителей отделов развития.
Пригодится опыт в сфере корпоративных финансов.
Нужен успешный опыт в продвижении и продажах в релевантной отрасли.
Дополнительно: английский язык выше среднего, владение специальными компьютерными программами.

В должности директора по развитию компании видят не только эффективного профессионала, но и человека с развитыми навыками эмпатии, гибким умом и предпринимательским мышлением — нужен тот, кто хочет и может работать на результат.

Что должен знать директор по развитию

Профессия топ-менеджера по развитию многогранна, успешный специалист должен разбираться во множестве бизнес-направлений:

Способах оценки стратегической позиции компании, анализе основных рисков, выявлении зон стратегических проблем. Анализе эффективности бизнес-процессов.
Анализе рынков и регионов присутствия компании.
Определении и разработке вариантов трансформации стратегического развития бизнеса.
Оценке возможностей развития с точки зрения доступных ресурсов и операционных технологий. Анализе доступных ресурсов и ключевых показателей эффективности.
Оптимизации бизнеса в разных рыночных ситуациях, стабилизации состояния компании. Определении возможностей поведения в кризисных ситуациях.
Поиске перспективных сегментов, возможностях активного развития компании.
Реинжиниринге бизнеса при радикальном изменении стратегии. Оценке необходимости и возможностей применения инновационных решений.
Трансформации стратегических целей на уровень процессов и проектов. Их интерпретации на уровень финансовых проектов.
Стратегическом, тактическом и оперативном управлении бизнес-процессами. Определении процессов, их детализации, поиске проблем.
Трансформации целей компании на уровень бизнес-процессов. Синтезе и внедрении новых бизнес-моделей на основе трансформации стратегии компании.
Использовании матрицы распределение полномочий и ответственности.
Прогнозировании и планировании результатов. Определении проблем зон. Оптимизации процессов.
Этапах Customer Development, вариантах создания MVP, Lean startup.
Agile. Жизненных циклах проекта: водопадной и итерационной моделях.
Способах и проблемах внедрения Scrum в компании.
Вариантах внедрения инноваций в стратегию компании. Построении фабрики инноваций на базе действующего бизнеса. Создании интенсивного процесса генерации идей и их проверки.
Возможностях создания стартапов в работающем бизнесе. Планировании и прогнозировании рисков.

Директор по стратегическому развитию должен знать, как грамотно определить вектор развития компании, понимать, как оценивать состояние компании, анализировать бизнес-процессы. Уметь разработать новую стратегию, проверить ее жизнеспособность и внедрить в действующий бизнес. И ориентироваться на инновации, а для этого разобраться во внедрении современных итерационных методологий управления проектами и коллективом.

Смотрите также: Как определить управленческий масштаб

Должностные обязанности директора по стратегическому развитию

Функций у директора по развитию много, их перечень отличается в зависимости от специфики компании: в небольшом бизнесе этот специалист отвечает за анализ бизнес-процессов, а в крупном — внедряет стратегию и влияет вообще на все подразделения компании. Вот примерный и универсальный перечень должностных обязанностей:

Начинает работу в новой должности с анализа стратегии и бизнес-процессов компании, изучения рынка и отрасли, в которой работает бизнес, ищет особенности, преимущества и перспективы предприятия.
По итогам анализа формирует общую концепцию политики развития бизнеса, создает новую стратегию, прописывает и согласовывает с советом директоров и основателями основные вехи в достижении новой цели.
Затем готовит программы развития и реструктуризации для всех производственных и коммерческих процессов в компании — с учетом возможного финансового и ресурсного обеспечения.
Настраивает мониторинг расходов и доходов, запускает сбор статистики и аналитики данных, которые нужны для отслеживания эффективности нововведений.
Проводит комплексное обследование компании, изучает влияние первых шагов по внедрению новой стратегии. При необходимости корректирует концепцию развития.
Внедряет практику постоянных улучшений в процессы. Самостоятельно или с помощью приглашенных специалистов переводит необходимые бизнес-процессы с конвейерной методологии в проектную. Внедряет системы управления проектами, например, Scrum.
Готовит предложения по продвижению продукции компании на новые рынки и созданию новых направлений в бизнесе. При необходимости сотрудничает с другими топ-менеджерами и готовит план по созданию новой инфраструктуры в компании для развития новых направлений.
Презентует результаты работы совету директоров. Собирает дополнительные требования, внедряет их в концепцию развития и в процессы.

Кроме того, директор по развитию занимается стандартной управленческой деятельностью. Ему нужно наладить взаимодействие со смежными отделами, набрать подчиненных и сформировать для них KPI’s, подготовить систему развития и обучения персонала, создать поток отбора и обучения стажеров.

Дополнительно придется заниматься подготовкой документации, изучать юридические и экономические тонкости процессов. Координировать работы по реализации проектов на всех этапах, принимать управленческие решения и искать лучших исполнителей для конкретных задач. И главное — создавать инструкции и методики, чтобы основную часть работы могли делать подчиненные, а сам директор занимался стратегическими вопросами.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Как было отмечено
выше, другим условием эффективной
реализации стратегии является наличие
лидерских качеств у руководства
организации.

Лидерство –
это способность руководителя влиять
на работников организации с целью
обеспечения осуществления стратегических
изменений. Руководство заключается в
убеждении, мотивации и изменении
организационной культуры.

выполнение
указываемых действий является самой
сложной стадией в любом процессе.
Ключевая роль тут принадлежит руководству
организации, которое должно ясно видеть,
в каком направлении будет развиваться
организация. При этом важная задача
руководства не только знать, что и как
изменяется, но и постараться провести
необходимые изменения так, чтобы число
конфликтов, которые возникают в связи
с сопротивлением внедрить стратегии,
было минимальным.

Менеджеры, которые
принимают участие в реализации стратегии,
осуществляют руководство различными
способами. Например, они могут сыграть
активную или не ключевую роль, делегировать
полномочия в разной мере, интересоваться
всеми деталями выполнения стратегии
или инструктировать подчиненных,
принимать на себя ту или другую часть
риска и т.п. Практика большинства фирм,
которые достигли успеха в реализации
своих стратегий, показывает что эти
фирмы имели динамичное и эффективное
руководство. Стратегический менеджер
брал на себя лидерство, выполняя большое
число задач от администрирования и
распределения ресурсов и до обучения
других работников и получения желаемого
результата.

В зависимости от
ситуации выделяют четыре присущих
ситуации стиля лидерства: инструктирование,
поддержка, привлечение, делегирование.(табл.
8.1. ). Данная модель предложена Полом
Хергин и Кеннетом Бланшардом и широко
используются на практике.

Таблица
8.1.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
ПО п. Херши и К. БланШарду

Готовность
исполнителей

Степень
ориентации на задачу

Степень
ориентации на персонал

Стиль лидерства

Не готовы и не
хотят

Не
готовы, но хотят научиться

Готовы,
но не хотят делать

Готовы
и хотят делать

Максимальная

Средняя

Низкая

Минимальная

Средняя

Высокая

Низкая

Инструкти-рование

Поддержка

Привлечение

Делегирование

Между менеджером
и лидером есть определенные отличия.
если менеджер направляет работу
подчиненных и строит свое взаимодействие
с ними на основе определенных нормативных
документов, фактов и в рамках
сформулированных целей, то лидер
вдохновляет и вселяет энтузиазм, и
строит свои отношения с работниками на
доверии и партнерстве. Эффективный
менеджер не всегда является эффективным
лидером. К основным чертам эффективного
лидера относят: видение, гибкость,
доверие, коммуникабельность.

В процессе
реализации стратегии менеджер берет
на себя пять управленческих задач.

Контролирует
ход событий, внимательно отслеживает
их, предугадывает возможные проблемы,
анализирует препятствие на пути успешной
реализации.
Укрепляет
культуру и корпоративный дух, мобилизуя
членов организации на эффективную
реализацию стратегии и достижения
высоких трудовых показателей.
Поддерживает
адаптивные способности организации,
постоянно ищет новые возможности.
генерирует идеи, опережает соперников
в развитии конкурентно-ценных возможностей
и компетенции.
Возглавляет
внедрение высоких этических стандартов
и настаивает, чтобы компания вела свою
деятельность как «образцовый гражданин».
Инициирует
корректирующие меры для улучшения
реализации стратегии и повышения общей
эффективности компании.

Рассмотрим
действие лидера по выполнению указанных
задач.

Для
эффективного контроля хода событий
менеджеру необходимо своевременное
получение надежной информации.
Источниками получения точной информации
являются:

а) беседы с
подчиненными, анализ текущих результатов
деятельности; изучение отчетов, контакты
с клиентами, наблюдения за действиями
конкурентов. Самым надежным источником
являются беседы с работниками, которые
занимают разные должности в организации.
Этот подход, который получил название
– управление на основе максимальных
контактов с персоналом, — позволяет
менеджеру по стратегии иметь наиболее
точную информацию, отслеживать новые
ситуации и управлять их развитием.

Менеджеры
лидеры должны возглавить работу по
созданию культуры соответствующей
стратегии. Среди основных действий
высшего руководства в этом направлении
можно назвать: учет интересов всех
групп, открытое обсуждение и реализация
новых предложений; объяснение изменений,
которые осуществляются, убеждение тех,
кто сомневается в их необходимости, и
побуждение работников придерживаться
новых принципов деятельности; мотивация
и вознаграждение тех работников, которые
поддерживают и проводят необходимые
изменения в организации.

Для изменения
культуры и преодоления сопротивления
этому процессу необходимы значительные
властные полномочия, сосредоточенные
в руках высшего руководства. Однако
руководители должны не только использовать
власть и влияние, но и подавать личный
пример.

Задача
менеджера лидера – не только доносить
до людей информацию об изменениях и
побуждать их быть инициативными, но и
обеспечивать генерирование идей всеми
работниками организации. Это позволяет
приспособиться к изменяющимся условиям,
использовать новые возможности.

В
подобных ситуациях со стороны лидера
возможны такие действия: поддержка
чувства собственной значимости,
воспитание и поощрение работников,
которые отстаивают новые идеи и подходы.
Чем изменчивее внешняя среда компании,
тем больше внимания менеджеры должны
уделять развитию новаторских и адаптивных
способностей организации.

Чтобы
убедить работников организации в
необходимости определенных перемен
менеджер лидер должен открыто
придерживаться этических норм, которые
культивируются в организации. Ситуация
является продуктивной, если не только
высшие руководство, но и менеджеры
других уровней привлекают работников
к процессу принятия и следования
этическим нормам. менеджеры должны
постоянно сверять свои действия и
действия своих подчиненных с этическими
стандартами и занимать твердую позицию
по проблемам этики.

Постоянно
присутствующая ситуация при реализации
стратегии – необходимость внесения в
нее дополнений и корректировок. Действия
стратегического менеджера в подобных
ситуациях могут быть сведены к следующим:
сбор информации о причинах, которые
вызывают необходимость корректировок;
стараться сформулировать наиболее
четкое представление о ситуации, которая
создалась; брать участие во всех
дискуссиях по предложенным мерам по
выходу из кризисной ситуации; поиска
наиболее рациональных и новых решений,
которые выходят за рамки создавшейся
ситуации; принятие коллегиальных
решений; личное управление политикой
корректировок и изменений.

Анализ действий
менеджеров по выполнению управленческих
задач в процессе реализации стратегии
показывает, что этот процесс является
творческим и интерактивным, зависящим
от способностей менеджеров осуществлять
необходимые изменения в организации,
управлять персоналом, использовать
новейшие самые эффективные подходы к
достижению поставленных целей.

Контрольные
вопросы:

1. Роль персонала
в реализации стратегии предприятия;

2.
Перечислите факторы,
обуславливающие
роль персонала в современном обществе.

3.
Охарактеризуйте стили лидерства по
П.
Херши и К. Блан-Шарду.

4.
Что включают требования к разработке
системы поощрений и вознаграждений
работников, вовлеченных в процесс
изменений?

5.
Какие управленческие задачи должен
брать на себя менеджер в
процессе реализации стратегии ?

6.
Каковы принципы построения системы
мотивации персонала при внедрении
изменений на предприятии?

7.
Что
такое команда и чем она отличается
от группы?

В каких
случаях эффективнее работают команды,
а в каких — группы?
Как
происходит процесс создания команды?
Какими
основными факторами определяется
эффективность работы команды?
Какие
командные роли вам известны?
Какие
функции членов команды наиболее важны
для поддержания ее работоспособности?
Какого
стиля лидерства может придерживаться
руководитель в осуществлении
стратегии?

Вопросы
для обсуждения:

1.
В каких
случаях использование команд более
эффективно, чем использование групп
при реализации изменений ?

2.
Как повысить
эффективность работы команды стратегических
изменений
?

3.
Как можно
влиять на эффективность работы
команды путем управления ее количественным
составом?

4.
Как управление функциональными
обязанностями членов команды может
повлиять на эффективность ее работы?

5.
Как можно повысить эффективность работы
команд путем распределения функциональных
и командных ролей?

Вопросы
для самостоятельного изучения:

1.
Характеристика комманд и групп по
внедрению изменений;

2.Этапы
развития команды стратегических
изменений;

3.
Пути повышения эффективности роботы
команды внедрения стратегических
изменеий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Роль руководства в реализации стратегии
[c.183]

Важную роль в реализации стратегии играет разработанная высшим руководством система мотивации. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо, если подчиненный не справляется со своей работой — виноват в этом начальник.
[c.209]

Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям. Руководство процессом внесения коррективов в стратегию.
[c.373]

В этих целях усиливается роль централизованного руководства социалистическим производством в реализации экономической стратегии партии при одновременном расширении самостоятельности предприятий в условиях перевода их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование и установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы.
[c.6]

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.
[c.28]

Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут играть активную, заметную роль или незаметную, закулисную роль. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия делегировать значительные или ограниченные полномочия быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или же оставаться в стороне и наставлять других действовать решительно (предпринимать инициативы на многих фронтах) или осторожно (удовлетворяясь постепенным продвижением в течение длительного времени). То, как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов 1) опыта и знания дела 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами 3) характера их личных связей в организации 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы 5) предоставленных им полномочий 6) стиля руководства, в котором они чувствуют себя уверенно 7) их взглядов на роль, которую они призваны сыграть в решении задачи.
[c.319]

В оставшейся части настоящей главы и следующих двух главах мы рассмотрим роль менеджера как основного проводника стратегии. Обсуждение строится вокруг восьми управленческих элементов процесса реализации стратегии и вопросов, с которыми при этом чаше всего сталкиваются. В настоящей главе рассмотрена управленческая задача создания соответствующей организации. В главе 10 обсуждается распределение ресурсов, формулирование политики, использование передовых методов, внутренние системы поддержки и стратегически оправданные структуры вознаграждения. В главе 11 рассмотрены вопросы формирования необходимой культуры компании и стратегического руководства.
[c.320]

Согласно традиционному мнению, мероприятия менеджера по реализации стратегии должны включать больше позитивных, чем негативных, элементов, так как люди лучше и с большим энтузиазмом реагируют на положительные стимулы, чем на приказы босса. Тем не менее качество и количество стимулов зависят от сложности задачи. Менеджеру не следует ограничиться разговорами с каждым о том. насколько новые стратегические методы и цели важны для будущего благосостояния организации. Как бы задача ни вдохновляла, она редко обеспечит максимальные усилия со стороны работников в течение длительного времени. Чтобы добиться устойчивой и действенной приверженности цели, руководство обязано проявить изобретательность в разработке и применении стимулов к труду, как моральных, так и материальных. Чем лучше менеджер понимает, что движет подчиненными, и чем больше он полагается на эти стимулы в качестве орудия реализации стратегии, тем больше приверженность работников своей роли в стратегическом плане компании.
[c.373]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
[c.111]

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании. Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.
[c.185]

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
[c.26]

В литературе, посвященной проблемам совершенствования ревизии, не рассматривалась роль руководителя бригады ревизоров. Между тем именно он должен обеспечить четкое взаимодействие всех ревизующих на этапах проведения ревизии. И от того, насколько правильно будут скоординированы действия ревизоров, в большой степени зависят результаты ревизии в целом. Поэтому руководить бригадой может только самый опытный ревизор, хорошо знающий учет и экономику ревизуемого предприятия в целом и знакомый с системой материально-технического снабжения и сбыта, основами нормирования и технологии производства, системой управления. Кроме того, ему должны быть хорошо знакомы организация и методика проведения ревизий,, оформление и реализация их результатов, вопросы правового отношения, возникающие при выполнении контрольных действий, возмещении материального ущерба,, а также психологические аспекты стратегии и тактики контроля. На эту должность выдвигаются лица, получившие специальную подготовку в высшем учебном заведении, или ревизоры-бухгалтеры после дополнительного их обучения на специальных курсах, так как именно бухгалтер хорошо знаком с вопросами учета, анализа хозяйственной деятельности и экономики в целом, а это как раз и нужно для правильного выбора направления проведения ревизии. Однако было бы явно недостаточно ограничиться только назначением руководителя бригады, не наделяя его никакими правами к обязанностями. Думается, что настало время дополнить положения инструкции о порядке проведения ревизии и предусмотреть права и обязанности руководителя бригады ревизоров, которому следует поручить руководство проведением ревизии. Он должен обеспечивать очередность и полноту проверки тех или иных участков, координировать действия всех ревизующих оказывать методическую и организационную помощь
[c.183]

Управление запасами условно можно разделить на две части. Первая часть — это составление отчетности по запасам и обработка иных данных, связанных с текущем контролем их уровня. Этот круг вопросов, как правило, входит в обязанности финансовых менеджеров департамента бухгалтерии. Финансовые ме-неджеры-бухгалтера участвуют в выборе, проектировании и последующей реализации систем контроля запасов. Их действия распространяются на всю компанию. Контролер отвечает за неадекватность систем контроля запасов. Вторая часть — это периодический мониторинг запасов. Системы контроля запасов имеют строгие ограничения и специалисты, оперирующие ими, не всегда осведомлены об общей стратегии руководства. Цели и приоритеты в отношении оборотного капитала могут быстро меняться роль запасов должна оцениваться в контексте общей стратегии компании. Если инвестиции в запасы значительны, то финансовый директор не вправе давать советы по поводу ликвидности если он плохо осведомлен об инвестициях в запасы и их ликвидности.
[c.233]

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса.
[c.144]

Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в мозговой атаке или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям деятелей и следопытов . Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического
[c.72]

Руководство российских банков понимает, что реализация новой стратегии невозможна без переосмысления роли информационных технологий, в первую очередь возможностей RM и альтернативных каналов интерактивного взаимодействия с клиентами — Интернета, мобильной связи. Именно возможности информационных технологий в сфере умных взаимоотношений с клиентами и персональных продуктов определяют направление эволюции финансового рынка в ближайшее десятилетие.
[c.77]

Динамизм социалистического общества и его производства, новые задачи и условия делают необходимым постоянное совершенствование X. м. с. о. XXVII съезд партии, июньский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС определили основные направления перестройки X. м. с. о. в современных условиях усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллектива от эффективности работы [c.416]

В резолюции XXVII съезда Коммунистической партии Советского Союза по Политическому докладу ЦК КПСС указывается Усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы . [c.224]

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.
[c.284]

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников этих отделов являются специалистами в области математики, компьютеризации, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов — мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина — стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помогать наложить стратегию бизнеса на планирование ИТ.
[c.161]

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.
[c.545]

Источник