Динамический стиль руководства

В последнее время в мире на смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые отношения, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. В данных условиях наблюдается не только становление новой роли руководителя, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами. Как показывает практика, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду. Для руководителя-лидера люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.  А способность руководителя добиться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Именно поэтому изучение и анализ эффективности различных стилей управления кажется мне очень важной и актуальной проблемой.

В первую очередь необходимо дать определение указанному понятию. Стиль управления — это «устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях».[1] Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей управления было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Курт Левин выступает в качестве одного из самых разнообразных и склонных к инновациям специалистов своего времени в области социальных наук в ХХ веке. Его основные работы входят в число классических источников описания способов осуществления организационных изменений, разрешение конфликтов, мотивации и лидерства. Свою классификацию стилей управления он предложил ещё в 1938 году, когда менеджмент как наука только начал развиваться, а теории эффективного взаимодействия начальника и подчинённых глубоко не разрабатывались. Можно сказать, что практически все известные нам сегодня классификации управленческих стилей основаны на теории Курта Левина. На основе экспериментальных данных Левин выделил три основных стиля:

• v авторитарный (директивный);
• v демократический (коллегиальный);
• v нейтральный (попустительский).

Стили различаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Дадим краткую характеристику каждому из стилей.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией полномочий в руках руководителя и навязыванием подчинённым мнения руководителя при принятии решений. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается. Применение властных методов порождает у подчиненных пассивность и безучастность. Тем не менее, следует иметь в виду объективные достоинства директивного стиля — возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, в случае, когда распоряжение вытекает из ранее принятых решений, а также при некомпетентности и низкой самоорганизации исполнителей. Объективной причиной  его использования является  также выполнение новых ответственных заданий.

Демократический стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Коллегиальный стиль позволяет быстро перестраивать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур.  Он повышает активность и лояльность сотрудников, но требует от руководителя определенного мастерства в обеспечении порядка и трудовой дисциплины. Его методы основаны на принципах свободной дискуссии и критике недостатков. Ответственные решения обычно принимаются коллективным органом — инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления своей самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Всегда требователен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он соблюдает оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Контроль за деятельностью подчиненных носит преимущественно коллективный характер. Для этой цели результаты работы коллектива обсуждаются на производственных совещаниях.

Либеральный стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один-два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело. Однако в производственных условиях, где ритм руководства объективно требует постоянных оперативных вмешательств и контроля, либеральный стиль руководства — явление редкое. Но недостатки либерального стиля не должны приводить к полому отказу от него в работе руководителя. В некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективным, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.

Очевидно, что в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Речь может идти лишь об адекватном или неадекватном в конкретной ситуации использовании того или иного стиля управления. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного.

В настоящее время при формировании стиля управления у менеджера учитывается эффективность конкретных методов руководства в условиях данной организации. Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации можно представить в виде таблицы.

Таблица 1 Эффективность стилей управления

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

Очевидна необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, суть, задачи, потребности, полномочия и качество информации. Но даже имея все перечисленные сведения, очень легко допустить ошибку в суждениях работника. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, к изменению стиля управления. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для  руководителя  в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является динамический стиль руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. Нужно быть крайне внимательным в анализе производственных данных, однако нужно также не боятся экспериментов в области стиля управления. Хороший руководитель всегда сможет правильно выстроить работу организации и привести её к успеху. «Это не просто администратор. Это лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной самоотдачей».[2] А самоотдача сотрудников, как известно, — ключ к эффективной работе!

Список использованной литературы:

1. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления/ Г. Бураканова // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — N. 4. — С. 112-117.
2. Птуха Н. Стиль руководителя и управление коллективом / Н. Птуха, И. Краснобаева, В. Кушнирик // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — N. 12. — С. 85-91.
3. Урбанович А. Психология управления: учеб. пособие/ А. Урбанович.- Мн.: Харвест, 2008. — 640 с.
4. Щегорцов В. Стиль управления определяется конкретной ситуацией в организации/ В. Щегорцев // Служба кадров и персонал. — 2008. — N. 3. — С. 36-39

---

[1] Н. Птуха, И. Краснобаева, В. Кушнирик // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — N. 12. — С. 85-91

[2] Денис Горинов, РГ «Оникс», статья «Советы молодому руководителю» источник — http://www.businessman.in.ua/

С
точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль
руководства — это стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формиру­ющиеся под
влиянием как объективных, так и
субъективных условий управления, лич­ных
особенностей руководителя.

Взаимодействие
руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор
  задач, принятие решений;

• организацию
  группы и выбор методов побуждения;

• осуществление
  контроля;

• установление
  взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию
  информационных потоков;

• установление
  обратной связи с коллективом;

• взаимодействие
  с общественными организациями.

Осуществляться
эти функции разными руководителями
могут по-разному, в свя­зи с чем и
говорят о стилях руководства.

По
А. А. Русалиновой, характеристиками
стиля являются: активность—пас­сивность,
единоначалие—коллегиальность в принятии
решений, директивный—по­пустительский
характер воздействий, ориентация на
позитивную—негативную сти­муляцию,
дистантные— контактные отношения с
подчиненными, централизация-децентрализация
информационных потоков, наличие—отсутствие
обратной связи с коллективом. Эти
характеристики стиля руководства не
исключают друг друга, а могут сочетаться
в разных комбинациях, обусловливая
степень выраженности того или иного
стиля.

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под
стилем руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности
целостной относительно устойчивой
си­стемы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций.

Стиль
руководства является интегративной
характеристикой деятельности
руко­водителя, в которой отражаются
личностные качества руководителя,
взаимоотноше­ния с подчиненными и
особенности деятельности (Н. В. Ревенко,
1980).

Классификации
стилей руководства.
Разные авторы выделяют различные
осно­вания для описания стилей
руководства:

• комплекс
  систематически используемых методов
  принятия решения (И. П. Вол­ков, А. Л.
  Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность
  типичных и относительно устойчивых
  методов и приемов воздей­ствия
  руководителей на подчиненных, т. е.
  стиль общения;

• личностные
  качества руководителя, обусловливающие
  выбор тех или иных при­емов и методов
  деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И.
  Сулименко, 1979; Д. М. Каунд ,1987);

• совокупность
  норм и правил, которых придерживается
  руководитель по отноше­нию к подчиненным
  (Дж. Перселл 1987]);

• ориентация
  на производственные задачи либо на
  человеческие отношения в кол­лективе
  (Ф. Фидлер 1967).

• Стили
  мышления и основные мыслительные
  стратегии руководителей (А.А.Алексеев,
  Л.А. Громова, 1993)

Существует
несколько подходов к выделению стилей
руководства, но наиболее распространенной
является классификация, выделяющая
автократический (автори­тарный),
демократический и либеральный
(попустительский) стили, которые
разли­чаются по степени сосредоточенности
у руководителя функций руководства.

Автократический
(авторитарный) стиль
подразумевает жесткое руководство с
помощью распоряжений, инструкций,
требующих от группы выполнения.
Руково­дитель, придерживающийся
такого стиля, определяет всю деятельность
группы, про­писывает все технические
приемы и действия. Этот стиль отличается
четкой поста­новкой целей деятельности,
энергичной формой отдачи распоряжений,
приказаний, нетерпимостью ко всему, что
идет вразрез с мнением руководителя.
Члены группы у такого руководителя
постоянно находятся в состоянии
неопределенности относитель­но своих
будущих действий, знают только свои
частные задачи. Связи между ними сводятся
руководителем до минимума и проходят
только через него или под его на­блюдением.
Руководитель при необходимости разбивает
подчиненных на группы, не считаясь с их
мнением. В похвалах и критике придерживается
только своего мнения. По характеристике
К. Левина, авторитарный стиль руководства
— это обезличенность и отчужденность,
но не откровенная враждебность.

Поскольку,
как считает А, Л. Журавлев, стиль
руководства одновременно вклю­чает
три в разной степени выраженных
компонента: директивность, коллегиальность
и невмешательство (попустительство),
он кроме трех крайних типов выделяет и
про­межуточные: директивно-коллегиальный,
директивно-попустительский, попусти­тельски
-коллективный, а при равенстве разных
компонентов — промежуточный и смешанный.
Кроме того, по степени выраженности
компонентов каждый из них де­лится
на невыраженный, оперативный и выраженный.
На низовом уровне управле­ния наиболее
распространен смешанный стиль, на
среднем и высшем уровне чаще встречаются
директивный и попустительский стили.

Польский
психолог Е. Старостяк выделил в
авторитарном стиле три подтипа.

1.
Жесткий:
руководитель строг, но справедлив,
поддерживает уже сложившиеся
взаимоотношения в коллективе даже при
изменении ситуации; приверженец
субор­динации, хорошо относится к
подчиненным, которые “знают свое место”.
Многие принимают этот тип руководства,
так как оно уменьшает их личную
ответственность за неудачу коллектива.
При этом подчиненные считают, что они
выполняют лишь индивидуальные
обязательства.

2.
Хозяйский:
руководитель навязывает свою позицию
отеческой заботы о подчи­ненных,
уделяет внимание повышению их материального
благополучия, вмешивает­ся в их дела,
даже личные. Особенно часто этот подстиль
руководства встречается у тренеров
спортивных команд. Преувеличенная
защита и опека подчиненных может вызвать
у них ответную агрессивную реакцию. Они
будут оказывать руководителю, который,
по их словам, не позволяет им “даже
дышать”, серьезное сопротивление.
Другие же могут привыкнуть к такой
системе руководства и будут даже
стремиться к ее сохранению, так как при
этом любое их действие и желание уже
“запрограммиро­ваны”. В результате
такой подстиль руководства снижает
деловую и общественную активность
подчиненных и в ряде случаев лишает их
умения вести самостоятельную жизнь.

3.
Непоследовательный:
это неумелый, несобранный, как правило,
деспотичный руководитель. Он проявляет
видимость могущества, но неуверен в
себе. Предпочи­тает выдвигать в актив
более слабого, но покорного, чем более
знающего, но самостоятельного. Мелочно
придирчив, но готов идти на компромисс,
который поможет ему уйти от ответственности
в случае неудачи.

При
демократическом
стиле
руководства группа в той или иной мере
подклю­чается к организации деятельности.
Руководитель разрешает членам принимать
уча­стие (более того, даже поощряет
это) в определении содержания деятельности
груп­пы, распределяет между ними
ответственность, поощряет и развивает
отношения между подчиненными, стремясь
уменьшить внутригрупповое напряжение,
создает атмосферу товарищества и
делового сотрудничества. Все члены
группы в общем виде знают все основные
этапы деятельности. Когда члены группы
просят совета, руково­дитель дает на
выбор не один, а несколько способов
достижения пели. Сотрудники разбиваются
на группы по их желанию. Руководитель
старается быть объективным в своей
похвале и критике членов группы.

Позицию
руководителя с демократическим стилем
можно охарактеризовать как “первого
среди равных”. Его власть является
необходимостью для рационального
выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и
реп­рессиях. Такой руководитель более
доступен для подчиненных, которые
чувствуют себя с ним свободно и охотно
общаются. Предоставление подчиненным
в ряде случаев самостоятельности и
инициативы способствует формированию
у них зрелого в социальном плане
поведения.

Однако
отсутствие жесткости и агрессивности
при этом стиле руководитель дол­жен
компенсировать большей, чём обычно,
включенностью в работу. Настойчивость,
последовательность и такт — главное
“оружие” руководителей этого стиля
руковод­ства.

При
попустительском
(либеральном) стиле
руководитель вмешивается, уча­ствует
в организации деятельности группы
только при обращении к нему ее членов,
причем его вмешательство носит характер
совета и объяснения. Членам группы
дает­ся полная свобода принимать свои
собственные решения. Материалы и
информация предоставляется иц только
тогда, когда об этом они просят сами.
Замечания руково­дителями с таким
стилем делаются редко.

Имеются
и другие классификации стилей руководства,
в которых так или иначе находят себе
место и вышеприведенные стили.

Е.
С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив
традиционную стилевую классификацию,
выделили пять стилей: дистанционный,
контактный, целеполагающий, делегирующий
и проблемно — организующий.

Л.
Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие
тины руководителей:

• “регламентатор”,
идеал которого — полная регламентация
деятельности подчиненных в должностных
инструкциях и приказах;

• “коллегиал”
— видит залог успешности деятельности
в коллективных формах приня­тия
решений;

• “спринтер”
— хорошо реагирует на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, своевременно
принимает решения;

• “объективист”
— главный упор делает на объективные
факторы, влиянием которых объясняет
успехи и неудачи;

• “волокитчик”
— старается всячески оттягивать решение
проблем и выполнение указа­ний;

• “максималист”
— не признает “мелких” проблем
руководства, неудовлетворен, если
подчиненный выполнил задание просто
на хорошем уровне, а всегда стремится
и тре­бует максимально достижимого;

• “организатор”
— считает главным решение ключевых
проблем, разработку эффектив­ного и
реально выполнимого плана;

• “хлопотун”,
девизом которого является “руководство
состоит из мелочей”; такой руко­водитель
держит в голове множество мелких дел,
пунктуален, дисциплинирован, исполнителен,
однако тонет в текущих делах, не может
отличить главное от второстепенного.

Немецкий
исследователь И. С. Ниномийя (1988) предложил
следующую классификацию стилей
руководства:

• “патриарх”
старается обеспечить полный контроль
за всеми аспектами деятельности
подчиненных, от которых требуется
безоговорочная исполнительность,
подчиненных не привлекают к подготовке
решений;

• “птица
страус” ориентируется на свой статус,
стремится избежать конфликтов, боит­ся
различий во мнениях; для такого
руководителя характерен высокий уровень
компе­тенции, однако он больше подходит
для роли ассистента, поскольку ему не
хватает инициативы и гибкости;

• “индивидуалист”
стремится все сделать сам, подчиненные
у такого руководителя обыч­но лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес
к делу;

• “педант”
все желает знать в самых подробных
деталях, выступает против коллективного
принятия решений, часто не доверяет
никому;

• “политик”
не показывает наличия собственного
мнения, хорошо чувствует конъюнк­туру;

• “посредник”
хорошо знает людей, коммуникабелен,
сторонник группового принятия решений
и совместного творчества; склонен к
компромиссам в любой момент, неспо­собен
проявить волю, когда этого требует
обстановка;

• “прилежный
бобер” сам готовит план деятельности
для себя и для подчиненных, успех своей
деятельности оценивает по чисто
формальным показателям: числу написанных
или исполненных деловых бумаг; не
ориентирован на высокий конечный
результат, главное для него — сам процесс
работы.

И.
С. Ниномийя считает, что эти стили
руководства встречаются не изолированно
друг от друга, а в различных комбинациях.

Большое
влияние на выделение различных стилей
руководства оказали на западных
Психологов представления Ф. Фишера о
том, что стили делятся в зависимости от
того, на что направлен руководитель —на
решение задачи или на взаимоотношения
с подчиненны­ми. Используя этот подход,
ряд психологов выдвинули свои классификации
стилей руко­водства.

Р.Лайкерт
(К. Шеей, 1961) выделяет четыре стиля:
эксплуататорски- авторитарный,
благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократичный и основанный
на участии.

Р.
Херси и К. Бланшар (1982) считают, что стили
руководства (лидерства) определяются
“зрелостью” исполнителей:
их
желания достигать поставленные цели,
образования и опыта, готовности нести
ответственность за свое поведение. В
соот­ветствии с этим они выделяют
четыре стиля: “указания” — при незрелых
исполнителях с высокой ориентацией на
задачу и низкой — на взаимоотношения;
“продажи” — при сред­ней зрелости
исполнителей, ориентированных на задачу
и на взаимоотношения; “ориента­ции
на участие в принятии решений” — при
умеренно высоком уровне зрелости
исполните­лей с высокой ориентацией
на взаимоотношения и низкий — на задачу;
“делегирования” — при высоком уровне
зрелости исполнителей с низкой степенью
ориентации на задачи и взаимоотношения.

Р.
Блейк и Дж. Мутон (1969) выделяют пять
стилей руководства.

1.
Управление
в духе загородного дома:
уделяется большое внимание удовлетворению
по­требностей людей, что создает
благоприятную почву к созданию в
коллективе комфорт­ной и дружелюбной
атмосферы.

2.
Обедненное
управление:
прилагается минимум усилий для достижения
необходимых производственных результатов.

3.
Власть—подчинение:
человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени, глав­ное — это
производственный результат.

4.
Организационное
управление:
балансирование между необходимостью
в достижении производственных результатов
и поддержанием на удовлетворительном
уровне мораль­ного настроя рабочих.

5.
Групповое
управление:
производственные успехи определяются
преданными своей рабо­те людьми,
взаимоотношения между которыми основаны
на доверии, уважении и взаи­мозависимости.

Р.
Танненбаум и У. Шмидт (1973) на континууме
руко­водства — от ориентации на
вышестоящего руководителя до ориентации
на подчиненных — выделили семь стилей
руководства:

1)
управляющий принимает решения, которые
подчиненные выполняют;

2)
управляющий должен разъяснять свои
решения, чтобы добиться их выполнения;

3)
управляющий выносит свои решения, но
должен прислушиваться к мнению
подчи­ненных;

4)
управляющий предлагает предварительные
решения, которые могут быть изменены
после внесения предложений подчиненными;

5)
управляющий излагает проблему, получает
советы от подчиненных, а затем принима­ет
решение;

6)
управляющий устанавливает пределы, в
которых подчиненные принимают решения;

7)
управляющий и подчиненные совместно
принимают решения.

В.
Врум и П. Йетон 1973) различают пять стилей
в континууме от авторитарно-консультативного
до полного участия подчиненных в
управлении. М. Джеймс выделил семь
отрицательных типов руководителей.

1. Излишне
   критически настроенный руководитель,
   считающий, что добиться положи­тельных
   результатов работы подчиненных можно
   лишь посредством постоянного вы­сказывания
   недовольства ими. Такая манера поведения
   руководителя отрицательно сказывается
   на эффективности работы подчиненных,
   поскольку избыточной крити­кой
   подрывается вера в свои возможности,
   нарушаются взаимоотношения, подрыва­ется
   доверие и возникает протест против
   руководителя.

2. Излишне
   “патерналистски” настроенный
   руководитель, оберегающий подчиненных
   от всяких затруднений. Такой руководитель
   подавляет развитие деловых качеств
   подчи­ненных тем, что освобождает их
   от ответственности.

3. Непоследовательный
   руководитель, который в течение коротких
   промежутков време­ни с легкостью
   меняет свои требования к подчиненным
   или, вопреки ранее высказан­ным
   требованиям и заданиям, заставляет их
   отчитываться за такие результаты
   работы, достижение которых не
   предусматривалось.

4. Уклоняющийся
   от непосредственного руководства,
   стремящийся переложить полно­мочия
   и ответственность на подчиненных.

1. “Сверхорганизованный”
   руководитель, единственной и абсолютной
   ценностью для которого является
   выполнение подчиненными работы в
   соответствии с установленны­ми им
   требованиями. Такие руководители все
   силы отдают тщательному регламентиро­ванию
   работы, ее планированию, поэтому у них
   не остается времени на реализацию
   задуманного. Этот стиль руководства
   формирует у подчиненных индифферентное
   отно­шение к работе, хотя сами
   руководители относятся к подчиненным
   дружественно и оказывают им поддержку.

6.
Руководитель, стремящийся охватить все
вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу
беспокойства, порождает у подчиненных
чувство неуверенности и напряженности,
вызванное постоянной готовностью к
неожиданным требованиям.

7.
Руководитель, конфликтующий с другими
руководителями, создает множество
зат­руднений для подчиненных, так как
последние опасаются установления
хороших от­ношений с любым из
руководителей, боясь вызвать недовольство
одного из них. Надо отметить, что этот
случай вряд ли может рассматриваться
как стиль руководства.

Стиль
руководства и личностные особенности.
Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен
Ки Тыонга (1999), склонность к тому или
иному стилю руководства связа­на со
многими личностными свойствами. В
отношении каждого стиля руководства
можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность
к авторитарно-демократическому стилю
руководства связана с неза­висимостью
(склонностью к самостоятельному принятию
решений), с эгоизмом, с принятием борьбы
и агрессивностью, со склонностью к
администрированию и на­правленностью
на результат деятельности, с упорством
и настойчивостью.

Склонность
к демократическому стилю руководства
связана с зависимостью, со склонностью
к избеганию борьбы, с альтруизмом,
склонностью к лидерству и на­правленностью
на процесс деятельности, с низким уровнем
психотизма, со склонно­стью к
компромиссам, с не очень высокой
самооценкой.

Склонность
к либерально-демократическому стилю
руководства характерна для лиц, имеющих
сходные с “демократами” личностные
особенности: избегание борь­бы,
направленность на процесс деятельности,
склонность к лидерству, к компромис­сам,
не очень высокая самооценка. Однако
имеются и отличия, причем не только от
“демократов”, но и от “автократов”:
более выраженная склонность к эгоизму,
психотизму и конфликтное (при наименьшей
агрессивности).

В.
А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность
любого из “классических” стилей
руководства, что обусловлено различиями
в личностных особенностей руководителей.
Так, авторитарный стиль может иметь две
разновидности. В одном случае его
психологическими детерминантами
выступают властность, жесткость,
твердость/подозрительность, склонность
к доминированию (корреляция с фактора­ми
+С, +Е,
+Н, +L,
по Кеттелу), в другом — комплекс
тревожности: озабоченность планами,
мнительность, впечатлительность,
ригидность, консерватизм, низкий
само­контроль поведения и эмоций (-F,
+O,
-N,
+М, -QI,,-QII,,-QIII).
Еще более вариативен демократический
стиль управления.

Выявилась
и связь с типологическими особенностями
проявления свойств нервной системы (Е.
П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1996), в основном
с силой нервной систе­мы. Среди
“автократов” лиц с большой и средней
силой нервной системой оказалось
значительно больше (60 %), чем среди
“либералов” (43 %) и “демократов” (26 %).
По остальным типологическим особенностям
небольшие отличия были только у
“либералов”, У них оказалось несколько
меньше, чем у “автократов” и “демократов”;
лиц с преобладанием торможения по
“внешнему” и “внутреннему” балансам,
а также с, инертностью возбуждения, и
больше лиц с инертностью торможения.

Высчитывание
типологического комплекса боязливости
показало, что он значи­тельно сильнее
выражен у “демократов” (93 условные
единицы против 30 единиц у “автократов”
и 20 единиц у “либералов”), это согласуется
с выявленным фактом меньшей агрессивности
“демократов” по сравнению с “автократами”
и меньшей их конфликтностью по сравнению
с “либералами”.

Полученные
данные дают основание полагать, что
склонность к тому или иному стилю
руководства определяется не только
личностными особенностями человека,
но и природными предпосылками, в качестве
которых выступают типологические
особенности проявления свойств нервной
системы.

Эффективность
различных стилей руководства.
Выяснение этого вопроса зат­руднено
тем, что у разных авторов, как это показано
выше, имеются различные под­ходы к
классификации стилей руководства.

Начнем
с распространенной в нашей стране
классификации стилей на авторитар­ный,
демократический и либеральный. Анализ
многих исследований, проведенный одним
из зарубежных авторов, показал, что в
11 из них выявлено лучшее усвоение
учащимися знаний при демократическом
стиле руководства учителя, а в 8 работах
доказывается, что лучше авторитарный
стиль. В ряде работ показано, что при
демокра­тическом стиле руководства
достигаются лучшая групповая сплоченность
и удовлет­воренность учащихся, в то
же время по групповой продуктивности
заметных преимуществ того или иного
стиля руководства не было выявлено
(Р.Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков,
1990).

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят
к числу наиболее эффективных с точки
зрения продуктивности коллектива и его
психологического климата коллеги­альное
(демократическое) и смешанное руководство.
При этом указывается на дина­мический
характер стиля руководства, который
обусловливается социально-психо­логическим
своеобразием коллектива и объективными
условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами
руководителя. С этим утвержде­нием
авторов трудно согласиться. Во-первых,
стиль характеризуется устойчивостью.
Если же он постоянно изменяется, то это
уже тактика руководства, а не стиль.
Во-вторых, именно типологические
особенности свойств нервной системы и
темпера­мента обусловливают устойчивость
стиля, так как они у взрослого человека
практи­чески не изменяются.

Р.
С. Немов(1984),А. В. Петровский и В. В.
Шпалинский (1978) считают, что для групп
разного уровня развития требуются и
различные стили руководства. Для
кол­лектива, по их мнению, наиболее
подходят демократический и попустительский
сти­ли. Для диффузной группы, не готовой
к самоуправлению, эти стили окажутся
наи­менее подходящими, так как
предоставление такой группе
самостоятельности может лишь
дезорганизовать ее деятельность; здесь
нужен авторитарный стиль руковод­ства.

Дж.
Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых
авторов, отмечает, что наи­более
эффективен стиль, ориентированный на
конечный результат деятельности, а
так­же “делегативный” стиль,
предполагающий отбор лидера и передачу
ответственности на низший уровень
управления деятельностью. По мнению Р.
Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным
является стиль, опирающийся на групповое
управление.

По
мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность
использования того или иного стиля
руководства зависит от трех основных
факторов: силы позиций руково­дителя,
структуры задачи и отношений между
руководителем и членами группы.

В
связи с этим возникает вопрос, что лучше
изменить, если определенный стиль
руководства оказывается в данной
ситуации неэффективным: стиль руководства,
ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер
предлагает изменить условия, так как
счи­тает, что стиль руководства
выражает некоторую совокупность
личностных черт ру­ководителя. По
мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р.
С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой—
лучше менять стиль. Но изменение стиля,
обусловленного лично­стными
особенностями и свойствами темперамента
и нервной системы, — дело не­простое,
требующее времени и определенного
усилия над собой. Поэтому быстро
при­способиться к новой ситуации за
счет выработки нового стиля как
устойчивого
психо­логического образования не
удастся. Если же оперативно менять
способы руководства, то это будет уже
не стиль, а тактика.

Ситуацию
тоже изменить трудно, так как она может
быть связана с постоянными факторами,
не зависящими от воли человека. Поэтому
легче всего, казалось бы, ме­нять
руководителя. Однако эффективность
руководства, хотя и определяется во
мно­гом его стилем, зависит не только
от него, но и от квалификации руководителя,
нали­чия у него организаторских
качеств и т. д. Поэтому стиль руководства
не может слу­жить главным критерием
подбора руководителя для того или иного
коллектива. Кроме того, надо учитывать
еще и отношение подчиненных к тому или
иному стилю руко­водства, которое,
естественно, может быть разным.

Отношение
подчиненных к различным стилям
руководства.
Отношение к раз­личным стилям
руководства у подчиненных обусловливается
многими факторами. Н. Ф. Федотова,
например, показала, что авторитарный
стиль руководства воспри­нимался
членами группы как должный в случаях,
когда:

1)
условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными;

2)
в группе нормой являлась безынициативность,
привычка к пассивному выполне­нию
распоряжений;

3)
имеется лимит времени для принятия
решения;

4)
группа обладает жесткой структурой,
функции каждого строго ограничены,
каж­дый член группы “знает свой
маневр”;

5)
группа выполняет простые задания;

6)
численный состав группы небольшой;

7)
члены группы не уверены в себе; в ситуации
напряженности они будут чувствовать
себя спокойнее при наличии авторитарного
руководства.

По
мнению Р. Хауса и Т. Митчела, предпочитаемость
подчиненными стиля руко­водства
зависит от личных качеств субъектов
деятельности и требований среды. Так,
стиль, ориентированный на достижения,
более соответствует ситуации, когда
подчи­ненные стремятся к высокому
уровню выработки; ориентированный на
участие — ког­да подчиненные стремятся
участвовать в процессе управления;
инструментальный стиль предпочтительнее
при неосознанном подчиненными характере
задач; стиль поддержки—когда задача
достаточно структурирована.

16.6. Стили руководства

Поскольку руководство людьми является одним из видов воздействия руководителя на подчиненных, стили руководства можно рассматривать как особую категорию стилей делового общения.

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;

• организацию группы и выбор методов побуждения;

• осуществление контроля;

• установление взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию информационных потоков;

• установление обратной связи с коллективом;

• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства. По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

• активность — пассивность;

• единоначалие — коллегиальность в принятии решений;

• директивный — попустительский характер воздействий;

• ориентация на позитивную — негативную стимуляцию;

• дистантные — контактные отношения с подчиненными;

• централизация — децентрализация информационных потоков;

• наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);

• представления о человеческой природе как таковой (Д. Макгрегор [D. Mac-Gregor, 1960]).

Например, Макгрегор разработал две модели руководителей — Х и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает, что:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только не избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная — та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей, выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и по участию его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), то кроме трех крайних типов автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа:

1. Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Черты, характерные для авторитарной личности, представлены на рис. 16.1.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригруппо-вое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Рис. 16.1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили пять стилей:

• дистанционный;

• контактный;

• целеполагающий;

• делегирующий;

• проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

1. «Регламентатор». Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.

2. «Коллегиал». Видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений.

3. «Спринтер». Хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.

4. «Объективист». Главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.

5. «Волокитчик». Старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.

6. «Максималист». Не признает «мелких» проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого.

7. «Организатор». Считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана.

8. «Хлопотун». Его девиз: «Руководство состоит из мелочей». Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1. «Патриарх»: старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2. «Птица страус»: ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3. «Индивидуалист»: стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4. «Педант»: все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5. «Политик»: не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

6. «Посредник»: хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7. «Прилежный бобер»: сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;

• благосклонно-авторитарном;

• консультативно-демократичном;

• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, K. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• «указания»: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

• «продажи»: когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

• «ориентации на участие в принятии решений»: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

• «делегирования»: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения — низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу).

2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).

3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).

4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1958) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) совместно с подчиненными принимает решения.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного стиля до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (M.James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)

Стиль руководства и личностные особенности

Почему разные руководители выбирают тот или иной стиль руководства? Ряд исследований дает ответ на этот вопрос: многое зависит от их индивидных и личностных особенностей.

Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Приверженность к авторитарному стилю руководства связана с властностью и независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с боязливостью, с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (1992, 2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию, в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций. Еще более вариативен демократический стиль управления.

Также была обнаружена связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1999б), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60 %), чем среди «либералов» (43 %) и «демократов» (26 %).

Таким образом, данные исследований позволяют считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Эффективность различных стилей руководства

Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

Как показали еще исследования К. Левина, у руководителя с демократическим стилем руководства стремление к творчеству, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями выше. Однако у руководителя, характеризующегося автократическим стилем, были самыми высокими показатели эффективности деятельности группы. Попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтности, а это способствовало снижению качества работы группы.

О. В. Волкова (2002) соотнесла социально-психологический климат со стилем руководства, которого придерживается руководитель. По всем показателям уровня зрелости коллектива преимущество было за демократическим стилем (рис. 16.2). Трудовая ситуация почти по всем показателям тоже была лучше при руководителе-демократе (рис. 16.3).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться.

Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же происходит постоянное изменение, то это уже тактика руководства. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Рис. 16.3. Параметры оценки трудовой ситуации в коллективе при демократическом и авторитарном руководстве

А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978), Р. С. Немов (1981) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, в котором каждый ее член «знает свой маневр», наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее подходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь дезорганизовать групповую деятельность. В этом случае требуется авторитарный стиль руководства. Кроме того, последний необходим и при лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто некогда.

Дж. Гольдберг (J. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также стиль делегирования, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

Согласно Ф. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

Спрашивается, что же нужно поменять, если определенный стиль руководства оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает: стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов (1981), М. Шоу (M. Shaw, 1971), лучше поменять стиль. Однако, учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;

3) существовал лимит времени для принятия решения;

4) группа обладала жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»;

5) группа выполняла простые задания;

6) численный состав группы был небольшим;

7) члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствуют себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие, — когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки — когда задача достаточно структурирована.

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьниками и спортсменами с хорошими успехами руководство учителя и тренера воспринимается как менее авторитарное, а с плохими — как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному.

Типы подчинения

Р. Б. Гительмахер (1988) описал три типа подчинения:

1. Человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета.

2. Человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник».

3. Человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.



Стиль управления коллективом подразделения (части) — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых педагогических задач, выработки и реализации управленческих решений офицером — руководителем коллектива.

Стиль управления коллективом выступает в качестве своеобразной системы психологических воздействий руководителя по отношению к его подчиненным, а также возникающих между ними взаимодействий. Данная система разрабатывается в зависимости от особенностей тех задач, которые решаются коллективом (данные задачи могут быть служебными, учебными, воспитательными, боевыми и пр.). Также стиль управления зависит от таких факторов, как взаимоотношения подчиненных и руководителя, объем полномочий руководителя, его индивидуальные особенности и индивидуальные особенности всех членов коллектива, целесообразность и своевременность применения управленческих средств.

Для осуществления управления коллективом и отдельными работниками руководителю необходимо иметь законные (официальные) полномочия. Такими полномочиями могут, например, быть установленные Общевоинскими уставами права и нормы. Что касается дополнительных компетенций руководителя, то к ним относятся такие управленческие функции, как планирование, организация, мотивация, а также контроль деятельности как отдельного подчиненного, так и коллектива в целом.

Таким образом, предоставляемая офицеру формальная власть, которая учитывает его личные особенности и черты (прежде всего, акцентуированных черт характера и направленности личности), может формировать у него тот или иной стиль управления. Для определения стиля управления в рамках отечественной военной психологии была разработана следующая классификация:

1. Авторитарный.
2. Авральный.
3. Деловой.
4. Демократический.
5. Либеральный.
6. Компромиссный.

Стиль управления, которым руководствуется военный руководитель (являющийся начальником или командиром), служит во имя определения психологических основ обеспечения эффективной учебной и воспитательной работы с его подчиненными.

Однако, стоит особо отметить следующее: знание методов диагностики и управления социально-психологическими явлениями подразделений не являются в полной мере достаточными для осуществления функций управления, так как офицеру необходимо дополнительно в творческом ключе провести отбор тех управленческих функций, которые в наиболее полной мере соотносятся с определенными условиями внутренней службы, со сложившейся психологией членов коллектива и с индивидуальными особенностями самого руководителя. Только при выполнении данного условия становится возможным формирование успешной методики управлением подразделением, находящимся в подчинении, и направление потенциала данного подразделения на эффективное выполнение задач, которые поставлены перед ним.

За последнее время в теории и практике управленческой деятельности были сформированы различного рода подходы к определению методов и стилей руководства. Их можно объединить в группы согласно описанным ниже основаниям:

− по природе, сущности факторов, которые оказывают непосредственное воздействие на коллектив (группу людей) или на отдельную личность: экономические, административные, социально-психологические методы и, соответственно, прагматический, административный и морализаторский стили руководства;

− по целевому признаку (по характеру целей управленческой деятельности): деловой и бюрократический стили руководства;

− по характеру контактности, по степени применения формальных и неформальных способов воздействия на группу или на личность: директивный («формалистский»), коллегиальный («товарищеский») и попустительский («свойский») стили руководства;

− по преобладанию единоличных или же групповых способов воздействия на производственный или воспитательный процесс, по степени проявления единоначалия и коллегиальности: автократический и демократический стили руководства.

Описанные выше стили руководства проявляются в деятельности руководителей педагогических коллективов (офицеров) в той или же иной степени.

Далее рассмотрим более подробно указанные выше стили управления, дадим характеристику применяемых инструментов при реализации тех или иных управленческих стилей.

Итак, прагматический стиль управления подразумевает использование руководителем таких методов стимулирования, которые позволяют достичь поставленных задач посредством применения совокупности инструментов как материального, так и морального стимулирования подчиненных, причем данные методы могут иметь как позитивный, так и негативный характер.

Административный стиль управления предполагает следующее: руководитель выступает в качестве администратора, командира, представителя власти. При осуществлении управленческой деятельности руководитель опирается на служебные, правовые полномочия. Административный стиль управления базируется на организационно-распорядительных приемах властного воздействия, причем данные приемы берут за основу правила и нормативы.

Морализаторский стиль в своей основе имеет использование психолого-педагогических методов воздействия на отдельную личность или же на группу людей. Данные психолого-педагогические методы воздействия могут вызывать у представителей группы разного рода социально-психологические состояния (определенный микроклимат, ценностные ориентиры, групповые оценки и мнения), за счет которых возможно достижение поставленных целей.

Далее рассмотрим стили руководства по целевому признаку.

Те цели, на достижение которых ориентирована деятельность руководителя, определяют будет ли стиль управления деловым или же бюрократическим. Деловой стиль управления характеризуется тем, что конечные цели и интересы основного дела представляют собой наибольшую важность. Если же стиль управления является бюрократическим, то все усилия и действия руководителя направлены на то, чтобы достичь промежуточные (или вспомогательные), вторичные цели. Таким образом, при бюрократическом стиле управления создается видимость дисциплины и порядка, на это происходит ориентация коллектива.

Следующая группа стилей руководства представлена теми стилями, которые определяются по характеру контактности, а также по применению формальных и неформальных инструментов влияния на подчиненного. Данная группа может быть разделена на 2 подгруппы, а именно:

− стиль руководства, при котором руководитель своей основной целью видит установление дисциплины и контроля. Руководитель прежде всего нацелен на выполнение административных функций, причем он полагает, что необходимо принуждать подчиненного к работе. Дисциплинарная практика административного руководства ориентирует руководителя на формальные взаимоотношения;

− стиль руководства, при котором руководитель главной своей задачей видит формирование благоприятных взаимоотношений, формирование такого отношения к членам группы, в основе которого находится понимание и учет личностных особенностей. Данный стиль руководства следует назвать социально-психологическим, он присущ тем управленцам, которые способны эффективно сочетать как административные, так и воспитательные функции.

На основе данной градации традиционно выделяются три стиля руководства, которые получили следующие названия: директивный, коллегиальный и формальный.

В основе директивного стиля руководства лежат односторонние и жесткие требования. Данные требования имеют форму указаний, распоряжений, а также приказов. Директивный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель стремится принимать решения единолично, а также в полной мере обладать властью. Стоит признать, что данный стиль имеет следующее достоинство: от всех членов группы (коллектива) требуется исполнительность и дисциплинированность, причем индивидуальные черты и характеристики личности не берутся в расчет. Однако, данный стиль руководства может при некоторых обстоятельствам сформировать авторитарные черты руководителя, при которых он будет проявлять несправедливость и жестокость в обращении с подчиненными. В педагогическом коллективе такой человек стремится сконцентрировать власть в своих руках по принципу единоначалия. Зачастую, если руководитель использует директивный стиль управления, то он предполагает, что обладает компетентностью по многим вопросам в профессиональной деятельности.

При этом, стоит проводить различия между такой чертой характера, как «авторитарность» и таким способом оказания влияния на группу людей, как «директивность». Существуют рабочие ситуации, в которых использование директивного стиля управления наиболее оправданно. Например, при формировании нового коллектива работников, когда ставится цель максимально быстрого получения результата; при необходимости осуществления личного контроля над ходом выполнения рабочих заданий со всех сторон; при необходимости внедрения дисциплинарного порядка; при определении объема работ и пр. Также практика показывает, что применение директивного стиля управления является оправданным в следующей случае: заместитель руководителя отличается мягкостью поведения и отсутствием требовательности к подчиненным. В данном случае необходимо формирование уравновешенной управленческой группы, а именно, «мягкий» заместитель и «жесткий» руководитель.

Таким образом, можно заключить, что существуют рабочие ситуации, при которых использование директивных методов является необходимостью. Однако, руководителю, использующему директивный стиль управления, стоит обратить внимание на поведение работников и оценить, не вызывает ли данный стиль управления негативного отношения со стороны подчиненных.

Если же руководитель стремится к использованию коллегиального стиля управления, то он руководствуется следующим: некоторые его полномочия по организации военно-педагогического процесса передаются его заместителям, при этом для осуществления указанного процесса привлекаются все члены педагогического коллектива и актив подразделения (части).

При возникновении коллегиального управления происходит мощное психолого-педагогическое воздействие на развитие служебных взаимоотношений и личной инициативы, что, в свою очередь, делает возможным либо концентрировать власть в руках руководителя, либо распределять ее между другими должностными лицами.

При коллегиальном стиле управления предполагается вовлечение всех участников коллектива в процесс принятия решений, вследствие чего работникам предоставляется возможность расширения собственного воздействия на рабочий процесс. При этом, право сказать окончательное слово должно всегда оставаться за руководителем.

В основу коллегиального стиля ложатся принципы свободной дискуссии, а также критика недостатков «сверху донизу» или «снизу доверху». Принятие основных решений отводится коллегиальным органам самоуправления при проведении служебных совещаний, рабочих собраний, заседаниях кафедр, предметно-методических комиссий.

Зачастую при использовании коллегиального стиля управления руководитель обладает не только должностным авторитетом, но и моральным. Руководитель, использующий коллегиальный стиль управления, обладает способностью нахождения верного способа взаимоотношений со своими подчиненными, при этом, он обладает способностью давать подчиненным ценные советы, предлагать оптимальные варианты решения проблем, поощрять и наказывать своих подчиненных без необходимости прибегать к мелочной опеке. Личному составу руководитель предоставляет больше возможностей для проявления самостоятельности, а также больше свободы.

При использовании описанного выше стиля управления в рабочей группе создается оптимальная нравственно-психологическая атмосфера, интриги и деструктивные конфликты исключаются, так как и офицеры, и иные должностные лица, а также педагоги «болеют» за общее дело, хорошо информированы о ситуации и принятие решений не вызывает проблемных ситуаций. Руководитель выступает образцом нравственных и групповых норм. Также отмечается оптимальность психологической дистанции между работниками и их руководителем. При этом, психологическая дистанция не только позволяет создать чувство ответственности у работников и развить взаимопонимание между ними, но и обеспечить взаимное уважение.

Что касается требований к самому руководителю при осуществлении им коллегиального управления, то они значительны.Во-первых, у руководителя должно быть четкое представление как целей, так и задач деятельности работников. Во-вторых, руководитель должен иметь понимание индивидуальных интересов подчиненных. В-третьих, формируемые им требования должны иметь обоснование. Также руководитель должен при осуществлении трудовой деятельности быть самокритичным, а именно, максимально объективно проводить оценку своей работы, признавать совершенные им ошибки и промахи.

Выделяется также такой стиль управления педагогическим коллективом, который получил название «формальный» (или же разрешительный). Чаще всего областью применения данного стиля руководства является военное учебное заведение или научно-исследовательское учреждение ввиду того, что деятельность работников носит индивидуальный, а также зачастую творческий характер. Применение формального стиля управления возможно на временной основе: при проведении экспериментов, научно-исследовательских работ, а также при руководстве предметно-методической комиссией.

Для воинских коллективов, действующих в сложных условиях, этот стиль руководства не является оптимальным. Согласно проведенным практическим исследованиям также выявлено, что формальный стиль руководства является свойственным должностным лицам с заниженной самооценкой. В данном случае руководители полагают, что их подчиненные обладают большей дисциплиной и осознанием значимости работы, чем в реальности. Руководитель при формальном (разрешительном) управлении находится на значительном отдалении от группы работников. Для передачи собственных распоряжений зачастую используются просьбы и уговоры. Что касается контроля за исполнением текущих поручений, то он имеет поверхностный характер, вследствие чего порождается бессистемность в выполнении работы. При этом, в рабочей группе выделяются неформальные лидеры, осуществляющие управление работниками в различных ситуациях по собственному усмотрению. В одной группе может возникнуть несколько подобных лидеров, причем каждый из них будет стремиться завоевать признание большинства, что, в свою очередь, приводит к соперничеству. При этом, неудачи в трудовой деятельности работников в любом случае будут поставлены в вину формальному руководителю.

Помимо описанных выше стилей руководства, в психолого-педагогической литературе выделяются дополнительно следующие стили: авторитарный (автократический) и демократический. Отличительной чертой данных стилей руководства является преобладание единоличных и групповых методов воздействия на учебный или воспитательный процессы. По свойственным им особенностям указанные стили управления имеют близость к коллегиальному и директивному стилям, при этом стоит отметить наличие значительным отличий. Так, например, демократический и автократический стили связаны не с принятием решений (как коллегиальный и директивный), а с реализацией решений.

При автократическом стиле управления даются краткие деловые распоряжения, даются запреты без исключений, даже с присутствием угрозы. Язык руководства четкий, тон не отличается приветливостью. Если работники получают похвалу или же порицание, то они имеют субъективный характер. Эмоции не берутся в расчет. Именно за руководством признается решающий голос, при учете заблаговременного планирования дел в рабочей группе.

При демократическом же стиле управления рабочие инструкции предоставляются в форме предложений, а не директивных указаний. Тон общения с подчиненными имеет товарищеский характер. Если необходимы похвала или же порицание, то они сопутствуются советами. Запреты на осуществление чего-либо в рамках трудовой деятельности сопровождаются дискуссиями. Планирование рабочих мероприятий происходит не заблаговременно, а в рабочей группе. Решение рабочих вопросов обсуждаемо. Ответственность за реализацию сделанным предложений относится ко всем членам коллектива.

Демократический стиль применяется для управления педагогическим коллективом во имя реализации воспитательных целей. При использовании данного стиля руководства достигается как профессиональное, так и личностное развитие офицерских кадров.

Однако, практика показывает, что в условиях военной организации зачастую руководство прибегает к применению автократического стиля, так как при данном стиле упрощается процесс выполнения команд и распоряжений. Также организация учебно-воспитательной деятельности при демократическом стиле имеет сложности.

В целом из анализа стилей руководства можно сделать общий вывод: искусство управления педагогическим коллективом заключается в своевременном выборе стилей, причем наиболее эффективным надо признать ситуационный, гибкий, динамический стиль, последовательно изменяющийся в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций.

Наиболее же эффективно поливариантное управление, в котором сочетаются различные стили. Необходимо также согласовывать их со спецификой конкретной ситуации. Сочетание стиля с направленностью личности на основные аспекты педагогического взаимодействия может характеризовать наиболее вероятные ориентации руководителя:

− ориентация на собственный опыт, лично выработанные позиции и суждения о состоянии дел, сложившейся обстановке, на собственные оценки правильности-неправильности поведения и действий других людей;

− ориентация на коллективное (групповое) мнение, совместно отработанный опыт, на общественные оценки состояния дел и уровня активности (вклада) отдельных участников педагогической деятельности;

− ориентация на уникальность и своеобразие каждой отдельной личности, учет и принятие ее особенностей и характеристик, даже идущих вразрез интересам коллектива, группы;

− ориентация на нормы, регламентирующие документы (приказы, директивы, распоряжения, инструкции), а также на личные указания, поступающие от должностных лиц.

Подводя итог рассмотрению особенностей стилей управления коллективом подразделения (части), необходимо отметить, что наибольшее распространение в современных менеджменте, психологии и педагогике управления получила следующая обобщенная классификация стилей:

− демократический (коллегиальный);

− директивный (авторитарный, единоличный);

− попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).

В подготовке руководителей к эффективному управлению следует учитывать, что стиль здесь определяется прежде всего такими факторами, как тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, стадия развития и условия работы коллектива. Исследования показывают: стиль руководства зависит также и от многих ситуативных факторов. Кроме того, он обусловлен опытом решения задач, подготовленностью самих подчиненных, их способностью решать поставленные задачи, нести ответственность за свое поведение.

Литература:

1. arsenal-info.ru/b/book/769206328/172
2. uchebniki-besplatno.com/obrazovanie-voennaya-pedag…gicheskim-20799.html
3. www.StudFiles.ru/preview/4631061/page:41/

Стиль менеджмента напрямую влияет на развитие сотрудников внутри компании, успешность организации, её корпоративную культуру и удержание специалистов. 

Процесс менеджмента включает в себя функции планирования своих задач и задач подчиненных, организации работы команды, руководство и контроль с учетом достижения целей. В нашей новой статье мы обсудим, что значит стиль управления, какие они бывают и рассмотрим пять наиболее популярных. 

Что такое стиль управления

Стиль управления персоналом – это способ, с помощью которого менеджер работает для достижения цели и выполняет свои обязанности. 

Управление сотрудниками – это сложный процесс, который затрагивает большое количество психологических аспектов. 

Эффективный менеджер – это тот, кто может корректировать свой способ управления в соответствии с различными факторами, сохраняя при этом свое внимание на успешном достижении своих целей.   

Факторы, которые влияют на стили управления:

• Внутренние факторы. Сюда относится общая организационная и корпоративная культура, а также политика компании, приоритеты, вовлеченность сотрудников и уровни квалификации персонала. Как правило, квалифицированный персонал не нуждается в постоянном контроле, в отличие от менее профессионального. 

• Внешние факторы. Сюда относятся законы о занятости, экономика, конкуренты, поставщики и потребители. Эти факторы находятся вне контроля компании, но влияют как на менеджеров, так и сотрудников. 

Как неправильный стиль управления влияет на компанию и сотрудников

Выбор руководителя – одно из самых важных решений для компании. Но, по данным исследования Gallup, компании выбирают не подходящего менеджера в 82% случаев.  Можно было бы предположить, что эти 82% просто не предназначены для руководящих должностей. Но, если верить исследованию Leadership IQ, причина может быть в том, что способ управления менеджера просто не подходит команде и корпоративной культуре компании. 

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу. 

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Исследования Gallup говорят, что в США только 30% сотрудников продуктивно работают, а во всем мире показатель еще меньше – 13%. По данным этого же исследования, минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников напрямую связаны со стилем управления их руководителей. 

Следовательно, низкая вовлеченность сотрудников влияет на:

• снижение производительности;
• снижение качества конечного итога работы;
• повышение текучести персонала;
• повышение процентов прогулов;
• снижение рентабельности. 

Суть в том, что неправильное управление демотивирует сотрудников, снижает их результативность, производительность, вынуждает к увольнению. Чтобы предотвратить это, очень важно выбрать подходящий для себя менеджмент.

Итак, давайте рассмотрим пять основных стилей менеджмента.

Авторитарный стиль управления

Его также называют автократическим или директивным. Суть этого стиля в том, что управление осуществляется через жесткий контроль сотрудников. Менеджеры с авторитарным стилем управлением ожидают от сотрудников беспрекословного подчинения и четкого выполнения всех поставленных задач, так сказать, без лишних вопросов. 

Авторитарное управление в команде требует четко определенных ролей, а менеджер внимательно следит за каждой задачей, которую выполняет сотрудник. Авторитарные лидеры считают, что без микроконтроля специалисты не смогут хорошо работать и все «поломают». Своих подчиненных авторитарные лидеры мотивируют угрозами и ультиматумами, а тех, кто нарушает дисциплину – наказывают. 

В каких ситуациях авторитарный стиль принесет наибольший эффект?

В экстренных случаях или во время кризиса, когда решения нужно принимать быстро и без промедлений. В такой ситуации менеджеры просто говорят сотрудникам, что и как делать без каких-либо объяснений.

Ученые Хунлей Ван и Бичен Гуань выяснили, что в правильной среде авторитарное управление положительно влияет на производительность сотрудников. Лучшая среда для авторитарного управления включает традиционную культуру, такую ​​как та, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Плюсы авторитарного стиля управления:

• обеспечивают в работе четкую структуру и системности, а каждый сотрудник понимает за что он отвечает и свои задачи;
• позволяет быстро принимать решения и создает четкие ожидания;
• руководство всегда в курсе задач своих подчиненных и процента их выполнения;
• эффективный способ управления неопытными новичками, которым нужно много рекомендаций, инструкций и помощи;
• менеджер всегда самостоятельно принимает решение, контролирует работу, что позволяет избежать разногласий между исполнителями.

Минусы авторитарного стиля управления:

• сотрудники выступают в роли исполнителей без права предложить новые идеи. Они просто делают то, что им скажут. Такой подход не способствует обучению и развитию специалистов;
• страдает командный дух и мотивация сотрудников, поскольку на них постоянно давят, из-за чего они не чувствуют себя важной частью команды;
• даже самый инициативный и вовлеченный специалист потеряет мотивацию и желание себя проявлять с авторитарным менеджером;
• не все люди согласятся работать с авторитарным менеджером, в результате чего они будут увольняться, а в компании повысится показатель текучести кадров;
• микроменеджмент процветает, поскольку руководитель включается даже в самую мелкую задачу, чтобы удостовериться в правильности её выполнения. 

Визионерский или авторитетный стиль управления

Авторитетные менеджеры = дальновидные менеджеры, которые фокусируются на том, чтобы донести команде общее видение компании, отдела или проекта. Если сравнивать менеджеров с авторитарным стилем и визионерским, то можно отметить, что вторые не вовлекаются в рутинные задачи сотрудников, а фокусируются на стратегии. Кроме того, им важно, чтобы команда была мотивирована и нацелена на достижение общей цели.

Как правило, менеджеры с визионерским стилем управления – харизматичны, общительны и обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта. Они всегда готовы к изменениям, могут ими управлять и настраивать подчиненных на позитив. 

Чтобы такое управление принесло успех компании, менеджер должен обладать высоким уровнем доверия от команды и уважением. Тогда, сотрудники будут прислушиваться к руководителю, следовать ему и его видению. 

В каких ситуациях визионерский стиль принесет наибольший эффект?

Менеджеры с визионерским стилем управления – отличный вариант для небольших стартапов. Как правило, на этом этапе у компании нет стратегии развития, миссии, видения и нужен человек, который даст бизнесу правильное направление. 

Плюсы авторитетного стиля управления:

• сотрудники могут самостоятельно принимать решения, разрабатывать свою стратегию для достижения командной цели;
• специалисты регулярно получают обратную связь от руководства, знают свои сильные и слабые стороны, благодаря чему всегда развиваются и совершенствуют навыки;
• сотрудники знают глобальную командную цель и имеют четкое направление, стандарты, которым нужно соответствовать;
• специалисты всегда мотивированы и вовлечены, поскольку чувствуют себя не просто «шестеренкой» в большом механизме;
• руководители с таким стилем менеджмента могут соединить разделенную команду в одно целое, а также подготовить её к изменениям. 

Минусы авторитетного стиля управления:

• недостаток внимания менеджера к деталям может привести к проблемам в исполнении задач, особенно, если в команде есть новички;
• больше подходит для применения в опытных, профессиональных командах, сотрудники которых осведомлены во всех процессах и могут самостоятельно выполнять работу без постоянных проверок;
• такой подход может заставить некоторых специалистов расслабиться и выполнять обязанности на 50% (а то и меньше);
• решения в командах с визионерским руководителем принимаются долго, поскольку он выслушивает мнение каждого сотрудника. Ускорить этот процесс можно с помощью установки четких дедлайнов.

Стиль управления «служащее лидерство»

Другие названия этого стиля управления – коучинг, обучение или наставничество. Сам термин «служащее лидерство» был введен в 1970 году Робертом К. Гринлифом в его эссе «Слуга как лидер». 

Основная цель этого стиля управления – создание менеджером поддержки сотрудников, обучая их и наставляя. Роль менеджера в таком стиле заключается в роли советника или наставника, а не диктатора. 

Отличным примером менеджера со стилем управления «служащее лидерство» является Джек Ма – исполнительный председатель Alibaba Group. В своей работе он оказывает сотрудникам огромную поддержку, используя эмоциональный интеллект, проявляя эмпатию для достижения желаемых результатов.   

Чтобы использовать такой менеджмент, руководителю нужно иметь большой опыт как в менторстве, так и в управлении людьми. Менеджер должен иметь хорошо развитые навыки межличностного общения, чтобы команда ему доверяла и уважала.

Не лучшее время для применения такого стиля управления – кризис. В такой ситуации, у компании нет свободных ресурсов на обучение сотрудников, поскольку нужно действовать быстро и эффективно. 

В каких ситуациях стиль управления «служащее лидерство» принесет наибольший эффект?

Лучше всего применяется, когда сотрудники нуждаются в обучении и наставничестве от лидера. Но при этом очень важно, чтобы специалисты были мотивированными и заинтересованными в развитии. Готовыми к прохождению обучения, чтобы повысить свои навыки и уровень компетентности. 

Плюсы стиля управления «служащее лидерство»:

• помогает команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане;
• создает прочную связь между сотрудником и менеджером, способствуя большему доверию и уважению;
• сосредоточен не на тотальной дисциплине и контроле, а сотрудничестве и помощи, с целью улучшения производительности.

Минусы стиля управления «служащее лидерство»:

• неэффективен в командах с немотивированными или токсичными сотрудниками, поскольку попытки обучить их и поддержать будут напрасными;
• требует больше времени и сил менеджера, так как ему нужно постоянно обучать и поддерживать сотрудников на личных встречах;
• если у руководителя нехватает квалификации, чтобы обучать подчиненных, он подорвет свой авторитет, а затраченное время не принесет никаких результатов;
• есть риск возникновения нездоровой конкуренции между специалистами.

Стиль «управление скоростью и темпами»

Суть этого стиля заключается в том, что менеджер сам задает темп для работы команде с ожиданием поддержки от сотрудников. Определение темпа подразумевает установку высоких или труднодостижимых стандартов, с целью мотивирования команды к достижению глобальных целей. Менеджеру нужно уметь задавать правильный темп команде, но перед этим, важно убедиться в том, что сотрудники достаточно мотивированы. 

Бывший генеральный директор General Eectric Джек Уэлч – пример настойчивого и требовательного лидера. Он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, но заслужил негативную репутацию за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период. 

В каких ситуациях стиль «управление скоростью и темпами» принесет наибольший эффект?

Отлично работает в компаниях, где сотрудники обладают высоким уровнем профессионализма и квалификации. Они мотивированы, легко следуют примеру лидера, соответствуют его ожиданиям. Кроме того, очень важно, чтобы и лидер имел высокую экспертизу, пользовался доверием и авторитетом у команды. 

Плюсы стиля «управление скоростью и темпами»:

• повышает мотивацию команды и способствует появлению здоровой конкуренции;
• по данным исследования Harvard Business Review, динамическое управление – отличный способ вывести работу эффективной и профессиональной команды на новый уровень;
• сотрудники получают больше возможностей использовать и продемонстрировать свои навыки, и компетенции;
• мотивация специалистов повышается, поскольку они принимают вызов от руководителя и делают все возможное для соответствия заданному темпу.

Минусы стиля «управление скоростью и темпами»:

• иногда менеджеры устанавливают нереальные темпы и сроки выполнения задач, тем самым, демотивируя и изнуряя сотрудников;
• специалисты с недостаточно развитыми профессиональными навыками могут быть не готовыми к большому давлению и не смогут соответствовать установленным стандартам;
• не всем людям нравится, когда кто-то другой устанавливает тем для их работы;
• постоянное подталкивание команды к достижению сложных целей может привести к выгоранию специалистов;
• подчеркивает личные достижения и может вызывать разногласия и недовольства в команде. 

Стиль управления «Laissez-Faire»

Подразумевает предоставление сотрудникам полную свободу и самостоятельность в действиях. Менеджеры с таким стилем управления не вмешиваются в работу команды и участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда сама этого требует. 

«Laissez-Faire» подразумевает присутствие менеджера только в начале и в конце рабочего процесса. Роль лидера в начале – дать рекомендации по работе, сказать о своем видении, ответить на вопросы. Роль в конце процесса – просмотр и оценка результатов, рекомендации, что можно сделать, чтобы в будущем достичь еще больших успехов. 

В 2004 году, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин внедрили правило «20 процентов рабочего времени». Это правило подразумевало то, что один рабочий день в неделю (то есть 20%) сотрудники могут уделять на работу над любым проектом без какого-либо контроля. Эта свобода дает возможность специалистам сосредоточиться на работе, которой они увлечены и экспериментировать с новыми творческими идеями. Используя правило «20 процентов рабочего времени», были внедрены такие успешные инновации как AdSense, Gmail и Google Maps.

В каких ситуациях стиль управления «Laissez-Faire» принесет наибольший эффект?

Следует отметить, что этот способ управления нужно использовать в командах, которые обладают высокой экспертизой и профессионализмом. Дело в том, что команды, в которых много новичков не способны полностью весь процесс вести самостоятельно без менеджера и периодически требуют консультации. В противном случае конечный результат будет не таким, как его ожидал менеджер. 

Плюсы стиля управления «Laissez-Faire»:

• в компаниях, где работают высококвалифицированные специалисты способствует инновациям и творчеству;
• сотрудники, которые всегда хотели быть более самостоятельными в работе становятся мотивированными и вовлеченными;
• повышается командная работа, поскольку специалисты синхронизируются и помогают друг другу.

Минусы стиля управления «Laissez-Faire»:

• без руководства может пострадать производительность и результативность, поскольку есть риск, что сотрудники будут испытывать недостаток общения с менеджером;
• некоторые сотрудники могут думать, что менеджеру все равно на команду, её работу и конечный результат;
• если команда не может самомотивироваться и не обладает достаточным количеством скилов, чтобы решать проблемы самостоятельно, есть риск того, что задачи не будут сделаны в срок.

Самый подходящий стиль менеджмента: есть ли он

К сожалению, волшебной таблетки, как и одного волшебного стиля менеджмента, который решит все проблемы нет. У каждого из стиля есть как свои преимущества, так и недостатки. Более того, многое зависит от характера руководителя и сотрудников, задачи и проектов, над которыми нужно работать. 

Именно поэтому многие руководители используют несколько типов управления, в зависимости от опыта команды, задач и профессионализма. Например, если ситуация экстренная и нужно быстро принять решение, оптимальный вариант – авторитарный стиль, но если команда состоит из творческих людей, которые высококвалифицированные и хотят больше свободы, управление «Laissez-Faire» – must-have.

В целом, чтобы подытожить, хотим отметить, что идеальный стиль управления должен соответствовать вашим навыками, опыту и личности, потребностям команды и, конечно же, культуре компании.

В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководителии консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Их достижения, в первую очередь, напрямую зависят от стиля управления, которого они придерживаются. Правильно выбранный и успешно примененный стиль управления позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.[2]

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив) [1].Стиль руководства может быть предопределен некоторыми особенностями организации и ее структур, установившимся в них порядком решения задач, позициями руководства, основной системой ценностей и типом культуры,  использование внешних ресурсов [3],другими факторами. Стили руководства могут изменяться в зависимости от внешней ситуации, которая связана с циклами экономических процессов. Выделяют следующие стили руководства.

Партисипативный стиль управления – стиль, характеризующийся привлечением исполнителей к реализации собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных задач, связанных с выработкой целей и планов организации, с поиском путей их реализации.Демократический стиль управления – стиль, характеризующийся учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли и основанный на том, что активность людей мотивирована потребностями высших порядков.Авторитарный стиль управления – стиль, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения[1].Репродуктивный стиль управления – стиль, характеризующийся стремлением к максимальной опоре при осуществлении управленческих функций на прошлый профессиональный опыт и решением управленческих задач по типу репродукции одного из вариантов, содержащихся в нем[5].Новаторско-аналитический стиль управления –стиль, характеризующийся открытостью и чувствительностью к новой информации и идеям, склонностью к инновациям, генерированием большого числа собственных идей и альтернатив, хорошей интеграцией коллективных действий, готовностью привлечь подчиненных к реализации управленческих функций[6].Либеральный стиль управления –означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Управление процессом принятия решений осуществляется, в основном, участниками обсуждения проблемы, т. е. членами коллектива. Руководитель не проявляет необходимой активности в работе, боится конфликтов, уходит от ответственности. Его характеризует малая степень заинтересованности в успехе совместной деятельности[5].

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющегои подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичныхи других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он выделяет следующие три стиля лидерства, которые до сих пор являются основными. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий;решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку;обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющийприменять психологические рычаги мотивации подчиненных;руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным.Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненныхне ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата;освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствуетвысокой мотивации сотрудников.Недостатками либерального стиля являются:  отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленныхзадач.

Эффективность управленческой деятельности определяется как соотношение ееполезного результата и объема затраченных для этого ресурсов[4].Наиболее важными условиями эффективной управленческой деятельности является: поддержание бесконфликтных взаимоотношений в трудовом коллективе;эффективное применение способностей иквалификации работников; распределение работников и работы в соответствии с возможностями отдельного сотрудника и целями организации.

Производственная эффективность стиля руководства характеризуется результативностью деятельности групп. Производственная эффективность включает в себя эффективность достижения целей и эффективность выполнения работ.Социально-психологическаяэффективность определяется оптимальностью групповыхпроцессов и состояний.

Рассмотрим эффективность каждого стиля управления в соответствии с выделенными критериями.

Авторитарный стиль.Эффективность достижения цели: обеспечивает жизнеспособность организации в кризисной ситуации; в условиях дефицита существует возможность избежать больших убытков; организация тратит небольшое количество средств на менеджмент; у работников нет мотивов для экономии ресурсов в целях собственной выгоды.Эффективность выполнения работ: возможность быстрого решения поставленных задач; отсутствие переизбытка творческого потенциала; жесткая иерархия в распределении ролей; полная зависимость подчиненных от руководителя.Социальная эффективность: отсутствие отвлекающих инициатив среди работников; осуществляетсяорганизованная забота о молодых кадрах.

Демократический стиль. Эффективность достижения цели: способствует развитию конкуренции между сотрудниками; способность самостоятельно организовать продуктивный рабочий процесс; затраты больших средств на координацию работ в организации; сотрудники заинтересованы в экономии ресурсов.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; слияние творческихинициатив лидера и работников; отсутствие четкого разделения ролей; отсутствие зависимость сотрудников от руководителя.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; достаточно высокая заинтересованность в потенциальной смене менеджеров.

Либеральный стиль. Эффективность достижения цели: предоставления свободы действий и самореализации сотрудникам; высокие затраты в весь период деятельности организации; низкая координация работ; невысокая мотивированность сотрудников.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; опора на творческий потенциал сотрудников; отсутствует разделение ролей; сотрудники не зависят от лидера.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; нехватка заинтересованности и заботы о работниках и их перспективного развития.

Таким образом, во-первых, основные характеристики типа управления и направленности руководителей оказываютвлияние на взаимоотношения,как по вертикали, так и по горизонтали.Особое влияние оказывается на сплоченность коллектива, деловые отношения в коллективе, на взаимную ответственность, взаимную требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.Во-вторых, сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики групп оказывает ориентацияруководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач, что позволяет сохранять благоприятный климат в коллективе. В-третьих, сильное отрицательное воздействие оказываеториентация руководителя только на деловые отношения с подчиненными.

В реальных условиях наиболее приемлемым и эффективным считается демократический стиль управления. В результате исследования проведенного в 18 рабочих коллективах было выяснено, что нельзя достигнуть максимальной эффективности, применяя методы только одного стиля руководства. Для достижения наибольшей продуктивности работы необходимо, исходя из ситуации, использовать методы авторитарного и демократического стиля, на фоне общей организации в демократическом стиле управления. Положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологический климат внутри групп и коллективов неоднократно доказано[7].

Для молодых организаций без лишней бюрократии характерен коллегиальный демократический стиль управления. По мере роста организации в компанию набираются менеджеры-управленцы, которые (на фоне общего демократического стиля управления) предпочитают авторитарный стиль руководства [8]. Далее компания расширяется, и чтобы разгрузить высший менеджмент компании, наделяются широкими полномочиями руководители региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля управления. Постепенно и топ-менеджеры переходят к демократическому стилю вместо авторитарного.. На уровне бизнес-единиц может быть либо авторитарный (для производственных подразделений) либо либеральный (для поддерживающих бизнес-единиц) стиль.При дальнейшем развитии компании формируются продуктовые группы, появляются системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Собственники все так же придерживаются демократического стиля, но уже в штаб-квартирах,а топ-менеджерыстремятся к либеральному руководству с чертами авторитарного стиля при взаимодействии бизнес-единиц и штаб-квартиры.Теоретически далеедоминирует в общей бизнес-системе демократическое управление, возможно введение матричной структуры управления.

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Однако руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.

Библиографический список

1. Акмеологический словарь / Под общ. ред. А.А. Деркача. М.: Изд-во РАГС, 2009.
2. Бураканова Г.  Стили руководителя и эффективность управления. Сайт «Корпоративный менеджмент». [Электронный ресурс]. URL:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml(дата обращения 26.09. 2015).
3. Гелета И.В., Калинская Е.С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика. 2007. № 1(13). С. 54-58.
4. Гелета И.В., Книга А.С. Аутсорсинг как значимый компонент оптимизации процесса управления персоналом// Экономика: теория и практика. 2011. № 2 (22). С. 62-65.
5. Карпов А. Психология менеджмента. Словарь основных терминов. 2011.
6. Кашапов М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. Краткий словарь.М., 2013.
7. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя. Сайт информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал». [Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/(дата обращения: 26.09.2015).
8. Хлебников Д. Пять стилей управления компанией: как выбрать оптимальный. Сайт «Генеральный Директор» [Электронный ресурс]. URL:http://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения: 29.09.2015)

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «fantazy089»