Диплом влияние стиля руководства

Дипломная работа на тему: влияние стиля руководства на личностные особенности персонала.

Выполнила:
студентка 5 курса

Группы
ПС-08

Вахлакова
Е.Ю.

ВВЕДЕНИЕ

 Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории. Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее
оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников. Изучение
стиля руководства в последнее десятилетие
стало важным направлением в процессе
оптимизации деятельности человека, а
так же в интегральном изучении личности.
Знание стиля руководства позволяет
решить проблему профессиональной
пригодности административного резерва.
Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного
ему коллектива. Независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы
он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые
высокие достижения; он же дает им свободу
и возможность для дальнейшего роста.
Каждый руководитель в управленческой
деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном
только ему стиле работы. Честерфильд
говорил, что «стиль — одежда мысли», а
Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
сам человек». Справедливость этих
афоризмов подтверждается и современным
толкованием стиля работы, который
оценивается как совокупность типичных
и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных
с целью эффективного выполнения
управленческих функций и стоящих задач.

Стиль
управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду,
взаимоотношения и многое другое.

Актуальность
данной проблемы заключается в том, что
современный уровень развития производства
и масштабные изменения в экономической
и социальных сферах общества предъявляют
повышенные требования к человеку в его
профессиональной деятельности. Возрастает
значимость социальных последствий
человеческих решений. Выбор руководителем
оптимальных форм общения с подчиненными
и методов воздействия на них должен
основываться на знании особенностей
восприятия людьми друг друга и
подчиненными- своих руководителей, в
частности. Важным так же является и то,
как стиль руководства отражается на
социально-психологических характеристиках
коллектива.

В
настоящей работе сделана попытка
проанализировать аспекты одной из
значительных проблем – отражение
влияния стиля руководства на подчиненных.

Объектом
исследования в данной работе является
взаимодействие руководителя с коллективом.

Предмет
исследования – влияние стиля руководства
на личностные особенности персонала.

Цель
дипломной работы – изучить влияние
стиля руководства на личностные
особенности персонала.

Для
достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

1. изучить
   теоретические
   аспекты управленческой концепции
   руководителя;

2. изучить
   социально психологические аспекты
   стилей руководства трудовыми коллективами
   и рассмотреть стили руководства,
   представленные в научной литературе.

3. изучить
   вопрос взаимодействия стиля руководства
   лидера и личностных особенностей
   персонала.

4)
определить стиль руководства, применяемый
в кадровом
агентстве.

5)
выявить личностные особенности,
присутствующие у персонала кадрового
агентства.

6)
определить, влияет ли стиль руководства
на личностные особенности персонала.

6)
разработать рекомендации для руководства.

Гипотезы
исследования:

-стиль
руководства влияет на личностные
особенности персонала;

-авторитарный
стиль руководства влияет на эмоциональное
состояние работников ( а именно – на
тревожность, раздражительность и
невротичность ) и на их самооценку.

ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКЕ ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ТРУДОГВОГО КОЛЛЕКТИВА КАДРОВОГО
АГЕНТСТВА1.1
 Теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя

Любым
трудовым коллективом чтобы он не распался
необходимо руководить. При этом под
руководством
понимается целенаправленное воздействие
лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы и индивидов.
Другими словами, это взаимодействие
руководителей и исполнителей, целью
которого является постоянное обеспечение
функционирования определенной системы
в целом.

Следует
отметить, что понятия «управление» и
«руководство» во многом тождественны.
Тем не менее, между ними существуют и
различия. Управлять производством –
значит целенаправленно воздействовать
на все компоненты системы для достижения
определенных результатов. То есть,
управление производством как процесс,
включает людей, материальные, финансовые
и другие ресурсы. Руководить же можно
только людьми (но не ресурсами).

Руководство
– основной элемент процесса управления,
составляющий его главное содержание.
Содержание процесса руководства
определяется в основном двумя факторами:
объемом полномочий (компетенцией)
руководителя и характером проблемы,
которую ему предстоит решить путем
воздействия на подчиненный коллектив
или индивид.

Слово
«руководитель» буквально означает
«ведущий за руку». В конце прошлого
столетия руководителя рассматривали
как человека, отвечающего за надзор над
всеми подразделениями в целом [20]. А что
касается настоящего времени, то здесь
хочу отметить высказывание Григория
Куликова  —
председателя совета директоров холдинга
«МИЭЛЬ», он говорит о том, что успешный
современный руководитель —
это творческая личность, способная
преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих
задач [24].

Теперь
мы перейдем к рассмотрению понятия
«управление». Управление — это особый
вид деятельности, превращающий
неорганизованную толпу в эффективную,
целенаправленную и производительную
группу. Управление является и стимулирующим
элементом социальных изменений [6].
Человеческая личность в сфере управления
выступает как субъект непосредственного
общения, как центральное звено и главная
категория деятельности [10].

Процесс
управления состоит из четырех
взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации и контроля [26].
Мы не будем рассматривать их подробно,
а только отметим изречение известного
Ицхака Адихеса, который говорил о том,
что функция управления заключается в
создании среды, в которой люди могут
открыто обмениваться идеями, сотрудничать,
но не конкурировать, учиться друг у
друга, коллективно отвечать за результат
[22].

Таким
образом, весь процесс руководства можно
рассматривать как процесс использования
управляющим своих личных качеств и
стиля руководства.

После
этого мы хотели бы рассмотреть разные
типы отношений между руководителем и
персоналом.

Всего
эксперты выделяют четыре наиболее
распространенных типа отношений между
лидером и его подчиненными.

Тип
А. Руководитель
ориентирован на общение. Он считает
необходимым побуждать сотрудников
высказывать свои мнения, быть внимательным
к их деловым предложениям и личным
просьбам, учитывать их настроение.
Полученную от них информацию он старается
использовать в своей работе. Это наиболее
эффективная тактика, позволяющая
руководителю построить сплоченный
коллектив и использовать творческий
потенциал каждого сотрудника.

Тип
Б. Руководитель
ориентирован на общение с подчиненными,
побуждает их высказывать свои предложения,
однако не хочет или не умеет эффективно
использовать полученную информацию.
Эта тактика менее эффективна, чем первая.

Тип
В. Руководитель
готов общаться с подчиненными лишь
постольку, поскольку понимает, что это
необходимо. Он побуждает сотрудников
высказывать свои мнения, внимателен к
их предложениям и просьбам, учитывает
их настроение, но только до тех пор, пока
это, на его взгляд, помогает работе. Если
такой уверенности нет, он избегает
общения с подчиненными и, соответственно,
упускает возможность использовать их
интеллектуальный потенциал и повышать
их лояльность.

Тип
Г. Руководитель
не ориентирован на общение с подчиненными.
Его не интересуют их мнения, он не считает
нужным уделять внимание их деловым
предложениям и личным просьбам, учитывать
их настроение. Информация поступает
снизу вверх лишь по инициативе подчиненных
и чаще всего не используется. Это наименее
продуктивный подход к управлению, так
как он полностью исключает возможность
сотрудничества между руководителем
компании и ее коллективом [31].

Теперь
нам хотелось бы перейти к рассмотрению
функций руководителя.

Кабаченко
называет следующие функции: административную
(предписание работы, координация
индивидуальных действий и надзор за
исполнением), стратегическую (определение
целей и выбор методов их достижения,
планирование и прогнозирование),
экспертно-консультативную,
коммуникативно-регулирующую, функцию
представительства группы во внешней
среде, дисциплинарную, воспитательную
и психотерапевтическую [17].

Психологи
и социологи, рассматривая функции
руководителя, берут за основу классификации
всю структуру деятельности руководителя
в трудовом коллективе. Руководитель
должен рассматриваться не только в
рамках своей административной роли, но
также с учетом всего многообразия его
социально-политических и воспитательных
обязанностей.

Знание
и понимание руководителем всего круга
своих обязанностей должно непременно
сочетаться с его моральной готовностью
к их выполнению.

Управление
насыщено психологическим содержанием,
т.к. основным действующим лицом в нем
является человек со своими способностями,
интеллектом, мотивацией, личностными
особенностями, т.е. «человеческий фактор»
[27].

Как
говорит Бальтасар Грасиан, управлять
поведением работников – это, прежде
всего, управлять своим поведением [30],
поэтому хотелось бы перейти к анализу
качеств руководителя, которые нужны
ему для выстраивания эффективной работы
всей организации.

Руководитель
— это личность, то есть сложная совокупность
врожденных (природных) и приобретенных
(социальных) качеств.

Психологическое
содержание общей способности управленческой
деятельности руководителя фирмы (отдела)
непосредственно связано с признаками
руководителя. Поэтому для достижения
успеха нужно научиться делать так, чтобы
все, с кем вам приходится работать,
во-первых, прониклись к вам расположением,
во-вторых, были убеждены в вашей правоте,
в-третьих, прилагали максимальные усилия
для успеха общего дела. Качества
руководителя можно условно разделить
на две группы .

Первая
группа – его деловые, профессиональные
качества, используемые им методы и
приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и
личностные качества: знания, способности,
интеллект, эмоционально-волевая сфера,
характер. Эта группа качеств обладает
двумя особенностями. Во-первых, она
является фундаментом, на котором строится
профессиональная, управленческая
компетентность руководителя. Во-вторых,
она гораздо труднее, чем первая, поддается
коррекции; изменить стиль мышления или
характер несравненно сложнее, чем
усвоить методику принятия решений или
технологию управления [11].

Далее
рассмотрим перечень качеств успешного
руководителя.

1. Может
установить и поддерживать отношения с
равными себе людьми.

2. Способен
быть лидером.

3. Способен
построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию
и эффективно ее оценивать.

4. Обладает
способностью принимать нестандартные
управленческие решения в условиях,
когда альтернативные варианты действий
неясны или сомнительны.

5. Способен
найти оптимальный вариант решения в
условиях ограниченного времени.

6. Может
идти на оправданный риск и на внедрение
нововведений в организации.

7. Имеет
склонность к самоанализу, понимает роль
лидера в фирме, умеет видеть то, какое
влияние он оказывает на фирму.

8. Обладает
высокой сопротивляемостью к фрустрации
(состояние, возникающее у человека при
столкновении с препятствиями, которые
он субъективно воспринимает как
непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет
участие членов коллектива в обсуждении
проблем, способен отказаться от своей
точки зрения, если докажут, что она не
оптимальна.

10. Обсуждает
свои качества, принимает замечания, но
при этом сохраняет уверенность в себе.

11.
С выдержкой относится к победам и
поражениям.

12.Может
выйти проигравшим без чувства поражения
и приняться за решение новых проблем.

13. Способен
удерживать высокий уровень усилий,
энергичен.

14. Компетентен
в специфических проблемах бизнес-управления.

15.
Переводит свои идеи на язык, понятный
для людей.

16. Высказывает
подчиненным только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше
проявить себя профессионально.

17.
Дает понять людям, что в основном
поддерживает то, что пользуется уважением
в коллективе.

18.
Прилагает усилия по защите личного
достоинства своих подчиненных, жестко
пресекает любые попытки нанесения им
морально-психологических травм.

19. Предоставляет
подчиненным как можно больше свободы
для бизнес-действий, допуская при этом
компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен
вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует
внимание на поставленных приоритетных
целях, по вкладу в их реализацию оценивает
подчиненных.

22. Служит
примером в эффективности использования
рабочего времени, делится со своими
коллегами рациональными приемами
достижения этого.

23. Умеет
ясно, точно, коротко выразить мысли
словами.

24. Способен
видеть бизнес-изменения, происходящие
как внутри фирмы, так и вне ее.

25. Готов
начать процесс нововведений, управлять
им и использовать в интересах фирмы.

26. Способен
нести ответственность за порученное
дело.

27.  Открыт
для общения со всеми подчиненными.
Внимателен к их деловым предложениям.
В разнообразных формах выражает за это
благодарность.

28. Постоянно
занимается выявлением «звезд» в своем
окружении. Отрабатывает технологию
индивидуальной работы, ориентированной
на их активное включение в управленческую
деятельность. Из «звезд» формирует
кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно
продумывает работу по созданию условий
для профессиональной самореализации
подчиненных, обеспечению условий для
их карьеры. Для него приоритетно поощрение
каждого за проявленное деловое честолюбие
при выполнении своих обязанностей.

30.  В
состоянии разрешать конфликты, выступать
в роли посредника между конфликтующими
сторонами, урегулировать неприятности,
порождаемые психологическим стрессом.
Но не спешит включаться в разрешение
межличностных конфликтов, возникающих
в структурных подразделениях. Ими
занимаются его функциональные помощники
и «звезды» коллектива. Сам руководитель
выступает в роли арбитра или человека,
ставящего все точки в конфликте по
итогам его разбирательства. Учит
руководителей более низкого звена
разрешать конфликты, помогая им обретать
профессиональный опыт построения
здоровых взаимоотношений в своих
коллективах[11].

Рассмотрим
еще один перечень качеств идеального
руководителя. Качества можно разделить
на две группы:

1)
биологические и социально-экономические
характеристики;

2)
личностные качества[31].

Биологические
качества руководителя носят объективный
характер — не зависят от сознания и
психики личности. Прежде всего, это пол,
возраст, здоровье, темперамент,
способности.

1.
Пол.

Традиционно
исследования в области психологии
управления ориентированы на
мужчину-руководителя, так как почти во
все времена мужчины доминировали среди
руководителей. Общепринято, что успех
женщин-руководителей приписывают
случайности, везению, успех
мужчин-руководителей — личным качествам.
Учет такого рода стереотипных
представлений важен для женщин-руководителей,
которым приходится на деле доказывать
«нормальность» своего пребывания в
роли «начальника». Мужчине обычно делать
этого не приходится.

2.
Возраст.

Вторым
важнейшим биологическим признаком,
влияющим на эффективность руководителя,
является возраст. Существует общепринятое
мнение о том,
что более высокие руководящие посты
требуют более зрелого возраста. Главные
достоинства молодого руководителя:
энергичность, высокая восприимчивость
к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье, хорошая работоспособность.
Но они уступают старшим коллегам в
опытности, специфическом человеческом
капитале — знаниях специфики организации,
хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное от второстепенного.

3.
Здоровье.

Здоровье
— важный фактор эффективного руководства.
В теории менеджмента термин включает
в себя не только физические, но и
психосоциальные критерии. Биологически
здоровый организм человека функционирует
в оптимальном режиме и адекватно
реагирует на изменения в окружающей
среде. Для руководителя — это основное
условие повседневной эффективной
деятельности, так как его рабочий день
(длительность 14-15 часов) в два раза
превышает физиологические нормы,
закрепленные в законодательстве, — 7-8
часов. Кроме того, работа руководителя
связана с высокими эмоциональными
нагрузками. По данным медиков, не менее
50% здоровья зависит от образа жизни, 20%
приходится на наследственность, 20% — на
экологию, 10% — на медицину [4]. Руководители
всех рангов относятся к категории
работников, страдающих чаще, чем
остальные, серьезными хроническими
заболеваниями. Причиной, по общему
мнению исследователей, является стресс.
Стресс — это физиологическое и психическое
напряжение организма. Уметь противостоять
стрессам и повышать свою стрессоустойчивость
— важнейшее необходимое качество
руководителя [6].

Исследования
подтверждают прямую зависимость
руководящих должностей от социального
происхождения и статуса человека. Р.М.
Стогдилл посвятил свои эмпирические
исследования выяснению влияния
определенных качеств на эффективность
руководства [9].

Индивидуальные
качества руководителя он объединил в
шесть групп:

1)
физические характеристики;

2)
социальное происхождение;

3)
способности — интеллект, знания, умение
выражать свои мысли;

4)
личные особенности — приспособляемость,
доминирование, уверенность в себе;

5)
отношение к задачам — трудовая мотивация,
ответственность, инициатива, ориентация
на производственные задачи;

6)
социальные способности и навыки —
готовность к кооперации с другими,
навыки общения.

Американские
психологи также выявили [15], что наиболее
эффективные руководители — те, кто
демонстрируют высокие показатели
артикулированности и активности,
ответственности и упорства, независимости
и самодостаточности, а также обладают
выраженной ориентацией на успех и
готовностью принимать решения, устойчивы
к стрессу и толерантны к неопределенности,
имеют широкие интересы [2].
Руководителю, принимаемому сотрудниками
в качестве лидера, присущи экстраверсия,
эмоциональная стабильность,
доброжелательность и добросовестность.
Личностные характеристики имеют более
важное значение для успешного руководства,
чем когнитивные способности, установки
или демографические характеристики.
Поэтому далее мы хотим рассмотреть
черты и качества личности руководителя.

Изучение
личностных психологических качеств,
обусловливающих эффективность
руководства, позволило выделить следующие
необходимые качества и черты личности:

—
доминантность — умение влиять на
подчиненных;

—
уверенность в себе;

—
эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость;

—
креативность, способность к творческому
решению задач, высокий практический
интеллект;

—
стремление к достижению и предприимчивость,
способность пойти на риск;

—
ответственность и надежность в выполнении
заданий, честность, верность данному
обещанию и гарантиям;

—
независимость, самостоятельность в
принятии решений;

—
гибкость поведения в изменяющихся
ситуациях;

—
общительность, умение общаться,
взаимодействовать с людьми. (необходимо
помнить слова А. Сент-Экзюпери:
«Единственная настоящая роскошь – это
роскошь человеческого общения»).

—
эмпатия. Люди могут весьма существенно
отличаться друг от друга и по характеру
переживаемых эмоций, по их силе,
выраженности и по способности
сочувствовать, сопереживать. Эта
способность получила название эмпатии.
По словам американского психолога Карла
Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии
означает воспринимать мир другого
точно, с сохранением эмоциональных и
смысловых оттенков. Как будто становишься
этим другим, но без потери ощущения «как
будто». Быть эмпатичным трудно. Это
значит быть ответственным, активным,
сильным и в тоже время- чутким и тонким»
[7].

—
уважение к другим людям. Главным условием
уважения к руководителю выступает его
собственное уважение к каждому работнику
независимо от занимаемой должности,
это и основа здоровых отношений.
Невозможно заслужить уважение у того,
к кому вы относитесь пренебрежительно.
Уважение обязательно предполагает
взаимность. В литературе, освящающей
психологические аспекты управления,
подчеркивается категорический характер
этого требования к руководителю. Э.
Капиев советует руководителю: «Будь
первым, когда надо слушать, и последним,
когда надо говорить». Между тем, на
психологическом языке демонстрация
руководителем данного качества в
отношении другого человека, включая
подчиненного, означает удовлетворение
самой важной потребности последнего-
потребности в уважении. Эту мысль
продолжает Д. Карнеги: «Будь хорошим
слушателем. Поощряйте других говорить
о себе» [18].

Е.
М. Борисова и ее соавторы среди личностных
особенностей, необходимых для успешного
руководства, выделили: доминантность
(умение влиять на других людей,
«воодушевлять подчиненных»), уверенность
в себе, настойчивость и умение убеждать,
сдержанность, способность не терять
самообладание в экстремальной ситуации,
не преувеличивать трудности на пути
достижения цели, стремление брать
ответственность на себя. Отмечаются
также умение управлять своими эмоциями
и поведением, активность, способность
к длительной напряженной работе, скорость
мышления, умение быстро включаться в
новую деятельность и переходить с одного
ее вида на другой, способность избегать
импульсивных реакций[15].

Качествами,
которые противопоказаны руководителю,
являются повышенная чувствительность,
высокая неуравновешенность и тревожность.

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности организации

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая
личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а
ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком
профессиональном уровне.

Знание стиля руководства позволяет решить
проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов
управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя
более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им
свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в
управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.

Слово «стиль» — греческого происхождения.
Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а
позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль
руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль
руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к
совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют
в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям
в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной мере отстает от развития и
совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в
противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в
том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему
стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы
управления (экономические, организационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными
качествами менеджера.

«Правильный» стиль руководства не может быть
определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а
качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно
изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от
того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания
подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за
выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам
помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за
правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает
часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение цели предприятия.

В процессе трудовой деятельности формируется
некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Эффективность рыночного будущего нашей страны
зависит от квалификации и профессионализма руководителей организаций, уровня их
компетентности, умения прогнозировать обстановку и адекватно оценить рыночную
конъюнктуру, а также от того, насколько своевременно приняты эффективные
управленческие решения и как они осуществляются на практике. Менеджер, как
известно, занимается не объектами, образующими экономическую систему, а самой
системой в целом, ее внутренними и внешними связями, персоналом и его
поведением, коммуникационными потоками и так далее. Это требует от него
системного подхода при анализе ситуаций и принятии управленческих решений.
Поэтому возможность эффективного управления зависит не только от управленческой
компетентности, но и от коммуникативных умений, способности налаживать
человеческие отношения с максимальной пользой для деятельности, от умения
организовать совместную работу, этико-нравственных ценностей менеджера,
влияющих на выбор решения.

Работа имеет особую актуальность в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, позволяющего получить
наивысший результат деятельности компании.

Основной целью исследования является анализ
классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике
руководители, исследование их влияния на эффективность компании и выбор
наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Выбор темы дипломной работы для меня не был
случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес как
будущему менеджеру. Выбор стиля управления, который мне стоит осуществить,
влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на
морально — психологический климат в коллективе. Изучение теоретического
материала позволило мне определить модель каждого стиля, выявить их достоинства
и недостатки.

При этом следует иметь в виду, что не существует
некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.
Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности
менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Для достижения этой цели поставлены следующие
задачи:

Понять сущность стиля управления, и его значение
для руководства компании

Выявить основные стили управления.

Исследовать стили управленческого воздействия и
оценить их эффективностьь, глубоко изучить современную методику анализа.

Сделать выводы по формированию эффективного
стиля руководства.

Объектом изучения и исследования дипломной
работы является предприятие ОсОО«DiamondGlass», также управленческие отношения,
взаимодействие руководителя с подчиненными, связанные со стилем управления, на
пути к достижению целей организации.

Структура дипломной работы отвечает содержанию
для раскрытия темы. Дипломная работа состоит из введения, 3 глав, заключения,
где последовательно раскрывается поставленная проблема, и списка использованной
литературы.

Во введении обоснована актуальность исследуемой
темы, определены, цели и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические
аспекты стиля управления, В работе рассмотрено многообразие определений понятия
стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по
управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности
социального явления, отраженного в них.

Также рассмотрены различные походы к управлению
и факторы формирования эффективного стиля руководства

Во второй главе исследуются стили управления
руководства на примере конкретного предприятия, а именно ОсОО «DiamondGlass»,
дана общая характеристика компании, также исследован стиль управления
генерального директора, основанный на различных методах анализа, его влияниив общем
и применительно к данному предприятию.

В третьей главе рассматриваются относительно
новые пути совершенствования стиля руководителя в современных условиях рынка
Кыргызстана. Определены общие понятия и содержание, общие цели рекомендаций, и
необходимость их внедрения в деятельность действующих предприятий.

В заключении резюмируются рассмотренные в работе
вопросы, даються рекомендации для
руководителя в рамках рассматриваемой темы.

Научная и практическая значимость результатов
исследования заключается в том, что данные исследования позволяют оценить стиль
руководства и эффективность управленческой деятельности, как психологической,
так и социально — экономической сторон, а также определить влияние стиля
руководства на эффективность деятельности организации в целом, и с учетом
китайского менталитета, в частности.

Для решения задач были использованы методологии
и основные теории менеджмента, использована литература авторов «Стили
управления» Ю.Н.Аксененко, В.Н.Каспарян, С.И.Самыгин. «Основы менеджмента» В.Р.Веснин.
«Социология менеджмента» А.И.Кравченко. «Управленческая деятельность менеджера»
ВаклерХауп, Абчука В.А, Андреевой В. И. Веснина В.Р., а также«Основы
менеджмента» Турдукулова Ф.З., Турдууловой Э.Р. Для исследования объекта были
использованы документы и устав ОсОО«DiamondGlass».

Методы исследования: сравнительный анализ,
наблюдение, исследование документов предприятия, анализ теоретических
источников.

Глава 1. Основы теоретического содержания стиля
управления

1.1 Понятие, сущность стиля управления и его
значение

С раннего детства человеку знакомо понятие
«управление». С начала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с
управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием
растений и животных, а так же поведением других людей.

Это может быть техническое управление, которое
осуществляется над естественными и технологическими процессами.

Это может быть государственное управление
социально — экономической жизнью общества.

Это может быть идеологическое управление,
заключающееся во внедрении в сознание членами общества концепции его развития,
которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Обобщая все эти виды управленческой
деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная
целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и
подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой
природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта
деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой
деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельной
человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое
лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а также его результатами.

Предметом труда в управлении является информация
из разных источников в результате
управленческой деятельности анализируется и на основе создаются варианты
решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может
предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет
способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров,
телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного
труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий
(слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение, мышления и тому
подобное).

Все управленческие действия различаются по
назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени
сложности.

Сложность управления определяется масштабами,
количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием
применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и
степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных
подходов, а также определяется степенью оперативности, самостоятельности,
ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Стиль
управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему
сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец
поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна
достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность
сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и
говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для
определенной ситуации управления. Слово «стиль» греческого происхождении.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк».

Под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
В процессе трудовой деятельности формируются некоторый строго индивидуальный
тип, «почерк», руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не
существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо
выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников
прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники
работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и
манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников
большей отдачи.

Исследования Хальпина — Винера и Пельца
показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими
начальниками, чем личностно — ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если
руководители имеют влияние «наверху»

Личностно — ориентированный, при котором в центре
внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями.

По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими
подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с
равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том , что они
делают или должны сделать;

заступаться за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на
личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение
сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на
основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Результаты, которые должны быть достигнуты с
помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть
выбраны воедино;

Абсолютизация стиля управления рассматривается
как способ, с помощью которого повышается производительность труда;

Ситуация управления рассматривается как
неизменная, в то время как стечением времени она может измениться и
руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным
сотрудникам.

Следующей составной частью и главной
характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который
применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый
материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств,
в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.

.2. Основные стили управления
в
теории менеджмента

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно
определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к
изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся
«одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким
— то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский

Начать рассмотрение стилей руководства
необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания
руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с
поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их
деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это
приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может
занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как
относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое
отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную
безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции
по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный
стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой
взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление
коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой
оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие
положения.

Работа не является для любого из нас чем — то
особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а
стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так
же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все
возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются
скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают
руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер
должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится
организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по
теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий
потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный
труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно
рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.
Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на
том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана
свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в
эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал
основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно
этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его
коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение
руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые
выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический,
либеральный.

Автократично-либеральный континуум стилей
руководства

Авторитарный стиль руководства(автократический,
директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях;
отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами.
Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег
в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их
объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Существуют разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.

Появление руководителя-автократа связано с
особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и
упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях,
обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они
являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный)

Демократический стиль формируется у людей,
которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не
концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при
которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает
инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и
порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются.
Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя —
внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый
сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему
складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели,
слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При
осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая
обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как
своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют
подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их
предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных
к постановке целей и контроля за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой
работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства(нейтральный,
попустительский)

Формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его
эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все
управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют
коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает
вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится
зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать
ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели,
слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности
коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это
высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но
лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя
оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный
стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле
руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры.

Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более
высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались,
прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор
стиля руководства. В каждом конкретном случае междуавторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Все вышеописанные стили руководства можно
представить в виде сводной таблицы, предложенной исследователем Э.
Старобинским.

Таблица 1.1.

Стили руководства

Руководитель, сосредоточенный на работе (или
руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и
разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя
Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой
которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.
Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и
поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль
руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению
производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является
оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства.

Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют
характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они
разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители
системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные
решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются
подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием
решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители
полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный
характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система
4 является наиболее эффективным в управлении организациями, но согласно его
исследованиям практическое его применение является редкостью.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других
обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления,
которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов,
каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек полно сможет
раскрыть свои способности.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он
также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления
зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении
эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может
рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не
могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных
заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого
участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень
ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения
демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае,
руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания
человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на
налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться
авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате
которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет
соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на
налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к
управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля
руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер
разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что
руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле,
является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди,
которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители,
ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих
подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на
производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика
проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим
исследователям.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с
этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали
четыре основных стиля руководства: давать указания продавать, участвовать, делегировать.

Суть первого стиля заключается в указаниях
незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно — технических проблем, а не на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль — «продавать» — эффективен для
сотрудников, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла
отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар
разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят
от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также
образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

Модель принятия решения руководителем Врума —
Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости
от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно
выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный
(В и Г) и завершается полным участием (Д).

А — Руководитель сам принимает решения на основе
имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть
проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным,
обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно с
группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее,
независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются
следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных
моделей тем, что ее основа — принятие решений, но она аналогична другим
подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода
влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных
ситуаций принятия решений

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям.
Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за
качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к
проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие
ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят
опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить
характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных
моделей классификации стилей руководства

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках
различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия —
демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.

. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной
ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.

Авторитарный режим — это когда, менеджер: имеет
полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право
на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и
навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет
поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут
подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью;
становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.
Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует
постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных
навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный
характер; творческий рост исключен.

Демократический режим — это когда, менеджер:
имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо
принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами
коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может
применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и
т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между
руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для
выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный
характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.
Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства —
это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными
рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не
может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике
производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем
руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями,
осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко
определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только
система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих
местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются
высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного
стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие
взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому,
что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную
борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

         Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.

Модель лидерства во многом аналогичная модели
Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль
руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых
руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

. Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

. Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.

. Направление усилий подчиненных на достижение
цели.

. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе
принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного
лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени
впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на
лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких
опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства»
разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет
специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой
ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития
служащих;

обеспечение равных возможностей для всех
работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских отношений между
служащими и руководителями.

В настоящее время все большее распространение
получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе
этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а
на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах
информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если
поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их
изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой
можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество
факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться
менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

.3 Влияние
стиля руководства на эффективность деятельности компании

У молодого специалиста свой собственный стиль
руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться
стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором
будет служить:

черты характера;

личные качества;

общий уровень воспитанности и образованности;

пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности
личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы
конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям,
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и
обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было
использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно
если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Критерием эффективности влияния стиля
деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета
руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности
организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости
персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение.

Существует три вида эффективности:

.        Экономическая — соотношение
экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их
достижение.

.        Социальная — соотношение социальных
результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.        Социально-экономическая — соотношение
экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и
затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда
руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения. При характеристике
эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-
экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-
экономические и социально- психологические показатели .

Эффективность управленческой деятельности
зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева,
способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает
успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений
находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный
руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В
первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной
самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого
руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой
деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого
руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным
качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях,
опираясь на автократические методы руководства.

Глава II. Анализ стиля руководства в современной
организации

.1 Общая
характеристика организации

Общество с ограниченной
ответственностью«DiamondGlass» создано и осуществляет свою деятельность в
соответствии с действующим законодательством КР и основано на частной
собственности , зарегистрировано по адресу:

Кыргызская Республика

г. Бишкек, ул. Профсоюзная 140/2

ИНН 00411201110211

Уставной капитал 20 000 000 сом

Учредителями ОсОО явялются:

Гражданин КНР Тан Юханг 10200 000 сом- 51%

Женг Чунжянг 6 000 000 сом -30%

ОсОО “Два Союза” , в лице президента Сунь Ли 3
800 000 сом — 19%

(свидетельство о государственной регистрации
100846-3300-000 (ИУ) от 4.06.08.Учредители: гражданин Российской Федерации-
Сунь Ли и гражданин Кыргызской Республики Сманов Т.А.)

Генеральный директор ОсОО «DiamondGlass»: Сунь
Ли ( Александр).

Свидетельство о государственной регистрации

№ 119306-3300-ООО от 04.11.11 г.

Код ОКПО 27510700

р/с 1091820200940107

БЦФ ОАО «ЮниКредит Банк» г. Бишкек

БИК 109018: ENEJKG22

Почтовый индекс 720040

ОсОО«DiamondGlass»является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

организация и эксплуатация рынка по
оптово-розничной торговли;

организация и проведение розничной и, оптовой и
комиссионной торговли автомашинами, автомобильных запасных частей, узлов и
агрегатов, а также их комплексное и сервисное обслуживание;

производство и продажа торгового оборудования;

организация бизнес-центров, деловых клубов;

разработка и проведение рекламных мероприятий,
участие в международных выставках, семинаров, ярмарках;

предоставление в аренду производственных
помещений;

организация столовых, магазинов и торговых точек
для реализации товаров;

производство и реализация мебели;

осуществление инвестиций в туризм, сооружение в
эксплуатацию отелей, дом отдыха, ресторанов, а также передача их в аренду. .

Фирма начала свою работу в ноябре 2011г. как
организация, занимающаяся производственной деятельностью, оптовой и розничной
продажей. На данный момент ОсОО«DiamondGlass» успешно работает по всем
вышеперечисленным направлениям.Компания получила лицензию Государственного
Агентства по геологии и минеральным ресурсам при Правительстве КР, на право
ведения предпринимательской деятельности в области поиска, разведки и
эксплуатации месторождений полезных ископаемых. Рассмотрим непосредственно
организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

Рисунок.2.1. Уровни управления

Организация управления деятельностью предприятия
осуществляется следующим образом.

Высшим органом общества является общее собрание
учредителей общества, которое
проводится не реже одного раза
в год не позднее трех месяцев с Т.к. общество имеет несколько учредителей,
решения по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции высшего органа,
принимаются Решением учредителей общества.

Директор общества Сунь Ли является единоличным
исполнительным органом общества и избирается общим собранием на неопределенный
срок. Директор может быть избран также не из числа участников общества.

Директор общества:

)        без доверенности действует от имени
общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

) выдает доверенности на право представительства
от имени общества;

)        издает приказы о назначении на
должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры
поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к
исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Директор отвечает за организацию и осуществление
мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского
учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации,
в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в
соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.

Директор имеет заместителей. Делегирование задач
исходит, в первую очередь, от директора через его заместителей на отделы
организации. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов
заместителям, от заместителей Директора.Все задачи, поставленные руководством,
распределяются по структурным подразделениям Общества.

Заместитель директора руководит торговым
комплексом, главный инженер по строительству и металлообработке является
руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам
координирует работу инженера, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего
складом, рабочих.В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем
финансово — экономической службы, в состав которой входит бухгалтер —
расчетчик, бухгалтер — экономист, старший экономист(см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Организационная структура предприятия.

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним
задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет
руководитель , назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном
порядке генеральным директором по представлению заместителя генерального
директора.

Руководитель подразделения осуществляет общее
руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него
функций и задач.

Распределение, таким образом, поставленных перед
подразделениями задач вносит ясность в работу и ответственность за неё каждого
отдела. Такое распределение обязанностей и есть наглядный пример делегирования
полномочий.

Организационную структуру управления можно
определить как функциональную. Данная структура предполагает, что каждый орган
управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов
управленческой деятельности (функций). Функциональная организация существует
наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Анализ социальной структуры руководителей

Построим гистограмму распределения для
определения возрастной структуры руководящих работников (см. табл.. 2.1.)

Таблица 2.1.

Ряд распределения по возрастным группам
руководителей

Частота — число опрошенных, входящих в ту или
иную возрастную группу. (общее число опрошенных — 8 чел. — руководителей
подразделений и отделов),что показывает, что на предприятии работают
преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 — 45 лет.

Построим ряд распределения руководителей по
уровню образования. (табл.2.2.), по приведенным данным можно сказать, что
преимущественное количество рабочих имеют средне — техническое образование и
высшее.

Таблица 2.2

Распределительный ряд АУП по образованию

Среди главных специалистов основную группу
составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, свидетельствует с одной
стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет
работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности
дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий
ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии
значительного потенциала устойчивого функционирования организации. В общей
численности работников, служащие с высшим образованием составляют 60,7%, со
средним специальным — 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся лицам с
высшим образованием.

В настоящее время в компании временно работают в
качестве специалистов 3 человека- граждане КНР, при квоте на 35 человек

В своей работе руководство исходит из интересов
социального и экономического развития Общества, решения задач по созданию
условий для устойчивого развития и продвижения организации на рынке
Кыргызстана.

Построим ряд распределения руководителей по
стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3 ).

Таблица 2.3.

Ряд распределения руководителей по стажу работы

Анализ показывает, что основное число работников
управления имеет стаж работы в данном подразделении от 1до 3 лет.

На основе построения распределения можно сделать
вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях работают
преимущественно руководители среднего и старшего возраста, т.е. от 30 лет и
старше. Из которых более половины имеют высшее образование (руководители высшего
уровня управления), остальная часть — средне-специальное (техническое)
образование; основная часть руководителей имеет стаж работы на данном
предприятии около 3 -х лет.

.2 Современный стиль управления руководителя
компании

Во главе всей организации стоит директор,
руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы,
занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

По темпераменту он сангвиник (по устным опросным
исследованиям автора)- личность уравновешенная, его реакции отличаются
скоростью и умеренной силой. Отсюда его ровная активность, энергичность,
способность легко приспосабливаться к новым условиям. Он быстро овладевает
новыми профессиональными знаниями, может долго работать, не утомляясь, при
условии, что работа разнообразная. Отчетлив интерес к окружающим людям и
обстоятельствам. Интересы широкие, разнообразные. Подвижный, общительный, легко
переносит трудности и невзгоды. Мимика и движения выразительны, речь быстрая.
Такие руководители быстро приспосабливаются к окружающей обстановке, легко
схватывают материал. Трудолюбивы, часто лидируют в коллективе.

ОсОО«DiamondGlass»интересно не просто как
динамично развивающееся предприятие, работающее по принципу производств КНР, но
и, в первую очередь как китайский инвестиционный проект в Кыргызской
Республике, который может служить примером для всех китайских предприятий,
начинающих свою работу в странах СНГ.

Основным девизом предприятия являются слова
директора Сунь Ли: «В Китае говорят: человек должен не ходить, а бегать. Мы
говорим: сегодня ты должен успеть сделать больше, чем сделал вчера».

На сегодняшний день компания развивается.
Предприятие устроено по тому же принципу что и множество предприятий в Китае.
Это честный принцип, позволяющий добиться максимальной производительности
труда. Люди более не работают «на кого-то». Они работают на себя, и только от
них зависит уровень зарплаты. Таков китайский менеджмент.

Кыргызстан был выбран базой для торговой
деятельности по продаже товаров из КНР, большая часть которых идет как
реэкспорт в Казахстан и Россию, основываясь на следующих моментах:

Деловые сформировавшиеся отношения с
кыргызстанскими партнерами;

Географическая приближенность к КНР;

Экспорт товаров из Китая в Кыргызстан стабильно
рос по объему с каждым годом в течении долгого периода;

Таможенные пошлины стран Таможенного Союза
достаточно велики и поставлять большой объем поставок на большие расстояния из
КНР в страны СНГ было не совсем выгодно;

Осуществлять торговую и производственную
деятельность из Китая, ориентированное на постсоветский рынок для китайских
предпринимателей стало нецелесообразно;

Достаточно низкие затраты на торговлю и
производство, а прибыль и количество шансов для развития в Кыргызстане с каждым
годом увеличиваются;

Более простой и оперативный доступ на рынки при
равной стоимости производства — это преимущества работы китайских
предпринимателей в странах СНГ.

Все данные факторы перевесили принятие решения
об открытии бизнеса, именно в Кыргызстане, что в конечном и доказало его
правильность.

Директор ОсОО «DiamondGlass» руководит всеми
видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие
производственных единиц и других структурных подразделений предприятия,
направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и
совершенствование производства; повышение производительности труда,
эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения
новой техники, производства и управления. Принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и
опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.
Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие
и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности
предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы
хозяйствования и управления предприятием.

На директора ОсОО «DiamondGlass возлагаются
следующие функции:

. Общее руководство
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия;

. Организация взаимодействия всех структурных
подразделений.

. Обеспечение выполнения всех принимаемых
предприятием обязательств.

. Создание условий для внедрения прогрессивных
форм управления и организации труда.

. Принятие мер по обеспечению здоровых и
безопасных условий труда на предприятии.

. Контроль за соблюдением законности в
деятельности всех служб.

. Защита имущественных интересов предприятия в
суде и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных на него функций
директор предприятия обязан:

. Руководить в соответствии с действующим
законодательством всеми видами деятельности предприятия.

. Организовывать работу и эффективное
взаимодействие структурных подразделений.

. Обеспечивать выполнение предприятием заданий
согласно установленным количественным и качественным показателям, всех
обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и
банками.

. Организовывать производственно — хозяйственную
деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного
планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной
мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических
показателей, повышения технического уровня и качества работы, рационального и
экономного расходования всех видов ресурсов.

. Принимать меры по обеспечению предприятия
квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта
работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению
требований законодательства по охране окружающей среды.

. Осуществлять меры по социальному развитию
коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение
коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной
дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности
рабочих и служащих.

. Обеспечивать сочетание экономических и
административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения
эффективности производства.

. Решать все вопросы в пределах предоставленных
ему прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций
другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям подразделений
предприятия.

. Обеспечивать соблюдение законности в
деятельности предприятия, активное использование правовых средств для
совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного
расчета.

Таким образом, в соответствии с перечисленными
функциями и должностными обязанностями, директор в той или иной мере выполняет
все описанные в первом разделе управленческие роли.

Так, директор проявляет инициативу в принятии
перспективных решений, является заинтересованным лицом в активном процессе
внедрения новшеств.

В компетенцию директора также входит принятие
решений по стратегическим и оперативным вопросам, за последствия которых
директор предприятия несет ответственность в соответствие со своими
должностными обязанностями, нормами законодательства Кыргызской Республики.
Кроме того, директор не освобождается от ответственности за действия,
произведенные лицами, которым он делегировал свои права.

Составление и утверждение основополагающих и
ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора,
который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных
контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором
(или офис-менеджером по его поручению).

Директор ОсОО“DiamondGlass”лично принимает
решение о приёме людей на работу, собеседование с будущими работниками проводит
лично сам директор. Руководитель тверд в своих убеждениях, в то же время
доверяет своим подчиненным, использует стимулирование сотрудников. Приветствует
проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются
производственного процесса. Директорские советы больше похожи на семейные. Нет
жёсткого контроля за действиями подчинённых. Во многом отношения построены на
доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества
работы и обслуживания клиентов.

Поощрение инициативы подчинённых, манера общения
с работниками не только деловое, но и личностное достаточно высокие
качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками дает
основание говорить о том, что здесь руководитель объединяет в себе два стиля —
авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического
стиля стиль управлении. О стилях управления руководителяОсОО«DiamondGlass» мы
выяснили в ходе теста «определение стиля управления» (см. Приложение 1).

Анализ анкетирования показал, что руководитель
рассматриваемого предприятия чаще всего выбирал ответы свариантом «А» можно
говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, поскольку в чистом
виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь
может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к
демократическому стилю. К недостаткам демократического стиля можно отнести
некоторую недисциплинированность и необязательность со стороны сотрудников,
ответственность за выполнение может долго перекладываться, не осуществляется
жесткого централизованного контроля Уровень производительности труда ниже, чем
при авторитарном стиле, затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Преимущества демократического стиля:

Стимулирует творческую деятельность;

Снижает недовольство сотрудников от принятых
решений, так как они принимаются совместно;

Повышает мотивацию труда;

Улучшает психологический климат на предприятии и
удовлетворенность от выполненной работы.

Для анализа, позволяющего определить уровень
решения поставленных задач руководителем был рассмотрен тест (см. Приложение 2)

Таблица 2.4.

Результаты своих оценок занесем в табл. В графу
«оценка действий». В графе «Результат» этой же таблицы напротив утверждений
№№4,5,10,15,22,24,26,28,32, получивших оценку 5 или 4, а также напротив
утверждений №№8,18,19,30,34,35, получивших оценку «1» или «2» поставим букву
«Л» (люди); напротив утверждений №№
1,2,3,6,7,9,11,13,14,16,20,21,23,25,27,29,31,33, получивших оценку 5 или 4 , а
также напротив утверждений №№ 12 и 17, получивших оценку 1 или 2, поставим
букву «Д» (дело). Подсчитали общее количество очков, полученные нами за
направленность на дело (соответствующих букве «Д») и за направленность на людей
(соответствующих букве «Л»). Полученные данные занесли в табл. 2.4.

Количество очков, полученных за направленность
на дело (Д) — 43

Количество очков, полученных за направленность
на людей (Л) — 49

Подведение итогов теста.

Для определения стиля руководства необходимо
отметить количество очков, полученных за направленность на дело, на задание
(количество букв Д), на левой стрелке номограммы (рис.2) чем больше количество
«Д», тем ближе ваш стиль к авторитарному руководству.

Затем на правой стрелке номограммы отложили
количество очков, полученных вами за направленность на людей, на человека
(количество букв «Л»). Чем больше количество «Л», тем ближе ваш стиль
руководства к демократическому. Как видно из следующего теста мы выяснили, что
у руководителя смешенный стиль авторитарно — демократического управления с
преобладающим стилем демократического.

Из результатов исследования выявили, что
смешанный стиль управления авторитарного с демократическим с преобладающим
стилем демократического имеет преимущества и недостатки. Преимущества
авторитарного стиля: не требует материальных затрат, позволяет быстрее наладить
взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Авторитарный стиль руководства имеет свои
недостатки: увеличивается вероятность ошибки при единоличном принятии решений,
ухудшается социально-психологического климат в коллективе, исчезает инициатива
и творчество у подчиненных. Тем не менее, производительность труда при
авторитарном стиле выше. Есть и ситуации, в которых желателен именно этот стиль
руководства, например, когда необходима максимальная производительность труда,
нужно обеспечить эффективную работу во вновь создаваемом коллективе или
квалификация подчиненных недостаточно высока.

Таким образом, исследования показало, что
директор ОсОО«DiamondGlass» является эффективным руководителем со смешанным
стилем управления авторитарного сдемократическим.

Опрос руководителя, показал, что до 80% своего
драгоценного, высокооплачиваемого времени директор тратит именно на руководство
— взаимодействие с работниками. Причем, чем ниже уровень управления, тем
большую часть в структуре рабочего времени менеджера занимает руководство.

Неумение делегировать полномочия приводит к
чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и
стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой
эффективности деятельности всего предприятия.

При этом, руководитель организации ежедневно
просматривает от 80 до 100% входящей и исходящей корреспонденции, считая, что
таким образом он держит руку на пульсе организации. По существу он выполняет
функцию секретаря либо диспетчера, прочитывая документы и решая, кому их
передать на исполнение. Объективно его резолюция необходима всего лишь на 10-15
% документов.

Данная ситуация — следствие неумения правильно
организовать свою работу, незнания способов рационального использования
рабочего времени, отсутствие культуры работы с документами, нежелания
делегировать полномочия.

Простые рекомендации, которые можно предложить в
этом случае:

поручить секретарю самостоятельно вскрывать
корреспонденцию и передавать документы на исполнение в подразделения и
должностным лицам;

информировать о полномочиях секретаря все
подразделения;

не работать ни с одним документом, длиннее 1-2
страниц;

не работать с корреспонденцией в первой половине
дня, необходимой для решения важных и срочных дел;

определить часы приема, лучше в конце рабочего
дня для сотрудников организации и список должностных лиц, имеющих
нерегламентированный доступ в кабинет руководителя;

не отвечать самостоятельно на звонки телефона
секретаря;

быть последовательным в проведении
преобразований.

Одной из основных внутренних задач организации
является обеспечение качественной работы менеджеров организации. Для его оценки
было проведено следующее исследование.

При решении исследовательских задач используем
методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П.
Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию
авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой
опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия
руководителей и коллективов.

Таблица 2.5.

Результаты исследования

Проведём также качественный анализ данных
Генерального директора Данные представим в виде диаграмм.

Диаграмма2. 1. Стиль управления
Генерального директора

Как видно из диаграммы, у
генерального директора — преобладает либерально-демократический стиль
управления персоналом.

Для анализа стилей руководства была
также использована
методика
«решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена
на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.6.

Бланк регистрации ответов

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.3. Стиль руководства

Как видно из данных «решетки» (рис.2.3.),
генеральный директор больше ориентирован на сотрудников.

Третья использованная методика предназначена для
определения сотрудниками степени развития профессиональных качеств
руководителей в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из
работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология
эффективной профессиональной деятельности».

Исходя из результатов тестирования:

Генеральный директор имеет высокую степень
выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него
проявляется на 4 балла, авторитарный — на 2.

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из
трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

АВТОРИТАРНЫЙ КОМПОНЕНТ — А

Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине,

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать
свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное
принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — Л

Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ — Д

Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.

Преобладающий стиль руководства

Число опрошенных -22 чел.

Исследование проводилось с помощью нескольких
различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это
говорит о соответствии самооценки руководителя оценке их деятельности другими
сотрудниками.

стиль руководство
культура управление

2.3 Условия
формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на стиль и
культуру управления

Рассматривая особенности исторического развития
КНР, можно выделить объективные и субъективные условия, оказавшие влияние на
сложившуюся культуру управления, которые определили ее наиболее существенные
черты.

В частности, многие черты современных китайских
руководителей связаны с особенностями становления системы государственного
управления в Китае. Китайская государственная машина формировалась на
протяжении нескольких веков, и в течение большего периода времени она управляла
большим населением и большей территорией, чем аппарат какого бы то ни было
другого государства. К первому столетию до нашей эры китайская империя
превосходила по территории римскую империю в период наибольшего могущества
Рима, а в последующие эпохи границы китайской империи продолжали неуклонно
расширяться. Ни одной административной системе не удавалось удерживать в своих
руках контроль над сколько-нибудь сравнимыми по масштабам и численности страной
и населением практически непрерывно на протяжении двух тысячелетий. Она была
самой жизнеспособной из всех, когда-либо созданных человеком.

В Китае централизованный и бюрократический
аппарат сформировался еще до начала нашей эры. Уже в то время система
управления в Китае обладала рядом характеристик, присущих бюрократии, которую
известный немецкий социолог рубежа XIX-XX веков М.Вебер рассматривал в качестве
«идеального типа организации».

Бюрократическая система управления в Китае
основывалась на принципах централизации, иерархии и большой дистанции,
отделявшей власть от народа. Незыблемый авторитет вышестоящих руководителей и
мудрость правителя не подвергались сомнению. Известный государственный деятель
Китая Шэнь Бухай, живший во II в. до н.э., писал: «Правителя почитают потому,
что он обладает властью повелевать».Другой, субъективный фактор, определивший
современное лицо китайского управленца — это идейные воззрения древних
мыслителей Китая и, в первую очередь, Конфуция, не умаляя роли школы
«легистов», которые являлись идейными противниками Конфуция в понимании
необходимости существования и соблюдения законов.

«Законники» считали, что правление должно
опираться на закон, который един для всех, тогда как Конфуций в основу
эффективного управления ставил добродетель.

Конфуций посвятил много высказываний и изречений
обсуждению личности правителя и его роли в обществе. Правитель — это человек,
который наделен такими качествами, как благородство и человечность. Он лучший,
«высший», «старший», поэтому ему должны подчиняться «темные люди», «низкие»,
«младшие». Конфуций и его последователи выступали за добродетель и против
насилия как государственного метода управления. В его учении правитель
реализует власть только через благородные дела и поступки, его деятельность
регулируется нравственно-этическими ценностями. Для него простой народ — это
большая семья, о которой он должен заботиться.

Можно отметить, что, несмотря на то, что идеи
Конфуция, его учеников и последователей оказали значительное влияние на
формирование системы национальных ценностей и традиций в Юго-Восточных странах,
оценка степени и характера этого влияния на китайскую управленческую культуру
носит противоречивый характер.

В начале ХХ столетия в своей работе «Китайская
религия» известный социолог М.Вебер авторитетно заявил, что конфуцианство было
главным препятствием для развития капитализма в Китае, поскольку оно не
допускало разрыва между желаемым и действительным и воспитывало самый беззубый
и плоский конформизм. А во времена культурной революции (60-70 годы XX века)
Конфуций стал главной мишенью критики сторонников Мао.

Многие наблюдатели связывали стагнацию,
наблюдавшуюся в восточноазиатских странах (за исключением Японии) в середине XX
века, с конфуцианством и «непрестижностью» экономической деятельности в рамках
конфуцианского мировоззрения. Однако для того, чтобы мощное подспудное влияние
таких ценностей, как образование, амбиции, заслуги, накопительство, вырвалось
наружу и сотворило экономическое чудо, необходимо было их поощрение и поддержка
со стороны политического руководства страны.

В Китае катализатором «экономического чуда» стал
лозунг «Обогащение — дело славное», выдвинутый Дэн Сяопином в 1978 году.
Начиная с рубежа 90-х годов XX века входит в употребление понятие
«конфуцианский капитализм». Именно вариант «конфуцианского капитализма»
тщательно изучают на Западе, стремясь понять «загадочную китайскую душу», в
особенности душу китайского бизнесмена. Как отмечает китайский исследователь
ЧэньШаофэн: «Конфуцианская идеология рассматривает совершенствование характера
как основу в служении государству и народу. Она ставит акцент на сдержанности и
терпимости к другим. Она также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов». Китайское общество
основано на универсальном порядке, воплощенном в правилах этикета. Это означает
взгляд на семью как «базовую экономическую единицу» и ориентацию на достижение
«консенсуса в рамках всей семьи», а также принятие государством на себя заботы
о благополучии среднего класса или, другими словами, создание государства
«всеобщего благоденствия»26. Если система закончена и методически
осуществляется, персонал будет действовать в соответствии с предписанным
порядком, управление им будет строгим и беспристрастным, начальники и
подчиненные будут иметь гармонические отношения, и каждый будет поступать в
соответствии с принципом «человечности»».

Таким образом, в первую очередь идеи Конфуция и
его последователей являются мировоззренческими истоками современного китайского
понимания жизни и культурных традиций, которые отчетливо проявляются в стиле
лидерства и управления, формируя нормы высокой социальной ответственности руководителя.
Руководителю не только дается власть, на него налагается высокая социальная
ответственность. Отклонение поведения руководителя от социально-этических норм
означает для него «потерю лица», что является в Китае самым страшным
наказанием.

Особенности стиля лидерства и руководства
предпринимателей и менеджеров государственных и частных предприятий в Китае.

В реальной ситуации традиционное лидерство
трансформируется в определенные разновидности в соответствии с управленческой
ситуацией, в которой действует руководитель. Автор выделяет три основных группы
бизнес-лидеров в современном китайском обществе.

Критерии, по которым выделялись данные группы,
включают в себя путь становления руководителя, наличие или отсутствие
управленческого образования, тип предприятия и характер решаемых управленческих
задач.

. Руководители-предприниматели. Они откликнулись
на призыв Компартии Китая и создали свой бизнес. Благоприятные
социально-экономические условия и предпринимательский талант способствовали
росту их бизнеса. Такие бизнес-лидеры по существу остаются собственниками своих
семейных предприятий. Однако, многие из этих предпринимателей, особенно то
поколение, образование которого было прервано во времена культурной революции,
не очень хорошо образованы. Они в большей степени руководствуются традициями,
предпринимательским чутьем, управленческим инстинктом при принятии решений, и в
меньшей степени рациональным планированием. Именно частные предприниматели
способствуют преобразованию современного Китая. Окружающая среда, в которой они
работают, диктует необходимость активно взаимодействовать с представителями
партии и правительства, испытывать жесткую конкуренцию со стороны
государственных предприятий. Все это формирует их лидерское поведение и создает
перспективу для их развития в качестве предпринимателей и бизнес-лидеров. Как
показало исследование, для руководителей китайских предприятий семейного типа
характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и
авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного
фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости своей
корпорации и защите интересов её членов.

. Руководители, работающие на государственных
предприятиях Китая (так называемый директорский корпус). Становление этой
группы лидеров происходило под патронажем партийных и государственных органов
управления28 . Среди них есть успешные предприниматели, но большую часть
директорского корпуса составляют руководители, имеющий опыт работы в партийных
и государственных структурах. Руководитель государственного предприятия — это
всегда официально поставленный человек, имеющий на это право благодаря сроку
службы, уровню образования, назначенный с учетом традиций общества, что
усиливает его лидерскую харизму. Можно выявить сильные стороны «директорского
корпуса» Китая. К ним относятся: соблюдение национальных традиций уважения и
почитания старших и вышестоящих руководителей, высокая социальная
ответственность, патернализм и забота о подчиненных, самодисциплина и
самокритичность в поведении.

В то же время отметим, что концепция
корпоративного лидерства директоров государственных предприятий близко
привязана к позиции местных государственных органов и правительственной власти,
при этом они действуют в тесной взаимосвязи с партийными и государственными
структурами, которые традиционно осуществляют контроль за деятельностью
государственных предприятий. По стилю управления таких руководителей можно
отнести к благосклонным автократам. Избыточная опека и контроль над
подчиненными, строгая иерархия взаимодействия при принятии управленческих
решений приводят к снижению инициативности у работников, но компенсируется
такими их качествами, как огромное трудолюбие работников, выносливость,
невысокая требовательность к условиям труда, терпеливость и понимание
трудностей, а также готовность работать за небольшую зарплату.

. Профессиональные управленцы. К этой группе
относятся молодые руководители, получившие профессиональное образование в
области менеджмента, чаще всего за рубежом. В 80-е годы XX века иностранные
фирмы, включая некоторые компании из Гонконга, создали рынок для
квалифицированных деловых профессионалов и предложили им конкурентную
заработную плату, в несколько раз превышающую ту, которую можно заработать на
государственном предприятии.

Прежде, чем китайские образовательные учреждения
начали подготовку профессиональных менеджеров, инициативные китайские студенты
предприняли попытку обучения за границей. Считается, что между 1978 и 2005
годом приблизительно девятьсот тысяч китайских студентов получили диплом о
высшем образовании за границей, и приблизительно пятьсот тысяч из них
возвратились на родину, главным образом начиная с 1999 года.

Таким образом, путь становления бизнес-лидеров в
Китае оказывает сильное влияние на их руководящие и лидерские качества,
формируя их сильные и слабые стороны. Многие Западные транснациональные
компании предпочитают ставить во главе предприятий руководителей из третьей
группы, особенно если они родились на Тайване, в Гонконге, Сингапуре и знают
английский язык. Они понимают культуру работы таких компаний, и в то же время
способны обеспечить эффективную мотивацию для местных китайских работников.
Кроме того, такие лидеры имеют тенденцию создавать разветвленную сеть среди
других топ-менеджеров, а также эффективно решать вопросы с китайским
правительством. Сравнительный анализ подходов к руководству у бизнес-лидеров
вышеперечисленных групп показал, что, несмотря на существующие между ними
различия,
есть один признак,который их объединяет — это следование
сложившимся
традициям и стремление в любой ситуации

«сохранить свое лицо», что предполагает
выполнение «роли благородного, ответственного, человечного, мудрого
руководителя, который стремится к совершенствованию во благо государства и
народа».

Особый интерес представляет сравнительный анализ
поведенческих установок китайских руководителей-предпринимателей, относящихся к
разным поколениям и работающих в разных странах. В одном из исследований был
проведен анкетный опрос, в котором участвовало 200 китайских предпринимателей,
работающих в Китае и в странах СНГ. Данная выборка была сформирована по
принципу квотной выборки. Формируемые для сравнения возрастные и
территориальные группы были сопоставимы по анализируемым параметрам, что в
полной мере обеспечивает адекватность и точность полученной информации. Все
опрошенные предприниматели относились к представителям малого и среднего
бизнеса. В анкете предлагались 13 пар высказываний, отражающих особенности
традиционного (восточного) и западного стиля руководства. Респонденту
необходимо было из каждой пары высказываний выбрать одно, наиболее полно
отражающее его точку зрения на эффективное управление. Кроме того, данное
исследование подтвердило, что определенные изменения в поведенческих установках
происходят у молодых руководителей. Сравнительный анализ ответов китайских
предпринимателей, относящихся к разным поколениям (в качестве возрастной
границы был принят возраст 35 лет), показал, что наибольшие различия во
взглядах наблюдаются между ними при ответах на вопросы, связанные с исполнением
управленческих функций — планирования, организации, мотивации, контроля. При
обсуждении проблем коммуникации и этики общения взгляды руководителей разных
поколений практически не отличаются.

Так, молодые предприниматели делают акцент в
управлении на современные знания, заботятся о качественном выполнении заданий,
при подборе персонала в большей степени ориентируются на профессиональные
качества. Они стараются действовать более технологично, в соответствии с современными
принципами и технологиями управления.

Тем не менее, базисные ценностные установки,
такие, как уважение к старшим, высокая ответственность за порученное дело,
забота о подчиненных, дисциплинированность остаются важными факторами,
влияющими на процесс принятия управленческих решений.

Данный опрос продемонстрировал готовность
китайских руководителей ассимилировать западные технологии управления, и в то
же время выявил, что новое поколение менеджеров не представляет угрозу
традиционному порядку.

Успешные китайские руководители, с одной
стороны, быстро усваивают технологии инновационного управления, во многом
схожие с передовым зарубежным опытом, а с другой — опираются на национальные
преимущества конкурентоспособности, включая и организационные.

Многие исследователи считают, что пока нет
серьёзных оснований полагать, что китайский корпоративный уклад и тем более
китайские традиционные ценности быстро отомрут. Скорее всего, в ближайшие
десятилетия в китайском деловом сообществе станут формироваться гибридные,
китайско-западные формы организации и управления.

Основываясь на результатах проведенного
исследования, можно сделать следующие выводы.

Понимание смешанного стиля управления, с
преобладанием демократического, как процесса эмоционального воздействия и влияния
на подчиненных приводит к рассмотрению его как одной из важнейших составляющих
управленческой деятельности. В этой ситуации, наряду с такими переменными, как
задача, характер отношений, зрелость последователей, большое значение имеют
социокультурные факторы.

Социокультурные особенности управленческой
деятельности и лидерства в Китае основаны на системе ценностей, верований и
традиций, сформировавшихся в ходе исторического и социально-экономического
развития страны под влиянием распространенных на Востоке религий, учений
выдающихся философов и мыслителей, среди которых особое место принадлежит
Конфуцию. Его идеи являются основополагающими мировоззренческими истоками,
которые предопределяют формирование у руководителей таких ценностей как
добродетель, человечность, ответственность, сдержанность и терпимость к другим.
Конфуцианство рассматривает совершенствование характера как основу в служении
государству и народу. Оно также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов. В китайских деловых
организациях в силу сложившихся традиций уважения к старшим и авторитету
руководитель всегда воспринимается работниками как лидер, заботящийся о своих
подчиненных. Это пример традиционного лидерства, основу которого составляет
патерналистский стиль.

Исследования подтвердили, что
социально-этическая ориентация китайского стиля лидерства и управления является
сильным конкурентным преимуществом китайских предприятий.

В китайской
управленческой
культуре объем власти лидера уравновешен объемом
ответственности, непоколебимый авторитет руководителя подкрепляется его
бескорыстным служением компании, народу и др. Усиленная социально-этическая
детерминанта такого поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным
руководством, существующими национальными традициями и ритуалами.

В то же время успешность китайских компаний
традиционного типа обусловлена, прежде всего, наличием совершенно определённой
социальной среды и разветвлённой сети доверительных связей, которые существуют
только в китайском обществе и поддерживаются национальными культурными
традициями и ритуалами, поэтому не все преимущества китайской системы
управления могут быть использованы в другой социокультурной среде. Есть
основания предположить, что совершенствование и развитие системы китайского
менеджмента будет происходить в направлении ассимиляции современных зарубежных
управленческих концепций и технологий с сохранением сложившихся национальных
традиций и норм общения.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое
развитие событий менее вероятно, утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и
автор книги The Man Who Changed China: The Life and Legacy of Jiang Zemin
(«Человек, который изменил Китай: жизнь и наследие Цзян Цзэминя»).
Японские топ-менеджеры «часто чувствовали, что по деловым качествам
превосходят своих американских коллег, а японская культура ведения бизнеса с
трудом подвержена сторонним влияниям», объясняет он. Китайские
руководители гораздо более склонны «восхищаться американскими менеджерами
и учиться у них», добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем
подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который
руководил этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз
утверждал, что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за
американскими менеджерами все руководящие позиции.

«Китайцам не свойственно навязывать свои
правила игры», — отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник
Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую
среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого
китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. «Это
особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну», — говорит
Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем
на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии. А в
Кыргызстане, переговоры ведутся за накрытым столом.

Но это не значит, что гражданам Кыргызстана в китайской
компании не придется менять стиль работы и управления. «Китайские
руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их
коллеги, — объясняет Грейс Ченг, управляющий директор подразделения Korn Ferry
в Пекине. — Китайцы, как правило, решительны, строго следят за соблюдением
субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных».

Принимая решения в китайских компаниях,
руководители стремятся достичь консенсуса. Почти никакие решения не принимаются
единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того
момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить, рассказывает она. Можно
отметить предельную сдержанность китайских сотрудников.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам
успешно отстаивать свою точку зрения. Во время деловых переговоров китайцы
проявляют гибкость и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и
той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта,
при этом оставаться вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры
китайских компаний очень неприхотливы. Китайские руководители ожидают от
подчиненных не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности,
уважения и бережливости. Известен случай, когда китайская компания купила
концерн в одной из азиатских стран и направила туда для проверки четырех
аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля.

Отличий между кыргызстанскими и китайскими
компаниями немного, но они легко заметны. Китайские начальники никогда не
позволят себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности
всегда вежливое отношение. Между тем с руководством выстроены исключительно
формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке.
Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, с
сотрудниками-гражданами Кыргызстана китайские руководители пытаются вести себя
проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране.

В настоящее время наблюдается тенденция к
расширению присутствия китайских предпринимателей на среднеазиатском и
российском рынках. Эти рынки сохраняют привлекательность для предпринимателей
из КНР вследствие географической приближенности, емкости и других факторов.
Однако особенностью работы с китайскими предпринимателями остается осознанность
следующих необходимых моментов в управленческой деятельности, в частности при
определении эффективности стиля управления:

эффективная коммуникация между бизнесменами из
разных стран требует больше, чем бегло говорить на языке;

понимание и принятие норм поведения, законов и
мировоззрения других культур;

знание того, что стремится сделать компания и
понимание цели другой стороны;

активная интеграция в деловой сделке;

поиск сложного продукта затрудняется сложностью
адекватной передачи требований заказчика китайской стороне и возникающей
вследствие этого путаницей;

китайские предприниматели при предоставлении
прайсов или заключении договоров целиком и полностью ориентируются на личные
взаимоотношения;

значительные различия, которые существуют в
менталитете китайских и кыргызстанских бизнесменов, сотрудников, обуславливают
некоторые трудности в управлении;

нелепые стереотипы о китайском продукте у
большинства населения КР;

слабость китайских брендов, которые в основном
зависят от западных дизайнерских разработок.

Все это и отразилось и в
компании«DiamondGlass»на первых этапах развития деятельности. Китайские
бизнесмены, работая с местными жителями, были вынуждены находить подход к ним.
А это было не всегда просто: принятые темпы работы в КНР и в Кыргызстане очень
разнятся и местные сотрудники сначала выражали свое недовольство. Но директор,
на своем примере, всегда демонстрирует, как нужно работать, общается с каждым
сотрудником, доводит до них главное в деятельности завода, что именно личная заинтересованность
каждого сотрудника позволяет добиться максимального результата. Естественно,
что очень трудно свести воедино при установлении системы целей
разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что
организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды и безопасность для
вложенных капиталов. А сотрудники желают, чтобы компания платила им высокую
зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста
и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для потребителей
же, организация должна предоставить продукт по подходящей цене,
соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями.
Общество же, требует от компании, чтобы она не наносила ущерба окружающей
среде, помогала населению и т.п. Менеджеры, руководители завода должны
учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили
воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов внимания, что весьма
проблематично.

При этом необходимо отметить еще некоторые проблемы,
с которыми сталкиваются китайские предприниматели в Кыргызстане, а именно:

Налоги в Китае значительно ниже, чем в
Кыргызстане;

Множество проверок контролирующих и регулирующих
хозяйственную деятельность органов;

Частая смена законодательных норм;

Отсутствие выгодной кредитной политики
(минимальная кредитная ставка в кыргызстанских банках — 15-16%, в Китае этот
показатель уже давно держится на уровне 5-6 %).

Особо отметим, что доля иностранных
предпринимателей крайне важна экономическая и политическая стабильность. Эти
факторы влияют на то, что многие зарубежные предприниматели, в частности
китайские, с осторожностью занимаются инвестиционной деятельностью.

Несомненно, важной личностной чертой
руководителя«DiamondGlass», обеспечивающей ему успешность действий в различных
сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений,
является самостоятельность. Как бы хороши ни были сотрудники, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает сам.
И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем
более проявляется его независимость, что не исключает необходимости
прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Глава Ш. Пути оптимизации стиля управления
руководителя в современных условиях

3.1 Основные
направления разработки эффективного стиля руководства

В целом организационная структура
ОсОО
«DiamondGlass» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно
близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и
внутри отделов с кооперацией в процессе решения многоаспектных задач,
разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе
анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект
штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство Общества загружать,
имеющихся в наличии сотрудников. В ОсОО «DiamondGlass» имеются сотрудники, не
только не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять
отсутствующих специалистов, но и тесно связаны с руководством дружескими узами.
Это приводит к тому, что достаточно часто, менеджерам подразделений и порой
руководству Общества приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать
и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает
оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься
сверхурочной работой. Дружеские связи с одной стороны приводят к стабильности
трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом
для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует
отношения рядовых сотрудников с руководством. Но с другой стороны, дружеский
демократический стиль работы руководителя с такими работниками расслабляет
коллектив.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в ОсОО
«DiamondGlass» , ведётся работа по обновлению кадров, формирование
высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой
приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе,
возникновению конфликтных ситуаций, учитывая еще и то что руководство состоит
из граждан КНР.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание ОсОО
«DiamondGlass», привлекая на новые должности молодых специалистов — выпускников
вузов.

Расширить количество студентов, проходящих
курсовую и преддипломную практику в Обществе, договорившись с вузами об
увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной
до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить
кадровую базу для отбора специалистов в ОсОО «DiamondGlass». Позволит студентам
глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям
произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему
повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические
решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы,
необходимо ввести в ОсОО «DiamondGlass» штатные должности, по крайней мере, 2х
юристов в области международного, гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности руководства ОсОО
«DiamondGlass».

Генеральный директор обладает широтой взглядов и
глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии
социально-экономического развития организации, осуществлению
прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики,
управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты
знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, нравственные
последствия деятельности.

Генеральный директор Общества занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.
Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными
всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Тем не
менее, Общество с ограниченной ответственностью характеризуется средней
степенью децентрализации полномочий, не достаточным активным участием
сотрудников в принятии решений.

Регулярно на планерных совещаниях в ОсОО
«DiamondGlass», которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о
состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого
труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в
коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные
недостатки в работе. Руководитель организации должен больше внимания уделять
вопросу правильного подбора грамотных инициативных
заслуживающих
полного доверия специалистов по специальным сферам деятельности. Следует
отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого,
является то, что генеральный директор большее время уделял работе со сторонними
организациями-партнерами, функционально связанными с Обществом, такими как “Два
Союза” и различными китайскими компаниями.

При проведении исследования директор ОсОО «DiamondGlass»
очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30%
годового рабочего времени).

И в силу этих причин генеральный директор
недостаточно контролировал внутреннюю деятельность своей организации, что
естественно, снижало эффективность деятельности Предприятия.

Если бы генеральный директор своевременно
подобрал бы кандидатуры необходимых специалистов, то внутренний контроль за
деятельностью предприятия был бы на много эффективнее.

На основании анализа модели руководства, характерной
для ОсОО «DiamondGlass», можно предложить следующие рекомендации, направленные
на улучшение системы управления:

провести общее собрание, на котором будут
высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного
генеральным директором. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить
свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать
решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить
определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически
подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают
поставленных целей;

директор ОсОО «DiamondGlass» , в свою очередь,
может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары,
посвященные системе управления на предприятии;

для повышения уровня зрелости сотрудников и
последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и
совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу
мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное
материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с
результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком
частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей)
коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий
рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности
саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в
новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и
коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных
пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование
сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию
деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на
рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор
ОсОО «DiamondGlass» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный
рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою
незаменимость и причастность к общему делу.

Из нашего примера можно видим руководителя,
который является ярким представителем демократического управления.

Поведенческое действие этого руководителя
демократа однозначно направлено на людей. Он старается создать на работе все
условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.
Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается
атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и
желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого типа
руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного
отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей,
потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, они
намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в
коллективе.

Такому руководителю можно дать следующие
рекомендации:

Применять приказной тон, голос должен быть, как
минимум решительным;

За неповиновение применять санкции и штрафы
согласно уставу и трудовому договору;

Работу планировать заранее;

Решения принимать единолично;

Позиция руководителя — вне группы.

Реализуя эти рекомендации, нельзя полностью
отстраняться от демократических методов, иначе можно придти к другой крайности.

В целом, по уровням управления, можно дать
следующие рекомендации:

для высшего уровня управления: необходимо
применять методы управления, усиливающие автократичный режим. Ясно очерченные
права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного
принятия решений.

для среднего уровня управления: рекомендуется
применять более мягкий стиль. На этом уровне самый многочисленный состав
персонала, а взаимодействие между подразделениями является
линейно-функциональным. К преимуществам функциональной структуры можно отнести
то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает
дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных
областях, улучшает координацию деятельности. Поэтому, мы считаем, что для
среднего звена, необходимо применять более гуманистический подход. Реализуя
коллегиальные формы принятия решений, передачи полномочий персоналу и
стремление к нововведениям.

.2 Применение матрицы стиля управления как
способ выработки оптимального руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только личной ориентацией
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией,
степенью
зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером
проблемы
и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой
стиль, как правило,не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи,
помещать его в те условия, где
он сможет наилучшим способом себя проявить.В этом отношении интересен Стив
Джобс, человек который начинал как типичный успешный руководитель, плюс к тому
же сильный харизматик, но который во время своего второго пришествия в Apple
смог изменить свой стиль управления бизнесом и стиль общения с людьми, и стать
Эффективным руководителем, создавшим самую дорогую компанию (по капитализации)
мира!

В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными,
четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8типов различных
ситуаций, варианты которых приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Вероятностная (ситуационная) модель
эффективности руководства
Фидлера.

В условиях несложных, четко сформулированных
задач для выполнения работы достаточно
простых указаний, поэтому одновременно руководитель
может
быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания- далеко
не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а
против
второй возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на
поддержание человеческих отношений наиболее
подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие,люди в основном
склонны делать то, что от них требуется, ориентация на
организационную
сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого
влияние
руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие
отношения,
наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с
подчиненными.

При выборе стиля руководители должны пользоватся
следующими основными критериями:

 наличие достаточной информации и опыта
у подчиненных;

 уровень требований, предъявляемых к
решению;

 четкость и структурированность
проблемы;

 степень причастности подчиненных к
делам организации и

необходимость
согласовывать с ними решения;

 вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит

поддержку
исполнителей;

 заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

 степень вероятности возникновения
конфликтов между

подчиненными
в результате принятия решений.

Матрица стилей руководства является одним из
наиболее популярных подходов к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Наиболее существенный вклад в изучение стилей
поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал
девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй,
наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении
опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс
управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный
образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью
вывести процесс производства на качественно новый уровень.

. Главный акцент на производство

Данная сторона деятельности руководителя
включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения
производительности и эффективности производственного процесса, в том числе
контроль.

. Чуткость, внимательность

Данные категории являются необходимыми в
деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою
позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен.
Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

. Воодушевление

Подобная черта всегда с положительной стороны
характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать
энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах,
вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом
успеха всего дела.

. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих
является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за
качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство,
выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Руководитель может выразить свою признательность
подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности,
либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени
отпуска и т. д.

. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с
подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить
корректировки в принятые им решения.

. Передача полномочий

Руководитель передает часть своих функций
подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом
члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению
порученных им работ.

. Разъяснение ролей

Руководитель доводит до сведения подчиненных их
обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и
работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого
из них.

. Постановка целей

Руководитель делает акцент на важности каждого
из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте
выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

. Обучение

Руководитель определяет потребность в
переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

. Распространение информации

Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о
проведении общественных акций, встреч и конференций.

. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению
возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно
довести до конца.

. Планирование

. Координация действий

Руководитель обязан обеспечивать четкую
координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому
процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая
координация работ.

. Облегчение работы

Руководитель оказывает подчиненным поддержку,
снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих
местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из
производственного процесса.

. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их
помощи, совету, консультации.

. Налаживание благоприятного климата в
коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его
подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и
взаимопомощи.

. Управление конфликтами

Каждый руководитель должен стремиться к тому,
чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого
он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой
ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

. Дисциплина и критика

Любой управляющий в своей деятельности
сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся
дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение
инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть
официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Эффективность руководителя, конечно, не есть
врожденная способность, хотя, несомненно, личностные особенности руководителя
здесь важны.

Но при этом Эффективность нужно и главное можно
развить!

Заключение

Стиль руководства является одним из основных
понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система
способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с
целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов.
В первую очередь — это личность самого руководителя, особенности его характера.
Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности,
особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В
связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

Подход с позиции личных качеств человека

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с
позиции поведения руководителя

Ситуационные теории, исследующие стиль
руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в
условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную
продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд
требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности,
контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В
связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства,
применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим
объясняется актуальность работы.

Целью данной работы было рассмотрение
особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования.

Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в
равной степени способен обеспечить предприятию как успех, так и крах. Основные
цели руководства — результативность и эффективность (производительность)
организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям
разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной
ситуации и будет способствовать достижению целей организации.

Четыре ситуативные модели руководства повлияли
на развитие теории руководства.
Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между
руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог
сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные
достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара
утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в
зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного
подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать
стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует
какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен
ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего
соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс
руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных.

Сейчас руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе было проведено исследование
основных
понятий
и сущности стиля деятельности руководителя. Выделили несколько определений
стиля деятельности руководителя, наиболее видных исследователей в области
менеджмента и психологии, таких как Русалиновой А.А., Журавлева А. Л. и В. Ф.
Рубахина. Из их определений сделали вывод, что стиль деятельности включает в
себя:

индивидуальные особенности руководителя, как
личности;

систему способов, приёмов, методов для
воздействия на объект управления;

направленность на результат и достижения целей.

Приведены различные классификации стилей
управления, мы выделили классификацию К. Левина, согласно которой выделяются
автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский)
стили. Потому, что она позволяет использовать метод Р.Блейка для исследования
стилей руководства.

В результате исследования
различными
методами было установлено, что наиболее подходящим
типом руководителя ОсОО«DiamondGlass»стал демократический. В нем сочетаются
забота об эффективности производства с высокой заботой о людях.

Поведенческое действие руководителя такого типа
однозначно направлено на людей.

Отсутствует в нашем примере попустительский
стиль управления.

Анализируя результаты проведенных исследований,
необходимо отметить, что чрезмерная ориентация руководителей (особенно
предприятий с руководством гражданами других стран) на персонал, управление
требует его совершенствования в сторону направленности на производственный
фактор.

В результате разработки рекомендации руководителям,
санатория ОсОО«DiamondGlass»основанных на данном исследовании, было предложено:

предоставить всем руководство
действий в работе;

давать возможность подчинённым работать таким
способом, который они считают наилучшим;

видеть в инициативе подчинённых важный фактор
повышения эффективности деятельности подразделения;

стремиться к принятию и реализации нововведений
и изменений, которые помогают работе;

максимально использовать коллегиальные формы
управления.

Эти рекомендации помогут повысить уровень направленности
руководителя на коллектив и сбалансировать общий стиль деятельности.

В нашей работе практически показано, что работа
в области перестройки стиля деятельности современного менеджера необходима. Это
значимый резерв эффективного управления. А реализовать его можно только путем
приобретения необходимых навыков управления людьми в процессе обучения.

Список литературы

Аширов
Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2001.

Белящий
Н., Велесько С., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Мн, 2000.

Блейк
Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления. Киев, 1990.

Вачугов
Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. -журн.- 2003, №7.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2007.

Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. — М.:
Экономика, 2003.

Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
2005.

Джордж
Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. — М.: Юнити, 2003.

Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2004.

Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов — М.: Норма, 2002.

Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002.

Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 2006.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 6-изд., стереотип. — Мн.: Новое
знание, 2003.

Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004.

Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 2008.

Конфуций.
Беседы и суждения. М.: Мир книги, 2009. Лаоцзы. Книга о пути и добродетели
(Даодэцзин). М.: Терра,2008. Философы из Хуайнани. М.:Мысль, 2004.

Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1999.

Крил
X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная Чжоу.//Пер. с
англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001, с.13

Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель… — СПб.: Питер, 2006.

Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. — Л.:
Дело, 2006.

Лебедев
Д.И. Психология и управление. — М.: Экономика, 2000.

Липсиц
И. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 2001.

Лоринг
М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство.
Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. —
Дубна, Феникс, 2007.

Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004.

Льюис
Р. Деловые культуры в международном бизнесе.- М.: Дело , 1999.

М.Вебер
. Избранные произведения. Перевод с немецкого. М.: «Прогресс». 1990

Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. Паркинсон С.Н.,
Рустомджи М.К. Искусство управления. СПб.,1992. Молл Е.Г. Менеджмент:
организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998.

Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. — М.: Экономика, 2005.

Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. — Киев, 2000.

Омаров
А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 2007.

Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. — М.:
Агенство «Фаир», 2007.

Пивоваров
С.Э.,Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. СПб:Питер,

Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко
В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Рабочая
книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной
деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. — М., 2006.

Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 2006.

Сюй
Цзин. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских
предприятиях//Вестник МГУ. Серия I.Социология и политология. 2009. № 1(45). С.
160-163.( Издание, рекомендованное ВАК РФ)

Сюй
Цзин. Социокультурные особенности управленческих отношений в современных
организациях Китая// Вопросы гуманитарных исследований. 2010. № 1. С.232- 235.

Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Тидор
С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум»,
2006. — 224 с.

Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 2002.

Турдукулов
Ф.З., Турдукулова Э.Р. Основы менеджмента Бишкек 2004

Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 2003.

Цит.
по Крил X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная
Чжоу.//Пер. с англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001,
с.89

ЧэньШаофэн.
Жушан: цзячжигуаньюйсысянфанфа (Конфуцианский купец: ценностный взгляд и способ
мышления). Чжунгочжэсюэюйисюэ, ред. Ван Во. Пекин: Бэйцзиндасюэ, 2004, сс. 228,
236.

Шейнов
В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. — М.: АО
«Ассиона», 2006.

Шредер
Г.А. Руководить сообразно ситуации. — М.: Норма, 2004.

Приложение 1

Тест. Определение стиля управления

Методика представляет собой
тестовый
материал с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному
стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве
человек может использовать другой стиль.

Инструкция к тесту

Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в тесте. По каждому пункту
теста из трех вариантов ответа (а, в,с) выберите тот, который в большей степени
характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу
букву обведите квадратом.

Тестовый материал

При принятии важных решений вы:

посоветуетесь с коллективом; ■

постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

примете решение единолично.

При организации выполнения задания:

предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль; ■

не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

При осуществлении контроля за деятельностью
подчиненных:

будете жестко контролировать каждого из них;

доверите осуществление контроля самим
подчиненным; ■

посчитаете, что контроль не обязателен.

В экстремальной для коллектива ситуации:

будете советоваться с коллективом; ■

возьмете все руководство на себя;

полностью положитесь на лидеров коллектива.

Строя взаимоотношения с членами коллектива:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах; ■

будете общаться, в основном, если к вам
обратятся;

будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

При управлении коллективом:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах;

посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости вмешиваться;

будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости. ■

В отношениях с членами коллектива:

будете стараться поддерживать хорошие личные
отношения даже в ущерб деловым; ■

будете поддерживать только деловые отношения;

будете стараться поддерживать и личные, и
деловые отношения в одинаковой степени.

По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

не допустите замечаний в свой адрес; ■

выслушаете и учтете замечания;

отнесетесь к замечаниям безразлично.

При поддержании дисциплины:

будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

сумеете поддерживать дисциплину без напоминания
о ней подчиненным; ■

учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
конек, и не будете оказывать давление на подчиненных.

В отношении того, что о вас подумает коллектив:

вам будет безразлично;

постараетесь всегда быть хорошим для
подчиненных, на обострения не пойдете;

внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.■

Обработка и интерпретация результатов теста

Приложение 2

Второй тест — основной позволяющий однозначно
решить поставленную выше задачу. Сущность данного теста в следующем.

Представьте себе, что вас назначили
руководителем определенной рабочей группы — вам необходимо по пятибалльной
шкале определить свое отношение ко всем 35 ниже перечисленным утверждениям. При
этом оценка 5 означает, что вы всегда поступали бы именно так, как
сформулировано в утверждении; оценка 4 — поступали бы так часто; 3 — иногда; 2
— очень редко; 1 — никогда бы так не делали.

Если бы меня не назначили руководителем рабочей
группы, то я все равно бы добился этого права.

При необходимости остался бы на сверхурочную
работу.

Поддерживал бы одинаковые, равные для всех
условия работы.

Разрешил бы членам группы при решении стоящих
проблем критически мыслить.

Предоставил бы членам группы полную свободу
действий в работе.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя
рабочая группа была намного лучше, чем конкурирующие с нами.

Говорил бы как представитель своей группы.

Побуждал бы и стимулировал членов своей группы к
большему старанию.

Испытывал бы свои идеи и предложения в практике
работы группы.

Разрешил бы членам рабочей группы выполнять
задания, таким образом, который им представляется наиболее целесообразным.

Сам бы много работал в надежде на повышение по
службе.

Терпел бы медлительность и неуверенность в
действиях сотрудников при решении ими производственных задач.

В присутствии посетителей говорил от имени своей
группы.

Поддерживал бы высокий темп работы.

Предоставил бы работникам работать свободно, без
жесткого регламентирования и контроля.

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы
как посредник.

Утопал бы в деталях и мелочах.

Представлял бы рабочую группу в ее
взаимоотношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам рабочей группы
свободы действий.

Самостоятельно решал бы, что делать каждому
члену группы и как делать.

Побуждал бы членов группы к увеличению объемов
производства.

Делегировал бы некоторым членам рабочей группы
часть своих полномочий по работе.

Обычно дела по работе шли бы именно так, как я и
предполагал.

Разрешил бы членам рабочей группы выдвигать
различные инициативы.

Лично давал бы рабочей группы определенные
производственные задания.

Вносил бы изменения.

Просил бы членов своей группы работать с большей
отдачей.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо
используют свою способность критически мыслить, которая, по их утверждению, не
подводит.

Составил бы график работы и твердо его
придерживался.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи и
предложения пошли бы им на благо.

Разрешил бы группе самостоятельно определять
свой ритм работы.

Призвал бы членов группы превысить достигнутые
рекордные показателю.

Действовал бы, не советуясь предварительно с
членами группы.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают
существующие инструкции и правила, не нарушают производственную дисциплину.

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОПУВПО «АмГУ»)

Факультет социальных наук

Специальность: 020400 «психология»

Кафедра психологии и педагогики

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

Исполнитель

Студентка группы 567 СБ Л.В.Гариева

Руководитель

Н.Н. Паранчер

Рецензент

дата подпись А.Ю. Михеев

Нормоконтроль О.Е.Андреева

Биробиджан 2009

АННОТАЦИЯ

Работа 79с., 8 рисунков, 5 таблиц, 49 источников, 20 приложений.

В дипломной работе используются термины:

Межличностное взаимодействие, социальные ситуации, совместимость, сработанность, статусно-ролевые позиции, взаимопонимание, согласование, способности, управленческие способности, профессиональные способности, стиль руководства, социально-психологический климат, макросреда, микросреда, социальное пространство, структура подразделений.

Данная дипломная работа посвящена исследованию и изучению феномена межличностного взаимодействия – описанию определенных моделей поведения, взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата в организации. Теоретическая часть освещает: способности к управленческой деятельности, стили руководства, лидерство в современном управлении организациями, структура межличностного взаимодействия, социально-психологический климат в организации, особенности взаимоотношений в коммерческой организации.

В разделе экспериментального исследования мы исследуем у руководителя и его непосредственных заместителей лидерские и управленческие способности и их взаимосвязь с социально-психологическим климатом в организации путем сравнительного анализа результатов исследования.

В настоящей дипломной работе использованы ссылки на следующие стандарты:

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретическое исследование подходов к изучению проблемы межличностного взаимодействия в сфере управления

1.1 Способности к управленческой деятельности

1.2 Стили руководства

1.3 Лидерство в современном управлении организациями

1.4 Структура межличностного взаимодействия

1.5 Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат в коллективе

2 Экспериментальное исследование особенностей межличностного взаимодействия руководства коммерческой структуры

2.1 Особенности взаимоотношений в коммерческой организации

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

2.3 Характеристика выборки

2.4 Обработка результатов исследования

Заключение

Библиографический список

Приложение А. Психологическая структура управления способностями

Приложение Б. Сравнительная характеристика трех стилей управления

Приложение В. Основные параметры трех стилей управления

Приложение Г. Формы власти

Приложение Д. Структура социально-психологического климата

Приложение Е. Факторы, влияющие на социально-психологический климат

Приложение Ж. График исследования лидерских качеств

Приложение З. График исследования способности к руководству

Приложение И. График исследования стилей руководства

Приложение К.Графики исследования коммуникативно-организаторских способностей

Приложение Л. Таблица результатов исследования по методике «Коммуникативно-организаторские способности»

Приложение М. График к методике «Руководитель глазами подчиненных»

Приложение Н. Таблица результатов исследования по методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Приложение О. График к методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Приложение П. Таблица результатов исследования к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение Р. График к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение С. График экспертных оценок социально-психологического климата группы

Приложение Т. Сводная таблица результатов испытуемых

Приложение У График выявленных стилей управления по степени выраженности

ВВЕДЕНИЕ

Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда, воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества личности.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих индивидуальностей.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всех лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занимались такие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчел и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.

Давая свои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывали их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между управленческими способностями и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. Опираясь на подобный вывод, учитывая формирующуюся в нашей стране культуру управления производством и трудовым коллективом отчетливо видна актуальность нашего исследования, так как основным вопросом будет являться изучение этой проблемы на примере еще мало изученной сферы – управление в коммерческой организации.

Цель данной работы: Изучение и исследование межличностного взаимодействия на примере руководящего состава коммерческой организации, и взаимосвязь управленческих и лидерских способностей с социально-психологическим климатом в этой организации.

Объект исследования: личность руководителей различных уровней.

Предмет: взаимосвязь управленческих и лидерских способностей руководителей и и социально-психологического климата в коллективе.

Гипотеза: мы предполагаем, что стиль руководства и личностные качества руководителя определяют психологический климат в коллективе

Задачи исследования:

1 Исследовать различные теоретические подходы к изучению управленческих и лидерских способностей и их взаимосвязь с социально-психологический климатом.

2 Изучить различные теоретические подходы к изучению межличностного взаимодействия и социально-психологического климата организации.

3 Экспериментально исследовать особенности межличностного взаимодействия руководства коммерческой организации на примере компании, занимающейся поставкой и реализацией дистрибуции в ЕАО

4 Подобрать методы исследования по определению управленческих и лидерских способностей, которые могут влиять на социально-психологический климат в организации и методы изучения социально-психологического климата.

5 Провести исследование и сделать анализ полученных результатов.

Методы исследования:

1 Теоретические – анализ психологической литературы.

2 Эмпирические – в практической части провести тестовые исследования по методикам, сделать количественный и качественный анализ. Включить опросники по изучению социально-психологического климата (метод экспертных оценок), для получения качественного анализа данных использовать метод математической статистики и метод сравнительного анализа полученных данных. Диагностические методики:

— на выявление лидерских качеств: методика «Лидер» (Р.С. Немов); методика «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов)

— способности к руководству: Тестовая методика «Какой вы руководитель» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом); тестовая методика «Оценка стиля управления» (Л.Д. Столяренко); тестовая методика «Способны ли вы стать руководителем?»:

— оценка подчиненными своего руководителя: методика «Руководитель глазами подчиненных»;

— вопросник КОС (коммуникативные и организаторские способности);

— изучение психологического климата коллектива: «Оценка социально-психологического климата»; «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Методологическая основа:

Теоретической основой данной методологии является комплексный подход к изучению: концепции лидерства К. Левина, труды P.M. Стогдилла, Ф. Фидлера; отечественных концепций о стилях руководства А.А. Русалиновой (1980), А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976); концепция психологического воздействия Л. Фестингера.

Научная новизна данного исследования состоит в выявлении влияния лидерских и управленческих способностей на социально-психологический климат на коммерческом предприятии, являющимся на рынке ЕАО лидером по поставке дистрибьюторской группы товаров (продукты питания). Так как межличностное взаимодействие руководителя и подчиненных в коммерческой организации, взаимосвязь личностных особенностей руководителя и психологическим климатом организации на сегодняшний день является активно изучающимся феноменом в психологии управления.

Практическая значимость работы заключается в разработке методических рекомендаций по развитию лидерских и управленческих способностей, правильность их влияния на социально-психологический климат в коммерческой структуре

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Способности к управленческой деятельности

Управленческая деятельность может выполняться более или менее эффективно. И это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от личностных и профессиональных качеств руководителя. Иными словами, главным фактором эффективной управленческой деятельности выступают управленческие способности. В изучении управленческих способностей есть ряд трудностей. В психологии сложилась определенная характеристика способностей /31, с. 326/.

Способности – это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют обычно три признака, отличающие способности от всех других психических явлений: 1) способности – это индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого; 2) это только те особенности, которые имеют отношение к успешности выполнения деятельности или несколько видов деятельности; 3) способности не сводятся только к знаниям, умениям и навыкам, которые уже выработаны у человека, хотя и обуславливают легкость и быстроту их приобретения.

Различают обычно общие умственные и специальные способности.

Общие способности необходимы для всех видов деятельности. Они подразделяются на элементарные — способности к психическому отражению действительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления, воображения, воли и сложные — способности к обучению, наблюдательность, общий уровень интеллектуального развития. Без соответствующего уровня развития элементарных и сложных способностей человек не может включаться ни в один из видов человеческой деятельности.

В соответствии с видами деятельности различаются специальные способности — графические, художественно-литературные, конкретно-научные, практически-организационные, практически-созидательные и др. Способности не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям и навыкам. Они проявляются в скорости и прочности овладения способами определенной деятельности, выступают как регуляционные особенности психической деятельности индивида.

От рождения человек не имеет способностей. Но у него имеются определенные природные предпосылки — задатки для последующего их развития в определенных условиях.

Задатками способностей являются особенности нервной системы, обусловливающие работу различных анализаторов, отдельных корковых зон и полушарий мозга. Врожденные задатки определяют скорость образования временных нервных связей, их устойчивость, соотношение первой и второй сигнальных систем.

Исходные природные различия между людьми являются различиями не в готовых способностях, а именно в задатках.

Между задатками и способностями очень большая дистанция; между одними и другими — весь путь развития личности. Задатки многозначны; они могут развиваться в различных направлениях. Задатки — лишь предпосылки развития способностей. Развиваясь на основе задатков, способности являются все же функцией не задатков самих по себе, а развития, в которое задатки входят как исходный момент, как предпосылка. Включаясь в развитие индивида, они сами развиваются, т. е. преобразуются и изменяются.

Способность исходит из требований деятельности и в деятельности и формируется.

Способность сохраняется за личностью как потенция и в тот момент, когда она не действует. В итоге способность — это сложная синтетическая особенность личности, которая определяет ее пригодность к деятельности.

Реализуясь в тех или иных достижениях, способности человека не только проявляются, но также формируются и развиваются.

С расширением сфер трудовой деятельности и появлением новых видов ее у человека формировались и новые способности. Человеческие способности и их структура зависят от исторически изменяющихся форм разделения труда.

В ходе исторического развития у человечества вырабатываются различные специализированные способности. Все они представляются разнообразными проявлениями способности человека к самостоятельной трудовой деятельности и к освоению в процессе обучения того, что было создано человечеством в его историческом развитии. В результате дифференцируются специальные способности к различным видам деятельности и общая способность.

Умение добиться больших достижений при внешне трудных условиях свидетельствует, конечно, об особенно больших способностях. Так, нужно, конечно, иметь совершенно исключительное дарование, чтобы, начав жизнь в тех условиях, в каких ее начинали, например, М.В. Ломоносов или А.М. Горький, овладеть теми вершинами культуры и творчества, какими овладели они. Нужно, однако, учесть, что сила сопротивляемости неблагоприятным условиям и способность пробиться сквозь них зависит не только от способностей, но и от волевых качеств личности. Не подлежит сомнению, что некоторые люди, которые при благоприятных условиях могли бы широко развернуть свои способности и очень многое создать, оказываются не в силах преодолеть те внешние препятствия, которые создают неблагоприятные условия для их развития. Поэтому развитие способностей существенно зависит от общественных условий /32, с. 125/.

Определение управленческих способностей – дело сложное. Ведь любая управленческая деятельность имеет как бы три основных измерения:

1 Собственно деятельное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой.

2 Кадровое – «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией личного взаимодействия.

3 Производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением. Отсюда эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить между собой эти три разных измерения.

Первое – деятельное, организаторско-административное требует развитых общеуправленческих навыков и способностей, умения эффективно организовать совместную деятельность людей.

Второе – личностное измерение требует наличия таких способностей, как основные личностные качества, черты характера и другие.

Третье – предполагает собственно профессиональных качеств руководителя – его специальных способностей. Кроме того, важным являются и такие способности личности, как: умение организовать; скоординировать свою деятельность под определенную цель, задачу.

Лучше всего управленческие способности личности анализировать через ее структуру. Общую структуру управленческих способностей можно схематично представить как в Приложении А.

Управленческие способности можно рассматривать по трем критериям.

Во-первых, это критерии основных характеристик личности управленца, которые обозначаются понятием управленческие характеристики. Все они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обуславливают успешную управленческую деятельность. Эти характеристики делятся на две крупные подгруппы: 1) это общесоциальные, биографические характеристики, свойственнее эффективному руководителю; 2) это собственно личностные качества эффективного управленца.

Во-вторых, это функционально-деятельный критерий. Он включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность. Определяют ее содержанием и требованиями. Они также делятся на две подгруппы: 1) это общеуправленческие или общеорганизационные способности. Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность выполнения только какой-нибудь одной функции. 2) Это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных задач управления.

Две указанные категории выделяются по так называемому деятельностно-функциональному критерию – по тому, какие свойства психики и качества личности требуются для деятельности.

Вместе с тем в психологии управления существует и еще один критерий выделения способностей – структурно-психологический. Согласно ему, в основу выделения способностей берется не структура и содержание деятельности, а структура психики. В соответствии с этим критерием, различают:

Во-первых, проявление в управленческой деятельности общих и специальных способностей;

Во-вторых, способности структурируются по основным классам психических процессов – когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным, волевым.

Как мы видим, каждая профессия и специальность требует определенных способностей для овладения ею и успешной производственной деятельности. Профессиональные способности – это совокупность (структура) достаточно стойких, хотя, конечно, и изменяющихся под влиянием жизненных факторов (воспитания, обучения, опыта), индивидуально-психологических качеств личности, которая на основе компенсации одних свойств личности другими определяет успешность в управленческой деятельности и ее совершенствовании.

Таким образом, общая структура управленческих способностей основана на взаимодополнительном использовании трех критериев: менеджерские характеристики; функционально-деятельные; структурно-психологические. В зависимости от меры их сформированности следует говорить и о различном уровне коммуникативных способностей /28, с. 243/.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих индивидуальностей.

1.2 Стили руководства

С точки зрения А.А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений; организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля; установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков; установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут по-разному, в связи, с чем и говорят о стилях руководства.

По А.А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность —пассивность, единоначалие — коллегиальность в принятии решений, директивный — попустительский характер воздействий, ориентация на позитивную — негативную стимуляцию, дистантные — контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализация информационных потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллективом. Эти характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций /11, с. 58/.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности (Н.В. Ревенко, 1980).

Разные авторы выделяют различные основания для описания стилей руководства:

1   Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П. Волков, А.Л. Журавлев, А.А. Русалинова);

2   Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных — стиль общения;

3   Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д.П. Кайдалов, Е.И. Сулименко, 1979; Д.М. Каунд ,1987);

4   Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл 1987);

5   Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер 1967).

6   Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А. Алексеев, Л.А. Громова, 1993).

Существует несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной является классификация, выделяющая автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, которые различаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощью распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руководитель, придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его наблюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность. В Приложении Б показана сравнительная характеристика трех основных стилей управления.

Польский психолог Е.М. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1 Жесткий: руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2 Хозяйский: руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление. Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы». В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3 Непоследовательный: это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать участие (более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности группы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руководитель дает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике членов группы.

Позицию руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель должен компенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этого стиля руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причем его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания руководителями с таким стилем делаются редко. В Приложении В отражены основные параметры трех стилей управления.

Имеются и другие классификации стилей руководства, в которых, так или иначе, находят себе место и вышеприведенные стили /11, с. 57/.

Эффективность различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Р.С. Немов (1984), А.В. Петровский и В.В. Шпалинский (1978) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наименее подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь дезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руководства.

Дж. Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный» стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

По мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

В связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стиль руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как считает, что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. По мнению Р.Л. Кричевского, М.М. Рыжака, Р.С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой — лучше менять стиль. Но изменение стиля, обусловленного личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, — дело непростое, требующее времени и определенного усилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, менять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, наличия у него организаторских качеств. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным /28, с. 238/.

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н.Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда: условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными; в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений; имеется лимит времени для принятия решения; группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»; группа выполняет простые задания; численный состав группы небольшой; члены группы не уверены в себе; в ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между стилем руководства и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда.

1.3 Лидерство в современном управлении организациями

Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым P.M. Стогдиллом к 1974 году было проработано больше трех тысяч работ, посвященных этой проблематике. Одним из первых подходов в изучении лидерства был подход с точки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера, которыми обладают лидеры.

Наиболее известной теорией лидерства стала теория «великого человека», согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая позиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О’Доннелл.

P.M. Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личности основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умениям быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в теориях лидерства в ровном преобладал бихевиористский подход.

Следующим этапом в развитии теорий лидерства стала ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не нашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, что послужило основой признания того, что в разных ситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

С позиций понимания Ф. Фидлером лидерства, люди становятся ими «не только в силу особенностей своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией». Недостатком поведенческого подхода к изучению лидерства в рамках бихевиоризма явилось предположение о существовании одного эффективного стиля лидерства.

Теория Ф. Фидлера была неоднократно проверена на практике, в результате чего ученые пришли к заключению о том, что там, где создались хорошие отношения между руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все же следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит от ситуации /35, с. 37/.

В явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы, такие как личностные качества самого лидера, характера отношений с подчиненными, а также цели и психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить наилучшие результаты деятельности персонала.

Говоря о стилях лидерства, Ф. Фидлер выделил два основных из них

1 Ориентированность на задание.

2 Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на достижение видного личного положения.

Характеризуя ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С.О. Доннел отметили, что эта модель (теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующего согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по отношению к лидеру, то есть в той степени, в какой ситуация позволяет лидеру влиять на членов его группы».

В психологии управления существует еще одна модель (теория) лидерства, наряду с моделью Ф. Филлера. Она принадлежит двум ученым — Т. Митчелу и Р. Хаусу. Другое название этой модели — «Путь — цель». В соответствии с этой моделью лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени соответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Эта модель дает возможность понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, а также на удовлетворенность и производительность их труда.

Продолжением ситуативных теорий лидерства стала еще одна модель, авторами которой были В. Вруум и Ф. Йеттон. Согласно авторам этой модели, в ней основное внимание уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при использовании возможности участвовать в процессе принятия решений.

Несмотря на отличие этой модели от других ситуативных моделей, она похожа на них тем, что показывает отсутствие универсального оптимального влияния на подчиненных. В. Вруум и Ф. Йеттон показали, что оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

Независимо от отношений разных авторов к проблеме ситуационного лидерства следует отметить еще попытки классификации лидерства, основанного на разных основаниях.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство — это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (по Б. Калофу и С. Седербергу).

Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: ассоциация с человеческими качествами, процессом, в котором «ведут ведомых», результатом деятельности человека.

Следует в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты в их деятельности. Прежде всего, это — полная подчиненность принятым в организации целям; постоянное общение с людьми, объединенными в группы; воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей; положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализация социального влияния на рабочие группы /26, с. 75/.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что не редко является вполне оправданным. Неформальное лидерство — это только часть рассмотрения проблемы лидерства.

В основе деятельности лидеров лежат два источника: а) власть, которой пользуется лидер в связи с выполнением конкретных ролей, б) личное влияние и власть (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису). Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и к функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородные понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы, законодательство.

В ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, с его стороны уделяется большое внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им так же отдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стиль управления применяется в основном при руководстве квалифицированными работниками.

Обычно лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления. Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис провели определенную грань между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не обязало, постоянно закреплена за одним человеком… Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решение».

Чтобы влиять на людей, каждому лидеру требуется определенная власть по той причине, что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне ее. Влияние на людей может оказываться различными средствами. Что касается полномочий, то они могут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения своих начальников. Поэтому можно себе представить, что бы, если бы руководители не имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка.

Bлacть полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и влияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят от своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только «сверху вниз», но и «снизу вверх». Умный и компетентный руководитель, по мнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и помогать им.

Американский современный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства, отметил, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность» побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, которой вместе с лидером используется для достижения поставленных в организации целей. В Приложении Г показаны примеры различных форм власти.

С психологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой. При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо большей степени, чем при использовании власти полномочий. В основе власти авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета является, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. В ряде случаев его легко можно потерять /17, с. 23/.

Если руководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свой авторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, что для руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и силы невозможно выполнять цели организации.

Если говорить о лидерах-руководителях, пользующихся властью авторитета, то, по всей видимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей и особенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитета в связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний, самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, но слабые стороны.

При решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации Д. Мак Клелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются: а) стремление к успеху, б) стремление к признанию, в) стремление к власти.

Стремление к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность в нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные Д. Мак Клелландом и Д. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее значение.

Лидер, являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов, чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также признания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить и на целой группе работников.

Рассмотренные выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали, что до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящего лидеров к эффективной деятельности. Ясным остается одно — это то, что эффективное лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью лидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира.

Следует отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где имеются благоприятные возможности достигнуть успеха.

1.4 Структура межличностного взаимодействия

Если мы хотим понять смысл и содержание взаимодействия между людьми, нам требуется знание контекста происходящего. Рассмотреть поведение человека в определенном контексте означает поместить его в такие рамки, в которых оно приобретает более или менее однозначный смысл. Отсутствие таких рамок сбивает человека с толку, не позволяет ему сориентироваться в ситуации.

Обращение к контексту выполняет, по меньшей мере, две задачи в межличностном взаимодействии. Для наблюдателя – это условие объяснения того, что происходит между людьми, почему именно так, а не иначе общаются индивиды; для действующего лица – это возможность формирования собственного отношения к происходящему, выбора способов поведения, адекватных определенной ситуации, то есть возможность соотнесения действия и ситуации.

Как удается совершенно разным людям понять друг друга, найти общий язык, договориться, согласовать свои цели и действия? По мнению специалистов в области человеческого общения, такая возможность возникает только в том случае, если люди обладают значительным объемом информации, сходной как по происхождению и содержанию, так и по структуре. К информации такого рода следует отнести, в частности, умение выделять стандартные, или типичные, социальные ситуации – такие как деловые переговоры, празднование дня рождения, любовное свидание, свадьба, разговоры в очередях, отдых в кругу семьи и многие другие. Представляя собой, часть информационного багажа нормального человека, такое знание используется в качестве контекстуальных рамок, применение которых становится предпосылкой взаимопонимания между ними /19, с. 165/.

В теории межличностного общения известно несколько классификаций стандартных социальных ситуаций.

В зависимости от степени личностной вовлеченности в преобразование отношений можно условно выделить три уровня общения: социально-ролевой (или кратковременное социально-ситуационное общение), деловой и интимно-личностный.

На социально-ролевом уровне контакт ограничиваются ситуативной необходимостью: на улице, в транспорте, в магазине, на приеме в официальном учреждении. Основной принцип взаимоотношений на этом уровне – знание и реализация норм и требований социальной среды участниками взаимодействия.

На деловом уровне людей объединяют дела и совместная деятельность, направленная на достижение общих целей. Основной принцип деловых взаимоотношений – рациональность, поиск средств повышения эффективности сотрудничества.

Интимно-личностный уровень характеризуется особой психологической близостью, сопереживанием, проникновением во внутренний мир других людей, прежде всего близких. Основной принцип такого общения – эмпатия.

Здесь отметим, что структура любой социальной ситуации включает в качестве необходимых следующие элементы:

— роли участников взаимодействия, то есть набор предписаний, касающийся того, как человек должен вести себя, если он занял фиксированную позицию среди людей, относительно которой уже сложились нормативные представления;

— набор и порядок действий;

— правила и нормы, регулирующие взаимодействие и характер отношений участников социальной ситуации.

Совместная деятельность всегда связана с решением определенной задачи, с наличием у ее участников единой цели. Эти задачи могут быть поставлены самими участниками взаимодействия, а могут задаваться более широким контекстом – производственным, политическим, культурным и другие. Структура совместной деятельности – осуществляется она семейной парой или производственной бригадой – включает ряд обязательных элементов. К ним относятся: единая цель; общность мотивов, побуждающая индивидов к совместной деятельности; взаимосвязанность участников; наличие единого пространства и времени выполнения индивидуальных действий; разделение единого процесса деятельности на отдельные функции и их распределение между участниками; координация индивидуальных действий, необходимость управления ими.

Если первые четыре признака в определенной степени свойственны и ритуальному взаимодействию, то последние два характеризуют именно совместную деятельность, придавая межличностному общению на этом уровне особый характер /28, с. 371/.

Цель делового взаимодействия лежит за пределами общения. Это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению конкретной задачи (производственной, научной, коммерческой и другие) стоящей перед организацией, что накладывает определенные рамки поведения людей.

Выделяют следующие ключевые характеристики организационной структуры, которые определяют специфику делового взаимодействия.

1 Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуществления контактов между сотрудниками. За каждым работником в организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формальных прав и обязанностей, которой необходимо следовать. Ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен, прежде всего, совместному решению служебной задачи. В результате деловое общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным».

2 Иерархичность построения организации, в соответствии с которой между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на характер межличностного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности организационной структуры становится проблема эффективности обратной связи, передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической пирамиды.

3 Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда, может, отчасти, объяснена, объективной противоречивостью поведения и самоощущения человек в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть носитель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации, или собственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми нормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к выполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения между сотрудниками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и подчиненным.

Наряду с такими способами мотивация труда персонала, как различные виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут оказывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное взаимодействие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться в своей деятельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствуют этому.

Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента случайности; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия /30, с. 485/.

В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловых межличностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнение которых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист, дизайнер, художник и другое), и виды деятельности, для которых группа или коллектив является базовым условием (управленческая деятельность, командные виды спорта и другое). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знание норм, правил, процедур межличностного взаимодействия оказывает большее влияние на эффективность работы людей.

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его специфика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания.

В теории управления деловая беседа рассматривается как вид делового общения специально организованный предметный разговор, служащий для решения управленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, как правило, между представителями одной организации.

Выделяют следующие цели проведения деловой беседы: стремление одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать у другого человека или группы желание действовать с целью изменения существующей деловой ситуации или деловых отношений; анализ руководителем мнений и высказываний сотрудников для выработки соответствующих решений.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы.

Совместная деятельность – это групповая деятельность. Для нормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласование личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа от своих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос о существовании группы как целого, личные устремления должны быть подчинены коллективным требованиям. Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция и ответственность только за себя способствуют возникновению сильной психологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповых связей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальное взаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий в большей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активность каждого члена группы в отдельности.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание – средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать материальные и психологические потери в результате принятия неадекватных решений. Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Также эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включены в обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению /29, с. 453/.

Еще один важный вопрос, имеющий непосредственное отношение к анализу межличностного взаимодействия в деловой среде, является вопрос о степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива, или целостности коллективного субъекта как условии совместной деятельности.

Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок, чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и ценностных ориентаций, интеллектуальных и личностных особенностей, а в результате – к уподоблению индивидов друг другу в той или иной степени. Условия взаимодействия способствуют расширению информационного пространства, дают возможность увидеть большее количество аспектов решаемой задачи и способов ее решения, а итогом взаимодействия является своего рода унификация представлений у участников деятельности.

В социальной психологии используются понятия совместимости и сработанности членов группы.

Совместимость – это, прежде всего оптимальное сочетание свойств участников взаимодействия, возможность группы в данном составе взаимодействовать бесконфликтно и согласованно, что создает условия для эффективной совместной деятельности.

Сработанность – это согласованность в работе между участниками совместной деятельности.

Как совместимость, так и сработанность служат для обозначения объективного соответствия свойств взаимодействующих людей по отношению к целям их взаимодействия. Для сработанности ведущим является поведенческий компонент: высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего успешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкие эмоционально-энергетические затраты. Ведущий компонент совместимости – эмоциональная удовлетворенность общением с партнерами, высокие эмоционально-энергетические затраты. Таким образом, совместимость в большей степени выявляет ориентацию на хорошие межличностные отношения, а сработанность – нацеленность на результативность взаимодействия.

Феномен, противоположный совместимости, — несовместимость людей, когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, действия и поведение взаимоисключают друг друга. Этот процесс сопровождается субъективной неудовлетворенностью партнеров и пространственно-временной обособленностью. Психологическая несовместимость – неспособность в критических ситуациях понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной деятельности /19, с. 243/.

Значит, для межличностного взаимодействия в деловой среде характерны ориентация участников на статусно-ролевые позиции друг друга, принципиальное значение групповой и организационной принадлежности партнеров для осуществления коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости. Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с помощью выработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно влияют на характер делового общения и эффективность выполняемой работы.

1.5 Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат в организации

Самым общим образом социально-психологический климат можно определить как состояние членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального — установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации. Все это — элементы социально-психологического климата. Отметим также, что состояние психики членов организации характеризуется различной степенью осознанности.

Необходимо четко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы, влияющие на него, можно сказать, что социально-психологический климат — это отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными подразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения, психоэмоционального состояния, уровней воззрений, что влияет на результативность деятельности, дисциплину и другие показатели. Различают «здоровый» и «нездоровый» социально-психологический климат. Здоровье организации и ее климата определяется дуальной полезностью ее функций. В случае возникновения дисфункций организация объективно становится опасной для общества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организация может стать «нездоровой», если ее источники прибыли незаконны. В Приложении Д показана общая структура социально- психологического климата.

Здоровый социально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенности членов организации и функции которого не противоречат функциям государства и общества /1, с. 57/.

Социально-психологический климат во многом зависит от организации, общностей и условий, в которых они функционируют. На состояние социально-психологического климата влияют:

1 Тип организации, то есть является она государственной или коммерческой структурой; закрытым (режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом; благотворительной организацией или преступным сообществом.

2 Образ жизни (сельский, городской и т. п.), а также качества жизни членов организации.

3 Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические. Их можно подразделить на микро- и макроусловия, а также на нормальные, осложненные и экстремальные. Каждый из видов условий в значительной степени определяет социально-психологический климат организации. Одно дело, когда и социальная, и экологическая обстановка нормальная. Однако при возникновении неблагоприятных условий социально-психологический климат организации изменяется. Так, социальная напряженность негативно влияет на состояние климата большинства организаций.

Закрытыми (режимными) бывают и армейские, и научно коммерческие, и монастырского типа, и медицинские (информационные), и учебные, и производственные организации, учреждения, исполняющие уголовное наказание, и экипажи космических кораблей, и составы специалистов, обслуживающих антарктические станции. Эти организации выполняют различные задачи и функции, имеют неодинаковую степень физической и информационной изоляции. На первый взгляд кажется, что между ними нет ничего общего, но изоляционная деформация социальных отношений формирует своеобразные, а нередко и типичные особенности социально-психологического климата закрытых учреждений /30, с. 467/.

Социально-психологический климат организации формируется за счет множества разнообразных воздействий, которые можно условно разделить на факторы макро- и микросреды.

Под макросредой понимается большое социальное пространство, широкое окружение, в пределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность тот или иной трудовой коллектив. К макросреде относится также уровень развития материального и духовного производствa, культуры общества в целом. Наконец, макросреда характеризуется и определенным общественным сознанием, отражающим данное общественное бытие во всей его противоречивости.

Микросреда учреждения — это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой личности свою определенность, связь с реалиями жизненной практики.

Известно, что рациональная организация трудового процесса с учетом возможностей человеческого организма, обеспечение нормальных условий работы и отдыха людей позитивно воздействуют на психическое состояние каждого работника и коллектива в целом. Другую, не менее важную группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой связи, закрепленные в официальной структуре подразделения. Понятие «структура» означает здесь определенную совокупность устойчивых взаимосвязей между членами коллектива.

Известно, что человек при выполнении своей работы, так или иначе, нередко выходит за рамки сугубо служебного взаимодействия. Между членами трудового коллектива кроме официальных связей устанавливаются и неофициальные контакты, возникающие по разным причинам.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более лицами приводят к образованию неформальных групп в пределах трудового коллектива. Деятельность таких групп может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей, норм.

Работники отдела, выполняющие одни и те же операции, ощущают психологическую близость, потому что у них общие цели, интересы и проблемы. На этой основе возникает чувство солидарности и последующее взаимодействие. Так, территориальное разделение какого-либо большого отдела на подгруппы, обусловленное особенностями труда, приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в этих подгруппах. Последние отличаются более высокой продуктивностью и меньшим уровнем текучести по сравнению с большими по численности подразделениями./4, с. 98/

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем первичного трудового коллектива и остальными его членами, также воздействует на социально-психологический климат. Исследования показали, что рабочие, считавшие руководителей цеха одинаково внимательными к их производственным и личным делам, были более довольны своей работой, чем те, кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей. Удовлетворенность трудом выразили и работники, с которыми руководители часто ее советуются. Таким образом, демократический стиль руководства способствует формированию благоприятного социально-психологического климата. В Приложении Е рассматриваются основные факторы, влияющие на социально-психологический климат.

Следующий фактор, воздействующий на климат коллектива, обусловлен индивидуальными психологическими особенностями его членов. Каждый человек уникален. Его психологический склад представляет собой то или иное сочетание личностных свойств, создающее своеобразие характера в целом. Сквозь призму особенностей личности преломляются все влияния на нее со стороны внешней среды. Отношения человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, в поведении, есть не что иное, как индивидуальный «вклад» в формирование климата коллектива.

Естественно, когда речь идет о психике коллектива, то ее следует понимать как сумму индивидуально-психологических особенностей каждого из его членов. Это новое качественное образование. Итак, для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько индивидуальные свойства его членов, сколько эффект их сочетания уровень психологической совместимости.

Самым кратким образом психологическую совместимость можно определить как способность членов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанную на их оптимальном сочетании. Совместимость бывает обусловлена как сходством каких-либо одних свойств членов группы, так и различием других. Это приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной, деятельности, что позволяет судить о целостности группы /4, с. 67/.

При ослаблении элементов формального контроля возрастает регулирующая роль контроля неформального, основанного на дисциплине.

 Состояние СПК является показателем управляемости процессами в коллективах. Это во многом зависит от активности руководителя, его творческого участия в делах коллектива. Е.С.Кузьмин и А.Л.Свенцицкий предложили следующие характеристики руководителя, непосредственно детерминирующие его отношение к подчиненным и психологическую атмосферу в коллективе:

— качества личности руководителя, в которых проявляется его отношение к подчиненным;

— авторитет его в глазах членов коллектива;

-стиль руководства, характеризующий особенности взаимодействия руководителя с подчиненными в разных ситуациях управления. /81, с. 72/

В отечественной литературе приводятся следующие особенности руководителя, положительно влияющие на людей и климат коллектива:

— принципиальность (единство слова и дела);

— ответственность по отношению к людям и к делу;

— активность в межличностных и межгрупповых отношениях;

— дисциплинированность;

— доброта, доступность, отзывчивость.

Среди особенностей отрицательно воздействующих на членов коллектива отмечаются:

— непоследовательность в поведении;

— эгоизм (корыстолюбие);

— грубость;

— карьеризм;

— неуважение интересов других./40, с. 101/

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, — пишет А.Л.Журавлев, — должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» /33, с. 184/

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В отечественной психологической литературе вопросы организаторских способностей рассматривались в работах А.Г.Ковалева, В.Н.Мясищева. Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом, работающим под руководством Л.И.Уманского. Ими изучались природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей. Согласно исследованиям, организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности /99, с. 92-96/:

— психологическая избирательность;

практически-психологическая направленность мышления;

психологический такт.

Л.И.Уманский вышеперечисленные свойства рассматривает в единстве, используя термин «организаторское чутье». Также он отмечает такое свойство, как эмоционально-волевую воздейственность, которое включает в себя 1) общественную энергичность, как способность заражать и заряжать своей энергией других; 2) требовательность; 3)критичность.

Кроме того, он выделяет такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в ней, стеничность чувств при ее выполнении.

Л.И.Уманский отмечает, что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность.

Ю.Н.Емельянов ввел понятие «организаторского потенциала» как «системного качества, характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает организаторская деятельность данной личности». /30, с.87/ Это «системное качество» возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом его деятельности.

В работах Л.Д. Кудряшовой внимание привлечено к явлению целостности личности руководителя (наличию общих способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств). /44/

Наиболее значимыми качествами для формирования благоприятного СПК коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм.

В.Г.Афанасьев называет следующие управленческие функции:

выработка и принятие управленческих решений;

организация;

регулирование и коррегирование;

учет и контроль.

К этому перечню добавляется еще одна функция – сбора и преобразования информации.

В отличие от специалистов в области управления, психологи и социологи за основу классификации берут не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. /90, c.162/

Л.И.Уманский рассматривал управленческую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. Он подчеркивал, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской деятельностью. Он выделил следующие функции:

— интеграция личностей посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения целей, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т.д.

-коммуникативная функция, связанная с установлением горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационными подразделениями;

— обучение и воспитание.

Л.И.Уманский подчеркивает, что в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е.С.Кузьмин, И.П.Волков, Ю.Н.Емельянов называют следующие функции: административную, стратегическую, экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую. /46, c.167/

А.Г.Ковалев рассматривает функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования, контроля и воспитания./38/

По мнению Л.С.Бляхмана, содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях: целеполагающей, административно-организационной, экспертной, дисциплинарно-стимулирующей, представительской, воспитательно-пропагандистской.

В отечественной литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя.

Среди наиболее значимых умений руководителя выделяются следующие:

способность мыслить широко, масштабно, системно, комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач, быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями, быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый, научно обоснованный расчет, быть добрым и деликатным, но одновременно требовательным, масштабным с точки зрения социальных запросов людей. Что касается решения вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только специфику собственного производства, не только причины удач, но и анализировать причины поражений./100/

Подводя итог теоретической части можно сказать, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

На основе теоретического анализа, можно сделать вывод, что наличие определенных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

Проверим обоснованность теоретических выводов в экспериментальной части нашей работы.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РУКОВОДЯЩЕМ СОСТАВЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Особенности взаимоотношений в коммерческой структуре.

Коммерческая деятельность имеет свою специфику, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников. Анализ научной литературы позволяет определить профессиональное общение сотрудников как процесс социально-психологической регуляции совместной деятельности сотрудников средствами коммуникативного и психологического взаимодействия друг с другом.

Общение сотрудников коммерческой структуры обладает своей спецификой. Его характеризуют:

— выраженность субординационных отношений «власти-подчинения», приводящих в общении к неравноправию, ассиметрии позиций начальника и подчиненного;

— повышенная регламентированность и нормативная определенность задаваемой приказами формы общения сотрудников

— увеличенный диапазон, разнообразие и неоднородность условий, ситуаций и задач общения от доверительного общения во внерабочее время до строго официального при отдаче распоряжений; высокая устойчивость и замкнутость круга общения, большая интенсивность взаимодействия с одними и теми же лицами.

Взаимоотношения сотрудников коммерческой структуры — это система реальных связей, возникающих и развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1 совместная деятельность сотрудников, направленная на достижение одних целей

2 взаимовлияние сотрудников друг на друга;

Ведущая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит руководителю компании -он же и владелец. Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководителю для того ,чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью, использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть высказаны руководителями подразделений, равнго как и самими подчиненными.

Созданию психологически благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных. Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики /2, с. 23/.

Барьером на пути эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

— неверно составленная иерархия целей деятельности по выполнению задач;

— нерациональное распределение функций между исполнителями;

— плохо организованный контроль за достижением промежуточных целей;

— отсутствие гибкого реагирования на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач, указания новых средств для их решения;

— несоответствия стиля управления целям и содержанию совместной деятельности.

Культура взаимоотношений сотрудников — это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований общества.

Процесс фоpмиpования взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность, этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов, способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность

Уровень взаимоотношений зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих подразделений.

Соблюдение принципов во взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель организации, к тому же собственние бизнеса, наряду с личными интересами ставит и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

Прохождение преддипломной практики на базе одной из самых больших в городе коммерческих предприятий направлено на исследование влияния управленческих и лидерских способностей руководящего состава на социально-психологический климат коллектива. Очевидно, что отдельные руководители имеют различные степени лидерских и управленческих способностей, влияющие на умение руководить коллективом. Знание и умение правильно выстраивать свою работу, влияет на атмосферу в коллективе, на выполнение поставленных перед ним задач и взаимоотношений между людьми.

Основанными этапами исследования являются:

—   изучение управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

—   исследование стилей управления руководящего состава;

—   исследование социально-психологического климата в коммерческой организации;

—   проведение сравнительного анализа полученных результатов исследования;

—   подведение итогов по данной работе, разработка рекомендаций.

Изучив теоретический материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в организации могут влиять лидерские и управленческие способности руководящего состава. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

Исходя из этого, свое исследование мы выстроили на таких методических разработках:

1 Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С. Немов).

Цель этой тестовой методики заключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов – лидерство выражено слабо;

26-35 баллов – средняя выраженность лидерства;

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени;

Свыше 40 баллов – склонность к диктату.

2 Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов).

Цель опросника — оценить практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива.

3 Методика «Какой вы руководитель?» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

Цель данной методики – выявить способность и наличие качеств присущих руководителю. Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и других. Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованы в содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.

4 Методика «Способны ли вы стать руководителем?» направлен управленческую деятельность руководителя. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

5 Методика «Оценка стиля управления» (Л.Д.Столяренко).

Цель – при помощи данной методики определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

6 Методика выявления коммуникативно-организаторских способностей.

Цель – выявить наличие определенных коммуникативных и организаторских способностей у исследуемых.

Сопоставив ответы испытуемых с дешифратором, указанном в тексте методики и подсчитав количество совпадений отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям, вычисляем оценочные коэффициенты коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей.

7 Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных».

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Для индивидуальной характеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которые указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

8 Тестовая методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены того или иного подразделения. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 75 суждений. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

9 «Оценка социально-психологического климата коллектива» (Л.Столяренко).

Психологический климат – серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где интенсивность труда очень высока- это особенно важно, ибо его настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 – свойство проявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1 – свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

2.3 Характеристика выборки

В исследовании на наличие лидерских и управленческих способностей принимали участие – оба владельца компании, которые работают в должностях -генеральный директор и заместитель генерального директора, руководители различных подразделений-отделов отвечающие за работу функциональных подразделений, в возрасте от 25 до 50 лет, генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзеры — люди, руководящие работой подведомственных им торговых агентов, работающих строго по определенным им брендам продукции (дистрибуции): супервайзер молочного и йогуртного направления ( работа преимущественно с компанией «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер направления-«детское питание» ( преимущественно-«Агуша», «Фруто-няня»-СДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; супервайзер продаж замороженных полуфабрикатов и мороженного хладокомбинатов «Полюс» и «Инмарко»-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА..

Для исследования социально-психологического климата были задействованы сотрудники различных отделов – всего 30 человек – женщины и мужчины в возрасте от 23 до 55 лет, преимущественно с высшим и находящимся в стадии получения высшего образования, по различным профилям. Выборка сотрудников, в основном, состояла из людей, плотно, непосредственно взаимодействующими с руководителями. В методе экспертных оценок социально-психологического климата этой организации принимали участие три человека в возрасте от 45 до 55 лет — генеральный директор; заместитель генерального директора, начальник отдела реализации (продаж) продукции. Эти люди были выбраны в силу того, что контролируют всю деятельность организации, и тесно и интенсивно взаимодействуют с руководителями различных подразделений.

2.4 Обработка результатов исследования

Первый блок исследования был направлен на исследование у испытуемых наличия лидерских качеств.

Исследование лидерских качеств проводилось по таким методикам, как «Способность к лидерству» (Р.С. Немов), «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов) и дало следующие результаты.

Методика «Способность к лидерству». Результаты исследования, по данной методике, обозначены на рисунке 1 в Приложении Ж синим цветом. Выявилась такая степень выраженности лидерства:

 до 25 баллов набрали четыре человека (24 – начальник отдела продаж, начальник складского хозяйства — 25, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» – 23, супервайзер районных торговых агентов — 25) – лидерство выражено слабо (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

26-35 баллов набрали пять испытуемых (начальник отдела закупа- 28, супервайзер направления «детское питание» – 28, помощник начальника складского хозяйства – 36, начальник филиала склада по ул.Брянская – 35, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 30, супервайзер направления замороженной продукции — 30) – средняя выраженность лидерства (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный директор — 39, заместитель генерального директора — 40 – показано на таблице Ж1 Приложение Ж),

В целом у большинства руководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств.

Склонность к диктату не проявилась ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов). Этот опросник, в отличие от предыдущего, оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. На рисунке 1 в Приложении Ж результаты обозначены розовым цветом. Учитывая особенности этой методики, данный опросник проводился вместе подчиненным, а затем результаты обобщались.

От 30 до 40 баллов получили пять испытуемых (генеральный директор — 34, зам.генерального директора — 38, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 31, супервайзер направления замороженной продукции — 32 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж), стиль лидерства этих людей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у генерального директора и заместителя генерального директора. У помощника начальника складского хозяйства, начальника склада филиала по ул.Брянская, супервайзера направления замороженной продукции, учитывая, что в предыдущие результаты по количеству баллов были наиболее приближены к сильно выраженным лидерским качествам, также можно говорить о наличии у них лидерских способностей.

От 11 до 29 баллов получили (начальник отдела закупа – 25, начальник складского хозяйства – 20, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 29, супервайзер направления «детское питание» – 25, супервайзер районных торговых агентов – 29 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж) — стиль руководства рассматривается как средне неэффективный. Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию попали, как и в исследовании по тестовой методике «Способность к лидерству» – начальник отдела продаж – 10, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9).

Обобщая результаты по данному блоку – исследование наличия лидерских качеств у руководящего состава можно сказать, что у большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени.

Ряд исследований, проведенных отечественными и зарубежными психологами показывают, что наличие лидерских способностей еще не указывает на то, что человек, обладающий ими, может их использовать, как и, наоборот – со средним уровнем выраженности лидерских способностей, исследуемый проявляет себя в своей управленческой деятельности лидером.

В Приложении Ж на рисунке 1, по результатам двух методик на выявление лидерских качеств, показано, что наличие и проявление лидерских качеств наиболее ярко выражены у генерального директора, заместителя ген.директора, супервайзера направления замороженной продукции (следует отметить, что данный испытуемый больше 20 лет проработал на руководящих должностях), помощник начальника складского хозяйства, начальника филиала по ул.Брянская; слабо выраженные лидерские качества у супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» и начальника отдела продаж, остальные исследуемые показали средний уровень выраженности лидерских качеств.

Второй блок исследования был направлен на исследование способности управлять коллективом. Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов, которые зачастую ограничивают продуктивное развитие организации.

Компетентный и опытный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своему сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.

Исследование способности к руководству проводилось по таким методикам, как «Какой вы руководитель?», «Оценка стиля управления», «Способны ли вы стать руководителем?» и дало следующие результаты:

Методика «Какой вы руководитель?» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

От 0 до 5 – два человека (начальник филиала склада по ул. Брянская– 5; супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» – 3) — по складу больше специалисты, чем руководители. Если учитывать результат исследования первого блока, то у супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор» также не были выявлены и лидерские качества. Про начальника филиала склада по ул. Брянская работе можно сказать, что, возможно это связано со спецификой его работы (с малым количеством людей,), проявив лидерские качества, он больше специалист, чем руководитель.

От 6 до 10 – два человека (начальник отдела продаж – 10; супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 7) — нельзя сказать, что это сильные линейные руководители, но в возглавляемом подразделении дела идут неплохо, следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе. Анализ предыдущих результатов тестирования выявил у супервайзера направления «Вимм Билль Данн» наличие лидерских качеств. Сравнивая эти результаты необходимо сказать о занятии данным испытуемым спортом, наличием неоднократных побед на различного уровня соревнованиях, чего нельзя сказать о начальнике отдела продаж, результаты которого о наличии лидерских способностей оказались ниже среднего, т.е. слабо выраженными, что не отражается на его функциональных обязанностях, учитывая опыт работы в этой сфере деятельности (начинала работать в качестве торгового агента).

От 11 до 15 – четыре человека (начальник отдела закупа продукции– 12; начальник складского хозяйства– 12; супервайзер направления » детское питание»– 11; супервайзер направления замороженной продукции– 13) — относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему заказа оптимального (реально выполняемого) объема продаваемой продукции, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Эти руководители связаны с непосредственным руководством, под их руководством находятся люди как обученные работе торгового представителя прежде, , так и новички, проработавшие в компании менее года, и умение правильно организовывать их повседневную жизнедеятельность и деятельность организации в целом говорит об их эффективном руководстве и о выявленных у них средних лидерских способностях.

От 16 до 20 – четыре человека (генеральный директор– 16; заместитель генерального директора – 17; помощник начальника складского хозяйства

– 17; супервайзер районных торговых агентов – 18) — могут вывести из прорыва подразделение, но им трудно работать в «текучке». Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладают необходимыми управленческими способностями, имеют ярко выраженные лидерские качества, выявленные в ходе предыдущего исследования.

На рисунке 2 в Приложении К по данному исследованию показано, что 0-5 – больше специалист, чем руководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор и исполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост, о чем и говорилось выше.

Методика на самооценку «Способны ли вы стать руководителем?» отражена в Приложении К рисунке 2.

Из рисунка К 2 видно, что: больше 40 очков набрали – генеральный директор – 45; заместитель генерального директора – 41; помощник начальника складского хозяйства– 41; супервайзер направления замороженной продукции– 43; супервайзер районных торговых агентов – 43 — значит, у них есть задатки стать хорошими руководителями с современным стилем поведения. Они верят в людей, их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не терпят в своем коллективе лодырей, не стараются завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных являются не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи словом и делом. Учитывая результаты предыдущих исследований, подтверждается наличие у них лидерских и управленческих способностей, что в целом и отражается на их взаимодействии с подчиненными.

От 10 до 40 очков набрали – начальник отдела продаж– 11; начальник отдела закупа продукции– 15; начальник складского хозяйства– 15; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 35; начальник филиала склада по ул. Брянская– 33; супервайзер направления » детское питание»– 38 — руководят определенными объектами и работами, но нередко сталкиваются с трудностями. Стараются быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могут выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывают им помощь и дают разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом необходимость. Также соответствуют анализу результатов предыдущих исследований, где у них выявились средние лидерские качества.

Менее 10 очков набрал супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 – у него мало шансов достичь успеха в качестве руководителя. Разве только если хватит силы воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего, нужно обрести веру в людей и самого себя. Анализ предыдущих результатов исследования показал его как неэффективного лидера с низкими управленческими способностями, неумеющего правильно организовать работу и взаимодействие с людьми своего подразделения и с вышестоящим руководством.

Тестовая методика «Оценка стиля управления» — рисунок 3 в Приложении Л.

Авторитарно-единоличный. Минимальная (0-7) оценка выявилась у четырех человек: супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 6; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 3; начальник филиала склада по ул. Брянская– 4; супервайзер направления » детское питание»– 4. Это проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых командных навыках, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных, что также в той или иной степени было выявлено в результатах предыдущих методик.

Пассивно-попустительский. Средняя (8-13) у двоих человек: начальника отдела продаж– 10; супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 — отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию. Анализируя предыдущие исследования, эти исследуемые показали также слабые лидерские качества и слабые управленческие способности.

Единолично-демократический. Минимальная (0-7) у одного человека: начальник складского хозяйства – 7, что свидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытке направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторой неуверенности в своих командно-организаторских качествах. Это подтверждается анализом результатов его тестирования на лидерские качества и способность к управленческой деятельности.

Средняя оценка (8-13) у двоих человек: помощник начальника складского хозяйства– 11; супервайзера направления замороженной продукции– 11 — раскрывает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и приказы, сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться к предложениям подчиненных, развивать коллективное мнение – подтверждается результатами их предыдущего тестирования, где у них были выявлены средне выраженные лидерские качества и умение организовывать и управлять людьми.

Высокая оценка (14-20) у троих человек: генерального директора – 17; заместителя генерального директора– 16; супервайзера районных торговых агентов – 16. Наличие этой оценки отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе. На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие лидерские и управленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.

Обобщая результаты тестирования по второму блоку, направленному на исследование стилей управления у руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеет лидерские и управленческие способности, правильно организовывает свою работу с подчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственным взаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический и авторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновывается особенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководители отдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбирают стиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств и способности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки и ситуации.

 Третий блок – это исследование основных организаторских и коммуникативных способностей.

 Тестовая методика КОС (коммуникативно-организаторских способностей) присутствует на рисунке 4 Приложения М.

Исходя из выявленных в ходе исследования результатов, оценка по уровню коммуникативных и организаторских способностей колеблется от 2-5 баллов по параметрам оценок, как видно из таблицы Н3 Приложения Н.

Рассматривая рисунок 4 Приложения М, просматривается следующая картина.

Высокий уровень коммуникативных способностей у супервайзера районных торговых агентов; заместителя генерального директора; начальника отдела продаж; начальника отдела закупа продукции; супервайзера направления » детское питание»; супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор»; супервайзера направления замороженной продукции– говорит о том, что эти люди не теряются в незнакомой обстановке, быстро находят новых друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, помогают друзьям и близким, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в общественных мероприятиях, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а по внутреннему устремлению.

Несколько заниженные результаты по оценке коммуникативных способностей у генерального директора (возможно из-за осторожности подчиненных вступать в более близкий с ним контакт, так как принцип субординарных отношений прослеживается в данной организации отчетливо); начальника складского хозяйства; помощника начальника складского хозяйства.

В отличие от коммуникативных способностей наиболее высокие показатели по организаторским способностям проявились практически у всех, за исключением супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор»

 (по показателям лидерских и управленческих качеств этот испытуемый показал низкие результаты).

Делая вывод по третьему блоку исследования на выявление коммуникативно-организаторских способностей руководящего состава, можно сказать, что все обладают необходимыми качествами, которые присущи личности руководителя. Уровень взаимоотношений зависит во многом от начальников подразделений, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками. Как выявилось в ходе исследования, коммуникативные и организаторские способности напрямую зависят от определенного статусного положения сотрудника в коллективе, так как в контексте взаимодействия друг с другом проявляется специфика их профессиональной деятельности, то есть ранговые различия.

Четвертый блок – исследование социально-психологического климата

Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных». Результаты исследования наглядно отображены на рисунке 6 Приложения С.

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

При анализе результатов тестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценку генеральному директору, как их непосредственному начальнику, давали сами подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить, регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные качества, которые особенно ценятся в любом коллективе – это умение держать слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя – это не использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей руководящей деятельности самого генерального директора выявилось, что он достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.

В основе регулирования взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя, максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен быть, по их мнению, руководитель организации.

Тестовая методика «Самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют большинство сотрудников этой организации. Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность. Оценка производится по таким шкалам, как: ответственность — отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят перед группой; коллективизм — стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению; сплоченность — единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях; контактность — взаимная общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами группы; открытость — отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы; организованность – способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы; информированность — доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы.

О группе, результаты исследования которой по методике представлены в таблице Р4 Приложения Р и наглядно отражены на рисунке 5 Приложения П. можно сказать следующее, что общий уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний.

Самая высокая оценка по шкале информированность – 4,2, что говорит о и умении руководящего состава организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,3; коллективизм – 3,4; контактность – 3; открытость – 3,5; организованность – 3,5 показывают хорошую слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения генерального директора и начальников ключевых подразделений своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.

Обобщая результаты исследования у руководящего состава лидерских и управленческих способностей, указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность – 2,9, поставленная группой, говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны.

«Оценка социально-психологического климата коллектива».

В таблице Т5 Приложения Т показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В – отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.

Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.

Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятном климате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.

На рисунке 7 Приложения У наглядно показаны результаты исследования.

Анализируя оценки подчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последних тестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой частного бизнеса).

Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Для правильности оценки социально-психологического климата в данной организации, мы провели исследование с вышестоящим руководством этой организации.

Метод экспертных оценок проводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:

Таблица 1 — Результаты исследования руководящего состава предприятия

Средний балл по оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8 Приложения Ф это отражено наглядно.

Метод экспертных оценок, проведенный с «первыми лицами» организации подтверждает в данном коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно организовывать деятельность предприятия.

 Выводы исследования:

Экспериментальное исследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата на примере коммерческой организации позволило получить следующие выводы.

В результате исследования руководящего состава на базе коммерческой организации (руководители подразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группы руководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских и управленческих способностей.

Первая группа – в эту категорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора, помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженной продукции, супервайзер направления » детское питание», супервайзер районных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умение высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Вторая группа – начальник отдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзер направления «Вимм Билль Данн», начальник филиала склада по ул. Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влиянием на других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляют проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило, идут успешно.

Третья группа – начальник отдела продаж, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор». Слабо выраженные лидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохо то, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно, в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции ) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибыль компании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группы малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать через силу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичь намеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.

Первая и вторая группа в основном использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Третья группа использует смешение попустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности к делегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.

Проводя анализ исследования социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки социально-психологического климата в данной организации показал наличие благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом в организации.

 Большинство участников оценили его положительно. И только немногие из них оценили как неустойчиво благоприятный. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой коммерческого предприятия, важнейшей целью которого является увеличение материальной прибыли в денежном эквиваленте).

Метод экспертных оценок, в котором принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили климат в данной организации как благоприятный.

Подводя итог нашей исследовательской работе, можно сказать, что выявленные лидерские и управленческие показатели у руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому климату в этой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо напомнить, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Наличие обоснованных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к формированию определенного социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии управления являются лидерские и управленческие способности, стиль руководства и их влияние на социально-психологический климат в коллективе.

При изучении психологической литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:

— от лидерских и управленческих способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;

— стиль руководства – характеристика строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

— стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

— накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться – тоже зависит от управленческих способностей руководителя.

— социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

В ходе исследования было выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный вопрос, поставленный перед нашей работой – определить наличие взаимосвязи стиля управления руководителей и социально-психологического климата в коммерческой организации доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у основного числа руководящего состава, а в частности у генерального директора, о чем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных», где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены правильные взаимоотношения. В этом опять видна особенность этой организации, где коллектив непостоянен. Так как периодически идет смена кадров, уход сотрудников в бюджетные организации или другие коммерческие. Но, используя правильное сочетание своих управленческих способностей, в зависимости от сложившейся ситуации и поставленной перед коллективом задачи помогает им регулировать взаимодействиями в этом коллективе, что благоприятно влияет на социально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, у основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой, прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих лидерских и управленческих способностей и социально-психологический климат в коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие управленческих и лидерских способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этой организации.

Таким образом, нам удалось доказать, что наша гипотеза о том, что стиль руководства и личностные качества руководителя определяют психологический климат в коллективе, выдвинутая в начале этой работы, подтвердилась.

РЕКОМЕНДАЦИИ для руководителей

Изучить всевозможные стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной ситуации.

1 Стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично.

2 Создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

3 Оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4 Быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5 Не пренебрегать компромиссами, уступками.

6 Стараться обращаться к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.

7 Овладевать техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8 Соблюдать этику деловых отношений.

9  Быть терпимым к чужому мнению, уважать право на свою точку зрения.

10  Не вести «закулисные игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не привлекая третьих лиц.

11  Быть требовательным, в первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12  Активно интересоваться и принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13  Уважать право каждого на личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14  Предлагать свою поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Изд-во МГУ,1980. – 250 с.

2 Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.

3 Антонюк В.И., Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологического климата в советской социальной психологии./Социально-психологический климат коллектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.

4 Барабанщиков А.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология — М.: Воениздат, 1986. – 240 с.

5 Барабанщиков А.В. Методика исследования проблем военной педагогики и психологии. — М.: ВПА, 1987. — 160 с.

6 Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности — Наука, №4, 1974. – 80 с.

7 Глоточкин А.Д. Общественное мнение, групповое настроение, традиции в коллективе. — М.: ВПА, 1971. – 230 с.

8 Головин С.Ю. Словарь психолога – практика — Мн.: Харвест, 2003 г. – 976 с.

9 Гришина Н.В. Психология конфликта — СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 464с., ил.

10   Гуревич А.Д. Социально-психологические особенности коллектива. — М.: Наука, 1986. – 324 с.

11   Давыдов Г.А. Социальная психология. – М.: ВПА, — 200 с.

12   Дьяченко М.И. Психолого-педагогические основы деятельности руководителя. -М.: Воениздат, 1978 – 120 с.

13   Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996.- 340 с.

14   Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. — М.: Наука, 1994 – 400 с.

15   Карелин А. А. Психологические тесты.. – М.: Гуманит. Изд. Центр «Владос», 2002. – т.2 – 248 с.

16   Корчемный П.А., Лаптева Л.Г., Михайловский В.Г.. Психология и педагогика — М.: Изд-во «Совершенство», 1998. – 296 с.

17   Кричевский Р.Л. «Если вы – руководитель…» — М.: Дело, 1996. 260 с.

18   Кpичевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой гpуппы. — М:МГУ,1991. – 300 с.

19   Куницын В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное взаимодействие. – СПб.: «Питер», 2001. – 544 с., ил.

20   Кузьмин Е.С., Свенцицкий А.Л. Л.: Промышленная психология. /Под ред. Лениздат, 1976, 171 с.

21   Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.

22   Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.

23   Кузьмин Е.С., Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с. 167.

24   Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс — СПБ.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.

25   Немов Р.С. Психология – М.; гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 640 с.

26   Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива : пути и методы изучения. /Под ред. Ядова В.А. Л., Изд-во «Наука» 1981. 192 с.

27    Петpовский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978. – 600 с.

28   Познанский Д.П. Педагогические проблемы управления системой воспитания в полке. – М.: Наука, 1980. – 280 с.

29   Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 285 с.

30   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации, — М.: Аспект –Пресс, 1999. – 470 с.

31   Пустовалов С.Б. Настольная книга психолога – практика. – М.: Военный университет, 1996. – 560 с.

32   Розанова В.А. Психология управления.– М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-Синтез. – 2002. – 400с.

33   Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. М.; Изд. «Экзамен», 2002. – 512 с.

34   Сухов А.Н., Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 600 с.

35   Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону; Издательство «Феникс», 1997. – 512 с.

36   Столяренко Л.Д. Основы психологии — Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 1997. – 460 с.

37   Тютченко А.М. Морально-психологическое состояние сотрудников: оценка и пути формирования. – М.: ГА ВС, 1994. – 120 с.

38   Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М:Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.

39   Урбанович А.А. Психология управления – МН.: Харвест, 2001. – 640 с.

40   Утлик Э.П. Психология дисциплины. — М.: ГАВС, 1992. – 400 с.

41   Феденко Н.Ф., Галицкий А.Н. Психологические аспекты преодоления конфликтов. — М.: ВПА, 1982. – 136 с.

42   Хаханьян Г.Д. Основы психологии. — М.: Госиздат, 1924. 289 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Психологическая структура управленческих способностей

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнительная характеристика трех стилей управления

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Основные параметры трех стилей управления

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Формы власти

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Рисунок 1 – График, отражающий выявленные лидерские качества

Таблица 1 — Результаты исследования

ПРИМЕЧАНИЕ:

генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Рисунок – 2 – График, отражающий выявленные способности к руководству

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.

ПРИМЕЧАНИЕ:

Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Рисунок – 3 – График по результатам выявленных стилей руководства

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной по шкале количественных оценок: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).

ПРИМЕЧАНИЕ:

Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Рисунок – 4 – График, отражающий результаты исследования коммуникативно-организаторских способностей

ПРИМЕЧАНИЕ:

Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Таблица 3.1 — Шкала оценок коммуникативных и организаторских склонностей.

Таблица 3.2 — Подсчет результатов по вопроснику КОС

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Рисунок – 5 – График, показывающий социально-психологическую аттестацию группы как коллектива

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Таблица 4 — К тестовой методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

ПРИЛОЖЕНИЕ О

К тестовой методике «Руководитель глазами подчиненных».

Рисунок – 6-График, отображающий оценку, данную руководителю подчиненными

Примечание — 1-Умение руководить людьми; 2-Успешность регулирования взаимоотношений в коллективе; 3-Умение планировать работу; 4-Умение создавать трудовую атмосферу; 5-Принципиальность в решении любых вопросов; 6-Юридическая компетентность; 7-Экономическая компетентность; 8-Умение держать слово; 9-Требовательность к себе; 10-Требовательность к другим; 11-Занятость решением своих личных проблем; 12-Использование своего личного положения для решения вопросов личного характера; 13-Сдержанность и уравновешенность; 14-Сообразительность и находчивость; 15-Принятие оптимальных решений; 16-Справедливость в распределении материальных средств; 17-Энергичность; 18-Трудолюбие; 19-Увлеченность работой; 20-Умение постоять за коллектив; 21-Пользуется авторитетом; 22-Умение ладить с людьми; 23-Авторитарность; 24-Способность унижать подчиненных; 25-Склонность к доброжелательной критике; 26-Признание ошибочности своих решений; 27-Дальновидность; 28-Личная порядочность; 29-Контроль исполнения своих распоряжений; 30-Дисциплинированность.

ПРИЛОЖЕНИЕ П

Таблица 5 — К тестовой методике «Оценка социально-психологического климата»

ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Рисунок – 7 – График, показывающий оценку социально-психологического климата

Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.

Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Рисунок – 8 – График, отображающий экспертную оценку социально-психологического климата в исследуемой организации

Таблица 6 Результаты исследования

ПРИЛОЖЕНИЕ Т

Таблица 7 Сводная таблица результатов исследования

ПРИЛОЖЕНИЕ У

Рисунок – 8 – График, отражающий выявленные стили управления по степени выраженности.