Договорной стиль руководства

“Закон связи: прежде чем просить руку помощи, нужно затронуть сердце” (Дж. Максвелл)

Следовать за таким лидером легко, ведь его действия основаны на взаимовыгодной договоренности. Но договор определяется соглашением. Помните незабвенную фразу из “12 стульев”? — Согласие есть продукт при полном непротивлении сторон.

Как же этого достичь? С помощью чего?

Для этого используются переговоры – процесс нахождения взаимоприемлемого решения. Проще говоря – еще до указаний такой руководитель обсуждает и объясняет взаимную выгоду.

Выиграть должны все —  и лидер, и последователи, и команда.

Очень важно рассматривать переговоры как способ добиться большего для всех. Подавление и проигрыш кого-то из членов команды приведет к тому, что он будет в лучшем случае симулировать полезную деятельность, а в худшем саботировать весь процесс.

Народная мудрость на этот счет гласит:

Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем.

Если же вы сумеете найти интересы всех сторон и вовлечь их в процесс на основе взаимной пользы, то получите гарантированный положительный результат.

9 принципов умения договариваться:

1. Мотивация. Ожидайте многого от переговоров.

Переговоры – это серьезный и эффективный инструмент. Он дает возможность получить информацию, наладить взаимоотношения и обеспечить эффективную работу команды.

2. Ясная цель. До начала четко знайте, чего вы хотите достичь.

…потому что сомневающийся подобен морской волне, ветром поднимаемой и развеваемой. Да не думает такой человек получить что-нибудь от Господа. Человек с двоящимися мыслями не тверд во всех путях своих. (Иак.1:6-8)

3. Правила. До начала переговоров четко знайте, что для вас недопустимо (например: плохое отношение, недоверие, угрозы, скрытность, предубеждения).

4. Отделяйте человека от вопроса.

Переход на личностные оценки способен “увлекательно” разнообразить беседу, но совершенно затормозить дело. Помните о сути вопроса и не отвлекайся на личности. Особенно опасны попытки создать рычаг влияния путем негативных нападок на характер, внешность и стиль поведения.

5. Интересы. Заранее разберитесь, что на самом деле хочет другая сторона.

Интересы как правило скрыты за внешними требованиями. Попытайтесь копнуть глубже, понять истинные мотивы людей. В этом вам помогут 5 базовых нужд — см. “Сыворотка согласия для конфликта – ИНТЕРЕСЫ”.

6. Варианты. Предоставьте людям возможность рассмотреть несколько вариантов для принятия решения.

Причастность команды к выбору, позволяет ощущать им вовлеченность, что усиливает чувство ответственности и значимости каждого из них.

7. Объективные критерии. Не торгуйтесь по принципу “уступка за уступку”.

“Уступка за уступку” – спекулятивный рычаг управления. При этом происходить соревнование воли и психологическое давление, что серьезно ухудшает эффективность работы команды. Используйте в управлении командой объективные критерии — см. “Объективные критерии решения конфликта”.

8. Открытость. Внимательно взвесьте предложения о которых раньше не думали.

Большая ошибка воспринимать лидера как надзирателя с критическим настроем. Такой подход сужает круг информации. Используйте больше информации от команды, расширяйте круг возможностей.

9. Срок и оценка. Назначьте четкий срок и конкретные меры для оценки решений.

Тема подготовлена для семинара по программе «Миллион лидеров».

Ссылки по теме:

• Сыворотка согласия для конфликта – ИНТЕРЕСЫ
• Объективные критерии решения конфликта
• Миллион лидеров

——-

Понравилась заметка? Подпишитесь на обновление блога по электронной почте или RSS.

Существует
два подхода к изучению стиля руководства:

1. Поведенческие
   теории, рассматривающие проблему с
   позиции поведения руководителя,
   стремящегося эффективно организовать
   деятель­ность подчиненных ему
   работников.

2. Ситуационные
   теории, исследующие стиль руководства
   в контексте ряда ситуационных факторов.
   К таким факторам относятся ясность и
   ха­рактер задания, объем имеющейся
   у руководителя информации, личные
   качества подчиненных, наличие профсоюза
   и т.п.

Поведенческий
подход
представлен в теории немецкого психолога
Курта Левина. Разработанная
Левиным еще в 30-е годы типология
индивидуальных стилей руководства до
сих пор остается самой популярной.
Долгожительство этой, ставшей классической,
типологии объясняется, скорее всего,
ее предельной простотой и наглядностью.
В ней выделены три ведущих стиля
руководства²¹:

—
авторитарный;

—
демократический;

—
либеральный (или попустительский).

Отличают
эти стили друг от друга многие параметры:
характер принятия решений, степень
делегирования полномочий, способ
контроля, набор используемых санкций
и т.д. Но главное различие между ними —
предпочитаемые методы управления.
Группа так называемых командных методов
соответствует авторитарному стилю
руководства, договорные и
социально-психологические методы больше
отвечают демократическому стилю,
нейтральный же (или попустительский)
характеризуется вообще бессистемностью
в выборе методов управления.

Участники
проводившихся Левиным исследований
Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде
таблицы важнейшие отличительные черты
трех классических стилей руководства²².

Таблица
№ 1

Характерные черты классических стилей руководства

Критерий	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремиться использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Явно
видны различия стилей руководства. Как
ни странно, но почти за полвека исследований
стилей руководства однозначной связи
между эффективностью работы группы и
тем или иным стилем руководства не
выявлено: и демократический, и авторитарный
стили дают примерно равные показатели
продуктивности. В итоге возобладал так
называемый ситуационный подход: нет
управленческих решений, годных на все
случаи жизни; все зависит от конкретной
ситуации, определяемой в свою очередь
множеством самых разнообразных факторов.
В их числе: условия деятельности группы,
характер решаемых задач, квалификация
исполнителей, продолжительность
совместной работы и т.д. Набор такого
рода факторов и создает неповторимую
ситуацию деятельности группы, которая
как бы задает, востребует определенные
черты стиля руководства.

Ясно,
что чем тяжелее, сложнее условия работы
коллектива (неплатежи, срыв поставок,
угроза банкротства и пр.), тем более люди
склонны уповать на «сильную руку», на
властного и твердого руководителя,
способного взять на себя всю ответственность
за решение практически нерешаемых
проблем. А уж если достигнут хоть
частичный успех, то и подавно стоит
перетерпеть разные там диктаторские
замашки «хозяина». Аналогичным образом
дело обстоит и в случаях низкой
квалификации исполнителей или
разгоревшихся между ними конфликтов,
а также во множестве других подобных
ситуаций.

Иными
словами, авторитарный стиль руководства
вполне уместен при наличии по крайней
мере двух условий:

а)
того требует производственная ситуация;

б)
персонал добровольно и охотно соглашается
на авторитарные методы руководства.

Ведь
при всех «издержках» авторитарному
стилю присущи и немаловажные достоинства:

—
обеспечивает четкость и оперативность
управления;

—
создает видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных
целей;

—
минимизирует время принятия решений,
в малых организациях обеспечивает
быструю реакцию на изменение внешних
условий;

—
не требует особых материальных затрат;

—
в «молодых», недавно созданных,
предприятиях позволяет успешнее
(быстрее) справиться с трудностями
становления и пр.

К
недостаткам авторитарного стиля
руководства можно отнести следующие:

—
подавление (неиспользование) инициативы,
творческого потенциала исполнителей;

—
отсутствие действенных стимулов труда;

—
громоздкая система контроля;

—
в крупных организациях — «обюрокрачивание»
аппарата управления;

—
невысокая удовлетворенность исполнителей
своим трудом;

—
высокая степень зависимости работы
группы от постоянного волевого прессинга
руководителя и пр.

Преодолеть
эти недостатки позволяют экономические
и социально-психологические методы
управления, свойственные демократическому
стилю руководства. Этот стиль позволяет:

—
стимулировать проявление инициативы,
раскрывать творческий потенциал
исполнителей;

—
успешнее решать инновационные,
нестандартные задачи;

—
эффективнее использовать
материально-договорные стимулы труда;

—
включить также психологические механизмы
трудовой мотивации;

—
повысить удовлетворенность исполнителей
своим трудом;

—
создавать благоприятный психологический
климат в коллективе и т.д.

Однако
демократический стиль руководства не
при всех условиях применим. Как правило,
он успешно срабатывает при следующих
условиях:

—
стабильном, устоявшемся коллективе;

—
высокой квалификации работников;

—
наличии активных, инициативных,
нестандартно думающих и действующих
работников (пусть даже и в небольшом
количестве);

—
неэкстремальных производственных
условиях;

—
возможности осуществления весомых
материальных затрат.

Такого
рода условия далеко не всегда имеются,
да к тому же это именно условия, делающие
применение демократического стиля
только лишь возможным. Превратить эту
возможность в действительность — задача
тоже не из легких.

Концепция
типовых стилей руководства включает в
себя и третий тип — либеральный, или
попустительский. На него обычно обращается
мало внимания, так как он значительно
реже встречается в практике. Этот стиль
характеризуется как раз отсутствием
всякой системы в применении этих методов.
Его типичные черты:

—
уход от принятия стратегически важных
решений;

—
предоставление делам возможности идти
своим чередом, самотеком;

—
незначительный контроль подчиненных;

—
использование коллективного способа
принятия решений для уклонения от
ответственности;

—
равнодушие к критике;

—
безразличие к персоналу и т.д.

Недаром
еще К. Левин называл этот стиль
анархическим, так как его непременные
условия — практически абсолютная
свобода исполнителей при весьма слабом
управленческом воздействии. Общепризнанно,
что подобная неконтролируемая свобода
персонала в сфере производства почти
всегда вредна. Однако возможны ситуации,
когда такой стиль руководства оправдан,
например, при очень высокой компетентности
и ответственности персонала и слабой
подготовке самого руководителя. Вероятно
также, что такой стиль может подойти
для руководства научными или другими
творческими коллективами при непременном,
правда, наличии сильных и дисциплинированных
исполнителей.

Согласно
поведенческому подходу эффективность
управленческой деятельности определяется
не столько личностными качествами
руководителя (хотя в нем также признается
их значимость), сколько его манерой,
стилем поведения по отношению к
подчиненным. Важнейшим вкладом этой
концепции в теорию управления явилось
раскрытие сущности понятия стиля
руководства, а также выделение основных
общеуправленческих стилей. Поэтому
поведенческий подход играл и продолжает
играть ведущую роль в теориях управления²³.

В
рамках ситуационного
подхода
основой для выделения стилей руководства
является оценка и учет характеристик
конкретной ситуации. Исследователи
выделяют три основных фактора, которые
влияют на поведение руководителя²⁴:

а)
отношения между руководителем и
коллективом;

б)
структура задачи;

в)
должностные полномочия руководителя.

Стиль
руководства должен выбираться в
зависимости от конкретной ситуации.

Исследователи
выделяют четыре стиля руководства:

– стиль
поддержки (ориентирован на человека);

– инструментальный
стиль (ориентирован на задачу);

– стиль,
поощряющий участие людей в принятии
решений;

– стиль,
ориентированный на эффективное достижение
целей.

Для
того, чтобы работать наиболее эффективно,
руководитель должен применять различные
стили, методы и типы влияния. Современный,
адаптивный стиль руководства, ориентирован
на учет реальности, и потому зависит от
конкретной ситуации.

Согласно
модели Ф. Фидлера эффективность избранного
стиля руководства зависит от степени
контроля руководителя над ситуацией,
которой можно дать количественную
оценку по всем трем перечисленным выше
параметрам (по специально разработанным
шкалам). Эмпирическими исследованиями
было подтверждено, что общая величина
осуществляемого руководителем
ситуационного контроля коррелирует с
эффективностью традиционных стилей
руководства следующим образом: руководство
авторитарного типа наиболее эффективно
в ситуациях крайних, т.е. с высоким или
низким ситуационным контролем, в случае
же среднего, умеренного ситуационного
контроля более эффективен демократический
стиль руководства.

Обобщая
материал, можно сделать вывод, что
демократический, либеральный, авторитарный
стили руководства в крайних своих
проявлениях встречаются редко. Каждый
стиль руководства имеет свои особенности,
свои положительные и отрицательные
стороны, а также стили руководства могут
быть смешанными и зависеть от ситуации.
Понимание этого приносит больший
результат, нежели приверженность только
одному стилю.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства

Психология труда (Прусова Н.В.) » Стили руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е.

это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным.

Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно.

Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерны жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.

Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая ее.

Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д.

На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Источник: http://www.konspekt.biz/index.php?text=31163

Стили эффективного руководства

Все руководители отличаются своим индивидуальным стилем управления. В зависимости от этого определяются и стили руководства. Методы могут быть различными и не принадлежать к одному направлению. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм. Во главу угла ставится результат.

Передовые компании оптимизируют внутренние коммуникации, создают собственные системы самообучения и резерва кадров, формируют уникальные механизмы их мотивации. Смысл этого в объединении целей предприятия и желаний сотрудника. Задача руководителя организации состоит в том, чтобы добиться положительного финансового результата с помощью современных инструментов управления персоналом.

Ответственность руководителя

Функциональных обязанностей у руководителя много. Наиболее важные – бюджетирование, реализация решений головной компании, мониторинг, коммуникация с клиентами, СМИ, контроль соблюдения законодательства, техники безопасности. Понятно, что один человек всем заниматься не должен.

Для этого существуют различные отделы, службы. Директор предприятия решает любые задачи с помощью квалифицированных менеджеров. Каждый из них имеет свою степень ответственности руководства коллективом.

Использование потенциала организации является эффективным инструментом.

Различают три уровня управления:

1. Технический. Прямое взаимодействие менеджеров с линейными специалистами. Они решают конкретные узкие вопросы руководства группой,отделом, бригадой, сменой.
2. Управленческий. Директор регулирует деятельность структурного подразделения (филиала, отделения, представительства). Форма организации таких подразделений имеет несколько структур, контролируемых начальниками производств, отделов, проектов.
3. Институциональный(высший).

Власти компании наиболее ответственны за стратегический менеджмент. Виды их деятельности заключаются в контроле, анализе и управлении всей компанией. Основные направления – финансы, распоряжение ресурсами, стратегия развития, выбор рынков сбыта.

На любом уровне перед начальником ставятся конкретные задачи. Их исполнение является обязательным. Наиболее успешные быстро поднимаются по карьерной лестнице, выходят на другой уровень власти.

Принцип работы высшего руководства транслируется на деятельность всех подразделений организации. Важен индивидуальный вклад каждого управленца.

Только его личностные качества и грамотное руководство персоналом смогут привести предприятие к успеху.

Система К. Левина

В зависимости от системы управления компанией определяется порядок взаимодействия между сотрудниками. Принцип руководства коллективом подразумевает систему влияния руководителя на подчиненных.

Стили управления коллективом согласно К. Левину бывают:

1. Авторитарный. Эта форма предусматривает жесткость, неприемлемость любой инициативы от подчиненных, запрет на их обсуждения решений начальства. Отличием является требовательность к подчиненным, преобладание власти, строгая дисциплина, контроль, четкая направленность на результат, равнодушие к социальным либо психологическим факторам.
2. Демократичный. Предполагает коллегиальность, совместное обсуждение вопросов, принятие решений, творчество в ходе работы, поощрение инициативных подчиненных. Основывается на ихсамодисциплине и сознательности. Допускает гласность, активное обсуждение вопросов с персоналом, направленность на процесс, а не на результат.
3. Либеральный. Такая формаявляется, по сути, отказом от управления. Характеризует деятельность отсутствием требовательности, элементарной дисциплины, пассивностью власти, неспособностью контролировать. Такое состояние называется попустительством.

Наблюдения К. Левина обратили внимание на проблему качества в управлении. Начались поиски методов, которые помогли бы увеличить результаты работы с одной стороны, и решить запросы работников организации с другой. В 21 веке управленец должен быть не только организатором, но и лидером.

Эти два свойства связаны между собой. Какой из них важнее, трудно определить. Но недостаток одного может привести к малоэффективным результатам работы с персоналом. Каждый менеджер или представитель власти выбирает свою манеру.

Но наиболее эффективным способом является выбор в зависимости от ситуации.

Система Р. Лайкерта

В середине 20-го века Р.Лайкерт предложил новую систему оценки. Согласно ей, существует 4 варианта. Один из них характеризует приоритет сосредоточения на факте работы, а другой – на человеке. Всё остальное варьируется между этими двумя понятиями.

Классификация, согласно теории Лайкерта:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Характеризуетначальника как самодостаточную личность, которая не доверяет своим сотрудникам, редко разрешает участвовать в обсуждении и решении вопросов. Задачи он всегда ставит сам. Основные стимулы – угроза наказания, страх увольнения. Вознаграждений нет. В организации присутствует взаимное недоверие. Это является причиной состояния противоборства власти и коллектива.
2. Патерналистски-авторитарный.  Эта форма предусматривает периодическое участие работников в принятии некоторых решений. Их мотивация осуществляется реальными вознаграждениями, потенциальными наказаниями. Иногда неформальная часть организации противостоит власти.
3. Консультативный. Директор принимает главные стратегические решения самостоятельно. Для ихреализации привлекает, демонстрируя доверие, подчиненных. Это является поощрением за результаты работы. Поскольку участие в принятии важных решений компании повышает самооценку работников и мотивирует их. Разногласия представителей власти с коллективом минимальны.
4. Демократический. Этаформа работы наиболее отличается доверием, активным привлечением специалистов организации к обсуждению. Основные решения могут приниматься на любом уровне, конечно с учетом компетенций сотрудника. Коммуникации хорошо выстроены не только между специалистами одного уровня, но и с представителями власти. Управленцы и подчиненные взаимодействуют совместно и конструктивно.

Какой из стилей управления самый эффективный, сложно определить. Потому как существует множество факторов, влияющих на это.

Психотипы

Каждый начальник выбирает для себя подходящую манеру работы. На его выбор влияет много причин. Например, количество штатных единиц, их возраст или образование, региональные особенности, документооборот, логистика и т.п. На формат взаимоотношений между органами власти и персоналом влияет психологический тип личности начальника.

Все стили руководства и типы руководителей зависят от особенностей личности. Какие типы руководителей наиболее успешны, можно понять, если посмотреть, как они управляют персоналом и к каким эффективным методам обращаются.

1. Харизматичный лидер. Формадеятельности такого руководителя наиболее направлена на достижение высоких результатов. Волевой, уверенный в себе человек не терпит поражений или провалов. Его цель – вывести компанию на новый уровень, внедряя современные технологии. Мнение сотрудника выслушает, но совсем необязательно с ним согласится.
2. Дипломат. Этот начальник являетсяобразцом компетентности, доброжелательности и уравновешенности. В отношениях с персоналом он всегда спокоен. Эффективным способом руководства считает коллективные виды работы.

Форма деятельности в такой организации обычно отличается командным духом.

• Гуманист. Характеристикатакого начальника заключается в создании дружеских отношений. Сотрудников он воспринимает как одну семью и старается поддерживать с персоналом теплые отношения. Часто проводятся корпоративы, праздники. Он не использует жесткий контроль или систему штрафов, но находит какой- либо другой способ воздействия.
• Демократ. Для такого управленца главной задачей является установление доверительных отношений с коллективом. В такой организации форма ответственности одинаково распределяется между сотрудниками и их начальством. С какой точностью специалист исполнит поручение, такова будет и форма поощрения.
• Бюрократ. Формадеятельности такого начальника приказная, не терпящая размышлений и обсуждений. Правила, справки, отчеты составляют важную часть работы. Он предпочитает, чтобы персоналом исполнялись все инструкции и предписания.

Такое понятие как стили руководства в менеджменте еще недавно было отдельной категорией. Сейчас актуально сочетание демократического и корпоративного вариантов.

Какой формат управления, решать руководителю в зависимости от поставленной перед бизнесом цели.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/stili-rukovodstva/

Стили руководства. Авторитарный, демократический и нейтральный стили руководства

Термин «стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.

Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Что такое стиль руководства?

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

— административный (командный);

— экономический (договорный);

— социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе.

Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

Ведущие стили руководства

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Типология Курта Левина.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью.

В ней выделены три ведущих стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же

самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления.

Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя.

Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Авторитарный стиль руководства

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина».

Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

— обеспечивает четкость и оперативность управления;

— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— не требует особых материальных затрат;

— в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля;

— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль руководства

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Этот стиль позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

— стабильном, устоявшемся коллективе;

— высокой квалификации работников;

— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

— неэкстремальных производственных условиях;

— возможности осуществления весомых материальных затрат.

Нейтральный стиль руководства

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике.

Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

— уход от принятия стратегически важных решений;

— предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

— незначительный контроль подчиненных;

— использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

— равнодушие к критике;

— безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна.

Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Как выбрать стиль руководства?

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?

Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию.

Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной).

Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными).

Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.

непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р.

Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.

С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе.

В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненным;

привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е.

с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей.

При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя.

Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр.

Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу.

Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу.

Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.

Источник: Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко

Другие статьи по теме:

Психологические проблемы руководстваКультура организации и стили совместной трудовой деятельностиCтили управления генерального директора — последствия или возможности?Искусство управлять людьми
Также читайте:

Источник: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=554

Стили руководства в менеджменте

Все люди, как это ни банально, разные. И поэтому, одного единственного стиля руководства в менеджменте быть не может. Каждый менеджер, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в целом, выбирает тот или иной способ руководства коллективом.

Но быть лидером — не всегда означает приказывать и заставлять. Хороший руководитель знает, что опека, поддержка, мягкое наставление могут оказать гораздо больший эффект, нежели жесткие указания.

На сегодняшний день теоретики менеджмента выделяют большое количество стилей руководства. Ведь руководство, власть и стили менеджмента — слишком обширная тема, чтобы можно было рассматривать ее только под одним углом. Так, например, Д. Макгрегор делит руководителей всего на 2 типа: Х и Y.

Начальник типа Х видит в подчиненных ленивых бездельников, и потому берет под полный контроль их деятельность от начала и до конца, не пренебрегая жесткой стимуляцией. Начальник типа Y относится к подчиненным как к партнерам и развивает в коллективе позитивную мотивацию к совместному труду. Менее обобщенно разделил руководителей на типы К. Левин.

Именно его классификацию сегодня рассматривают в качестве основной.

К. Левин выделил менеджменте следующие методы руководства:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократический.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет послушанию и порядку среди сотрудников.

В кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься четко и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим.

Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными требованиями и подавить всякую инициативу.

Либеральный менеджмент

Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно.

Подобным образом может функционировать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности.

Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Демократический стиль руководства в менеджменте

Демократическое руководство отличается предоставлением большой свободы подчиненным. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, как и за какой срок они ее выполнят. Этот стиль руководства в менеджменте считается сегодня очень перспективным, однако, демократический метод эффективен для управления далеко не всеми подчиненными.

Одни сотрудники чувствуют себя хорошо, когда у них никто не стоит над душой, другие при большом количестве свободы начинают лениться и делать что хотят.Также в группе всегда находится как минимум один человек, который пытается «сесть на шею» демократичному руководителю и всему коллективу.

То есть, демократический менеджмент предусматривает искусное управление отделом, при котором руководство не будет превращено в фарс.

Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.

Японская модель менеджмента

Можно сколько угодно рассматривать стратегии управления персоналом, которыми славят другие, но без должного адаптации модели менеджмента к культуре своей страны и образу жизни сотрудников получится мало что. Ни это ли является главным принципом организации работы в Японии?

На сегодняшний день активно эксплуатируется такое понятие, как политический менеджмент, но при этом мало кто знает, что скрывается за этим названием и какие функции выполняет именно этот вид менеджмента. Давайте же займёмся самообразованием!

Конфликты в деловом общении

Деловые отношения строятся не только на умении найти общий язык и достичь определённых результатов, иногда партнёрам и коллегам приходиться находить выход из конфликтных ситуаций. Вот о том, как справиться с подобной проблемой на рабочем месте мы вам сейчас и расскажем.

Источник: http://kak-bog.ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс