Доверие со стороны руководства

Не секрет, что для эффективного управления ресурсами компании топ-менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Работникам также необходимо доверие со стороны руководства — для быстрой адаптации к рабочим процессам, раскрытия своего профессионального и личностного потенциала.

Успех и эффективность ресторанного бизнеса зависят от честности работников не меньше, чем банковского. Обоюдное доверие — основа взаимопонимания и согласия между руководителями и сотрудниками, условие процветания компании. Поэтому оно является одним из важнейших элементов в работе эйчара.

Доверие формируется с момента прихода кандидата на собеседование. Переступив порог организации в поисках работы, человек не может сразу же безоговорочно доверять руководителю — сначала он должен получить доказательства того, что это именно та компания, в которой он захочет проводить значительную часть своей жизни. Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает ему доверие: «Мы берем тебя в наше дело, я лично доверяю тебе и жду от тебя трудовых успехов!» Даже если руководитель не произносит вслух «громких» слов, он надеется, что новичок станет отличным работником (иначе его просто незачем брать на работу).

Как правило, доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания». Доверие тесно связано с такими понятиями, как «порядочность», «честность», «открытость», «проявление заботы». Доверие — это готовность выполнять условия договора с работодателем (трудового и «неписанного» — психологического контракта).

Для управленца любого уровня важно знать действительное положения дел на своем участке. Только располагая правдивой информацией, он сможет принимать правильные решения, контролировать ситуацию и поведение подчиненных, выполнять поставленные задачи. Без доверия к подчиненным начальнику структурного подразделения пришлось бы постоянно проверять и перепроверять работу на своем участке, следить за мельчайшими деталями. Согласитесь, такой подход непродуктивен — это трата времени и сил самых высокооплачиваемых сотрудников. Делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер также дает каждому исполнителю определенный кредит доверия.

Первый шаг к доверию

Приходя на собеседование, кандидат подсознательно доверяет эйчару решение своей важнейшей жизненной проблемы — получить желаемую работу. Именно на вас, коллеги, соискатель возлагает свои надежды найти достойное рабочее место, для него именно вы являетесь представителем компании — ее «лицом», а главное — человеком, который проявил заинтересованность в нем как в потенциальном сотруднике.

Взаимный интерес соискателя и HR-менеджера друг к другу — основа будущего доверия. Чем большую заинтересованность к кандидату вы продемонстрируете, тем больше он доверится вам: раскрепостится, «раскроется», полнее проявит свои личностные качества. На этом этапе очень важно показать человеку, что вы ему доверяете, цените его желание принести пользу компании. Как этого добиться? Прежде всего, внимательно слушайте кандидата, беседуйте вежливо и доброжелательно.

Эйчар становится доверенным лицом кандидата, сопровождает его на всех этапах отбора. Человек, желающий получить работу в компании, на собеседовании с линейным руководителем, директором предприятия часто в прямом смысле оглядывается на менеджера по персоналу — это уже знак доверия. Соискатель как бы спрашивает эйчара: «Правильно ли я сказал?», «Так ли они меня поняли?» — в эти минуты эмоциональная поддержка с вашей стороны укрепит его уверенность в себе. Вы являетесь как бы невидимой опорой для соискателя, представителем его интересов перед будущим руководителем. Однако важно проявить сдержанность и не обнадеживать человека заранее: если по каким-либо причинам его кандидатура будет отклонена, у него не останется неприязни к вам.

Еще раз хочу подчеркнуть, что важнейшей задачей HR-менеджера является формирование доверия в коллективе. Доверяющие эйчару сотрудники всегда скажут правду — о взаимоотношениях в коллективе, о нарушениях дисциплины, не боясь, что это вызовет репрессии со стороны руководства. Как же поддерживать доверие работников к компании, к ее руководству? Ответ прост: общаясь с людьми.

Роль постоянной коммуникации трудно переоценить. Чтобы быть в курсе всех дел на предприятии, нужно «ходить в народ», беседовать с топ- и линейными менеджерами, с рядовыми работниками. Только так можно узнать о проблемах, улучшить психологический климат в коллективе, оперативно решить возникающие проблемы.

Иногда руководители высшего звена не замечают (или не хотят замечать) напряженности в коллективе. Эйчар призван быть тем «мудрым врачом», который не «загоняет болезнь внутрь», а предлагает «щадящий режим лечения».

Дальновидный HR-менеджер приложит усилия к тому, чтобы создать особо доверительные отношения с «лидерами мнений». Эти люди не обязательно станут вашими друзьями, но вы должны суметь настроить их на диалог, чтобы они чувствовали: с вами они смогут поделиться своими бедами и победами. Узнав о проблемах в коллективе, вы всегда правильно (и вовремя!) на них отреагируете, успеете принять необходимые меры.

С чего следует начинать, чтобы выстроить доверительные отношения в коллективе? О чем спросить сотрудника? Как с ним заговорить? Люди обращаются в отдел кадров по важным для них вопросам: уточнить стаж работы, оформить отпуск и т. п. — это отличный повод познакомиться с человеком поближе, узнать «личные» подробности его жизни. Кроме того, вы же были первым человеком, к которому сотрудник обратился, когда был кандидатом… Тема для беседы найдется всегда: успехи в работе, накопленный опыт, адаптация в коллективе… Укрепить доверие поможет рассказ о своем собственном опыте работы. Но общаясь с сотрудником, эйчар не должен превращаться в следователя: разговор с людьми надо выстраивать как диалог, обмен мнениями, а не «допрос».

Беседы с новым сотрудником — обязательный «пункт» плана адаптации. Если менеджер по персоналу «прожил» этот сложный период вместе с новичком, поддержал его, то в дальнейшем трудностей в общении с ним не возникнет. Он воспримет эйчара как человека из «группы поддержки» на работе и не будет бояться делиться с руководством своими радостями и тревогами.

Правдивая, вовремя полученная информация поможет вам избежать многих ошибок в управлении персоналом. Однако не стоит воспринимать любые сведения о недовольстве как жалобу на работодателя. Мы все трудимся для общего дела, и неудовлетворенность человека чем-либо на рабочем месте не означает, что он нелоялен. Сотрудник поделился с вами своими затруднениями не для того, чтобы показать несогласие, а чтобы разрешить рабочую проблему. Человек ждет от вас помощи, постарайтесь понять его правильно и по возможности помочь. Линейному руководителю этого работника совсем необязательно знать, откуда вы получили информацию. Ситуативная неудовлетворенность может возникнуть у любого работника, это естественное при напряженном рабочем графике состояние. Главное, чтобы человека услышали, чтобы его неудовлетворенность не превратилась в озлобленность или отчаяние, не мешала работе. «Переплавка» проблемы в стремление к ударной работе возможна только в здоровой атмосфере.

Доверие — основное правило корпоративной культуры

Культура доверия в нашей компании сложилась в соответствии с видением топ-менеджера. По его мнению, главное на любой работе — это хороший климат в коллективе. Все работники должны быть удовлетворены, чувствовать себя на своем месте, не бояться репрессий. В свою очередь руководителю комфортно работать, если он уверен в своих подчиненных. Это видение — основа, магистральное направление, в рамках которого выстраиваются отношения с людьми.

Раз в неделю проводятся совещания топ-менеджеров всей компании, а в каждом из ресторанов проходят общие собрания, на которых обсуждаются текущие вопросы. «Горячая» информация вывешивается на доске объявлений, так что и руководители, и сотрудники знают, чем живет наша организация в определенный момент времени.

Для формирования атмосферы доверия важно не только повседневное общение с людьми на работе, но и корпоративные праздники (пикники, спортивные соревнования). К праздникам — на Новый год, 23 Февраля, 8 Марта — работники получают подарки от компании.

Чтобы люди стремились добиваться профессиональных высот и тратили свою энергию на труд, а не интриги, в нашей компании проводятся конкурсы, в которых определяется лучший работник месяца, квартала, года в различных номинациях (по разным специальностям). В этих конкурсах принимают участие все. В честном соревновании видны заслуги лучших по профессии, мы гордимся этими людьми. Победители конкурса получают материальный стимул и возможность продвинуться по карьерной лестнице.

У нас поощряется лояльность: те сотрудники, кто проработал в компании более года и достиг определенных показателей производительности труда, ежеквартально получают премию, а имеющие более двух лет стажа в сети «Здоровенькі були» — раз в два года имеют право на путевку для семейного отдыха. Так целенаправленно мы формируем дружный коллектив, в котором нет «подковерной» борьбы и «секретов», а ситуативная неудовлетворенность своевременно выявляется.

Мы считаем, что уровень доверия сотрудников к компании зависит от условий, обеспечиваемых работодателем:

• достойная зарплата, которая вознаграждает личный вклад человека в общее дело;
• программа адаптации и поддержки на рабочем месте (в таблице приведен пример «Листа адаптации работника» с указанием ответственных за процесс вхождения новичка в коллектив);
• программа бонусов и компенсаций.

Лист адаптации работника зала

№ п/п	Задачи	Ответственные лица
1	Представление нового работника коллективу ресторана	HR-менеджер, управляющий рестораном
2	Проведение экскурсии по ресторану	администратор ресторана
3	Ознакомление с правилами внутреннего распорядка	администратор ресторана
4	Ознакомление со стандартами работы предприятия	администратор ресторана
5	Изучение стандартов работы предприятия	самостоятельно
6	Введение в должность, ознакомление с должностными обязанностями	инструктор по обучению
7	Обучение на рабочем месте (овладение специальностью)	инструктор по обучению

У нас каждый работник ресторана, независимо от должности и стажа работы в компании, имеет право на бесплатное питание. Тем нашим коллегам, чья деятельность связана с разъездами по городу, компания возмещает затраты на проезд. Иногородним неквалифицированным работникам, труд которых, как правило, является низкооплачиваемым, частично компенсируется оплата жилья. Специалистам офиса оплачивается мобильная связь.

Эйчар как посредник

Общаясь с топ-менеджерами, линейными руководителями и рядовыми работниками, менеджер по персоналу зачастую слышит об одном и том же происшествии от разных людей, причем каждый из них излагает свою точку зрения. Задача эйчара — правильно понять то, что сотрудники хотят сказать, и сделать вывод: как реагировать на каждый из сигналов. Очень важно направить информационные потоки в «нужное» место.

Например, рядовой работник часто не знает — да и не должен знать — об отношениях компании со своими контрагентами (например, о дебиторской задолженности или о задержках поставок нового оборудования, о повышении ставок по банковским кредитам и т. п.). Он судит о положении организации «со своей колокольни» и иногда бывает очень недоволен своим положением, не понимая финансовых проблем компании в целом. В таком случае задача менеджера по персоналу — прояснить ситуацию, рассказать о позиции руководства. Слова человека, которому доверяешь, как правило, не вызывают сомнений, поэтому эйчар может сгладить «острые углы», обеспечить обратную связь. Когда сотрудники понимают, что начальство не «обманывает с зарплатой», а героически борется с временными трудностями, то люди согласны трудиться более интенсивно. Они понимают, что укрепляя положение компании, тем самым сохраняют свои рабочие места.

В построении доверительных отношений с сотрудниками нужно выработать нормы поведения, которые позволят эйчару максимально эффективно поддерживать доверие сотрудников, и вместе с тем оставаться представителем работодателя. Какие качества нужны для этого? Вот «три кита» коммуникативной компетентности:

• честность в отношениях;
• приветливость, искренность, открытость в общении;
• заинтересованность, деятельная готовность помочь.

Как видно из приведенного списка качеств, речь идет о репутации эйчара как профессионала. Выстраивать позитивные отношения, постоянно общаться с сотрудниками, занять свое особое место в коллективе — дело не одного дня, надо быть готовым прилагать к этому усилия.

Конечно, доверять другим может только тот, кто доверяет самому себе. Не уверенный в себе и в своих силах человек постоянно ожидает опасности — отовсюду. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о роли личности менеджера: руководящую должность не может занимать слабохарактерный и мнительный человек, иначе его недоверие будет разъедать коллектив.

Постоянное общение с коллегами (как с управленцами, так и с рядовыми работниками) — обязанность менеджера по персоналу. Почему это так важно? Если вы регулярно «ходите в народ», сотрудники воспринимают вас как представителя администрации, который находится рядом и вникает во все их проблемы, чтобы помочь, а не наказать.

В доверительной беседе вы также сможете узнать о важных событиях в жизни людей и вовремя подготовиться к ним. Например, сотрудница говорит вам: «Я выхожу замуж», и вы делаете заметку, что она скоро пойдет в отпуск, а значит, нужна временная замена. Или: «Я беременна» — человек уйдет в длительный отпуск, и сейчас самое время открывать вакансию и начинать работу по подбору. Или работник может открыто спросить, есть ли у него возможности для карьерного роста. Даже если сейчас нет свободных вакансий, вы можете обсудить с ним перспективы его карьеры — и человек не уволится, а будет ждать возможности, которую вы ему предложите.

Отбор и обучение

Культура доверия помогает нам подбирать людей, которые с большой вероятностью «впишутся» в коллективы ресторанов «Здоровенькі були». Во-первых, закрывать вакансии менеджеру по персоналу помогают сами сотрудники: если кто-либо рекомендует на работу своего друга, и тот успешно проходит испытательный срок, «рекомендатель» получает премию. Друзья помогают новичкам быстрее познакомиться с коллегами, освоить наши требования, что значительно облегчает работу эйчара по адаптации. В то же время мы придерживаемся правила: человек не отвечает за ошибки другого, даже за своего друга или родственника. Это снимает чувство страха и тревоги у тех, кто рекомендовал своих близких на работу.

Внешние рекомендации (с предыдущих мест работы) на отечественном рынке труда еще не стали таким привычным атрибутом профессионала, как за рубежом. Мы относимся к ним с осторожностью, так как, во-первых, они не всегда достоверны, а во-вторых, не гарантируют, что работник окажется «совместим» с нашей корпоративной культурой. Но все же позвонить в компанию, где кандидат работал ранее чтобы пообщаться с коллегой-эйчаром не помешает. Такие недостатки, как пьянство и воровство, конечно, говорят о профнепригодности работника общепита.

Обучение в нашей компании в основном внутреннее — это соответствует и «камерной» корпоративной культуре, и требованиям времени (необходимо искать способы сокращения затрат). Каждый сотрудник проходит обучение:

• на рабочем месте, если он должен овладеть базовыми знаниями и умениями для качественного выполнения своих прямых обязанностей в соответствии со стандартами работы;
• на курсах или внешних тренингах, если от него требуется овладение новыми знаниями и навыками.

Эйчар сопровождает и поддерживает таких «продвинутых» коллег. Например, в доверительных беседах помогает получившим повышение на руководящую позицию работникам освоить навыки управления людьми: научиться делегировать полномочия, распределять обязанности между подчиненными. Тесный контакт с этим сотрудником в дальнейшем позволит менеджеру по персоналу видеть реальное положение дел на его участке управления.

Внутреннее обучение в нашей компании обеспечивает тренер-инструктор. Для каждой профессии разработана программа обучения, ориентированная на стандарты предприятия. После завершения обучения непосредственный руководитель проверяет, на каком уровне работник овладел новыми навыками или специальностью. По итогам собеседования-экзамена заполняется «Аттестационный лист», который хранится в личном деле работника в отделе кадров.

Все новички обязательно знакомятся со стандартами работы нашей компании. Эти стандарты разрабатываются (и постоянно дополняются) HR-менеджером совместно с руководителями ресторанов. Изменения в них доводятся до всего персонала. За соблюдением стандартов работы следит эйчар и линейные менеджеры на своих участках. Строгие требования к соблюдению стандартов — это проявление уважения к нашему коллективному труду: если мы приняли такие «правила игры», то сами, все без исключения, заинтересованы в том, чтобы соблюдать их.

Как правило, на внешнее обучение направляются те сотрудники, которые показали хороший результат в работе и имеют потенциал развития. Например, расширение ассортимента товаров и услуг иногда требует введения новых должностей. В таком случае мы стремимся не искать кандидатов «на стороне», а предоставить возможность уже имеющимся сотрудникам занять открывающиеся вакансии. Например, повар может обучиться искусству изготовления пиццы и специализироваться в этом направлении.

При открытии новых ресторанов или возникновении потребности в новых должностях на уже действующих «точках» приоритет также отдается работающим у нас сотрудникам. Хотя внешнее обучение стоит достаточно дорого, учить и «выращивать» собственных высококвалифицированных специалистов — это сознательная стратегия компании, ее также можно считать проявлением «политики доверия». Ведь работник, которому мы доверили новое направление деятельности, обучили его, помогли занять более высокую позицию на карьерной лестнице, чувствует свою значимость и связывает повышение статуса с компанией, в которой работает. Он стремится оправдать оказанное ему доверие, не подвести топ-менеджеров, которые помогли ему вырасти.

Культура доверия формируется и складывается годами. Если в коллективе есть взаимопонимание, это отражается и на финансах: нет текучести кадров, а значит, не нужны затраты на подбор персонала, обучение новичков. Опытный «старый» работник более быстро и эффективно выполняет свои обязанности — в общественном питании скорость и безошибочность важны не меньше, чем на производстве сложной техники.

Мы точно знаем, что доверие в коллективе — это «двигатель» ресторанного бизнеса. Думаю, этот «двигатель» отлично подойдет и для любой другой сферы деятельности.

hrliga.com

Что такое доверие на рабочем месте?

Исследование Harvard Business Review показало, что те, кто работает в коллективе с высоким уровнем доверия, испытывают на 74% меньше стресса и имеют на 106% более высокий энергетический тонус.

Доверие на рабочем месте создает среду, где каждый чувствует себя комфортно и получает поддержку. В свою очередь, это повышает производительность и удовлетворенность работой. Но как выглядит доверие в работе? Доверие состоит из трех элементов:

• Последовательность
• Справедливая оценка
• Положительные отношения

Руководители пытаются контролировать эти элементы, однако очень многие не осознают, что своими неверными действиями они создают враждебную рабочую среду. Точно так же, когда управленцы или сотрудники узнают, что с культурой труда в их коллективе что-то не так, они часто занимают оборонительную позицию, игнорируя детали или обвиняя друг друга. В коллективе, где не выстроены комфортные и доверительные отношения, сотрудники постоянно должны гадать:

• Как начальник отреагирует на результаты их работы;
• Не подвергнутся ли они публичной критике или осмеянию;
• Как руководитель и компания оценивают их работу в целом;
• Когда будет следующее повышение или премирование или наоборот штраф.

А в рабочей среде, где царит доверие, сотрудники могут свободно:

• Вести общение с коллегами и высшим руководством;
• Предлагать альтернативные решения;
• Устранять ошибки, допущенные руководством;
• Обращаться к руководителю без страха по личным вопросам или при допущенной ошибке;
• Открыто обсуждать любые вопросы.

Рабочая среда, в которой нет доверия, порождает страх и неуверенность. Она является причиной, по которой 81% сотрудников не любят свою работу. К сожалению, 91% сотрудников считают, что их руководителям не хватает навыков общения, необходимых для создания доверия. А ведь от этого очень многое зависит.

Как подчиненный, вы не можете полностью контролировать рабочую среду. Тем не менее, есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы повлиять на коллег или направить их поведение в правильном направлении.

Два типа доверия на рабочем месте

Есть два типа доверия, которое создается на рабочем месте. Первый тип доверия — практический, а второй — эмоциональный.

Практический тип доверия

Со стороны сотрудника вы зарабатываете этот тип доверия, когда:

• Приходите на работу вовремя;
• Соблюдаете сроки выполнения работы;
• Выполняете работу, которую вы должны делать;
• Ведете себя как командный игрок.

Но доверие – это двусторонний процесс. Да, ваш работодатель должен доверять вам, но вы также должны доверять своему работодателю. Доверие со стороны работодателя создается, когда компания по отношению к сотруднику:

• Удовлетворяет основные потребности, такие как своевременная оплата труда сотрудников, выплата отпускных и больничных;
• Ведет открытую и честную политику;
• Предоставляет обратную связь;
• Поддерживает;
• Помогает в создании успешных команд.

Хороший пример практического доверия на рабочем месте — это когда вы и ваша команда хорошо работаете вместе, поддерживаете друг друга и работаете для достижения одних и тех же целей. Это гарантирует соблюдение сроков и выполнение работ на высоком уровне. Такое доверие позволяет сотрудникам чувствовать себя причастными, лояльными и уверенными в важности своей работы.

Плохой пример состоит в практике, когда член команды или руководитель всегда опаздывает и не выполняет свою часть работы. Это приводит к срыву сроков, падению качества и неприязни между членами команды.

Эмоциональный тип доверия

Этот уровень доверия встречается не так часто, но, когда он достигнут, он может вывести организацию на новый уровень производительности и успеха. По результатам исследования HBR такие компании на 21% прибыльнее.

Эмоциональное доверие достигается, когда команда или организация действительно сплочены. В них принято открытое общение, все чувствуют себя равными, а старшие члены понимают и поддерживают младших. Эмоциональный интеллект играет огромную роль в этом типе доверия. Отношения в этих средах не просто профессиональные, но также:

• Есть чувство товарищества и единства;
• Коллеги чувствуют себя комфортно, делясь личными проблемами;
• Создается ощущение, что все поддерживают друг друга — даже высшее руководство.

Те, кто работает в такой среде, с удовольствием ходят на работу и чувствуют себя вознагражденными.

Минусом достижения такого уровня доверия является то, что кто-то может злоупотребить им. Когда все такие открытые и понимающие, мы делимся большим количеством личной информации. Если кто-то решит выделиться за счет другого, а не быть командным игроком, он может использовать эту информацию, чтобы выставить кого-то в плохом свете или лишить его продвижения по службе.

Шесть шагов для укрепления доверия на рабочем месте

1. Просите об обратной связи

Если вы руководитель, запрос обратной связи от вашей команды открывает общение, которое создает доверие. Это показывает вашей команде, что вы готовы учиться и расти, и что вы хотите создать более доверительную рабочую среду. Часть работы руководителей состоит в том, чтобы обеспечивать обратную связь, но они очень редко получают ее сами. Сообщите своей команде или сотрудникам, что вы приветствуете их мнение. Предложите анонимные методы, такие как анкеты, чтобы начать процесс.

Если вы подчиненный сотрудник, во время сеансов обратной связи или проверки спросите своего руководителя, готов ли он выслушать ваши предложения. Это может быть деликатным вопросом, но руководитель, не желающий принимать отзывы, не должен занимать руководящую роль. Компания, в которой вы работаете, должна инвестировать в высококлассных лидеров. Если это не так, вам нужно подумать о том, на кого вы работаете, и не будет ли лучше найти новую работу.

1. Будьте надежны

Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, сделайте это. Если вы совершили ошибку, признайтесь в этом.

Ответственность за себя и свои действия показывает, что вы надежный и честный человек. Вероятнее всего, что ваши коллеги последуют такому примеру и начнут вести себя так же.

Ваша ответственность также должна произвести впечатление на вашего руководителя. Как только ваш менеджер узнает, что он может доверять вам и зависеть от вас, он продемонстрирует вам то же самое. Со временем ваши отношения станут более открытыми и доверительными. Руководители также должны нести ответственность за свои решения. Легко обвинить сотрудников в ошибках, но это порождает враждебность, а во враждебных коллективах нет поддержки.

1. Будьте честны и поддерживайте коллег

Честность и поддержка нужны не только лидерам. Эти элементы нужны всей команде. Бывают случаи, когда коллега хочет что-то сказать, но боится. Будьте тем человеком, который говорит правду, даже когда другие ее боятся, или заступается за коллегу – а такое не редкость во многих коллективах.

Используйте свои навыки работы в команде, чтобы производить позитивные изменения. Иногда достаточно одного человека, который делает что-то правильно, чтобы другие последовали за ним.

Роль руководителя заключается в том, чтобы быть честным и поддерживать всех подчиненных. Он должен делиться всей имеющейся информацией и оказывать поддержку там, где и кому она необходима. Если вы считаете, что ваш менеджер упускает детали, задайте уточняющие вопросы.

1. Хвалите и давайте конструктивную обратную связь

Опять же, это касается не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Если вы считаете, что ваш коллега сделал что-то хорошо, скажите ему об этом. Если вы думаете, что он мог бы сделать что-то лучше, упомяните об этом. В такой ситуации не нужно усаживать коллегу и давать длинный структурированный отзыв. Достаточно таких простых фраз:

• «Ты так хорошо сделал то-то»
• «Мне нравится, как ты делаешь то-то»
• «Отчет был так хорошо написан»
• «Я обнаружил, что делать то-то таким образом можно быстрее — рекомендую»

Некоторые руководители часто критикуют и редко хвалят. Начните создавать место, где вы и ваши коллеги хвалите друг друга и обмениваетесь отзывами. Ваш руководитель, со временем начнет делать то же самое. Если же нет, то это открывает возможность поговорить об его лидерских качествах.

1. Инвестируйте в развитие сотрудников

Компания, в которой вы работаете, должна постоянно способствовать вашему развитию. Исследования показывают, что сотрудники на 29% больше удовлетворены своей жизнью, когда у них есть четкий план развития карьеры и они работают в среде с высоким уровнем доверия.

Ваша компания должна инвестировать в вас.

Как сотруднику, это позволяет вам чувствовать поддержку, признание, удовлетворение и безопасность. Для работодателя инвестиции в ваших сотрудников повышают производительность, снижают текучесть кадров и затраты на подбор персонала, а также увеличивают прибыль. С точки зрения PR, наличие репутации компании, которая ценит своих сотрудников, побуждает потенциальных покупателей/клиентов покупать ваши услуги или продукты.

1. Подавайте пример

Будьте тем человеком, с которым все хотят работать. Если вы заметили, что кто-то столкнулся с трудностями, поговорите с ним; дайте ему знать, что готовы помочь, если ему это нужно. Если с кем-то плохо обращаются, встаньте на его защиту. Если коллеге нужна направляющая рука, предложите ему ее.

Это все деликатные ситуации, и к ним стоит подходить внимательно, чтобы не казалось, что вы выходите за рамки своей роли или намеренно выставляете своего руководителя в плохом свете. Но если вы не будете подавать пример, то никто другой этого не сделает, и изменений никогда не произойдет.

Тенденции в работе теперь больше сосредоточены на балансе между работой и личной жизнью, что облегчает подобные позитивные изменения. Управленцы сейчас более открыты для предложений по улучшению рабочей среды. Хотя начальные шаги могут показаться пугающими, результатом может стать рабочая среда, где всем будет комфортно.

Уравнение доверия

Уравнение доверия:

Доверие = Честность+Надежность+Доверительность / Самоориентация

«Честность» — это слова, которые вы говорите. Является ли то, что вы говорите, подлинным и исходит ли оно из честности и знаний? Как руководитель, вы всегда должны говорить правду и поощрять других делать то же самое.

Вы также должны признать, когда вы чего-то не знаете или если вы ошибаетесь. Все эти небольшие действия доказывают вашей команде, что вы честный человек, который время от времени допускает человеческие ошибки. Это также позволяет другим смириться со своими ошибками.

«Надежность» — это наши действия. Вы делаете то, что обещаете? Вы надежны?

Как лидер, вы должны дать пример своей команде. Начните вовремя и сделайте работу, которую вы должны. Объяснение вашего мыслительного процесса показывает вашу открытость и готовность к общению.

«Доверительность» связана с безопасностью, которую мы чувствуем, когда что-то кому-то рассказываем. Покажите своим сотрудникам, что они могут доверять вам, доверившись им в первую очередь. Включайте их в свои решения и время от времени просите у них совета.

Близость также включает в себя ваши реакции. Помните о том, как вы судите людей или реагируете на ситуации. Вы критикуете, хмуритесь, смеетесь? Ваша команда никогда не будет чувствовать себя комфортно с вами, если вы будете осуждать их. Придерживайтесь политики открытых дверей, чтобы ваша команда знала, что может прийти к вам.

«Самоориентация» находится в центре нашего внимания. Что для нас важнее всего? Можно ли нам что-то доверить, потому что мы хорошие люди, или потому что это конкретное дело приносит вам пользу?

Практикуйте активное слушание и дайте другим возможность высказаться. Покажите своей команде, что вы командный игрок, заинтересованный в успехе других, а не только в своем собственном.

Уравнение доверия фокусируется на действиях людей, а не на конкретных знаниях или конкретной отрасли бизнеса. Таким образом, элементы уравнения должны исходить от лидеров как от людей, а не от компании.

Как работодатели оценивают уровень доверия

Для работодателей важно, чтобы коллектив был сплоченным и продуктивным, чему очень способствует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. Поэтому компании уделяют развитию доверия большое внимание. Все эти тимбилдинги, совместные мероприятия, корпоративы – это часть этой работы, как и специальные курсы для руководителей.

Но самым дешевым и простым способом построить доверительные отношения в командах для компаний – это нанять опытного руководителя, который является профи в построении эффективных команд. Здесь на первое место выходит тщательный отбор кандидатов и оценка их управленческих способностей и опыта.

Работодатели для оценки управленческого потенциала кандидатов на должности руководителей используют тесты при приеме на работу, личностные опросники и 2-3 этапа собеседования.

Вопросы тестов и опросников включают в себя такие компетенции как лидерство, навыки управления, ответственность за подчиненных, навыки коммуникации, эмоциональный интеллект, гибкость и другие. В рамках собеседования могут оцениваться все эти же компетенции. Об этом у нас есть статьи:

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

На HRLider вы найдете большую базу тестов (более 700 вопросов) на управленческий потенциал, с помощью которых можно подготовиться к тестам на управленческие навыки для менеджеров или провести тестирование кандидатов в вашу компанию. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима в разделе Психологические тесты для Руководителей или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.

А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021

Тестирование на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса «Лидеры России»

Доверие на работе: выводы

Уравнение доверия — это полезный инструмент, который мы можем использовать для управления своим отношением к жизни и окружающим нас людям.

Большая часть нашей жизни проходит на работе, и наша безопасность зависит от нашей работы и зарплаты. Для создания атмосферы доверия необходимо:

• Быть открытыми и честными;
• Быть лучшей версией себя;
• Поощрять других делать то же самое;
• Брать на себя ответственность за подчиненный и за коллег.

Если у вас есть возможность поговорить с высшим руководством об укреплении доверия на рабочем месте, воспользуйтесь ею.

---

На HRLider мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу тестов при приеме на работу. Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

10 ключевых навыков эффективного лидерства: определения и примеры

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

Доверие в компании: когда сотрудники подводят

Кто-то говорит, что в компании главный актив и ресурс — люди, кто-то — средства производства, прагматичные ребята всё сводят к деньгам. И только самые умудрённые опытом знают точно: в компании всё решает доверие. Если его нет, не сложатся отношения с людьми, будут неэффективно использованы средства производства, а деньги станут причиной постоянных споров и раздоров. Только давайте прямо с первого абзаца не будем путать доверие, вседозволенность, раздолбайство и слабую волю руководителя. Доверие — это взаимное чувство уважения, осознание возможностей друг друга и отсутствие страха и стыда перед чужими поступками, перед потенциально неосторожными действиями. 

Казалось бы, как просто: ты доверяешь сотрудникам, они — тебе, вы активно работаете над общими целями и задачами, совместно находите самые успешные решения, каждый получает по труду, все довольны, никто не обижен. (Ой, кажется, я переизобрёл социализм, где моя борода?) Но идеальным сущностям не суждено случиться: увы, обжегшийся один раз руководитель теряет доверие даже к преданным сотрудникам и восстановить его сложно. Порой почти невозможно.

Так что же происходит?

Начну с самой очевидной причины.

Сотрудники подводят, потому что руководитель сам обманул их доверие

Это самая сложная ситуация, потому что возникает встречный конфликт и, чтобы его разрешить и восстановить отношения, нужно слишком много усилий. Иногда настолько много, что одной из сторон проще завершить любое взаимодействие в принципе (сразу оговорюсь, что это экстренный, но рисковый и далеко не лучший способ).

В основном, провокации со стороны руководителя сводятся к нескольким основным случаям, всё остальное — производные. 

• Пересечение грани этичного поведения — оскорбления, замечания, основанные на физических недостатках, публичные унижения, угрозы расправой, постоянное манипулирование увольнением и уровнем заработной платы.

• Сокрытие значимой информации — помещение сотрудников в глобальный информационный вакуум, в ситуацию, когда они не знают, где компания на рынке, насколько они справляются с задачами, что их ждёт в самом ближайшем будущем. Такая информационная пустота быстро приводит к выгоранию, страхам, распространению сплетен и слухов, и даже к увольнениям на фоне общей нервозности и неопределённости.

• Покрывательство интриг — отвратительное свойство руководителей, которые поддерживают скандалы и распри, ошибочно полагая, что формируют конкуренцию и стимулируют эффективную борьбу за результат.

• Приписка чужих заслуг и побед себе — любимое занятие наёмных руководителей и менеджеров среднего звена, которые готовы выслужиться за любое поощрение. Они просто подавляют инициативу и продуктивную работу, чтобы привить сотруднику неуверенность в себе, и самому забрать все моральные (и материальные) бонусы за результат. К счастью, в малом бизнесе почти не встречается из-за особенностей прямого управления владельцем компании.

• Откровенный обман сотрудников — это очень плохо. Любая ложь полностью разрушает доверие, заставляет находиться в состоянии неуверенности и постоянного напряжения. Не верить сотрудникам — очень и очень плохо и печально, не верить руководителю — фатально. Лучше сразу уходить.

Сотрудники врут

Ложь — наиболее распространённое из негативных явлений в коллективе, встречается часто, искореняется сложно и сильно зависит от человеческого фактора. Враньё, связанное с работой, с показателями, проблемами и результатами деятельности буквально выбивает твёрдую опору из-под ног руководителя: он не владеет информацией, получает искажённые данные или (в худшем варианте) с пеной у рта доказывает правоту своих сотрудников перед клиентами, в то время как сотрудник уже подвёл клиента и наврал о реальном положении дел. Корпоративная ложь неприятна, опасна и многолика.

• Ложь по сговору — сотрудники принимают совместное решение утаить от руководителя значимые или истинные факты, чтобы избежать наказания или получить выгоду.

• Умалчивание — преднамеренное сокрытие неприятных фактов, которое чаще всего вызвано страхом перед порицанием, депремированием или увольнением.

• Выгораживание — «размазывание» ответственности за некорректные действия по всему коллективу или запутывание поиска ответственных. Чаще связано с совместной выгодой сотрудников (материальной или нематериальной), реже носит дружеский характер и объясняется стремлением сохранить всё, как есть.

• Подмена фактов — злонамеренное предоставление ложных сведений или данных руководителю с целью наживы или сокрытия служебных нарушений.

Кроме этого, ложь может касаться личной жизни, состояния здоровья, достижений и т.д. — увы, некоторые люди врут чисто из интереса. Хобби у них такое. Конечно, ложь коллег и подчинённых напрягает и приносит значительные неприятности, может привести к потере клиента, а то и целого проекта. 

Не выполнены обещания

Конечно, топ невыполненных обещаний — это несоответствие резюме, реального опыта и реальных рабочих дел новых сотрудников. Здесь уже давно можно спокойно делить на два и не ждать чудес, особенно если вы набираете менеджеров и специалистов среднего звена. Но этому явлению есть внятные объяснения, мы не о нём. 

Сотрудники могут обещать (устно или в формате планов, KPI, OKR…) и не выполнять свои обещания: срывать сроки, тормозить процессы, откровенно проваливать проекты и задачи. Конечно, это чаще всего происходит не преднамеренно, а в силу отсутствия навыков планирования, оценки ресурсов и своего места в процессах. Однако от этого не легче: провалы и срывы одних сотрудников тянут за собой остальных участников процесса. Таким образом возникает дисбаланс в компании и «обещай — не выполняй, никогда не разоришься» тянут назад всю команду.  

Левая (вторая) работа в ущерб основной

Очень тонкий и спорный пункт. Я сразу оговорился, что левая работа в ущерб основной, то есть мой подход не исключает наличие второй работы, пет проекта, фриланса и т.д. Более того, если сотрудник на удалёнке способен в рабочее время закрыть все задачи по обоим фронтам, почему бы и нет? Например, у нас в компании есть сотрудник, который относительно открыто для обоих работодателей совмещает деятельность и при этом выполняет работу вполне приемлемо и быстро. Правда, трудоголизм не лечится, а ситуации с двумя работами всё же не всегда такие успешные. Давайте рассмотрим варианты.

• У сотрудника есть пет-проект. Замечательная, мотивирующая история: он обучается чему-то новому на личном проекте и привносит это в работу. И наоборот, какие-то навыки из компании уходят в личный проект. Если сотрудник не наглеет и не занимается только своим проектом, его можно даже поддержать, проявить интерес (в особо удачных случаях стать инвестором и получить полный win-win).

• У сотрудника есть вторая работа (постоянная). Ситуация более напряжённая, тем более что вы можете не всегда знать о второй занятости. Если он умеет распределить время и расставить приоритеты в каждом моменте, особых проблем не будет. Если же обязательства вынуждают его работать на второй работе, находясь в офисе или внутри активных процессов первой, это разрушительно влияет и на сроки, и на качество. Я очень верю в талантливых людей, но Цезарей не встречал.

• У сотрудника есть фриланс. Как ни парадоксально, это самая проблематичная ситуация, потому что внешний заказчик не терпит, не ждёт и не входит в положение фрилансера, который ещё не сделал уроки не завершил важные рабочие дела в своей зоне ответственности. Начинается настоящая рвачка, заочная битва за время, силы и мозги. Вряд ли какой-то работодатель захочет сражаться в этой битве добровольно — проще обдумать смысл существования сотрудника в компании.

Если подработка заметно и определённо наносит вред основной работе, это огромная проблема. Но она ничто по сравнению с четвёртой ситуацией, не упомянутой в списке выше. Это история, когда сотрудник делает другую работу за счёт и средствами основной. Вот это настоящая катастрофа. (В своём Дзене мы рассказывали историю про потерянные 1,5 млн — сюда не будем копировать из-за несоответствия тематики, но пример просто хрестоматийный). Здесь два выхода: увольнять (ничего хорошего, новые будут такие же) или пользоваться профильным программным обеспечением и оборудованием, но не bossware (следилками), а тем, которое напрямую связано с работой — например, системой геотрекинга и заявок для курьеров, доставки и сервиса. Мы развиваем такую систему RegionSoft GeoMonitor и постоянно наблюдаем, сколько компании экономят за счёт того что вовремя выявляют факты выхода на сторону, изменения маршрута, обмана компании и клиента и т.д. Для мобильных сотрудников, работающих на стороне клиента, такие решения не выглядят гиперконтролем — это объективная необходимость.

Контролировать эту сторону жизни сотрудника сложно: честно и открыто сотрудники признаются редко, а случайное обнаружение такого факта уже говорит о том, что одна работа в какой-то точке помешала другой. Поэтому, если ваша компания имеет высокий риск таких случаев (естественно, это возможно не во всех сферах), лучше начать разговор первым и озвучить одну из позиций: если не мешает, пожалуйста; только в свободное время; только личный проект; категорически неприемлемо. Это гораздо лучше, чем потом проводить расследования и увольнять.

Воровство и мошенничество

Это уже явные формы негативного отношения к компании, граничащие с уголовными преступлениями. К сожалению, такие случаи по-прежнему нередки и встречаются везде, от торговли до телекома. Конечно, частота таких нарушений сильно зависит от должности работника и структуры организации (например, наличие склада и ТМЦ увеличивает вероятность). Действия могут быть незаметными и продолжительными по времени, а могут совершаться единым актом, который сразу раскрывает всех участников и все интересы. 

Как правило, такие случаи успешно выявляются, но глубинные параметры могут остаться в тени: заказчик, соучастники, заинтересованные лица, реальные сроки действий и т.д. И мне бы сейчас сказать, что CRM/ERP-системы помогают защититься от мошенничества и хищений, но это лишь один из элементов безопасности, которую нужно выстраивать. Зато CRM/ERP со складским учётом поможет оперативно обнаружить проблемы с товародвижением, увидеть подозрительную недостачу, а заодно посмотреть все логи действий сотрудников и понять, кто и зачем обращался к учётной системе. Мудрая пословица гласит, что волк и считанных овец крадёт, но чуть более интеллектуальные homo sapiens всё же опасаются вредить, когда есть та же CRM-система, которую не обойти. А это уже важный фактор защиты и способ сохранить доверие.

Откаты и сговор

Распространённые явления, которые плохи тем, что в них участвует ещё и третья сторона — клиент или поставщик. Сотрудники могут сами предложить серую схему или включиться в неё по приглашению той самой третьей стороны. Обнаружить факты сговора и откатов довольно сложно: нужно проводить аккуратные и продуманные закупки с тайным покупателем. Изредка весть о таких нарушениях приносят разозлённые или кинутые поставщики и клиенты. Причина откатов и сговоров чаще всего одна — желание извлечь дополнительную выгоду на готовой сделке «под крышей» компании. Причём чем дороже продукт компании и чем выше стоимость закупок, тем выше вероятность того что сотрудникам придёт в голову попытать удачи, потому что, как гласит очередная мудрая пословица, «от малого понемножку — не грабёж, а делёжка». Именно как делёжку сотрудники свои действия и воспринимают.

К сожалению, если человек способен пойти на сделку с совестью, нет шансов предпринять что-то для профилактики таких действий: даже высокая заработная плата,  премии и процент с продаж не смогут побороть соблазн получить ещё немного (ну или много). Откат и сговор — это всегда признак кризиса доверия, в таких условиях оно просто исчезает.  

Характер и культурные различия

Иногда доверие ломается из-за особенностей характера, дурных привычек, позиций и взглядов работников. Мы все разные и никто не пушистый, но тащить всё, что в тебе живёт, на работу, довольно опасно: иногда поступки таких сотрудников могут просто навредить компании и дискредитировать её репутацию. Всё потому что во внешней среде отлично работает принцип экстраполяции: выводы об одном сотруднике проецируются и на руководителя, и на всю компанию в целом (кстати, руководителей это тоже касается — иногда стоит пять раз подумать перед тем, как проявить себя нестандартной личностью, ведь ты отвечаешь не только за себя, но и за всех, кто у тебя работает). Ну и кроме всего прочего радикальные позиции и высказывания на такие темы могут обидеть других коллег, которые придерживаются определённых взглядов. Это лишний повод для конфликтов. Конечно, нужно уважать и принимать все позиции, но тогда уж всем, а не только нашим «характерным» героям, — это очевидно. А ещё очевидно, что поступки одного-двух человек не должны влиять на клиентов и бизнес-процессы.  

Зарубежные исследования показали, что организации с высоким уровнем доверия в 2,5 раза чаще являются высокоэффективными компаниями по сравнению с конкурентами с низким уровнем доверия. Прежде всего время тратится не на дрязги, а на нормальную, активную работу. Кроме этого, сотрудники вовлечены в свои роли и хорошо работают в команде (или даже в одиночку, но на командных задачах — это тоже нормально). Нет бессистемного выполнения заданий «абы поставить галочку» и заполнить стек выполненных заданий — а это фактор того, что работа будет сделана хорошо, а не на отвали. Такая работа стоит дороже и приносит больше прибыли. 

Часто кризисы компании, связанные с доверием, можно предотвратить и не спровоцировать. Для этого нужно создать особую культуру компании, рабочую атмосферу, основанную на сотрудничестве (не путать с корпоративной культурой пития и т.д.). 

• Хвалите сотрудников публично, а ругайте наедине — кажется, прописная истина, но соблюдается исключительно редко. Чтобы избежать соблазна разбираться с косяками конкретного сотрудника публично, просто представьте, что при таком раскладе вы никогда не узнаете истиных причин ошибок и промахов. А если так, вы упускаете значительный блок ценной управленческой информации.

• Поощряйте подлинное и прозрачное общение в компании — формальное и неформальное. Когда человек знает, что на работе не только потребуют, но и поймут, поддержат, подскажут, нахождение в офисе или на удалёнке перестаёт быть принудительным отбыванием 8 часов за зарплату. Человечность, эмпатия всегда были важны, а сейчас, когда каждый из нас находится в «своём» стрессе, они обретают неоценимое значение. И напрямую влияют на состояние, настроение и трудоспособность сотрудников. 

• Отслеживайте реальных исполнителей задач — не позволяйте лидерам или просто наглецам присвоить себе чужие заслуги. руководитель должен точно знать меру вклада каждого сотрудника в решение рабочих задач. 

• Выполняйте свои обязательства и обещания — не оставляйте сотрудников разочарованными, напуганными и обманутыми. Старайтесь своевременно информировать их о положении дел в компании и на рынке, выполняйте все свои обещания — ну или будьте осторожны, суля золотые горы ради мотивации на сложной задаче. Честность плотно связана с доверием, они буквально не существуют друг без друга.

• Позволяйте сотрудникам принимать значимое участие в жизни компании, если, конечно, от них есть запрос на расширение своих возможностей. Пусть каждый будет полноценным членом команды и участником процессов. 

• Относитесь к сотрудникам не одинаково, а справедливо. Мне знакома политика HR-ов: относитесь ко всем одинаково, снижайте риски. Причём они выступают за выхолощенную, сдержанную «одинаковость», когда руководитель для всех — просто функция. Это не работает ни в малом бизнесе (где руководитель близок к сотрудникам), ни в крупном (где руководитель достаточно удалён от плотного взаимодействия). Такая «одинаковость» лишает сотрудников индивидуальности, нивелирует вклад, внесённый ими в результат компании. А если дело касается уникальных, способных, талантливых работников, то для них уравниловка и одинаковость — настоящая полноценная травма (иногда они вообще ведут себя невыносимо, как дети, и только их результат и понимание их характера позволяют переносить периоды их «страданий»). Да, важно относиться ко всем сотрудникам одинаково уважительно, строго, в меру лояльно и т.д., но и выделять реальные достижения нужно обязательно. Просто потому что люди это заслужили. Справедливый подход к сотрудникам — важнейший элемент доверия.

Доверия без общения — нет, доверия без учёта симбиоза рабочих функций и личного, морального аспекта человека — нет, доверия без делегирования и снижения контроля — нет. Но есть опасная черта, за которой может начаться манипулирование руководством и положением в компании и безразличие к работе (куда ж тут без меня денутся!). Если в вашей компании удалось не перейти черту и вы точно знаете, что доверие никуда не уходило, это, наверное, и есть формула корпоративного счастья. Ну как минимум её важный компонент.

Мы спросили наших экспертов – психологов, руководителей, коучей – и ваших коллег – секретарей и ассистентов: что нужно делать, чтобы завоевать доверие босса? Можно ли стать тем самым незаменимым помощником, который иногда знает больше, чем супруга шефа? И надо ли это вообще ассистенту или секретарю?

Работа помощника стрессовая и многозадачная, хотя это совершенно фантастическая школа жизни. После нее ты можешь работать где угодно. Самое главное в ней (и это я знаю не понаслышке, сама была помощником) – предельная честность. Соблюдение принципа «говори как есть», но не в формате проблемы, а решения.

Не всегда все зависит от профессионализма и эффективности ассистента. Порой планы срываются, и помощник сильно переживает по этому поводу. Как результат – начинает что-то выдумывать, обманывать, пытаясь себя оправдать, защитить. Но так он проблему не решает, скорее усугубляет ее. Если хотя бы раз руководитель поймал ассистента на вранье, доверия больше не будет.

Приведу пример. Шеф попросил меня забронировать авиабилеты для своих партнеров. Через какое-то время они позвонили из аэропорта в возмущении. Оказалось: билетов нет. Я проверяю почту и действительно вижу, что брони нет. До сих пор не понимаю, как это произошло. Мне пришлось потратить какое-то время, чтобы решить вопрос. Я перебронировала билеты, подошла к шефу и сказала правду: не знаю, как именно это случилось, но ситуация урегулирована – партнеры обеспечены авиаместами.

Важно также дать руководителю понять, что вы проанализировали эту ошибку и больше ее не повторите. Я, например, завела себе еще одно дублирующее приложение для напоминаний.

Как еще помощнику или секретарю создавать доверительные отношения с руководителем?

Когда вы идете к руководителю на серьезный разговор, берите на себя ключевую роль – стройте диалог: проблема такая-то, такое-то решение я планирую внедрить. Не юлите. Не пытайтесь переложить на кого-то другого вину. На самом деле это самая выгодная позиция. Шеф понимает, что его ассистент всегда (даже тогда, когда ему это не выгодно) будет говорить правду, и ценит такого человека.

Старайтесь воспринимать руководителя как человека – не бояться его, смело идти к нему в кабинет. Чтобы этому научиться, начните с себя: вам надо осознавать свою самодостаточность, чувствовать внутреннюю ценность. Если вы уверены в том, что вы профессионал, что можете сами на себя опереться, шеф считывает такое ваше восприятие себя, доверяет своему помощнику, уважает его.

Что полезно знать новичкам?

1. Если вы только пришли в коллектив, старайтесь быть собой – не изображать из себя кого-то. В одной из компаний шеф вообще не обращал на меня никакого внимания. Доходило до смешного: на общих совещаниях он спрашивал мнение всех, кроме меня. В конце года у нас был корпоратив, и я вызвалась помочь его организовать. Даже смонтировала душевный ролик о жизни компании. Когда начальник спросил, кто сделал видео, и ему сказали, что это был его помощник, он посмотрел на меня так, как будто увидел впервые в жизни. Уходила я из этой компании в должности директора по маркетингу.

2. Выходите из «коробочки», общайтесь с коллективом. Особенно с линейными сотрудниками – секретарями, уборщицами, как ни странно. Я подружилась с ними, и они мне сразу объяснили всю расстановку сил: кто, что, где, когда (так сказать, карта местности). После заручилась поддержкой людей, имевших вес в компании, и мне стало намного проще коммуницировать с директором, потому что они меня хвалили.

3. Станьте заметны, займите проактивную позицию. Сейчас я сама руководитель, и у меня есть помощница, которой можно доверять. Но у нее было много предшественниц. Мне нужно было найти ту, которая думает, как я. Нынешняя помощница пыталась с самого первого дня работать на опережение, проявляла инициативу. А для этого надо хорошо знать своего босса.

4. Всегда оставайтесь на стороне руководителя, будьте его тылом, поддержкой, «подавайте патроны». Вы должны понимать, что босс и помощник – одна команда, и осознавать важность своей роли в развитии компании. Я знаю ассистентов, которые зарабатывают полмиллиона рублей, носят дорогие костюмы, великолепно выглядят и несут свою должность как титул, с гордостью. Смотришь на такого профессионала и понимаешь: именно он – хранитель ключей, и это вызывает восхищение.

Доверие – основа любых отношений. Оно помогает людям вести себя открыто, делиться информацией, не бояться ошибаться и идти на разумный риск. Когда вы доверяете человеку (вашему супругу, другу, коллеге), то чувствуете себя с ним в безопасности. Все иначе, когда такого чувства у вас нет. Вы реже общаетесь с окружающими, меньше делитесь информацией, что, несомненно, отрицательно сказывается на результатах работы.

Доверие нужно заслужить, прилагая для этого определенные усилия. А вот потерять его можно очень быстро. Среди факторов, снижающих уровень доверия, я выделяю некомпетентность, частую смену настроения/поведения, нарушение договоренностей (опоздания, перенос/ срыв сроков и регламентов), нежелание брать на себя ответственность, безразличие к делу и людям.

Как помощнику или секретарю создавать доверительные отношения с руководителем?

1. Начните с себя. Если не доверяете себе сами, то и люди не будут. Например, вы настроились вечером пойти на тренировку, но не сдержали обещание. Или приняли решение не работать на выходных, а провести время с семьей, но внезапные дела помешали вам это сделать. Если вы не можете сдержать слово, данное самому себе, то обещания другим людям также будете нарушать. О каком доверии руководителя к вам может идти речь?

2. Держите слово. Чтобы руководитель мог на вас положиться, сдерживайте обещание и следите за тем, чтобы ваши слова не расходились с делом. Не опаздывайте в офис и на встречи, соблюдайте сроки выполнения рабочих задач. Если чувствуете, что не успеваете, лучше сразу поставьте в известность руководителя и скорректируйте сроки. Это позволит снизить ваш уровень стресса и поможет боссу принять решение на основе полученной информации.

3. Будьте честны. Честность – компонент, который сильно влияет на уровень доверия. Она предполагает не только соблюдение обещаний, но и умение говорить об истинных целях или реальном положении дел. Например, вы опоздали на работу. Не нужно врать и выдумывать причины. Лучше честно скажите, что проспали.

4. Будьте открытыми. Открытость – залог доверия. Люди склонны больше верить тому, кого они знают. Чем лучше мы узнаем человека, тем более предсказуемым для нас становится его поведение. Поэтому важно рассказывать о своей нерабочей стороне жизни, делиться собственными интересами и планами. Однако здесь важно не переусердствовать.

5. Держите умеренную дистанцию с коллегами. Излишняя болтливость, приватные разговоры с коллегами, сплетни, намеки, понятные лишь избранным, – поведение, которое сеет у босса сомнения и недоверие к вам. Если руководители не уделяют достаточно внимания созданию дружественной и душевной обстановки в коллективе, отношения формируются стихийно – например, в курилках, за чашкой чая в рабочее время или в перерывах на обед. Это способствует образованию группировок и разобщенности коллектива. В таких организациях много конфликтов, коллеги «дружат» друг против друга, энергия работников тратится на удовлетворение личных интересов, а не на решение задач. В подобных коллективах с трудом приживаются новички. Им сложно «стать своими».

6. Помогите руководителю создать доверительные отношения в коллективе. Возьмите на себя эту роль, особенно если в вашей компании нет отдела персонала.

• Помогайте новичкам адаптироваться.
• Поздравляйте коллег со значимыми датами и событиями, отмечайте вместе Новый год, дни рождения и дату основания компании, гендерные праздники.
• Проводите командообразующие мероприятия: занимайтесь спортом или живописью, устраивайте квесты, эстафеты, интеллектуальные игры, затевайте походы, ходите в кино или театры, обсуждайте фильмы.
• Поощряйте коллег узнавать друг друга. Для этого формируйте проектные кросс-функциональные или матричные команды, в которых могут принимать участие сотрудники разных отделов, тем самым ближе знакомясь друг с другом.
• Выступите с инициативой приглашать на праздники коллег с их семьями. Корпоративные мероприятия, в которых принимают участие домочадцы сотрудников, становятся все популярнее. Когда человек в свой выходной уходит на работу, пусть и для празднования значимого события, это часто приводит к семейным конфликтам. Если он может взять с собой, например, жену, такой проблемы не возникает.

Проведение корпоративного дня семьи – эффективный способ лучше узнать сотрудника через знакомство с близкими и возможность повысить значимость его работы в их глазах. После такого события отношение к работе супруга, как правило, меняется в лучшую сторону.

Организационное доверие — вертикальное и горизонтальное — основывается на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Технологии построения прочной культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде техник.

1. Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей

1.1. Техника повышения доверия к компетентности. Информация и совместная история одинаково влияют на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается враспространении правдивой информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующембогатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

1.2. Техника повышения доверия к намерениям. Техника построения доверительных отношений рекомендует руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

1.3. Техника повышения доверия к интегрированности руководителя.Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта сотрудников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Другой техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение: и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

2. Техники повышения доверия, связанные с работой

2.1. Техники улучшения коммуникации. Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы — это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе. Как известно, межличностная коммуникация является важной составляющей богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если мы хотим от больше эффективности в посреднических функциях, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

2.2. Техники повышения участия работников в принятии решений.Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции бригад и подразделений работники могутпринимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений. Следует отметить, что построение сплоченности производственной группывыступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

2.3. Техники повышения доверия, основанные на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя.Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование.

2.4. Техника повышения доверия с помощью автономности работы.Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

3. Техники влияния на организационные переменные, повышающие уровень социального доверия

3.1. Техника повышения доверия через возможности карьерного продвижения. Организационные переменные отображают ценности предприятия. Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то развивать следует также знания и умения работников. Это, в свою очередь, требует развития соответствующей мотивации работников. Наличие программы карьерного продвижения является одним из компонентов подобного мотивирования и соответствующего роста доверия к руководству. Работники должны быть уверены в том, что их усилия будут компенсированы. Поэтому разработка ясных критериев продвижения позволяет рядовым работникам правильно понимать действия руководителей и доверять им.

3.2. Техника повышения доверия посредством укрепления гарантий работы. Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основепредварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений. Здесь особая роль должна отводиться службе персонала, которая обязана следить за коммуникационными процессами. Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций — заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие, — их продолжительность. Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия. Поэтому все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

3.3. Техника повышения доверия, предполагающая развитие системы оценки вкладов сотрудников. Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству находятся в прямой зависимости. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этомсправедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, несомненно, оказывают влияние на позитивность принятия управленческих решений и введения инноваций. Поэтому чем больше будет сделано руководством организации на пути укрепления доверия, тем успешнее пройдут любые инновации.

Доверие – это основа, на которой строятся отношения. А компании состоят из людей, работающих вместе. Таким образом, знание, как диагностировать отсутствие доверия, — это первый шаг к построению сильных команд и бизнеса. И основа для собственной карьеры.

Вот признаки того, что коллеги вам не доверяют, – а это мешает вам работать максимально эффективно и раскрывать потенциал.

1. Кто-то перепроверяет вашу работу.

Если вы только пришли в коллектив и это испытательный срок, то можно понять постоянный контроль. И даже в этом случае есть разница: одно дело – иметь наставника, чтобы можно было к нему обратиться с вопросами и, вовремя обнаружив ошибку, повысить качество работы, другое – регулярная проверка на поиск у вас ошибки, что демонстрирует явное отсутствие доверия.

2. У вас нет полномочий принимать решения.

Если вы за что-то отвечаете, но вам нужны всевозможные одобрения от руководителя и более опытных коллег для выполнения вашей работы, это такой красный флажок. Либо это сигнализирует о том, что коллега вам не доверяет, либо в корпоративной культуре есть глубинная проблема. В любом случае, если это происходит, стоит открыто обратиться к руководству и коллегам, чтобы изменить порядок вещей.

3. Коллега просит вас ставить его в копию во все электронные письма.

Или просит не писать ответы на письма самостоятельно, а копировать готовые ответы, предварительно составленные им.

Потребность в том, чтобы чувствовать доверие, является фундаментальным человеческим желанием, потребностью такой же насущной, как воздух для дыхания. Точно так же, как вы бы не хотели, чтобы партнер заглядывал вам через плечо каждый раз, когда вы отправляете текст, необходимость ставить кого-то в копию в каждом электронном письме может вызвать чувство обиды. Если вы обнаружите, что такой вид надзора становится нормой, тогда надо взять на себя инициативу, чтобы выяснить, почему.

4. Часто вы узнаете обо всем последним.

Чувствовать себя ценной частью команды означает быть в курсе событий. Если этого не происходит, то явно есть разрыв, который стоит исправить. Практически невозможно хорошо выполнять работу, если вы выключены из информационного потока в команде. Если вы последний, кто узнает об изменениях, это может привести к неловким ситуациям с клиентами или коллегами. Несомненно, стоит избегать вульгарного стремления знать все и вся – но когда речь идет о доступе к информации, необходимой для выполнения рабочих обязанностей, в нормальных условиях вы должны быть в курсе.

5. Коллеги не полагаются на вашу поддержку.

Когда тебя просят о совете, это в какой-то степени лестно, греет душу, но это и признак доверия к вашему опыту и знаниям.

А что делать, если к вам не обращаются? Это может заставить задуматься, так ли хороши ваши суждения, но, скорее всего, дело не в ценности вашего опыта. Правда в том, что ваши суждения могут быть в порядке, но где-то есть недостаток доверия, который мешает людям обратиться к вам за помощью.

6. Вы редко получаете поддержку команды.

Чувство поддержки на работе имеет решающее значение для удовлетворения от работы. Если вы чувствуете, что ваша команда или какой-то отдельный коллега никогда не спешит вам помочь, это может быть признаком того, что есть проблемы с лояльностью. Это симптом более серьезной проблемы, чем недоверие к вам лично, и было бы разумно разобраться в ней. Чем жестче борьба внутри команды за место в иерархии, чем выше уровень взаимной агрессии, тем меньше пространства для доверия.

Как достойно выйти из конфликтов на работе: советует психиатр

7. Вы получаете пассивно-агрессивные комментарии.

Даже если у вас все в порядке с самооценкой, постепенно тонкие выпады и пассивно-агрессивные комментарии могут вывести из себя максимально уравновешенного человека. Было бы прекрасно, если бы все на рабочем месте были прямолинейны в мыслях и действиях, но так не бывает. Борьба за ранг берет свое. Поэтому стоит избегать ситуации, когда вы постоянно находитесь в пространстве бесконечных ироничных комментариев в свой адрес. Это уже не вопрос доверия, это вопрос психологического баланса и здоровья. И вопрос вашей эффективности.

Но здесь есть еще и управленческий аспект. Руководителю на заметку забавный пример из жизни птиц.

Представьте себя на месте фермера. Вы хотите, чтобы ваши куриные коллективы откладывали как можно больше яиц. Выбираете из каждого коллектива самую яйценоскую несушку, потом объединяете таких суперкуриц и ждете в надежде, что новая группа даст вам суперкладку. И что? Суперкурицы проигрывают с довольно жалким результатом.

Но почему тогда супернесушка оказывалась в коллективе самой продуктивной? Потому что она клевала тех, кто пониже рангом, доводя их до стресса и снижая у них плодовитость. А если куриных фурий свести вместе, то оставшиеся несушки в более спокойной обстановке превосходят их по числу снесенных яиц.

Допустим, вы нашли три, пять, а может и все семь признаков недоверия. И что делать?

Как быть эффективным, когда коллеги вам не доверяют

1. Поменять работу и найти команду с высоким уровнем доверия. Звучит просто, но в жизни реализовать трудно. Таких команд мало, найти их сложно.

В России вопросами доверия и его влияния на экономическое развитие общества много лет занимается декан экономического факультета МГУ Александр Аузан (в 2021 году возглавил Общественный совет при Министерстве экономического развития России.) С точки зрения Аузана, увеличение уровня доверия в России с 25 % (текущие показатели по РФ в 2017-2020 гг.) до 63 % (как в Швеции) приведет к росту ВВП на 69 %. Но когда это случится, непонятно. В любом случае, вам лично ждать так долго не стоит.

2. Заручиться помощью друга. Найти в коллективе хотя бы одного человека, с которым вы можете построить доверительные дружеские отношения. Ваши доверительные отношения могут стать притягательным примером для других. Нейробиологи описали такие сценарии и утверждают, что это работает.
3. Открыто обсуждать с коллегами и руководителем ситуации, когда вам не доверяют. Совет правильный, но, чтобы его исполнить себе на пользу, у вас должно быть офигенное доверие к самому себе.
4. Сохранять спокойствие. Удивительно эффективная стратегия для повышения доверия. Если вы способны к позитивному и конструктивному общению в атмосфере страхов и подозрений, у вас есть шанс запустить процесс повышения доверия в команде. Особенно если вам повезло найти друга.
5. Повышать свою социальную искушенность. Доверие к самому себе и окружающим – это невероятно увлекательная социальная задача, интеллектуальная и эмоциональная. Поэтому, как выяснили ученые, социальная искушенность означает большие мозги: за способность объяснять и предсказывать поведение других отвечает префронтальная кора – отдел мозга, который появился последним (и который из-за своей относительной «молодости» не всегда работает безупречно). Так что решать задачу повышения доверия к себе и окружающим непросто, но результат всегда будет превосходить ожидания.

Позитивный пример – как зарождается доверие

О нем рассказал нейробиолог Роберт Сапольски:

«Был предложен способ начального скачка, необходимого для разворачивания стратегий реципрокного альтруизма (читай “доверия и кооперации”). Иногда происходят географические коллизии (скажем, исчезает сухопутный мост через водную преграду), и в результате одна часть популяции на долгое время оказывается отрезанной от большого мира. И что будет в подобной популяции-основательнице? Инбридинг, усиливающий взаимовыручку за счет родственного отбора. А потом сухопутный мост восстанавливается, и инбредная кооперативная популяция смешивается с основной группой. Вот тогда кооперация и доверие начинают распространяться в популяции во все стороны».

Мы, понятное дело, не призываем заниматься инбридингом для повышения доверия – речь о другом. Если проблема с доверием наблюдается во всей компании, стоит попробовать решить ее сначала на небольшом участке (внутри отдела). А затем ваш пример сам распространится на всю команду – и вот вы уже работаете в компании, где сотрудники друг другу доверяют и где они друг друга уважают. А началось все с вас.

«Мой руководитель человек очень осторожный, любит сам все перепроверить. Многие из-за этого считают его дотошным.
Был такой случай. Николай (зам. руководителя) был в отпуске, я его заменял и по этому поводу я находился в кабинете начальника. В конце рабочего дня мой начальник задумчиво говорит: «Было бы неплохо выделить шкаф под книги. Только поставить его некуда». Я, недолго думая, предлагаю ему поставить этот шкаф у меня в кабинете, так как, как раз вчера у меня был демонтирован один лишний стол. Ответ начальника меня ошарашил: «Доверить тебе мои книги? Нет уж, я поставлю шкаф у себя». Это была не шутка и он говорил вполне серьезно.
Я работаю в компании уже 3-ый год. За это время ко мне ни разу не было никаких претензий: все задания я выполнял вовремя и, тем более, ничего никогда не воровал!
И вообще, где логика? Год назад он не побоялся мне поручить управлять отделом, а сейчас боится поставить в кабинете книги? Да и книги там такие-себе. Никому они не нужны…»

Недоверие к сотрудникам проявляется абсолютно во всем и не ограничивается вопросом выдачи полномочий (кейс выше тому подтверждение). В нем описан исключительно бытовой вопрос, который никак не связан с выполнением прямых обязанностей сотрудника. Но несмотря на это, сотрудник испытал негатив и даже личностное оскорбление.

В части сотрудничества, недоверие — это конец развития сотрудника в компании. Герой нашего кейса, немного поразмыслив, может сделать такой логичный вывод: «Если мне не доверяют шкаф, стоит ли ждать, что мне поручат какие-то большие цели и проекты?».

Итого, мы имеем личностное оскорбление («мне не доверяют») и невозможность развития («мне ничего важного не поручат»). Это все оказывает сильнейшее демотивационное воздействие. Будущее сотрудника в компании не сложно предвидеть…

__________________________

Управление vs Доверие

Руководитель не должен выстраивать сотрудничество основываясь на понятии «доверяю — не доверяю». Это очень условный фактор, который даже как вспомогательный не рекомендую использовать. Ведь, какую ценность он в себе несет?

Во-первых, этот фактор основывается либо на содеянном проступке в прошлом: сотрудник подвел — поэтому он утратил доверие, либо на иррациональном недоверии и подозрительности (но об этом мы говорить не будем). Итак, сотрудник совершил проступок, и вы перестали ему доверять. Но почему тогда сотрудник остается работать в компании? Если сотрудник работает в вашей компании — значит вы ему все-таки доверяете какую-то работу. А раз какую-то работу можно доверить, значит, возможно, и еще что-то можно доверить. Тогда, почему все-таки сотрудник находится в разряде тех, кому не доверяют? Если же ему нельзя доверять — почему он у вас работает? Странно все это…

Во-вторых, человеку свойственно ошибаться. Если он когда-то совершил проступок, который пошатнул к нему доверие, это не значит, что он повторит этот проступок. Как говорится — «один раз не дикобраз».

Ну и в-третьих, почему мы забываем про управление? У профессионального руководителя в команде не может быть отчаянных рецидивистов, которые регулярно нарушают порядок. Да и вообще, профессиональное управление позволяет предвидеть и нейтрализовать возможные проступки. Соответственно, и повода для недоверия быть не может.

В моей картине мира — руководитель доверяет всем своим сотрудникам в одинаковой мере. Решения же он принимает, опираясь на другие факторы:

Как вывод, руководитель сопоставляет характеристики задания и сотрудника и исходя из этого принимает решение: поручать ему это задание или нет. Все просто и фактор «доверие» тут не играет никакой роли.

Развивая тему дальше, я неоднократно поручал сотрудникам задания, которые были выше их сил. И это я делал не из побуждений доверия. Просто нужно было, чтобы кто-то выполнил задание. Но когда я ставил им эти задания, я учитывал риски, связанные с отсутствием опыта и навыков, и нейтрализовал эти риски с другой стороны — более детализированной постановкой задания и более плотным контролем. На доверие я не полагался.

__________________________

Назначил руководителем, будь добр прислушиваться

«…в ходе анализа эффективности бизнес-процессов я со своим замом пришли к решению купить корпоративный смартфон. Мы рассмотрели разные варианты, но лучше всего в режиме постоянной удаленки подходил именно этот.
Мы направили запрос директору. После нескольких дней ожидания, директор приглашает нас на встречу. На встрече он озвучивает свою позицию, если это вообще можно назвать «своей позицией». Он просто критикует наше решение и не предлагает никаких вариантов. Вся эта встреча проходит в атмосфере того, что мы какие-то глупые и недалекие люди, предложили непонятное решение, которое ломает все корпоративные бизнес-процессы (которых, кстати, в компании нет).
Я руковожу направлением уже более 3-х лет. Я его практически создала сама «с нуля». Все процессы, вся система, все биллинги,… — все это моя работа. Сейчас я хочу сделать процесс эффективнее, а ко мне не прислушиваются… «

«Биг боссам» всегда трудно принимать советы и альтернативные мнения. Они не безосновательно считают себя умнее и опытнее, они построили бизнес и привели компанию к текущему состоянию и результатам. И когда к ним приходит их подчиненный с иным мнением, они не всегда готовы, не просто принимать это мнение, но и выслушать его и обдумать. Они считают это пустой тратой времени и уверены, что из этого ничего хорошего не выйдет.

Возможно это правда и, действительно, из предложения ничего не выйдет. Но, «биг боссы» должны играть в игру, в которую они привлекают играть других. Если они нанимают экспертов, которые должны быть и будут ответственны за выполнение тех или иных процессов, они должны как минимум прислушиваться к их мнению. Особенно, если мы говорим про руководителей. Для руководителя очень важно иметь возможность влиять на объект своего управления. Когда же у него нет на это полномочий либо, когда его даже не слушают, интерес полностью теряется. Он перестает быть руководителем, перестает управлять и перестает нести ответственность. Все дальнейшие последствия будут только на «биг боссе».

Вернемся к термину «игра» и причине, почему я его вспомнил. Если вы боитесь давать полномочия вашим руководителям, то как минимум сделайте вид, что вам интересно их мнение. Пусть не теряют надежды и будут уверены в том, что они управляют. Но, лучше, конечно, обойтись без игр, так как зачастую они легко читаются сотрудниками и воспринимаются как манипуляция.

В нашем кейсе тоже все не так однозначно, как описала героиня. Уверен, что в этой истории есть и другая версия — версия директора. И, возможно, его версия смогла бы нам более детально объяснить его отказ, который, скорее всего, имеет веские аргументы. Но, то, как эту историю передала руководитель направления уже говорит о том, что директор не уделил достаточно внимания, чтобы разъяснить свою позицию. Как следствие, его подчиненные вышли со встречи с таким вот скудным пониманием ситуации.

Директор может и доверяет своим сотрудникам и очень их ценит, но то, что он отпустил их с таким настроением — это очень плохо. Они-то реально считают, что их мнение никого не интересует и это их демотивирует. Они проявили инициативу, пересмотрели свои бизнес-процессы, нашли изъян, проработали новое решение… . Но ради чего? Уверен, они бы приняли отказ, если бы директор потратил бы чуть больше своего времени и энергии, чтобы его им объяснить. Но увы,…

__________________________

«На работе люди должны работать»

Поговорим о перегибах…

Многие руководители переживают, что их сотрудники могут в течении рабочего дня заниматься посторонними делами. Попросту говоря — «шариться». Это страх №1 и он возникает абсолютно у каждого руководителя. В условиях удаленки, проблема приобрела еще более резкий характер. Пока сотрудник работал в офисе, мы могли спокойно быть уверены, что сотрудник работает, а теперь, мы его не видим и он может смотреть телевизор, пойти в магазин,… . Да, может. Страх оправдан и скажу больше, каждый сотрудник также понимает, что у него появилась такая возможность.

У руководителя начинается паранойя. В первую очередь от этого начинают страдать те сотрудники, задания которых более долгосрочны и не предусматривают «выхода на связь» каждые пару часов. А раз сотрудник не выходит на связь и ничего не спрашивает, значит он где-то «шариться». Примитивная линейная логика. И мне нравятся изобретательные горе-руководители, которые начинают придумывать разные интересности. Кто внедряет ежедневные селфи подчиненных с компьютером в течении рабочего дня, кто в течении дня начинает проводить прозвон сотрудников и, если кого-то не оказалось на месте, штрафует их. То есть, сотруднику и по нужде отлучиться нельзя. Коллеги, но ведь это безумие! Все эти методы — это только видимость управления.

Давайте разбираться…

Насколько выполнение заданий конкретного сотрудника требует его беспрерывного нахождения возле ПК?

А вообще, что на удаленке, что в офисе, глобально разницы нет. И там, и там у сотрудника есть возможность заниматься «левыми» делами. Возможность эту даете сотрудникам вы. Но, решать проблему нужно не путем ограничения свободы, а при помощи правильных подходов к управлению. Вам как руководителю нужно работать над тем, чтобы выдать сотруднику задачи на весь рабочий день (с поправкой на естественный отдых) и контролировать выполнение этих задач. Если задачи выполняются, повторюсь, оставьте людей в покое.

На счет ограничения «свободы попугаев». Я не против, чтобы на рабочих машинах был заблокирован доступ к играм и сайтам «18+». Но ругать сотрудника, который в свободную минутку зашел в соц. сеть, не вижу нормальным. Если он успевает все сделать качественно — пусть гуляет.

Когда я так говорю, всегда встречаю примерно такое возражение: «Но он бы мог сделать больше… Проявить инициативу…». Мог бы, если бы захотел. Инициатива и «сделать больше» — это добровольное желание сотрудника. От того, что вы у него заберете интернет и телефон, такое желание у него не появиться. Чтобы оно появилось, нужно действовать со стороны мотивации. Сотрудник должен понимать, что если он сделает больше, то ему будет выдана вот такая огромезная «морковь».

Кроме того, не всегда это «сделать больше» нужно. Руководители часто идут по стереотипу, что инициатива и «делать больше» — это большое благо и должно наблюдаться у каждого сотрудника. И если вдруг сотрудник этим не обладает — он плохой. Так вот, инициатива — это не главный движущий фактор в организации, а приятное дополнении, которое не нужно ждать и тем более по этому признаку маркировать сотрудников. Основным движком компании должно быть выполнение запланированных задач и планов (в рамках стратегии).

__________________________

Слежка

Отключение соц. сетей и селфи возле ПК — это еще мелочи. Руководители не брезгуют и более радикальными подходами. Они разворачивают огромные наблюдательные комплексы и следят за сотрудниками.

Что такое слежка? Слежка — это скрытое негласное наблюдение за кем-то/чем-то. Слежка используется вместо контроля и часто терминология путается. Но исходя из этой трактовки, можем сделать вывод, что слежка — это антоним к слову контроль, так как контроль в менеджменте является заранее спланированным, согласованным и прозрачным мероприятием. Он не является сюрпризом для сотрудника. Во время контроля руководитель не выпрыгивает неожиданно из табакерки.

«Глава правления компании МХП Юрий Косюк рассказал о ряде экспериментов, которые отдел управления персоналом проводил над работниками. «Мы мониторили эмоции. Все находятся под камерами… По семидесяти пунктам откалибровываем эмоции. Смотрим за счастливыми и несчастными», — сказал Ю. Косюк. По мнению руководства компании, счастливые люди отличаются большей продуктивностью. Вследствие этого, на основе полученных результатов HR-отдел повышал довольных жизнью сотрудников, и «старался помочь» (с последствующим увольнением в случае неудачи) тем, кто был признан несчастным» — цитата взята из источника

Руководитель — это очень изобретательный персонаж. Но его изобретательность часто направлена не в ту сторону. Руководитель может стать сзади за спиной, наставить камер в офисе, подключить программу, для слежки за монитором сотрудника в онлайн режиме… .

Конечно, руководитель в своей компании вправе все это делать. Но мне кажется ни один здравый человек, имея право свободного выбора, не согласится, чтобы за ним следили. И я сомневаюсь, что условия, которые такие руководители предлагают в рамках сотрудничества настолько лучше, чем у конкурентов, и из-за этого сотрудника будет сложно принять решение об уходе. Сейчас на рынке все плюс-минус равны.

Оговорка. Есть профессии и специфики, которые подразумевают постоянное наблюдение. Например, в кассе отделения банка установлено постоянное наблюдение, на рецепции в отеле есть наблюдение, на спец. объектах есть наблюдение…. . Но, во-первых, это логично и обосновано. Люди, которые идут на эти позиции понимают важность и морально с этим согласны. Во-вторых, такое наблюдение осуществляется не за сотрудниками, а за помещением. А это, совсем другое.

__________________________

Тотальный контроль приводит к халатности

Недоверие приводит к тому, что руководителю приходится все перепроверять. А это уже можно смело назвать тотальным контролем.

Тотальный контроль приводит к халатности сотрудников. Ведь, зачем напрягаться, если руководитель все проверит? Примером такого контроля является напоминание сотруднику о договоренностях (я это называю — режим «руководитель секретарь»).

Ответственность, как и любовь, появляется только в свободе — в свободе принятия решений. В том числе таких решений, за которые есть возможность «огрести» от окружающего мира. А тотальный контроль, не дает этой свободы. Он не дает возможности самостоятельно принять решение, и, как следствие, не дает человеку возможность прокачать свою ответственность на более высокий уровень.

Руководитель использует тотальный контроль только по причине страха (другой причины я не знаю). Он боится, что сотрудник его подведет и не выполнит задание. А сотрудник в таком режиме и не может по-другому, и регулярно подтверждает это. Да и качество сотрудников у такого руководителя оставляет желать лучшего («профи» с ним работать не будут).

__________________________

Итоги

Сотруднику важно мнение своего руководителя даже, если руководитель сложный и далек от идеала. Сотрудник хочет получать одобрение от своего руководителя, он хочет получать поддержку от него и хочет, чтобы руководитель ему доверял. Это заложено на генном уровне и в крови у любого сотрудника. Это необъяснимо, но этот факт. Руководитель, независимо от своего ранга, оказывает сильное влияние на своего сотрудника. Он для него источник всего хорошего и плохого. От того, как руководитель выстроит отношение с сотрудником и какое влияние будет на него оказывать, будет зависеть, насколько преуспеет последний.

Доверие — это фундамент отношений руководителя и сотрудника (как и любых других отношений). Если нет доверия, сотрудник чувствует себя скованно и боится сделать самый простой шаг.

Доверие невозможно создать словами: «Я тебе доверяю». Точнее, этих слов будет недостаточно. Доверие вообще не требует никаких слов. Атмосфера доверия создается и поддерживается регулярными действиями руководителя по отношению к сотрудникам. Каждое решение руководителя, каждая встреча, каждый вопрос,… — это все формирует у сотрудника в голове, ответ на вопрос: «Мне доверяют или нет?».

Главное правило: пока сотрудник работает в вашей структуре — ему нужно доверять. Если вы не доверяете сотруднику — отпустите его. Соблюдая это правило, следите за любыми своими взаимодействиями с сотрудниками (всеми точками, в которых ваше решение соприкасается с ними):

Все точки, в которых вы соприкасается с сотрудниками должны быть наполнены 100% доверием. Работы же, в успешности выполнения которых вы сомневаетесь, делегируйте более детально и ставьте больше точек контроля. Ну либо делегируйте опытным экспертам, кто точно сможет их выполнить.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: OS_management

Подписывайтесь! Далее будет…

__________________________

.

.