Единство руководства в наши дни

Содержание

• характеристики
• Подчиняться одному руководителю
• Важность
• Принципы управления
• Единство командования и единство руководства
• Преимущества блока управления
• Лучшее отношение
• Авторитет, ответственность и подотчетность
• Уменьшите дублирование рабочих мест
• Быстрые или немедленные решения
• Эффективная и действенная дисциплина
• Лучшая координация и командная работа
• Повышение мотивации и позитивного настроя
• Более высокая производительность
• пример
• Ссылки

В единство командования Это принцип управления, который гласит, что ни один подчиненный в формальной организации не должен подчиняться более чем одному начальнику и подчиняться ему. Его цель — обеспечить единство усилий под руководством ответственного человека для выполнения задачи.

Единство командования — один из четырнадцати принципов менеджмента Анри Файоля. Этот принцип гласит, что на подчиненного должен быть только один начальник. То есть у сотрудника или рабочего не должно быть много начальников или начальства.

Если сотруднику или подчиненному приходится работать под влиянием многих начальников или начальства, это создает запутанную ситуацию, дилемму и беспорядок. Это также влияет на общую эффективность, производительность и прибыль организации.

Следовательно, согласно принципу единоначалия, слишком много начальников или начальников не должны направлять или контролировать один и тот же объем работы, выполняемой одним рабочим или служащим. Другими словами, работа рабочего или служащего всегда должна контролироваться одним начальником.

характеристики

— Единство командования относится к принципу управления, который устанавливает, что владелец должности должен получать приказы от одного босса и подчиняться этому же боссу.

— Цель единоначалия — предотвратить двойное подчинение. Поэтому избегайте подчинения нескольким руководителям.

— Он ориентирован на одного сотрудника или подчиненного.

— Результатом единоначалия является то, что этот принцип ведет к эффективной работе подчиненных.

— Единство команды может существовать как в больших, так и в маленьких организациях.

— Устанавливает отношения, которые должны существовать между начальником и подчиненным.

— Единство командования необходимо для установления ответственности каждого человека в организации.

— В малом бизнесе структура может автоматически следовать принципу единоначалия, когда один владелец или менеджер имеет полный контроль над каждой управленческой ответственностью.

Подчиняться одному руководителю

Единство команд означает, что любой работник подчиняется одному руководителю. Его руководитель, в свою очередь, подчиняется только одному человеку. Однако у каждого руководителя может быть более одного подчиненного.

Это означает, что как служащий иерархия команд, по сути, останавливается на более высоком уровне, поэтому вам не нужно беспокоиться о подчинении более чем одному человеку.

Важность

Единство командования исключает возможность того, что сотрудник не будет знать, каким приказам следовать или кому подчиняться. Это применимо, даже когда организация управляется комитетом.

Например, в Соединенных Штатах директор государственной школы подотчетен в своей повседневной деятельности президенту школьного совета, а не общеобразовательной школе.

Единство командования может помочь предотвратить проблемы, например, когда сотрудник чувствует необходимость ответить более чем одному начальнику, или ситуация, в которой старший руководитель напрямую командует членом команды, без консультации с непосредственным руководителем этого сотрудника. член.

Это добавляет ясности в процесс управления как для членов команды, так и для руководителей. В результате это создает меньше путаницы и хаоса в отношении задач, поставленных перед сотрудником, и результатов, полученных при эффективном выполнении их функций.

Принципы управления

Генри Файоль, французский горный инженер и менеджер, перечислил 14 принципов управления. Двумя из этих принципов управления являются единоначалие и единство руководства.

Общей для всех членов этой школы была попытка экстраполировать, исходя из их практического опыта на руководящих должностях в крупных организациях, набор правил того, как эффективно и действенно управлять администрацией.

Это было определено Файолом с точки зрения предвидения, планирования, организации, управления, координации и контроля.

С этой целью администрация должна действовать в соответствии с набором принципов, которые действительны, независимо от среды и целей организации. Эти принципы включают принцип единоначалия, четкую иерархию и специализацию занятости.

Единство командования и единство руководства

Командная единица объявляет, что каждый сотрудник несет ответственность перед одним руководителем и, следовательно, получает от него приказы, связанные с выполняемой задачей.

Согласно этому принципу полностью игнорируется двойное подчинение. То есть сотрудник будет отвечать перед одним руководителем, который, в свою очередь, будет подчиняться менеджеру, и так далее, цепочка будет продолжена.

Человек, за которого сотрудник должен нести ответственность, находится непосредственно над должностью сотрудника, называемый непосредственным начальником.

С другой стороны, единство направления означает, что набор действий, имеющих общую цель, должен выполняться по единому плану и также под одним начальником.

Единство команды связано с эффективной работой подчиненных в организации. В отличие от единицы направления, указывается, что каждая единица организации должна стремиться к достижению одной и той же цели посредством организованных усилий.

Преимущества блока управления

Лучшее отношение

Единство командования помогает наладить более четкие и четкие отношения между начальством и подчиненными.

Авторитет, ответственность и подотчетность

Это приводит к четким и хорошо организованным полномочиям, ответственности и подотчетности между различными уровнями персонала организации.

Уменьшите дублирование рабочих мест

Помогает уменьшить или избежать дублирования работы между разными уровнями персонала организации.

Быстрые или немедленные решения

Единство команды помогает менеджерам принимать быстрые или незамедлительные решения.

Эффективная и действенная дисциплина

Единоначалие обеспечит эффективную и действенную дисциплину персонала в организации.

Лучшая координация и командная работа

Единство команды обеспечивает лучшую координацию и совместную работу сотрудников в организации.

Повышение мотивации и позитивного настроя

Повышает мотивацию и вызывает положительный настрой у сотрудников организации.

Более высокая производительность

Это приводит к увеличению производительности товаров и услуг. Следовательно, это создает лучший имидж или бренд организации на рынке.

пример

Надлежащее единоначалие передается от менеджера к заместителю менеджера, от заместителя менеджера к руководителю, от руководителя к руководителю и, наконец, от руководителя к рабочим.

Согласно принципу единоначалия, организация должна придерживаться правильного единоначалия. Следовательно, он не должен передаваться через неправильный блок управления.

Ссылки

1. Гаурав Акрани (2012). Принцип единства команд — смысл примеров преимуществ. Калян Сити Лайф. Взято с: kalyan-city.blogspot.com.
2. Сурбхи (2017). Разница между единством командования и единства направления. Ключевые отличия. Взято с: keydifferences.com.
3. Бесплатный словарь (2018). Классическая теория менеджмента Взято с: financial-dictionary.thefreedictionary.com.
4. Кристин Хаммонд (2018). Разница между цепочкой подчинения и единством командования. Bizfluent. Взято с: bizfluent.com.
5. Самбит (2018). Учебная записка о единстве командования. Ваша библиотека статей. Взято с: yourarticlelibrary.com.

Этот принцип можно
выразить так: один
руководитель
и одна
программа для совокупности операций,
преследующих одну и ту же цель.

Это — необходимое
условие единства действия, координации
сил, сложения усилий.

Тело с двумя
головами в социальном мире, как и в
животном, — чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать
единства
руководства
(один начальник, одна программа) с
единством распорядительства
(служащий получает распоряжения только
от одного начальника).

Единство руководства
обеспечивается хорошей конституцией
социального образования; единство же
распорядительства зависит от надлежащего
функционирования состава всего персонала.

Единство
распорядительства немыслимо без единства
руководства, но из последнего не вытекает.

6. Подчинение частных интересов общим

Этот принцип
гласит, что в предприятии интересы
служащего или группы служащих не должны
ставиться выше интересов предприятия;
что интересы семьи должны преобладать
над интересами отдельных ее членов; что
интересы государства должны быть выше
интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы,
подобное правило не нуждается в
напоминаниях. Но невежество, честолюбие,
эгоизм, леность и всякие людские слабости
и страсти толкают людей к пренебрежению
общими интересами в угоду частным. И
это питает вечную борьбу.

Лицом к лицу здесь
стоят две категории интересов различного
порядка, но одинаково заслуживающих
признания; необходимо постараться их
согласовать. Это одна из крупных
трудностей управления.

Средства достижения
здесь успеха:

1. Стойкость и
хороший пример начальников.

2. Возможно более
справедливые соглашения.

3. Бдительный
надзор.

7. Вознаграждение персонала

Вознаграждение
персонала
есть оплата исполненной работы. Она
должна быть справедливой и по возможности
удовлетворять персонал и предприятие,
нанимателя и служащего.

Такса
вознаграждения предопределяется прежде
всего обстоятельствами, не зависящими
от воли хозяина и ценности служащих,
вроде дороговизны жизни, избытка или
недостатка персонала, общего состояния
дел, экономического положения предприятия;
далее, она зависит от ценности служащих
и, наконец, от принятой формы
заработной платы.

Форма заработной
платы
персонала может иметь значительное
влияние на ход дел; стало быть, выбор
этой формы есть важный вопрос. Это также
и трудный вопрос, и на практике существует
немало различных его решений, ни одно
из которых, однако, до сих пор не оказалось
вполне удовлетворительным.

В форме
заработной платы
обычно ищут следующее:

1. Чтобы она
обеспечивала справедливое вознаграждение.

2. Чтобы она поощряла
усердие, компенсируя полезное

усилие.

3. Чтобы она не
могла приводить к крайностям в
вознаграждении, выходящим за пределы
разумного.

Я разберу кратко
распространенные формы заработной
платы для рабочих, средних начальников
и крупных администраторов.

Рабочие

Распространенные
формы заработной платы для рабочих:

1. Поденная плата.

2. Поурочная плата.

3. Поштучная плата.

Эти три формы
заработной платы могут взаимно
комбинироваться и давать важные варианты
на основе введения премий,
участия в прибылях, добавлений натурой,
воздаяния заслуг и
т. д.

Соседние файлы в папке Книги к лекции 01

• #
• #
• #

Единство — руководство

Cтраница 1

Единство руководства обеспечивается благодаря четко определенным отношениям, которые связаны с. Однако путь, по которому следует распоряжение, может быть довольно длительным, что затрудняет управление.
 [1]

Единство руководства организацией обеспечивается применением линейного подхода с закреплением за каждым руководителем обязанностей по обеспечивающим подсистемам механизма управления.
 [2]

В целях обеспечения единства руководства и передового научного подхода к совершенствованию методологии, организации и автоматизации процессов проектирования, а также типизации и унификации проектно-сметных документов необходимо усилить координацию этой деятельности со стороны Миннефтепрома. Основная задача такой координации состоит в объединении и умножении усилий ученых и специалистов по проектированию и строительству скважин, материально-техническому и производственно-технологическому обеспечению буровых работ в целях улучшения качества законченных строительством добывающих и разведочных скважин на нефть и газ и дальнейшего повышения производительности труда буровиков отрасли.
 [3]

Важным условием успешного тушения пожаров является единство руководства. Руководит тушением пожара на промышленном предприятии до прибытия профессиональных пожарных подразделений начальник добровольной пожарной дружины предприятия.
 [4]

Съезд считает необходимым для полного обеспечения единства руководства партийными организациями и партией в целом тесную увязку работы контрольных комиссий с партийными комитетами, что, в частности, должно выражаться в обязательном участии выделенных парткомами представителей в заседаниях контрольных комиссий и в работе их вообще.
 [5]

Чтобы успешно развивать промышленность, необходимо обеспечить единство руководства производством, техникой, экономикой и научными исследованиями в каждой отдельной отрасли.
 [6]

В случае необходимости главный контроллер концерна для обеспечения единства руководства и стратегии менеджмента должен принять специальное решение о снижении расчетной, или отпускной заводской, цены форсируемого продукта, что приведет к возрастанию усеченной суммы покрытия. Если этого не сделать, то, хотя ответственность менеджера по сбыту за получение его отделом прибыли и будет декларироваться, при принятии решений он должен будет считаться с рекомендациями руководства концерна. В таком случае его уже нельзя будет считать руководителем центра прибыли, поскольку он должен не только нести ответственность, но и иметь полномочия для принятия решений.
 [7]

Для обеспечения четкости в организации и проведении подъема тяжеловесного оборудования или конструкций Необходимо единство руководства, обычно осуществляемого бригадиром такелажной бригады или производителем такелажных работ.
 [8]

Чем отдаленнее горизонт прогноза, тем больше он зависит от верной оценки компетентности и единства руководства. В случае малых и средних компаний качество управления — это серьезный вопрос и замена одного или двух ключевых руководителей может означать для компании катастрофу или сказочный шанс. В крупных компаниях руководство иногда, несмотря на весь профессионализм и умения, становится негибким и неэффективным. Могут быть полезными несколько источников информации о руководстве. Во-первых, отчеты компании свидетельствуют о том, чего руководство сумело достичь, и это первостепенный источник для суждений о качестве руководства. Во-вторых, многое могут рассказать конкуренты, которые зачастую знают больше, чем можно было бы предположить, о знаниях, умениях, стратегии и тактике, организованности, характере, личных привычках и проблемах, свойственных руководству конкурирующих компаний. Порой этот источник выдает информацию, отягощенную личными симпатиями и антипатиями, завистью и т.п., но здесь всегда много и фактических сведений. К тому же то, как менеджеры отзываются о своих конкурентах, многое говорит о них самих. Если они не понимают, что и почему делают конкуренты, значит, они сами не на высоте.
 [9]

Профессор Хен подчеркивает, что наиважнейшим принципом взаимодействия между представителем и представляемым является сохранение единства руководства.
 [10]

Создание на заводе цеховых ячеек, входящих в общезаводский или общефабричный коллектив при условии сохранения единства нартийиого руководства па предприятии, также диктуется настоящим положением дела в наших производственных ячейках.
 [11]

Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива.
 [12]

Таким образом, одним из важнейших выводов относительно необходимости изменения методов руководства сельскохозяйственным производством должно быть признание необходимости не только единого общесоюзного плана сельского хозяйства и связанных с этим финансовых мероприятий, но и единства руководства в общесоюзном масштабе в отношении всего дела строительства крупного обобществленного сельского хозяйства.
 [13]

И это было сделано, несмотря на тот факт, что широкие массы, шедшие за Союзом центра, были готовы и желали сотрудничать и бороться вместе с левыми. Коммунистическая партия Греции, единство руководства которой в этот период было ослаблено в результате возникновения и деятельности правооппортунистической группы в ее ЦК, не сумела выполнить свою роль лучшим образом.
 [14]

Жигалов: ( Он еще не понял, куда клонит Сталин — авт. Здесь нужно навести порядок, единство руководства должно быть.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

Принцип 3. Расставляй приоритеты

Когда общий план действий готов, нужно решить, какие действия выполнять первыми. Расставить приоритеты можно множеством способов. Я использую два: AB-принципу и матрицу Эйзенхауэра.

ABC-принцип

Оцени каждую цель и задачу с точки зрения возврата твоих инвестиций: времени, сил, финансов. Получишь три группы задач:

Тип	Конкретные действия
Важные дела (А)	Разрешение кризисных ситуаций, главные проекты
Менее важные дела (B)	Второстепенные, но важные проекты, оперативные поручения руководства
Неважные дела (C)

Самые важные дела — это 15% от общего количества задач. Вклад таких задач в достижение цели — около 65%, поэтому ими лучше заняться самому и сразу.

Важные задачи — 20% от общего количества. Их значимость для достижения цели — около 20%

С этими задачами нужно решить: делегировать их или нет — всё зависит от важности конечной цели и компетенций коллег

Внимание!

Не допускай «перетекания» задач из одной категории в другую. Это признак того, что ты просто не успеваешь их выполнять или неправильно расставляешь приоритеты.

Оперативные задачи составляют 65% от общего количества. При этом их значимость — всего 15%. Такие задачи желательно сразу делегировать.

Что такое принципы менеджмента?

Принципы менеджмента — это правила, основные руководящие идеи, нормы поведения и ориентиры деятельности управленческого персонала, которыми они руководствуются и в рамках которых реализуются цели организации.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Принципы менеджмента делятся по субъектам и объектам применения. Согласно этому критерию возможно классифицировать принципы управления обществом в целом, экономикой, социальной и политической сферами. Принципы менеджмента разделяют на общие и конкретные: общие — это принципы управления обществом в целом (объединение интересов личности, коллектива и общества, преимущественное значение экономического управления и т.п.); конкретные — это принципы экономического, социального и политического видов управления.

Принципы должны не только соответствовать целям менеджмента, но и учитывать современные требования к предпринимательской деятельности и прогрессивные тенденции возможных изменений, иметь достаточную законность. Принципы менеджмента впервые были определены Г.Эмерсоном в 1912 году в книге «Двенадцать принципов производительности».

В ходе исторического развития принципы менеджмента обобщались и конкретизировались и наука определила современные принципы менеджмента.

Классификация общих принципов

Общие принципы управления:

• научная обоснованность – подход в менеджменте, который может потребовать комплексного и сплошного изучения факторов, которые оказывают влияние на общую эффективность функционирования предприятия;
• системный подход – принцип, требующий рассмотрения руководителем совокупности взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, к которым могут относиться технологии, задачи или люди;
• оптимальность управления отвечает за выполнение требований для достижения целей в управлении с минимизацией затрат в средствах и времени; с указанным принципом тесно связан подход гибкости, который реализуется на практике с целью обеспечения своевременной адаптации организации к переменам в условиях внешней среды либо ее перестройки в соответствии с новыми целями;
• регламентация – процесс, который происходит в управленческой системе, должен быть четко регламентирован: другими словами, на любом предприятии должна разрабатываться определенная система норм и правил, которые бы определяли порядок осуществления деятельности как всего субъекта хозяйствования, так и его отдельных структурных элементов;
• формализация – принцип, предусматривающий закрепление норм на формальном уровне, а также формирование системы правил работы предприятия в форме указаний, приказов и распоряжений руководства, с помощью утвержденных положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Использование последних двух принципов позволяет упорядочить некоторым образом процесс работы предприятия, что сделает его планомерным, надежным, рациональным и предсказуемым.

Принципы эффективного управления Эмерсона

Инженер-механик Г.Эмерсон был американским последователем идей А.Файоля. Гаррингтон Эмерсон внес в науку управления такие понятия как производительность или эффективность. Эффективность (производительность) — понятие, введённое им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия и повышения эффективности управления. На основании своего опыта бизнес-консультанта, он сформулировал систему из 12 принципов повышения производительности труда.

Принципы эффективного управления Эмерсона:

1. чётко поставленные цели — исходный пункт управления;
2. здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиска их причин;
3. компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления;
4. дисциплина, обеспеченная честной регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением;
5. справедливое отношение к персоналу;
6. быстрый, надёжный, полный, точный и постоянный учёт, необходимый руководителю для принятия адекватных управленческих решений;
7. диспетчирование по принципу «лучше бы диспетчировать спланированную работу, чем планировать работу, для которой не проводится диспетчирование»;
8. нормы и расписание, способствующие поиску и реализации резервов;
9. нормализация условий труда, посредством которой обеспечивается такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;
10. нормирование операций, что означает стандартизацию средств их выполнения, регламентацию времени;
11. письменные стандартные инструкции с целью чёткого закрепления всех правил выполнения работ;
12. вознаграждение за производительность, призванное стимулировать труд каждого работника.

Государственное управление

Принципы государственного управления должны указывать на его основные черты и характеристики. Они позволяют определить содержание, основание и значение государственного управления с позиции юридических характеристик этого вида деятельности.

Принципы государственного управления классифицируются, исходя из положений с общесоциальным характером, реализуются, исходя из статуса субъекта государственной и управленческой деятельности. К числу таких подходов могут быть отнесены:

• законность, представленная строгим и неуклонным соблюдением и исполнением объектами и субъектами правовых предписаний, действовавших на территории РФ;
• объективность: в содержание данного принципа включено изучение закономерностей общественного развития, на основе которых делаются выводы о дальнейшем совершенствовании всего управленческого процесса на государственном уровне; данный принцип может быть противопоставлен волюнтаризму и субъективизму;
• конкретность, выраженная в осуществлении государственного управления в условиях конкретных жизненных обстоятельств с учетом различных форм проявления законов общественного развития на базе достоверной информации о фактическом состоянии управляемого объекта;
• эффективность, заключающаяся в стремлении к достижению целей государственного управления с использованием минимума затрат средств, времени и сил;
• организационные принципы системы управления, подразумевающие определение порядка взаимодействия ее звеньев (в экономической литературе обычно встречается классическая классификация данных принципов).

14 универсальных принципов Файоля

Файоль сформулировал их, исходя из своих наблюдений. Эти утверждения актуальны и в наши дни.

Разделение труда

Позволяет увеличить объемы производства и повысить качество изготавливаемой продукции. При этом затрачиваемые на эти действия усилия должны остаться прежними. Но стоит провести сокращение числа целей.

Этот принцип применим в производстве и в управлении. Он имеет одну особенность. Разделять труд можно до определенного момента. После его достижения процесс станет неэффективным.

Власть и ответственность

Власть означает возможность тратить ресурсы компании, руководить сотрудниками, направлять их деятельность в нужную сторону. Ответственность, если сказать кратко, – обязательство выполнять поставленные задачи.

Грамотный руководитель – это сочетание власти и ответственности. Таким было мнение Файоля. Любые полномочия влекут за собой появление ответственности.

Дисциплина

Реализация этого принципа предполагает заключение соглашения между предприятием и рабочим. Оно определяет права и обязанности каждой из сторон. Также там указан порядок наказания сотрудника, который это соглашение нарушит.

Дисциплина в коллективе, согласно принципам Файоля, – это уважение, умение держать себя в строгих рамках, повиновение.

Единство распорядительства

Каждый член коллектива должен подчиняться непосредственному руководителю, выполнять только его поручения и указания.

Единство руководства

Здесь соблюдается равенство: один руководитель – одно направление – общая цель. Каждая группа работников должна понимать, что работает на единый результат.

Подчинение частных интересов общим

Этот принцип, сформулированный Файолем, подразумевает совпадение интересов работника с интересами компании. Даже если они отличаются, интересы человека не должны преобладать над интересами организации. Все должны действовать в направлении одной цели.

Вознаграждение сотрудников

Оплата услуг каждого члена коллектива должна удовлетворять и его самого, и руководителя

В этом вопросе важно проявлять справедливость

Централизация и децентрализация

Между централизацией и децентрализацией должен сохраняться баланс. Достичь сбалансированности непросто. В первом случае вся власть находится у руководителя. Только он имеет право принимать решения. Во втором же начальник делегирует часть своих полномочий членам коллектива. И на них также ложится ответственность за работу компании.

Ни в коем случае нельзя допускать перевеса в сторону централизованного или децентрализованного управления.

Иерархия

Все сотрудники – часть иерархической системы. Без нее деятельность компании невозможна. Но ее нельзя сохранять в ущерб организации. В таких случаях иерархию усовершенствуют.

Порядок

У каждого работника должно быть отдельное рабочее место. Также его нужно обеспечить всем необходимым для работы

Важно, чтобы руководитель учитывал в этом вопросе потребности и пожелания подчиненных

Справедливость

Согласно этому принципу Файоля, справедливое и доброжелательное отношение мотивирует человека работать с полной отдачей. В противном случае он утратит доверие, желание работать на результат.

Стабильность рабочего места для персонала

Процветание компании зависит от стабильности сотрудников. Частая смена кадров приводит к падению эффективности. Люди, конечно, будут уходить: на пенсию, в декрет. Кому-то захочется сменить место работы. Но везде нужна мера.

Инициатива

Руководству нужно поощрять инициативу сотрудников. Возможно, им придется согласиться с идеей или планом подчиненных и даже реализовать их.

Единение персонала или корпоративный дух

Важно, чтобы все члены коллектива стремились к единению. Принцип «разделяй и властвуй» в управлении применять нельзя

Так считал Анри Файоль. Руководителям следует поощрять подчиненных.

Организационные принципы общего типа

Во-первых, отраслевой принцип, который выступает как ведущий в создании служб и аппаратов, ответственных за осуществление исполнительной власти. Благодаря ему формируется система органов для реализации некоторого вида управленческой деятельности государственного значения (здравоохранение или культура).

Во-вторых, территориальный принцип, в основе которого лежит формирование аппарата государственной исполнительной власти в соответствии с административно-территориальным делением.

В-третьих, линейный принцип, при осуществлении которого руководитель любого уровня (в пределах своей компетенции) обладает определенными функциями управления и правами в отношении своих подчиненных.

В-четвертых, межотраслевой принцип, в рамках которого субъект управления имеет право на осуществление нормативного и методического руководства в пределах определенной функции. В данном случае может идти речь и о контроле, и об административном принуждении.

Кто такой Анри Файоль

Анри Файоль – создатель научного менеджмента. Он изучал не отдельные части организации труда, а систему в целом. Также он посвятил время вопросу управления. Это был своеобразный переворот, поскольку никто ранее не касался этой темы. Результат работы – 14 принципов управления Файоля.

Сделанные им выводы не безосновательны. В течение долгого времени Файоль занимал должность руководителя компании «Коломбо». На момент начала сотрудничества она уверенными темпами шла к разорению. Когда Файоль покидал должность, «Коломбо» вышла на мировую арену и смогла составить конкуренцию другим горнодобывающим предприятиям.

Получается, что в основе принципов Файоля лежат исключительно его собственные наблюдения и личный опыт. Он рассказал о них в книге «Общая промышленная администрация в 1916 году».

Должность в «Коломбо» сменилась местом руководителя в центре административных исследований.
По мнению Анри Файоля, любая компания или предприятие выполняет 6 видов деятельности:

1. Техническая. Это собственно производственный процесс.
2. Коммерческая. Производится закупка всего, что понадобится в процессе работы. Это материалы для производства, оказания услуг или реализации готовых товаров.
3. Финансовая. Предполагает привлечение, удержание, правильное использование денег.
4. Бухгалтерская. Сбор, анализ статистических данных. Составление отчетов. Ведение учета.
5. Административная. Воздействие на работников.
6. Защита личности и жизни.

И в каждом из перечисленных видов деятельности нужно соблюдать принципы управления Анри Файоля. Только так можно сделать работу компании продуктивной.

Частные принципы управления

В рамках данной классификации необходимо отметить следующие:

приоритет цели выражен в преобладании структуры над функциями в организациях, управляемого субъекта над объектом и т

д.;
соответствие поставленной цели выделяемым ресурсам подчинения и распорядительства;
оптимальное сочетание централизации и децентрализации в сфере управления и производства;
построение организации функционирования субъекта хозяйствования (в этом случае особое внимание уделяется направленности на достижение конкретной цели, комплексному подходу к изучению различных факторов, которые могут оказывать влияние на весь процесс организации, четкой регламентации процедур и операций в проектируемом процессе, сопоставлению самого процесса с возможностями в технических, экономических, социальных и организационных ресурсах);
организация и осуществление управленческого учета, связанные с непрерывностью деятельности субъекта хозяйствования, использованием единых единиц измерения при планировании и учете и т. д.;
принципы управления персоналом, выраженные в адекватности основных функций руководства кадрами целям существования предприятия; первичности функций управления персоналом; оперативном реагировании на любые изменения в специфике функционирования организации; потенциальных имитациях, ситуационных подходах, совместимости, сочетании, компенсации и динамизме.

Понятие принципов управления

Принципы — это общая норма, которая разделяется и признана всеми или отдельными группами людей. Управление организацией имеет дело с набором взаимосвязанных принципов.

Принцип — это основа правильного понимания и поведения человека в процессе производства и управления.

Принципы управления производны от общих законов и выражают созданные отношения, в соответствии с которыми должна создаваться, строиться, функционировать и развиваться система управления. Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Ф.У. Тейлор в 1911 г. в работе «Принципы научного управления».

Принципы управления Файоля

В своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» Анри Файоль описывает основные принципы управления

Он не утверждает того, что обозначенные им принципы управления являются полными и исчерпывающими, напротив, он акцентирует внимание на то, что «изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации». Файоль выделил 14 принципов управления:

1. разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях»;
2. полномочия и ответственность — делегирование полномочий каждому сотруднику, а там где есть полномочия, возникает и ответственность;
3. дисциплина — предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, а также применение санкций за нарушение дисциплины;
4. единство распорядительства — подчиненный должен получать приказы только от одного (непосредственного) руководителя. Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов;
5. единство руководства — объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому согласованному плану;
6. подчинение индивидуальных интересов общим — интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия;
7. вознаграждение персонала — каждый работник должен получать справедливое вознаграждение за проделанную работу;
8. централизация — оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения наилучших результатов;
9. иерархия или скалярная цепь — вертикаль власти организации, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение её, когда это может наносить ущерб организации («цепь начальников», порождающая бюрократизм);
10. порядок — наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своём месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своём месте» (социальный порядок, адекватность подбора персонала);
11. справедливость — справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи;
12. стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы;
13. инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой;
14. корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии и единства в организации.

Специальные принципы управления организацией

1. Управление инвестированием, которое ориентируется на перспективу долгосрочного характера, наличие достоверной информации о фондовом рынке, своевременное и адекватное реагирование на любые перемены в инвестиционной среде.
2. Риск-менеджмент, выраженный в лояльном отношении к рискам, прогнозировании, страховании, резервировании, минимизации потерь и максимизации доходов.
3. Управление технологиями, которое ориентируется на повышение эффективности использования производственных фондов, оптимизацию различных технологических процессов.
4. Создание эффективной структуры в организации, приоритетами которой были бы потребности рынка, создание по целевому признаку подразделений с минимальным количеством уровней подчинения.

Техники и методы тайм-менеджмента

1. «Матрица Эйзенхауэра»

Дуайт Д. Эйзенхауэр – 34-й президент США, который говорил: «У меня есть две проблемы: срочная и важная

Срочная не является важной, а важная — срочной»

Его матрица сортирует дела на второстепенные и главные. Метод подходит тем, кто может разделить задачи на эти четыре группы:

Срочные и важные – их нужно сделать немедленно.

Важные, но не срочные – решите, когда вы будете это делать, и установите точную дату.

Срочные, но не важные – делегируйте их.

Не срочные и не важные – оставьте это на потом.

2. Метод «Помидора»

Метод назван в честь кухонного таймера, который сделан в виде помидора. У него есть несколько принципов, которые, помогают эффективно выполнять задуманное:

Поставьте задачу, которую нужно сделать.

Установите таймер на 25 минут.

Работайте и не отвлекайтесь.

После каждых 25-и минут сделайте перерыв 5 минут.

После каждого 4-го «помидора» отдохните 15-30 минут.

Работайте в таком режиме пока задача не будет выполнена. Если появляются мысли о других делах, которые вас отвлекают, записывайте их, чтобы вернуться к этому позже.

3. Пирамида Франклина

Система планирования целей разного масштаба (от глобальных к ежедневным). В фундаменте пирамиды – главные жизненные ценности. Дальше идёт глобальная цель. Если ваша основная ценность богатство, то глобальной целью будет сделать бизнес-империю.

Чтобы достичь этого, нужен генеральный план – третья ступень пирамиды. После идёт долгосрочный план на 3-5 лет. За ним идёт краткосрочный на 1-12 месяцев. В конце пирамиды план на день и неделю.

4. «АБВГД»

Метод постановки задач по приоритету:

А — важные и срочные дела, которые нужно обязательно сделать.

Б — дела, которые можно отложить, но тоже надо сделать.

В — незначительные задачи, которые можно не делать.

Г — то, что необходимо делегировать другому.

Д — задачи, которые удаляются из списка.

5. Техника управления временем «Хронометраж»

Техника помогает выявить «временные пробелы», о которых вы даже не подозревали. Проводите такой эксперимент 2-3 дня. Этого будет достаточно, чтобы получить общую картину.

6. Метод «Съешь лягушку»

«Съесть лягушку» – значит сделать небольшую, но неприятную задачу, которую вы постоянно откладываете. Например, звонок дальнему родственнику, разговор с руководством, уборка квартиры. Такие маленькие дела постепенно накапливаются, заставляют нас прокрастинировать, отвлекая от больших задач.

Суть метода в том, чтобы разбираться с ними в первую очередь, «съедать лягушку» быстро. Отводите на это два часа в неделю или решайте по одному каждое утро.

7. Найденное время»

Техника выполнения небольших заданий при первой появившейся возможности. Выделите заранее 5-10 маленьких дел, на которые у вас не хватает времени, и будьте готовы сделать их, когда появится свободное «окно».

8. Метод «швейцарского сыра»

Решение дел в произвольном порядке. Когда перед вами стоит трудная задача, проще начать с небольших шагов, которые кажутся более лёгкими. Например, если вы пишете презентацию, начните с картинок или оформления заголовков, а потом займитесь текстом. Вы как бы выедаете много маленьких дырок в одном большом куске сыра.

9. Закон Парето

Парето – итальянский экономист, который заметил, что 20% наиболее жизнеспособных стручков гороха дают в его огороде 80% урожая. На основе этого он сформировал закон – «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».
Позже это стало подтверждаться в других сферах жизни. Бизнесмены говорят, что 80% прибыли они получают только от 20% клиентов.

Принцип Парето призывает найти «центральный узел», то, на чём нужно концентрироваться. Понимая свои «узлы» легче уделять время главному, и меньше работать над второстепенным.

10. «Формула 10-3-2-1-0»

Продуктивность зависит от уровня настроя и самочувствия. Метод 10-3-2-1-0 помогает подготовиться ко сну и сохранять бодрость в течение следующего дня. Здесь вы постепенно отказываетесь от отвлекающих факторов.

За 10 часов до сна откажитесь от кофе.

За 3 часа от еды и алкоголя.

За 2 часа от работы.

За 1 час выключите все гаджеты.

0 — количество нажатий на кнопку «отложить» у будильника.

Принципы современного менеджмента

В 90-е годы стали уделять больше внимания социальному аспекту управления. Это проявилось в изменении основных принципов управления:

1. лояльность к сотрудникам;
2. ответственность;
3. коммуникабельность;
4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию потенциальных возможностей сотрудников;
5. обязательное деловое участие каждого работающего в общих результатах;
6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
8. личная участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие слаженной работы;
9. умение слушать всех, с кем менеджер работает;
10. этика бизнеса;
11. честность и доверие к людям;
12. опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
13. видение организации — чёткое представление его будущего;
14. качество личной работы и её постоянное совершенствование.

Принцип 1. Планируй заранее

Планировать — круто. Когда у тебя есть детальный план, не нужно держать всё в голове, а значит можно добиться высокой эффективности.

Как всё это работает:

• —
  план состоит из последовательности действий;
• —
  каждое действие приносит определённый результат;
• —
  результаты помогают продвинуться в достижении цели.

В зависимости от глубины планирования, есть три вида целей:

• —
  тактические (от 1 дня до 3 месяцев),
• —
  стратегические (от 3 месяцев до года),
• —
  общий вектор (на несколько лет).

Общий вектор диктует стратегические цели, которые, в свою очередь, определяют тактику на короткие периоды времени: день, неделю или месяц. Взявшись за проработку плана, начни с глобальных целей и двигайся к небольшим, постоянно задавая себе вопрос: «А что мне для этого нужно?»

Пример

Я хочу поднять свой уровень английского, накопить на первичный ипотечных взнос и заняться фронтенд-разработкой. Это мои векторы на ближайшие годы. Да, именно векторы, потому что работать в каком-то одном направлении не так продуктивно — жизнь очень ограничена.

Чтобы прокачать английский и навыки фронтендера, мне нужно пройти курсы и больше практиковаться. Чтобы накопить на первичный взнос, мне нужно откладывать около 30 000 в месяц, а значит больше зарабатывать. Это мои стратегические цели на год.

Курсы английского и фронтенд-разработки мне дадут много тактических целей: от изучения какого-то правила английской грамматики до освоения принципов программирования на JS. Чтобы зарабатывать больше, мне нужно найти дополнительную работу или попросить прибавку — в любом случае, может потребоваться обрасти какими-то дополнительными компетенциями.

С этим уже можно работать.

Постоянно фиксируй как и на что тратишь время. Потом сможешь составлять планы, опираясь на реальные данные. Всё фиксировать помогут различные приложения для тайм-трекинга.

Не планируй больше 10 задач на день, берите ровно столько, сколько реально успеешь сделать. Дроби большие задачи на мелкие.

Неординарные приемы и рекомендации тайм – менеджмента

«Съедайте лягушку на завтрак»

Чтобы весь день ваши мысли не возвращались к делу, которое вы не хотите выполнять или оно вам неприятно, начните день с него. Так вы освободитесь от эмоционального напряжения и груза, который бы пришлось нести весь день.

«Бифштекс из слона»

Если перед вами стоит глобальная задача, для решения которой необходимо проделать множество действий, тогда разделите эту работу на части. Не делайте из дела слона, порежьте его на кусочки. Так будет проще начать реализовать поставленную задачу. А также такой подход способствует лучшему пониманию этой задачи.

Научитесь говорить «нет»

Управление временем учит не тому, чтобы успевать делать как можно больше, а успевать правильно делать то, что нужно. Говорите «нет» ненужным делам, людям. Не становитесь ни для кого инструментом для достижения его целей. Сконцентрируйтесь на своих целях.

Стремитесь к автоматизации и максимальному упрощению своей деятельности.

Выполняйте похожие дела подряд, так как мозг привыкает к определенной сфере деятельности. И с каждым разом справляется с ними быстрее.

Прислушайтесь к своим биологическим ритмам. Делайте работу в то время, когда чувствуете особый прилив сил и активности. В период наименьшей активности дайте себе отдохнуть. Прислушивайтесь к потребностям своего организма. Иногда 15-минутного перерыва достаточно, чтобы открылось «второе дыхание».

Функции менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций.

Функции – виды
деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель,
аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект
(трудовой коллектив).

Функции управления бывают:

• общие – часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;
• конкретные – определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;
• специальные – подфункция конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции – это:

• организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства);
• социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов).

Любое предприятие рассматривается как
сложная система, для которой необходимо определить состав функций
управления и учесть следующие факторы:

• ресурсы: материальные, трудовые,
  финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация,
  производственная технология, продукт;
• содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;
• цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;
• стадии жизненного цикла продукта.

Для достижения некоторой цели необходимо
реализовать содержание процесса управления (вариантов здесь может быть
1×5), ресурсное обеспечение (1×8), цикл принятия решения (пусть
возможных вариантов 2). Тогда необходимо 1x5x8x2 – 80 функций.

В примере представлен вариант подхода к
формированию полного набора управленческих решений при функциональной
структуризации целей предприятия.

Содержание

• Ключевое различие — единство командования против единства направления
   
• Что такое единство командования?
• Что такое единство направления?
• В чем разница между единством командования и единством направления?
• Резюме — Единство командования против единства направления

Ключевое различие — единство командования против единства направления
 

Единство командования и единство руководства — два важных аспекта, которые необходимо учитывать в организационной иерархии. Ключевое различие между единством командования и единством руководства состоит в том, что единоначалие заявляет, что каждый сотрудник подотчетен одному руководителю или менеджеру, от которого сотрудник получает приказы, касающиеся обязанностей, которые должны быть выполнены в то время как единство направленияобъясняет, что группа действий, имеющих одну и ту же цель, должна выполняться по единому плану и контролироваться одним менеджером. Обе концепции были представлены горным инженером Франции Генри Файолем.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Обзор и основные отличия
2. Что такое единство командования
3. Что такое единство направления
4. Сравнение бок о бок — единство команд и единство направлений в табличной форме
5. Резюме

Что такое единство командования?

Единство командования гласит, что каждый служащий подотчетен одному руководителю или менеджеру, от которого служащий получает приказы, относящиеся к выполняемым обязанностям. Единство командования игнорирует двойное подчинение, поскольку один сотрудник не может подчиняться более чем одному руководителю. Лицо, за которое сотрудник отвечает и отчитывается напрямую, называется «непосредственным руководителем» или «непосредственным начальником». Единство командования — очень эффективный способ управления подчиненными, который приводит к меньшей путанице и сложности. Оценка работы подчиненных также стала удобной за счет единоначалия.

Однако единоначалие применимо только к организациям с традиционной иерархией. Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой сотрудники одновременно группируются по двум различным операционным параметрам. Это означает, что матричная структура объединяет две организационные структуры, чаще всего функциональную структуру и дивизиональную структуру. Такой тип организационной структуры ведет к двойному подчинению, когда подчиненные несут ответственность за двух менеджеров.

Например. UTH — инженерная фирма, производящая электронные устройства. У него есть функция исследований и разработок (R&D), где сотрудники подчиняются руководителю отдела исследований и разработок. UTH решил совместно с другой инжиниринговой компанией реализовать проект по разработке нового прототипа. Это потребует от некоторых сотрудников подчинения руководителю проекта в дополнение к руководителю НИОКР.

Что такое единство направления?

Единство направления объясняет, что группа действий, имеющих одну и ту же цель, должна выполняться по единому плану и контролироваться одним менеджером. Это делается для обеспечения надлежащего соответствия целей и единого видения, при котором все сотрудники будут работать под руководством одного менеджера. Здесь важна правильная и своевременная координация действий, а отклонения от плана (кроме случаев, когда они вызваны внезапными изменениями требований клиентов или непредвиденными обстоятельствами) недопустимы. Успех единства руководства часто зависит от правильного понимания взаимосвязей между видами деятельности и эффективного управления ими. Рассматривая приведенный выше пример,

Например. Проект по разработке нового прототипа выполняется по единому плану с конкретной целью, когда все сотрудники подчиняются руководителю проекта.

Хотя единство направления считается важным для достижения цели, иногда теоретически это может быть недостижимо. Это может произойти из-за размера проекта или конкретной задачи, когда, если она имеет крупномасштабный характер, она не может быть управляема одним менеджером.

В чем разница между единством командования и единством направления?

Единство командования против единства направления
Единство командования гласит, что каждый служащий подотчетен одному руководителю или менеджеру, от которого служащий получает приказы, относящиеся к выполняемым обязанностям.	Единство направления объясняет, что группа действий, имеющих одну и ту же цель, должна выполняться по единому плану и контролироваться одним менеджером.
Главное предложение
Основная цель единоначалия — избежать двойного подчинения.	Эффективное достижение определенного результата — главная цель единства направлений.
Отношения
Отношения между менеджером и подчиненным изображаются единоначалием.	Единство направления сосредоточено на изучении взаимосвязей между различными действиями, которые должны выполняться для достижения цели.
Фокус
Единство команды ориентировано на одного сотрудника.	Единство направления сосредоточено на всей организации.

Резюме — Единство командования против единства направления

Разницу между единством командования и единством руководства можно понять в зависимости от того, применяется ли оно на основе отдельного сотрудника (единоначалие) или для организации в целом (единство руководства). Более того, эти две концепции также различаются в зависимости от их назначения; единство командования предназначено для четкого определения ответственности сотрудников, в то время как единство руководства сосредоточено на согласовании целей при достижении цели.

Скачать PDF-версию Unity of Command vs Unity of Direction

Вы можете скачать PDF-версию этой статьи и использовать ее в автономных целях в соответствии с примечаниями к цитированию. Пожалуйста, скачайте PDF-версию здесь Разница между единством командования и единства направления.

Ссылки:

1. «Разница между единством командования и единства направления». IEduNote.com. N.p., 17 марта 2017 г. Web. Доступна здесь. 01 июня 2017.
2. «Единство команд в управлении: принцип и определение». Study.com. нет данных Интернет. Доступна здесь. 01 июня 2017.
3. Патхак, Ританкита. «Принцип: ЕДИНСТВО НАПРАВЛЕНИЯ». Принцип: ЕДИНСТВО НАПРАВЛЕНИЯ ~. N.p., n.d. Интернет доступен здесь. 01 июня 2017.

Изображение предоставлено:

1. «Leader123» Судосуроотдев — собственная работа (CC BY-SA 4.0) через Commons Wikimedia
2. «2206099» (общественное достояние) через Pixabay

Конечный результат управленческой деятельности во многом определяется качеством принимаемых управленческих решений. Лучшим решением считается решение, при реализации которого имеется минимальное количество корректировок, что обусловлено прогнозированием максимально возможного количества ожидаемых ситуаций и многовариантностью подготовленного решения. Это возможно при соблюдении организационных и технологических условий принятия решений, среди которых можно выделить следующие:

• Баланс между правами и обязанностями руководителя;
• Полномочия принимать решения;
• Единство управления;
• Последовательность решений;
• Строгая координация решений;
• Действительность решений;
• Своевременность принятия решений;
• гибкость и мобильность решений;
• Специфичность.

Баланс прав и обязанностей руководителя понимается как согласованность рабочих задач и прав на принятие решений. Несоответствие этих пунктов наблюдается у тех менеджеров, которые получают задания от своего начальства, не давая им необходимых полномочий в рамках своей ответственности. Применяется принцип «ответственность = полномочия», т.е. ответственность не может быть более узкой, чем полномочия, а полномочия не могут быть более узкими, чем ответственность.

Полномочия — решения принимает человек, который имеет право их принимать. Орган, обеспеченный соответствующими правовыми нормами, делает исполнение решения обязательным.

Единство руководства обычно реализуется по принципу, что «решение принимается на том уровне, на котором возникла проблемная ситуация, и, по возможности, человеком, обладающим наибольшим объемом информации по данному вопросу».

Достаточно было поставить в реку пароход, и он стал собственностью пилота, которым он уже не мог управлять. Пилот может делать с ним что угодно, направлять его по своему усмотрению… Все действия пилота были абсолютно бесплатными, он ни с кем не консультировался, ни от кого не получал заказов….. Более того, закон Соединенных Штатов запрещал ему даже принимать приказы или советы, так как он считал, что знает лучше, чем любой другой человек, как управлять пароходом. Я видел восемнадцатилетнего мальчика, который, казалось бы, безжалостно управлял большим пароходом, в то время как старший капитан, понимая это, молча стоял, но не имел права вмешиваться. Возможно, в данном конкретном случае его вмешательство было бы более чем уместным, но позволить ему создать наиболее разрушительный прецедент.

Принцип единства управления вытекает из технологии процесса управления, в котором переплетаются три цикла: Информация, принятие решений и организация деятельности. После получения информации руководитель должен принять решение и организовать его исполнение. Нецелесообразно отделять процесс принятия решений от единого технологического процесса и делегировать его на более высокий уровень управления. Чем дальше от места принятия решения, на которое оно влияет, тем выше затраты на его утверждение. Поэтому каждый уровень управления должен заниматься своим делом и решать проблемы, входящие в его компетенцию, а вышестоящие уровни не должны быть перегружены массой текущих дел, отвлекающих их от решения стратегических задач. В то же время, менеджер должен руководствоваться своим непосредственным начальником. На практике этот принцип нарушается, когда начальник отдает приказы подчиненным над их головами, чего в принципе никогда не должно происходить.

Последовательность и строгие последствия означают, что инструкция менеджера является точной и ясной, без двусмысленностей, произвольных толкований или несоответствий с ранее принятыми решениями. Если новое решение не согласуется с предыдущим решением, то предыдущее решение будет отменено или будет установлена процедура его выполнения в измененных условиях, и будут даны инструкции о том, как согласовать предыдущее решение с новым решением. В противном случае исполнители будут по своему усмотрению исполнять одно из противоречащих друг другу решений, произвольно интерпретируя как старые, так и новые решения, уклоняясь от их выполнения или исполняя инструкции недобросовестно.

Единство руководства

Обоснованное решение означает, что оно принимается на основании достоверной информации о состоянии объекта и внешней среды его функционирования (с учетом тенденций развития событий и способов реализации данного решения). Обоснованное решение позволяет успешно выполнить задачу, неоправданное может привести к экономическим или моральным потерям, что снижает мотивацию сотрудников к качественной работе.

Своевременность — решение должно быть принято и исполнено в нужное время. При отсутствии необходимых предварительных условий и существенных условий или времени для реализации решения желаемый результат не наступит.

Гибкость и адаптивность решений означает, что принятое решение может быть быстро изменено без ущерба для причины. Поэтому должен существовать алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описание состояний объекта управления, внешней среды, при которой должна быть приостановлена реализация решения и начата разработка нового решения.

Конкретность — решения и инструкции по исполнению должны быть конкретными и однозначными, неясными, двусмысленными или расплывчатыми.

Ряд исследователей в области менеджмента также выделяют следующие требования к управленческим решениям.

• Единообразие цели — несоответствие решения ранее установленным целям;
• Научная обоснованность и авторитетность — обоснованность и последовательность прав и обязанностей директивных органов. Там, где это возможно, аргументы должны быть формализованы. Для достижения научной обоснованности и авторитета необходимо изучить влияние экономических законов на эффективность решения; применять научные подходы к управлению и экономическому обоснованию любого решения;
• Объективность — при разработке вариантов решений руководители не должны игнорировать реальные условия или положение дел, они должны: получать качественную информацию, характеризующую систему разработки решений; обеспечивать сопоставимость и многовариантность решений; достигать юридической обоснованности решения
• Возможность рассмотрения и контроля, отсутствие реальных мер контроля, особенно если это известно на этапе принятия решения, может сделать бессмысленной остальную работу по подготовке и принятию решения;
• Ясность формулировок — ориентированность на пользователя;
• Лаконичность формулировок решения повышает конкретность и эффективность решения и увеличивает кривую обучения исполнителя
• Подотчетность и мотивация к принятию качественных и эффективных решений;
• Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование компьютерных технологий, что значительно сокращает время принятия решения и повышает его обоснованность
• Наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, касающиеся организации, стимулирования, контроля в процессе реализации решений.
  Качественные показатели управленческих решений могут быть количественными и качественными. Они могут влиять как на эффективность, так и на результативность организации. Понятие «эффективность» относится к степени достижения желаемых результатов без учета затрат, категория «эффективность» — степень достижения желаемых результатов, соотнесенных с затратами.

Качественные показатели

К качественным показателям разработки управленческих решений относятся:

• Своевременность представления проекта решения;
• Степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
• Многократный выбор вычислений;
• Использование технических средств;
• Ознакомление с передовым опытом в стране и за рубежом;
• Затраты, связанные с разработкой проектов решений;
• Количество людей, вовлеченных в разработку решения (специалисты, сотрудники компании).
• Затраты и условия реализации проекта;
• Количество со-менеджеров на стадии разработки решения;
• Использование внешних консультантов на этапе разработки решения.

Степень риска, связанного с внедрением решения и т.д.
Все это в первую очередь относится к управленческим решениям перспективного характера, которые предполагают фундаментальные изменения в организации.

Количественная оценка управленческих решений во многом затруднена в силу специфики управленческой работы.

• Управленческая работа является преимущественно творческой и трудной для нормирования и учета из-за различных психофизиологических способностей людей;
• фактические результаты, а также расходы, связанные с выполнением того или иного конкретного решения, не всегда поддаются количественной оценке в отсутствие соответствующей документации
• Реализация решения имеет ряд социально-психологических последствий, которые еще труднее оценить в количественном выражении, чем экономические последствия;
• Результаты решения проявляются косвенно через деятельность сотрудников во всей организации, и трудно определить долю трудозатрат, вносимых руководством, — в результате приравниваются результаты работы лиц, принимающих решения, и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• В связи с существующими трудностями, зачастую отсутствует текущий контроль над выполнением решений, что приводит к тому, что результаты деятельности компании оцениваются за прошедший период, хотя и установлена ориентация на будущее (с учетом факторов, которые оказали влияние в прошлом, но могут и не произойти в будущем);
• Фактор времени затрудняет оценку решений, поскольку их выполнение может быть как немедленным (мгновенным), так и постепенным (дни, месяцы, годы).
  До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне, среди прочего, существовал обобщенный показатель — национальный доход за определенный период, на уровне промышленности — показатель производительности труда, на уровне предприятия — рентабельность.

Хорошо известным подходом к оценке эффективности и действенности управления является использование «в широком смысле» и «в узком смысле».

Для оценки управления в широком смысле используются суммарные показатели, которые могут быть:

• Степень выполнения заказов клиентов;
• Доля продаж организации на рынке и т.д;
• Доля решений, принятых на основе предложений сотрудников;
• Количество сотрудников, принявших участие в разработке управленческого решения.

Эти методы разрабатываются в первую очередь для оценки эффективности и результативности отдельных видов деятельности, а не для управления в целом.

Например, известны методы оценки эффективности внедрения нового оборудования, автоматизированных систем управления и др.

Полезно оценивать выполнение отдельных управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль — работа отдельных подразделений аппарата управления) с учетом специфики каждого из них. Например, планирование оценивается по степени достижения поставленных целей (планируемых задач); организация — путем оснащения предприятия современным технологическим оборудованием; мотивация — методами воздействия на коллектив (вознаграждения, взыскания, их соотношение) и текучесть кадров; контроль — по количеству выявленных нарушений трудовой и технологической дисциплины и др.

В более узком смысле, сама управленческая деятельность оценивается по частным показателям экономической эффективности и социальным показателям.

Частные показатели экономической эффективности

Существует ряд конкретных показателей экономической эффективности коллективной трудовой деятельности. Среди них: Рентабельность, текучесть кадров, рентабельность инвестиций, капиталоемкость, производительность, соотношение роста заработной платы и производительности труда, доля административных и управленческих расходов в общих расходах предприятия и т.д.

К частным показателям социальных показателей относятся: техническая оснащенность руководителей, текучесть кадров, своевременность и полнота выполнения заказов; предоставление дополнительных услуг и послепродажное обслуживание; уровень квалификации персонала, доля руководителей в общей численности работников предприятия, управленческая нагрузка (фактическая численность работников на один руководящий состав), снижение заболеваемости и др.

Оценка управления может быть проведена для различных календарных периодов. Динамика этих показателей, а также сравнение с аналогичными данными аналогичных компаний, работающих в схожих природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Вышеизложенный подход к оценке качества управленческих решений применим как к характеристике работы управленческого аппарата в целом, так и к оценке отдельных решений. В первом случае он отражает эффективность процесса управления, проявляющуюся в совокупности решений, принятых и выполненных за истекший период. В последнем случае описанная выше методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений (например, для оценки эффективности стратегических решений). Что касается тактических решений, то оценка эффективности не может быть произведена в таком глобальном варианте, но с учетом некоторого упрощения расчета.

Заслуживает внимания еще один подход к оценке качества управленческих решений, в рамках которого основное внимание уделяется использованию объемных показателей и конкретных качественных показателей. Рассмотрим это применительно к маркетинговой деятельности организации. Четыре ключевых момента могут быть назначены здесь.

Во-первых, маркетинговая эффективность проявляется качеством принимаемых управленческих решений по материалам реализуемых мероприятий по изучению спроса. Здесь затраты на их организацию (проведение) и полученные результаты соразмерны.

Во-вторых, при оценке правомерно использовать понятие «суммарный экономический эффект», поскольку полученные результаты содержат трудовую долю работников различных специальностей. Кроме суммарного эффекта, можно рассчитать экономический эффект, который можно отнести только к деятельности маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса на медицинские услуги).

В-третьих, организации, работающие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на выполнение миссии по удовлетворению потребностей потребителей, а с другой — на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка качества принимаемых решений предполагает расчет экономической социальной и экономической эффективности.

В-четвертых, оценка качества принимаемых решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным медицинским услугам или товарным группам, что очень сложно. Поэтому рекомендуется использовать так называемые специфические показатели — прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и текущая стоимость на 1 млн. товарных запасов (или на 1 тыс. руб. стоимости товарооборота).

Качество управленческих решений в наиболее общей форме и, прежде всего, количественно выражается в росте продаж, ускорении оборачиваемости и сокращении запасов. Конечный экономический результат отражается в увеличении выручки организации (на величину превышения продаж) и уменьшении расходов.

Процесс принятия решений, принципы и этапы

Рано или поздно менеджеры должны перейти от анализа произошедших событий к действиям. В идеале, когда действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой степени, что можно уверенно двигаться к решению проблемы. Однако важно помнить, что все действия мотивированы необходимостью реагировать на существующую проблему. Опытные менеджеры постоянно принимают меры по улучшению ситуации, повышению требований к работе и предотвращению возникновения проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

В настоящее время менеджер выбирает действия (альтернативы), которые часто могут быть реализованы в будущем. Проблема в том, что иногда даже необходимо сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея разумных данных. Невозможно точно знать, что произойдет, если будет выбрана другая альтернатива. Менеджер должен взвесить альтернативы, уверенно занять позицию, и утверждать, что, скажем, альтернатива A отвечает целям лучше, чем альтернатива B или C. Однако, это трудный процесс приближения истины.

Неопределенность, которая существует в процессе принятия решений, может привести к ряду ситуаций, в которых нельзя исключить путаницу между терминами «определение» и «решение». Во многих организациях менеджеров оценивают и вознаграждают на основании того, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. Ожидается, что менеджеры будут принимать быстрые и решительные решения, и их готовность выполнять решения, несмотря на трудности, высоко ценится. Это верно в теории, но не всегда лучший курс действий на практике.

В теории управления решительность рассматривается как способность принимать решения и воплощать их в жизнь. А принятие решений — это способность анализировать критическую информацию и принимать оптимальные решения. Важно правильно сочетать эти два навыка. Парализовать себя бесконечным анализом не более желательно, чем принимать спонтанные решения по прихоти.

В основе процесса принятия решений в управлении бизнесом лежат четыре основных принципа, несоблюдение которых (полностью или частично) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение этих принципов позволяет принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип — принцип организационного соответствия. Организационная форма должна быть адаптирована к бесперебойному осуществлению коммуникации, что облегчает как принятие решений, так и контроль за их выполнением. Мы не можем игнорировать тот факт, что власть и ответственность все чаще «переходят из рук в руки». Только заставив менеджеров отчитываться за результаты своих решений, мы сможем сформировать более качественных лидеров.

Второй принцип: политика, стратегии и цели должны быть достаточно хорошо сформулированы, чтобы можно было принимать решения общего характера о новых видах деятельности, выходящих за рамки текущих потребностей.

Третий принцип требует наличия достаточного количества надежных данных об изменяющихся условиях для обеспечения эффективной коммуникации между высшим руководством и более низкими уровнями организации. Важно подобрать доступные данные таким образом, чтобы топ-менеджеры получали только нужные им факты и не были перегружены неактуальным фактическим материалом.

Четвертый принцип обеспечивает гибкость, без которой бесчисленные возможности остались бы нереализованными. В идеальных условиях (с точными критериями, четкими целями и полной информацией) менеджерам не нужно будет принимать решения. Компьютер сможет ответить на любой вопрос.

Перечисленные принципы по своей природе универсальны и должны соблюдаться в управлении и предпринимательской деятельности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Сущность управленческих решений
2. Теории процесса мотивации
3. Управление проектом в сфере общественного питания
4. Корпоративный консалтинг
5. Этапы жизненного цикла управленческих решений
6. Международное управление рисками
7. Развитие потенциала человека через эффективное управление организационным поведением
8. Факторы, влияющие на успех публичного выступления
9. Бюрократическая организационная культура
10. Задачи коучинга

Формирование чувства единства между членами команды – достаточно сложная задача для менеджера. Как минимум 30% времени он тратит на решение проблем, которые связанны с взаимоотношениями в коллективе. Если внимание команды будет сосредоточено на конкретной задаче, не отвлекаясь на противоречия между друг другом, эффективность работы команды  значительно увеличится. Рассмотрим несколько советов по созданию чувства единства внутри вашей команды:

Создайте условия для постоянного диалога 

Создайте общие диалоги в социальных сетях или чат на корпоративном сайте. С его помощью члены команды могут обсуждать стадии выполнения проекта, свои обязанности, как группы, а также как их индивидуальный опыт помогает достичь цели.

Определите доступность внешних знаний

Возможно вашей команде потребуется дополнительная помощь или знания. Эта ситуация может расстроить и демотивировать членов команды. Поэтому в самом начале работы на общем собрании необходимо договориться о том, как будут решаться спорные вопросы или проблемы, выходящие за рамки опыта команды. Таким образом, признавая, что команда может не иметь всех ответов или решений, вы создаете культуру открытости для обратной связи и поощряете способность обращаться за помощью. В конечном итоге это приведет к высоким результатам.

Проинформируйте членов команды о преимуществах сотрудничества

Вы должны напомнить всем членам команды, что они работают как единое целое, несут ответственность и отвечают за успех проекта. В большинстве высококонкурентных компаний внимание акцентируется на индивидуальном вкладе сотрудника в общее дело, а не на совместной работе всего подразделения. Однако раньше это, возможно, работало, но не в современных организациях. Фокусируясь только на индивидуальных успехах, избегая или сопротивляясь сотрудничеству, можно спровоцировать недоверие и недопонимание в коллективе.

Будьте внимательным к удаленным членам команды

Как менеджер вы должны установить благоприятные отношения со всеми членами команды. Часто те, кто работает удаленно, чувствуют себя как имя без лица. Для повышения доверия между членами команды все сотрудники должны постоянно и оперативно общаться между собой, независимо от того, находятся ли они в офисе или нет. Это должно стать частью вашей корпоративной культуры.

Организуйте постоянные встречи

Обсуждения, согласование сроков представления отчетов о проделанной работе необходимы для того, чтобы контролировать процесс. Кроме того, это также помогает создать чувство значимости задействованных сотрудников. Благодаря вашим четким наставлениям, как менеджера, члены из вашей команды смогут понять важность и срочность задания с первого дня работы над проектом. Вы будете подталкивать ключевых сотрудников к исключительным индивидуальным усилиям, а их тесное сотрудничество с другими членами команды будет способствовать повышению эффективности и увеличению скорости работы над общим делом.