Эффективное руководство курсовая

Руководитель в системе управления

Содержание

Введение

1.      Теоретические
основы эффективного руководства предприятием

1.1
Роль
и функции руководителя

1.2
Характеристики
и личные качества руководителя

1.3
Стратегия
руководства коллективом

1.4
Стили
руководства

.        Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

.        Совершенствование
стиля и методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1
Состав
кадров управления и функции руководителя ЗАО «Лювена»

3.2
Организаторские
способности и компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

3.3
Анализ
деятельности руководителя ЗАО «Лювена» и влияние его личностных качеств на
эффективность управления

3.4
Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Выводы
и предложения

Список
использованной литературы

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы: «Руководитель в
системе управления». Актуальность данной темы заключается в том, что многие
руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во
взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что некоторые руководители
достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин,
по которым их деятельность неэффективна, а причина этому — недостаточные знания
в области управления персоналом. Эффективная экономика — прежде всего
эффективное управление. В конечном счете, управление — прежде всего управление
человеческими ресурсами [2].

Руководство персоналом занимает центральное
место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая
деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.
Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат
труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации, направляющий
функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой
и передачей информации. В странах с развитой рыночной экономикой изучение
дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей
составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым
компонентом высшего образования в целом. Необходимость специальной подготовки в
области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может
всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными,
коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен
обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и
влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками,
руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми,
совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в
принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители
отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение
методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно
использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения
производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители
сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам
воздействия и экономическому стимулированию. Сегодня можно утверждать, что
недооценка руководством эффективных современных методов управления
производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее
слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы — рассмотрение и раскрытие
роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие
задачи:

·        раскрыть общие элементы управления
персоналом;

·        определить роль руководителя в
управлении персоналом;

·        рассмотреть личность руководителя и
стили управления;

·        проанализировать на примере
конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

·        разработать результат исследования.

Объект исследования: предприятие ЗАО
«Лювена». Источник информации: годовые отчеты, журналы, учебная
литература.

Предметом исследования является руководитель
организации в сфере управления человеческими ресурсами [10].

Глава 1. Теоретические основы
эффективного руководства предприятием

1.1    Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется
соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он
призван выполнять в организации. Требования к руководителю отражаются в
социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Выделяют четыре роли руководителя:

Роль лидера. В данном случае подразумевается
неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на
других людей.

Роль администратора. Эта роль предполагает
способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и
добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных,
обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и
распоряжений [23].

Роль планировщика. Главные задачи этой роли —
оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций
изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение
управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на
главных направлениях деятельности.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли,
руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности,
нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к
определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную классификацию ролей руководителя
дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

·        «мыслитель» — общее осмысление
положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

·        «штабной работник» — обработка
управленческой информации и составление документации;

·        «организатор» — координация работы
сотрудников;

·        «кадровик» — отбор, расстановка,
оценка персонала;

·        «воспитатель» — обучение и мотивация
персонала;

·        «снабженец» — обеспечение группы
всем необходимым для трудовой деятельности;

·        «общественник» — участие в качестве
ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

·        «инноватор» — внедрение передовых
методов труда и научно-технических достижений в производство;

·        «контролер» — контроль за
соблюдением организационных норм и качеством продукции;

·        «дипломат» — налаживание связей с
другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные роли руководителя детализируются и
проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·        Оценка ситуации, (т.е. выяснение,
насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·        Определение и подготовка мероприятий
по достижению целей.

·        Координация деятельности сотрудников
в соответствии с общими целями.

·        Контроль над персоналом и
соответствием результатов деятельности персонала поставленным задачам.

·        Организация деятельности
сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных
структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·        Информирование сотрудников.

·        Интерактивное, контактное
взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации,
консультирования, оказания помощи и т.п.

·        Формирование системы стимулирования
сотрудников и их мотивации.

·        Делегирование задач, компетенций,
ответственности.

·        Предотвращение и разрешение
конфликтов.

·        Распространение специфических для
организации ценностей и норм.

·        Забота о подчиненных и обеспечение
их лояльности.

·        Формирование сплоченного коллектива
и поддержание его работоспособности.

·        Ослабление чувства неуверенности в
действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [15].

Функции руководителя выступают основной мерой
его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному
осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как
правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям,
тем эффективнее руководство[17].

1.2    Характеристики и личные
качества руководителя

Качества руководителя, влияющие на эффективность
его деятельности, можно объединить в две общие группы:

.        биологические и социально-экономические
характеристики;

.        личностные качества
[22].

Первую группу качеств руководителя отличает
преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики,
характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

Пол руководителя. Традиционно исследования в
области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали
это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно
доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в
бизнесе. В нашем обществе до сих пор существует стереотип — женщина
ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание
детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле
доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же
подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по
существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой
должности в целом возрастает с возрастом: более высокие руководящие позиции
требуют более зрелого, конечно, до известных пределов возраста. Как молодой,
так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность
руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является
энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим
по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале —
знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное и второстепенное.

Здоровье — важный фактор эффективного
руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное
здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость
основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность,
стрессовую устойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов
занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Образование занимает
как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными
характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он
социально-экономического положения человека, так и его индивидуальных
способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе — личные качества руководителя
относятся:

Интеллект — характеризует умственные способности
и развитие личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.
Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и
индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых
других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того,
не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой
авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются
либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к
руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе [25].

Помимо интеллекта к наиболее важным личным
качествам эффективного руководителя относятся:

Доминантность, т.е. стремление влиять на других
людей.

Уверенность в себе. На обладающего этим
качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и
стрессовая устойчивость.

Креативность, или способность к творчеству.
Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое,
искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

Предприимчивость, готовность к обоснованному
риску. В условиях рынка менеджер должен замечать и просчитывать различные
варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, при этом максимально
предвидеть последствия.

Надежность в отношениях с подчиненными,
руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро
утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом
деле.

Общительность, умение работать с людьми.

Способность максимально использовать возможности
сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен
хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а
отчасти и вышестоящего руководства [13].

Исходя из личных качеств руководителя, можно
отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

·        результативность и желание много
работать для достижения намеченных целей;

·        желание и способность нести
ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

·        готовность начинать процессы
изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·        готовность использовать открытый
способ управления, приветствующий сотрудничество;

·        искусство принимать быстрые решения;

·        способность сосредотачиваться на
настоящем и будущем;

·        способность видеть изменения,
происходящие как внутри, так и вне организации, и использовать их;

·        готовность к общему руководству;

·        творческий подход к своей работе;

·        постоянное совершенствование и
хорошая общая психическая и физическая форма;

·        умение правильно использовать свое
время;

·        готовность к мотивированию себя и
персонала.

Черты эффективного руководителя достаточно
относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач,
степени развития, коммуникаций, состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры,
уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов [12].

руководитель коллектив стиль
управление

1.3    Стратегия руководства
коллективом

Руководители должны стимулировать интерес к
работе у своих подчиненных, поощрять тех, которые способствуют успехам
организации, и «наказывать» тех, кто препятствует им.

Сегодня многие акционерные общества испытывают
нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую
перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем
останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на
нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность
принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений,
настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий
срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение,
то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством
[9].

Но на более высоких уровнях руководства нужны
совершенно иные качества и навыки:

·        умение анализировать и готовность
учитывать мнение подчиненных;

·        ориентация на перспективные цели, а
не на краткосрочные задачи;

·        способность создать сплоченный
коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу
на себя [5].

За последние годы значительно возрос
образовательный уровень работников, поэтому руководящая должность не может
гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться.
Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо
время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют
приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут
ненавязчиво влиять на подчиненных, и вынуждены либо давить на них, либо
выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы
предприятия хотят готовить действительно квалифицированных руководителей
предприятия, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на
ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о
повышении следует только после приобретения определенного авторитета и
специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы
существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение руководителей должно отличаться:
некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче
информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью,
честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов,
готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также
готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в
манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным
отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных
целей [6].

К наиболее важным способностям руководителей,
относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать
полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой
работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению,
аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов,
системности, обработки и формирования информации, разработке программ,
выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик
деятельности руководителей относят: получение реалистической оценки сильных и
слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести
переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера
взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в
качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между руководителем и
работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и
подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом
определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что
разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению
производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация
персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на
такой же процент [11].

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых
акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между
рабочими и руководителями. Это происходит из-за несвоевременности выплаты
заработной платы, отсутствия решения социально-экономических проблем,
возникающих в коллективах. В связи с этим руководители должны предпринимать
необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников.

Большое значение в современном менеджменте
уделяется деловой и поведенческой этике. Подчеркивается необходимость
поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у
персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и
технических средств для роста производительности труда. Отдельное место
занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что
деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но
управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы,
амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их
положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание
быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т.
д.

Исследователи считают, что распределение
обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень
функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения.
Такая модель распределения обязанностей может быть применена в любом отделе,
независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя
может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть
штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную
самостоятельность, руководителям подразделений, создавая одну должность
штатного заместителя с соответствующими функциями [21].

1.4    Стили руководства

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий
за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя
определяет его управленческий стиль. Разрешение противоречия между общими и
частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние
личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается
понятием «стиль руководства». Он представляет собой устойчивый комплекс
поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными,
то есть это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором
выражается образец его поведения, типичный для определенных ситуаций.

Классификацию стилей разных руководителей
проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют
два сложившихся подхода:

) традиционная классификация стилей, в которой
выделяются авторитарный, демократический, либеральный, анархический,
компромиссный стили управления;

) классификация стилей по степени сосредоточения
внимания руководителя на производстве и персонале [14].

Традиционная классификация:

1.      Авторитарный стиль управления
характеризуется полной концентрацией власти в руках руководителя, выключением
механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права
всеобщего контроля, высокой степенью регламентации деятельности подчиненных,
отстранением подчиненных от процесса выработки решений, моральным давлением на
подчиненных методом прямых угроз в их адрес, требованием неукоснительного
соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.

.        Демократический стиль управления
характеризуется влиянием руководителя на потребности высоких уровней
подчиненных, ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным,
предоставлением, подчиненным возможности вырабатывать собственные решения,
наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями
более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, —
он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама
является вознаграждением.

.        Либеральный стиль управления
характеризуется предоставлением подчиненным полной свободы в определении
собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в
осуществлении самоконтроля, минимальным участием руководителя в управлении
коллективом, ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

.        Анархический стиль управления
отличается от либерального тем, что руководитель стремится избежать
ответственности за деятельность подчиненных, и не позволяет подчиненным
контролировать собственную деятельность.

.        Компромиссный. В его основе —
способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться
своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность
соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится [16].

Двухмерная классификация, в которой стили
управления оцениваются по двум показателям: забота о производстве и забота, о
персонале. В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:

— когда руководитель проявляет минимальный
интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя;
он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от
подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы
собственному положению;

— когда высокие требования по достижению
производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале;
такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к
критике с их стороны, принимает единоличные решения;

— когда минимальный интерес к производственной
деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой
руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между
сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к
людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со
стороны вышестоящего руководства;

— когда сочетаются равномерная забота о
производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной
отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на
мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с
подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

— когда сочетаются максимально возможная забота
о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать
сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах,
что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую
эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к
нововведениям.

Умение добиться полного раскрытия творческого
потенциала коллектива свидетельствует о высоких организаторских способностях
руководителя [24].

Глава 2. Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

Закрытое акционерное общество «Лювена» создано
12 ноября 2001 года. Администрацией города Оренбурга выдано Свидетельство о
государственной регистрации юридического лица № 05039 от 12.11.2001г.

Закрытое акционерное общество «Лювена» является
юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личностные неимущественные права и нести ответственность, быть
истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке
банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных
средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать. Общество
вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также
зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в
соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах»,
уставом и действующим законодательством.

Закрытому акционерному обществу «Лювена» в
соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических
лиц» присвоен Основной государственный регистрационный номер юридического лица
1035605503108. О присвоении ОГРН выдано Свидетельство серии 56 № 000148343.

Закрытое акционерное общество «Лювена»
поставлено на учет в ИМНС РФ по Ленинскому району города Оренбурга с
присвоением ИНН юридического лица 5610069250, с кодом причины постановки на
учет 561001001. Организации выдано Свидетельство о постановке на учет в
налоговом органе серии 56 № 000143177 от 20.11.2001 года.

В соответствии с ГК РФ, высшим органом
управления на предприятии является общее собрание акционеров. На основании
Устава единственным акционером ЗАО «Лювена» является физическое лицо Шкода
Надежда Васильевна.

Уставный капитал ЗАО «Лювена» составляет 10000
рублей. Общая долевая собственность, составляющая Уставный капитал общества,
делится на обыкновенные акции. Номинальная стоимость каждой одна тысяча рублей.
Владельцем общего количества акций является единственный учредитель ЗАО
«Лювена».

Руководство текущей деятельностью общества
осуществляется единоличным исполнительно — распорядительным органом общества —
генеральным директором.

В соответствии с приказом № 01 от 12.11.2001г.
генеральным директором ЗАО «Лювена» назначена Шкода Надежда Васильевна.

В соответствии с информационным письмом ГК РФ по
статистике от 07.04.2003 года № 12-07-671/1461 ЗАО «Лювена» присвоен основной
код экономической деятельности 51.53.21 — Оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием.

Кроме того, в соответствии с уставом, ЗАО
«Лювена» имеет право осуществлять следующие виды
деятельности:

·        деятельность по производству и
реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

·        торгово-закупочную деятельность с
открытием магазинов и торговых точек любого вида;

·        оптовую, розничную и комиссионную
торговлю;

·        коммерческую, посредническую,
комиссионную деятельность;

·        снабженческо-сбытовую деятельность;

·        организацию общественного питания с
правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

·        производство, закупку, хранение,
переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции;

·        рекламные, информационные,
консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, услуги;

·        производство и реализацию
продовольственных товаров;

·        благотворительную деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности,
не запрещенные законом, в установленном законом порядке.

Общество отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах
стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным
включением в него следующих данных:

·        количество и категории акций,
записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

·        дата приобретения;

·        наименование и место нахождения
акционера;

·        номинальная стоимость и цена
приобретения акций.

Общество самостоятельно:

·        планирует свою деятельность;

·        определяет цены на собственную
продукцию и услуги;

·        распределяет прибыль по фондам в
порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

·        устанавливает формы, системы, размер
заработной платы работников;

·        устанавливает для своих работников
дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также
поощряет работников организаций.

·        обеспечивает учет, сохранность и
использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в
установленном порядке. Финансовый год считается с 1 января по 31 декабря
включительно.

Имущество общества формируется из средств,
полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов
банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий,
организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

За последние 3 года оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием составляет 100% в выручке ЗАО «Лювена».

ЗАО «Лювена» планирует и
осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие.

Для осуществления предпринимательской
деятельности ЗАО «Лювена»:разрабатывает и реализует программу социально-
экономического развития, определяет направления деятельности, направления
капитальных вложений, заключает договоры с предприятиями, производителями
продукции, торговыми организациями на приобретение товаров.

ЗАО «Лювена» является единственным официальным
дилером в Оренбургской области таких крупных производственных предприятий, как
ОАО «Нижнетагильский радиаторный завод», Чебоксарский тракторный завод — ОАО
«ЧЕТРА». Кроме того ЗАО «Лювена» сотрудничает с Минским радиаторным заводом,
крупными поставщиками санитарно-технической продукции ЗАО «Флекси-регион», ООО
«Универсал-Самара», ООО «Аква-сити».

ЗАО «Лювена» осуществляет поставку
санитарно-технической продукции, главным образом радиаторов отопления многим
строительным фирмам Оренбургской области, участвует в тендерах на поставку
товаров муниципальным предприятиям. В течение ряда лет поставляет товары для
ремонта Муниципальной городской клинической больницы № 1, нескольким детским
садам и школам.

Основные показатели экономической деятельности
представлены в таблице 1

Таблица 1 Основные
экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО
«Лювена»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
Среднегодовая численность работников, чел.	20	20	20
Среднегодовая стоимость основных и оборотных активов, тыс. руб.	13088	14621	14887
Выручка от продаж, тыс. руб.	13581	16296	21144
Себестоимость проданных товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.	10855	13156	17322
Прибыль от продаж, тыс. руб.	438	165	597
Налог на прибыль, тыс. руб.	2	16	81

На основании таблицы № 1 можно сделать вывод,
что при неизменной численности персонала, ЗАО «Лювена» ежегодно увеличивает
товарооборот. Растет прибыль предприятия, а так же суммы уплаченных в бюджет
налогов.

Глава 3. Совершенствование стиля и
методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1 Состав кадров управления и
функции руководителя ЗАО «Лювена»

Кадры управления можно классифицировать по
разным признакам:

·        по уровню управления;

·        профессиональной структуре;

·        видам деятельности;

·        сложности и ответственности
выполняемых работ;

·        специализации управленческого труда;

·        по образованию.

Внутри групп персонал делятся на должности,
каждая из которых предоставляет границы компетентности работника, то есть круг
его обязанностей, прав и ответственности. Это генеральный директор,
коммерческий директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер,
бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер.

В зависимости от места в организационной
структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К
линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к
функциональным — руководители отдельных служб, секторов, отделов и их
заместители.

Роль руководителей и специалистов в управлении
далеко не одинакова.

Руководитель — это профессия, значение которой
определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю
принадлежит функция принятия решения. Руководитель не только наделен правами и
обязанностями принятия решений, он так же должен организовать
процесс их подготовки, выполнения и контроль. В отличии от специалиста он
классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав
руководящих работников, анализирует деятельность предприятия, оценивает
результаты работы [18].

Руководитель побуждает, направляет, организует
людей на выполнение работы, но не более. Его единственным инструментом является
слово. Специалисты управляют технико-экономическими и технологическими
процессами производства.

Важным аспектом менеджмента является управлением
персоналом — целенаправленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и
расстановку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприятия.

Система управления персоналом представляет собой
комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а так же сочетание
различных видов, методов и форм управления, направленных на обеспечение
постоянного роста эффективности производства, производительности и качества
труда.

Процесс управления кадрами включает в себя:

·        определение общей стратегии
управления;

·        планирование общей потребности
предприятия в персонале;

·        поиск нужных кадров;

·        разработка и использование системы
критериев оценки количества и качества труда;

·        система подготовки и переподготовки
кадров;

·        организация рабочих мест;

·        разработку и внедрение мероприятий
по улучшению условий труда и техники безопасности, снижения удельного веса
немеханизированных и трудоемких работ;

·        политику заработной платы и
определение затраты на работу с персоналом [20].

В ЗАО «Лювена» действует линейная структура
управления.

Линейная организационная структура является
наиболее простой организационной структурой управления. Ее основные принципы:
все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, руководитель
несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель —
нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

Простота структуры влечет за собой как
достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

·              оперативность принятия и реализации
управленческих решений;

·              относительная простота реализации
функций управления;

·              четко выраженная ответственность.

Недостатки:

·              разобщенность горизонтальных связей
в производственных системах;

·              множество контактов с подчиненными,
информационная перегрузка;

·              при большом числе уровней управления
удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

·              увеличение количества уровней
управления при росте организации;

·              жесткость структуры.

Линейную структуру управления используют мелкие
и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

В рамках структуры управления протекает
управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений),
между участниками которого распределены задачи и функции управления, а,
следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» структура
управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их
выполнению. В структуре управления ЗАО «Лювена» линейные связи отражают
движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными
руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации.

Высшим органом управления общества является
общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания
акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

.        внесение в устав общества изменений и
дополнений, утверждение устава в новой редакции;

.        реорганизация общества;

.        ликвидация общества, назначение
ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и
ликвидационных балансов;

.        определение предельного размера
объявленных акций;

.        увеличение уставного капитала общества
путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения
дополнительных акций;

.        уменьшение уставного капитала общества
путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части
акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью
оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных
обществом акций;

.        образование исполнительного органа
общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение
этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского
совета) общества;

.        избрание членов ревизионной комиссии
(ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

.        утверждение годовых отчетов,
бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его
прибылей и убытков;

.        приобретение и выпуск обществом
размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об
акционерных обществах»;

.        участие в холдинговых компаниях,
финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

.        решение о выплате годовых дивидендов,
размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате
выплаты.

Так как в ЗАО «Лювена» 100% акций принадлежат
единственному учредителю, все вышеназванные вопросы находятся в его
компетенции. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом — генеральным директором. Генеральный
директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в
интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед
обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями
(бездействием).

Генеральный директор вправе:

·        без доверенности действовать от
имени общества, представлять его интересы в любых органах;

·        заключать договоры, в том числе
трудовые;

·        выдавать доверенности;

·        открывать в банках расчетные и
другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

·        издавать приказы и давать указания,
обязательные для всех работников общества;

·        нести персональную ответственность
за сохранность документов по личному составу.

Генеральным директором в ЗАО «Лювена» является
учредитель общества Шкода Надежда Васильевна.

В ЗАО «Лювена» под руководством генерального
директора действуют коммерческий директор, заместитель генерального директора,
начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

В ЗАО «Лювена» основным содержанием работы
начальника отдела кадров является, во-первых, обеспечение предприятия рабочей
силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение,
анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и
переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих,
стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

В ЗАО «Лювена» в бухгалтерии работают следующие
специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Главный бухгалтер
обеспечивает правильное ведение учета и отчетности, следит за соблюдением
финансовой дисциплины, обеспечивает контроль над правильным расходованием и
своевременным оформлением документов на денежно-материальные ценности.
Бухгалтерия занимается непосредственно учетом и отчетностью фирмы.

В ЗАО «Лювена» в коммерческом отделе работают
следующие специалисты: коммерческий директор, экономист по сбыту, менеджер по
закупкам.

В настоящее время основными задачами отдела
являются:

·        поиски рынков сбыта для товаров ЗАО
«Лювена»;

·        поиски предложений инвесторов;

В соответствии с возложенными на него задачами
отдел выполняет следующие функции:

)        проведение маркетинговых исследований
рынков сбыта продукции товаров ЗАО «Лювена»;

)        участие в переговорах, разработка и
оформление контрактов на поставку продукции;

)        контроль своевременной оплаты счетов и
поступления выручки на счета ЗАО «Лювена»;

)        организация повышения квалификации
работников отдела.

В ЗАО «Лювена» склад возглавляет заведующий,
который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за
поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки,
хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным
использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку
товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную
приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать
специалиста по закупкам о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также
обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных
ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от
руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и
инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта
складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В ЗАО
«Лювена» деятельность заведующего складом направлена на постоянное
совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда
складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только
доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Функции руководителя — это те составляющие и
направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как
работника, именно как управляемого сотрудника.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» без
доверенности действует от имени предприятия в отношениях со всеми учреждениями,
организациями; имеет право подписи всех правовых, бухгалтерских документов
предприятия; несет полную ответственность за деятельность предприятия в целом,
осуществляет выработку и принятие управленческих решений. Его распоряжения,
связанные с деятельностью предприятия, обязательны для всех работников
организации. Генеральный директор принимает на работу работников предприятия.
Он имеет право требовать переделки работ, выполненных некачественно, отстранять
от работы лиц, нарушающих производственный процесс предприятия, принимать
решения о мерах поощрения и взыскания в отношении отдельных исполнителей. Так
же генеральный директор обеспечивает безопасные условия труда работников,
обеспечивает выполнение обязательств по договорам.

Функции руководителя ЗАО «Лювена» можно
подразделить на:

. Административно-организационные.

Генеральный директор объединяет индивидуальные
действия членов коллектива в единую общую силу, распределяет обязанности между
сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и
несет ответственность за деятельность сотрудников.

. Стратегические, связанные с постановкой целей,
выбором методов их достижения.

К стратегическим функциям руководителя ЗАО
«Лювена» относится прогнозирование деятельности предприятия, предвидение
конечного результата работ, оперативная переработка больших объемов информации,
поступающей от подчиненных. Генеральный директор так же осуществляет планирование
деятельности как важнейшее проявление прогнозирования.

. Экспертно-консультативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является тем
компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя ЗАО
«Лювена».

. Коммуникативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является основным
источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования
коллектива предприятия. Эта информация передается в процессе общения с
работниками. Умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества
руководителя ЗАО «Лювена». Шкода Надежда Васильевна открыта для общения и
выступает как лидер коллектива.

. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на
достижение поставленных целей, генеральный директор ЗАО «Лювена» в то же время
обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных.
Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания,
если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни
коллектива.

3.2 Организаторские способности и
компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

Руководитель предприятия ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна пользуется авторитетом у своих подчиненных, она оказывает
влияние на подчиненных не только приказами и распоряжениями, но и своим
отношением к персоналу, личным примером и поддержкой.

В основном она придерживается демократического
стиля руководства, но иногда использует авторитарный стиль управления.
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными можно
охарактеризовать следующим образом:

·        На предприятии хорошо налажены
обратные связи, руководитель информирует персонал о сложившейся ситуации, дает
своевременную и объективную оценку работы подчиненных и стремится в большей
степени применять похвалу, а не критику. Ежедневно в начале рабочего дня
проводится планерка с работниками.

·        Подчиненные имеют определенную долю
свободы для раскрытия своих творческих способностей и профессиональных качеств,
лучшие работники поощряются по итогам года. Но вместе с этим существует
постоянный контроль деятельности подчиненных.

·        Четко осознается место работы в
жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины.

·        На предприятии делается большой упор
на результаты работы, т. е. на размер полученного дохода и отсутствие порчи
товара. Если произошли какие-то недоработки по вине персонала, применяются
социально-психологические и в некоторых случаях административные методы
воздействия.

·        В ЗАО «Лювена» существует немного
возможностей для карьерного роста, так как предприятие не имеет большого штата
сотрудников. Но при хороших показателях труда подчиненных применяются премии и
поощрения.

·        Шкода Н.В. в отношениях
придерживается не только сугубо официальных отношений с персоналом, но
относится с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным, поддерживает
с ними дружественные отношения.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» Шкода Надежда
Васильевна обладает большим профессионализмом и компетентностью, имеет большой
опыт работы в сфере малого бизнеса.

Шкода Н.В. имеет два высших образования: высшее
техническое (инженер-строитель) и высшее экономическое образование, много
времени уделяет повышению своего профессионализма, изучая соответствующую
литературу и, посещая тренинги и конференции. Также много ситуаций она
разрешает исходя из собственного опыта и опыта других руководителей. Надежда
Васильевна является членом Торгово-промышленной палаты города Оренбурга.

Руководитель данного предприятия человек
нравственно надежный, в своих действиях она опирается не только на законы
бизнеса и пути увеличения прибыли предприятия, но в первую очередь на моральные
нормы общества. Ради личной выгоды и сверхнормативной прибыли она не ущемляет
прав и свобод своих подчиненных и клиентов.

Большое значение для неё играют гуманитарные
ценности. Персонал, по её мнению, должен чувствовать себя социально защищенным.
Для этого в организации применяется так называемый «социальный пакет» куда
входят отчисления в пенсионный фонд и пособие по нетрудоспособности. Так же
большое внимание уделяется здоровью персонала, их экологической безопасности и
охране труда. За счет организации работники проходят медицинский контроль.

Шкода Н.В. считает, что работники должны
постоянно чувствовать заботу о себе со стороны руководителя, тогда
эффективность их труда будет возрастать даже без применения экономических
методов мотивации.

Работой с человеческими ресурсами генеральный
директор ЗАО «Лювена» Шкода Н.В. занимается уже более 15 лет, за эти годы была
проведена огромная работа по изучению психологии человеческих отношений и
психологии управления. Психологические приемы и техники широко применяются в
процессе управления персоналом, на предприятии была построена особая система
взаимоотношений с персоналом, в процессе которой, руководитель оказывает
непосредственное влияние на психологические особенности подчиненных.

Руководитель — официальное лицо, представляющее
коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает
от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом.
Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Внешний вид руководителя так же оказывает
положительное воздействие на персонал и окружающих. Шкода Н.В. придерживается
делового стиля одежды, всегда хорошо выглядит. Кабинет и аксессуары
подчеркивают её статус на предприятии. В общении руководитель всегда
придерживается доброжелательного тона, позитивно настроена и своим поведением
располагает людей к общению и сотрудничеству [23].

3.3 Анализ деятельности руководителя
ЗАО «Лювена» и влияние его личных качеств на эффективность управления

Основным критерием оценки эффективности труда
руководителя как воспитателя и организатора являются результаты туда коллектива
в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические,
экономические и организаторские решения. Действия этих же решений наиболее
эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительное отношение
работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность
коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают
социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности
работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими
показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические
и социально-психологические показатели [24].

Производственно-экономические показатели
определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям,
характеризующим деятельность руководителя можно отнести такие, как: совпадение
формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая
совместимость) коллектива, психологический климат.

Теперь рассмотрим, как влияют на эффективность
управления персоналом личностные характеристики руководителя ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна, такие как его авторитет и имидж.

В современном положении российской экономики в
целом и малого бизнеса, как его составляющей, очень сложно уделять достаточное
внимание социально — психологическим аспектам деятельности руководителя и их влиянием
на подчиненных. Эту ситуацию усугубляет постоянная нехватка ресурсов как
материальных, так и трудовых, стереотипы о процессе управления сложившиеся в
период плановой экономики, несовершенство правовой базы и отсутствие
квалифицированных руководителей [13].

Проведя анализ составляющих имиджа и авторитета
руководителя на предприятии ЗАО «Лювена» можно сделать следующие выводы об
эффективности его деятельности:

·        Руководитель данного предприятия
осознает всю значимость своей деятельности и ответственности перед
подчиненными.

·        Делается упор на освоение более
новых и прогрессивных методов воздействия на персонал, уделяется значение
влиянию психологических характеристик деятельности руководителя.

·        Даже в условиях нехватки времени и
ресурсов, руководитель заботится о своем персонале, формирует у них чувство
защищенности и надежности.

·        Подчиненные относятся к
руководителю, прежде всего как человеку, а не к «машине» отдающей приказы и
постоянно критикующей.

·        Своим личным примером руководитель
показывает должное отношение к работе, важность компетентности и
образованности.

·        В сложившейся атмосфере персонал
чувствует определенную долю свободы для самореализации и поиска креативных
подходов к своим видам деятельности.

Проведя анализ деятельности руководителя ЗАО
«Лювена», складывается мнение о том, что в современном малом бизнесе наметилась
тенденция к улучшению качества управления персоналом, руководители стали
уделять большее внимание психологии управления, грамотному и эффективному
воздействию на персонал. Необходимо следовать этому направлению деятельности
руководства, устранять имеющиеся недостатки, стремиться повышать свою
компетентность в данном вопросе.

3.4 Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Мною проведен опрос сотрудников ЗАО «Лювена» с
целью определения преобладающего стиля руководства генерального директора
предприятия, по мнению работников.

Стили руководства	% опрошенных
Авторитарный	50
Попустительский	—
Демократический	50

Проанализировав результаты опроса сотрудников,
можно сказать о том, половина опрошенных считают, что для генерального
директора ЗАО «Лювена» характерен авторитарный стиль управления и 50 процентов
подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» рядовые сотрудники
принимают недостаточно большое участие в управлении фирмой. Все главные решения
принимаются только генеральным директором. Многие сотрудники не высказывают
предложений по совершенствованию деятельности предприятия, хотя установленный
объем работ выполняют в положенный срок и в необходимом объеме. Так же у них
нет возможности влиять на определение целей фирмы, и они не принимают участия в
определении методов и средств реализации целей.

Руководству необходимо выразить
заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы,
вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности
за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно
низшем уровне, то есть в пределах функциональных групп, исходя из необходимости
быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо давать сотрудникам
не мелкие, а важные поручения.

Если руководитель решает воспользоваться
консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций
и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только
квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе
[7].

Руководителю ЗАО «Лювена» следует стремиться
использовать их идеи всех сотрудников, консультироваться с ними, выслушивать
все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо,
вырабатывать общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются
довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью
оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность
руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных.

В этом случае снижается риск принятия и, что
главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том
числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать
свою точку зрения. Кроме того, осознание работниками факта своего участия в
управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и
укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников
чувство ответственности за качество выполняемых работ, так как уровень качества
работы является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в
целом.

На основе анализа теоретического материала и
полученных результатов исследования по определению стиля и методов управления в
ЗАО «Лювена», я считаю, что руководству для предотвращения конфликтов и
создания наиболее благоприятного социально-психологического климата в
коллективе необходимо:

·        применять более демократический
стиль управления, но не в ущерб выполнению функций организации и должностных
обязанностей, стоящих перед работниками;

·        стимулировать мотивацию к
самореализации и добросовестному труду;

·        своевременно информировать людей по
важным для них проблемам;

·        уменьшить зависимость работника от
руководителя;

Также руководителю ЗАО «Лювена» желательно
применять следующие методы управления персоналом:

.        Ставить подчиненным конкретные и
выполнимые задачи. Распоряжения отдавать простым языком. Не допускать
неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна
соответствовать возможностям подчиненного.

.        Приказы, распоряжения, требовательность
к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

.        Нужно избегать однозначной оценки
результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в том, что глубоко
изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

.        Нельзя делать подчиненных виноватыми в
своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание
ошибки не навредит авторитету руководителя. Честность и порядочность всегда по
достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у
руководителя.

.        Необходимо реже наказывать и чаще
помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие
результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше
проблем.

.        Необходимо постоянно корректировать стиль
управления с учетом конкретных условий.

.        На основе углубленного анализа причин и
факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по его
нейтрализации.

Считаю необходимым соблюдение предложенных
рекомендаций с целью выработки у руководителя ЗАО «Лювена» такого стиля
управления, который даст возможность развития коллектива до желаемого уровня, а
также будет способствовать развитию бесконфликтных отношений в организации и
коллективе.

Выводы и предложения

На основе проведенного исследования
психологических особенностей деятельности руководителя, можно сделать следующий
вывод. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его
способностей. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его
опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и
методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

. Умение решать «нестандартные»
управленческие проблемы, находить не имеющие готовых рецептов решения,
связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть
направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель,
тем менее он конфликтен.

. Умение мыслить масштабно. Масштабность
мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется
тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со
своей должностью мыслит. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего
масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности.
Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а
чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого
руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы.

.Умение обеспечить положительную саморегуляцию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых.

.Умение улучшить функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В ходе данной работы были решены ее основные
задачи и достигнута главная ее цель — глубокое изучение данной темы и
применение ее на практике.

В заключении можно дать следующие рекомендации
руководителю предприятия ЗАО «Лювена»:

·        Стремиться применять демократический
стиль управления, искореняя в себе автократические черты.

·        Больше времени уделять
самообразованию, изучению психологии управления.

·        Применять такие виды критики, как
подбадривающая, критика-похвала, критика-сопереживание, критика-озабоченность и
т.д.

·        Мотивировать персонал в большей
степени социально-психологическими методами, нежели административно-
командными.

Список использованной литературы

1.      Соловьев
В.И. Качественный менеджмент должен быть компетентным. // Стандарты и качество.
2010. № 12;

.        Захаров
Д. Целевые задачи маркетинга персонала. // Кадровый менеджмент. 2008. № 11;

.        Шлаина
В.М. Развитие у руководителя умения самостоятельно анализировать результаты
управленческой деятельности. // Менеджмент и кадры: психология управления,
соционика и социология. 2012. № 6;

.        Де
Лиц К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера. //
Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2;

.        Ишков
А.В. Портрет идеального руководителя. // Менеджмент в России и за рубежом.
2010. № 6;

.        Крымов
А.Н. Идеальный руководитель. // Проблемы теории и практики управления. 2012. №
1;

.        Бабищев
А. Стили руководства — какой предпочесть. // Социальная защита. 2012. № 11
(233);

.        Барендрегт
Андре // Управление персоналом. 2011. № 22;

.        Кашин
А.В. Экономическая безопасность предприятий: Управленческие проблемы. //
Экономические науки. 2008. № 1;

.        Сергеева
О.Б. Лидерство и управление как компетенция руководителя среднего звена. //
Управление персоналом. 2011. № 12;

.        Юрасов
И. Лидерство как коммуникационная способность. // Управление персоналом. 2010.
№ 8;

.        Ансофф
И. // Стратегическое управление. 2009;

.        Шейн
Э. Организационная культура и лидерство. // Пер. с англ.; Под ред. В.А.
Спивака. 2009;

.        Донцов
А.И. // Проблемы групповой сплоченности. 2009;

.        Архангельский
Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. № 8;

16.    Блоштейн
Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. // Журнал прикладной
психологии. 2010. № 5;

.        Брасс
А.А. Основы менеджмента // Экоперспектива. 2009. № 5;

.        Вудкокк
М. ФрэнсисД. // Раскрепощенный менеджер. 2010;

.        Большаков
А.С. Менеджмент // Учебное пособие. 2010;

.        Михайлов
Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное
образование. 2009. № 1;

.        Моргунов
Е. Профессионально важные качества менеджера. // Управление персоналом. 2010. №
7;

.        Светкин
М. Руководитель и персонал. // Стандарты качества. 2005. № 1;

.        Лилеева
З.А. Менеджмент в малом бизнесе. // Персонал: как руководить организацией. 2009;

.        Кричевский
Р.Л. Если вы руководитель…// Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 2010;

.        Абдулин
Е.Н. Менеджмент нового века. 2008.

Приложения

1.
Копия Устава ЗАО «Лювена» (стр. 1-6, 14-16).

.
Копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.

.
Копия Свидетельства о внесении записи в ЕГРЮЛ.

.
Копия Свидетельства о постановке в ИФНС.

.
Копия Информационного письма об учете в ЕГРПО.

.
Копия Приказа о назначении генерального директора ЗАО «Лювена».

.
Копия Бухгалтерского баланса ЗАО «Лювена» по состоянию на
31.12.2009г.,
31.12.2010г., 31.12.2011г.

.
Копия отчета о прибылях и убытках ЗАО «Лювена» за 2009г., 2010г.,

г.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования: Не является секретом тот факт, что от профессионализма руководителя зависит результативность деятельности, осуществляемой предприятием. Профессиональный руководитель является, вне всякого сомнения, залогом успешности осуществляемой предприятием деятельности в целом. От того, как руководитель скоординирует деятельность подразделений и предприятия в целом зависит то, как успешно будет работать предприятие, каким будет отношение к нему со стороны потребителей, сможет ли выдерживать конкуренцию и т.д.

Профессиональный руководитель должен уметь многое: разрабатывать и принимать правильные решения; обосновывать правильность принятых им решений членам коллектива; вести за собой людей.

Говоря другими словами, — профессиональный руководитель является не просто управленцем, а лидером. Только так можно добиться достижения поставленной перед предприятием цели, только так можно получить ожидаемую прибыль и успех компании.

Необходимо отметить, что одним из главных условий успешности деятельности предприятия является сочетание в руководителе лидерских и управленческих качеств. В этой связи уместно обратить внимание на тот немаловажный в данном случае факт, что лидерство принято считать искусством оказания влияния на людей, умением выступить в качестве вдохновителя людей на то, чтобы ими проявлялось стремление в достижении необходимых целей (будь то партийных, жизненных, организации/предприятия).

Можно с уверенностью отметить тот неоспоримый факт, что люди следуют за лидером по той причине, что он наделен возможностью, свойственной ему, выступить в качестве указателя, путеводителя для достижения поставленных целей.

Также немаловажным можно назвать и то, что стиль управления менеджера – залог успеха предприятия.

В настоящее время можно с уверенностью утверждать, что фактор недооценки со стороны руководства (как непосредственно на макро- , так и на микроуровнях) эффективных современных методов управления производительным трудом превращается в одно из основных препятствий и наиболее слабое звено, имеющее место в управлении развитием экономики.

Цель исследования: рассмотреть теоретический аспект понятия и характерных особенностей стиля управления руководителя, а также влияние личности менеджера на эффективность деятельности предприятия и место, занимаемое руководителем в системе управления предприятием.

Объект исследования: Магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань.

Предмет исследования: руководитель и его место в системе управления предприятием.

Задачи исследования:

— рассмотреть понятие, роль и функции руководителя;

— дать краткую характеристику факторов, влияющих на эффективность управления;

— рассмотреть понятие стиля управления;

— раскрыть сущность и особенности формирования стилей управления;

— рассмотреть факторы эффективности выбора стиля управления;

— выявить и охарактеризовать достоинства и недостатки стилей руководства;

— дать общую характеристику предприятия «Магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань»;

— определить эффективность системы управления на примере рассматриваемого предприятия.;

— провести анализ организационной культуры и стиля управления на предприятии;

— рассмотреть характерные особенности наличия хорошего руководителя;

— раскрыть основные направления совершенствования системы руководства на анализируемом предприятии.

Разработанность проблемы: данная проблема интересовала и продолжает интересовать многих исследователей. Особую актуальность данная проблема приобрела в последнее время. Среди исследователей, работавших и продолжающих работать над рассмотрением данной проблемы, можно указать, к примеру, таких, как: Трунов Д.Г., Дункан Д.У., Ачкасов В.А., Гуторов В.А. Веснин В.Р. и многие другие. Это далеко не полный список, который, вне всякого сомнения, можно бесконечно долго продолжать.

ГЛАВА 1. Понятие и особенности руководителя в системе управления предприятием

1.1 Понятие и особенности эффективного руководителя

1.1.1 Понятие, роль и функции руководителя

Предприятие любой формы собственности не может обойтись без руководителя. Руководитель является по своей сути ключевым элементом в системе оценки персонала.

Руководители предприятия – это категория работников, которые занимают посты управления как самой организацией, так и ее филиалами и структурными подразделениями. Помимо того, руководителями считаются лица, являющиеся заместителями по управленческим должностям [7, с.58].

Руководитель предприятия является единоличным исполнительным органом юридического лица. Официальное определение термина закреплено в содержании федеральных нормативных актов.

Наиболее четкими юристы считают формулировки федеральных законов № 14-ФЗ от 08.02.98[1] и № 208 от 26.12.95 гг. [2] Регламенты определяют порядок назначения, полномочия директора, а также устанавливают границы его ответственности.

Глава организации выполняет следующие функции[4, с.87]:

— назначает и увольняет сотрудников;

— заключает сделки от имени юридического лица;

— подписывает отчетность совместно с главным бухгалтером;

— выдает доверенности;

— представляет интересы компании в государственных органах, судах;

— занимается решением текущих коммерческих задач;

— обеспечивает рентабельность деятельности;

— осуществляет иные полномочия, предусмотренные уставом организации.

Права руководителя не являются безграничными. Некоторые решения директор принимает только после согласования с собственниками. К таковым, например, относится заключение крупных сделок. Ряд вопросов вообще изъят из компетенции топ-менеджера. Распределение прибыли, увеличение или уменьшение уставного капитала, ликвидация, реорганизация фирмы — все это осуществляется по решению общего собрания учредителей.

Широкие полномочия предполагают повышенную ответственность. Руководитель, по вине которого компания понесла убытки, рискует оказаться в роли ответчика. Иск к нерадивому руководителю предъявляют собственники или конкурсный управляющий[4, с.285].

Кроме того, руководитель несет административную и уголовную ответственность за деятельность предприятия. Директора могут привлечь за нарушения налогового, гражданского, трудового и административного законодательства. В случае банкротства юридического лица недобросовестному директору приходится погашать требования кредиторов в субсидиарном порядке. Взыскание возможно при подтверждении вины.

Кроме того, также в аспекте рассматриваемого вопроса необходимо учесть и тот немаловажный в данном случае фактор, что во многом определение эффективности руководства проводится посредством выявления соответствия индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, выполнение которых возложено на него в организации[4, с.296].

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американским ученым И. Ансоффом было выделено в выдвинутой им теории четыре роли, выполняемые руководителем[4, с.301]:

1. Роль лидера. В данном случае подразумевается автором теории неформальный лидер, представляющий собой, вне всякого сомнения, обладателя значительного авторитета в коллективе, а также способностью оказывать влияние на других людей.
2. Роль администратора. В данном случае можно отметить то, что в качестве характерной особенности, факт наличия которой предполагается выполнением данной роли, выступает обладание руководителя способностью к тому, чтобы держать под своим контролем положение дел, осуществлять принятие решений и добиваться того, чтобы они были реализованы как можно лучше и полнее, организовывать и осуществлять координирование действий, осуществляемых подчиненными, выполнять функции, направленные на обеспечение порядка, а также заниматься обеспечением того, чтобы всегда имело место неукоснительное соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
3. Роль планировщика. В качестве главных задач, необходимость выполнения которых возлагается непосредственно на руководителя в данной роли, можно указать такие, как: осуществление мер по оптимизации будущей деятельности организации, проведение чего осуществляется им с применением функции анализа тенденций изменений как непосредственно самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и осуществление выбора наилучших из них, а также применение концентрации ресурсов непосредственно на основных направлениях деятельности.
4. Роль предпринимателя. Рассматривая данную роль, можно отметить, что характерной особенностью в данном случае выступает, вне всякого сомнения, тот факт, что, выполняя данную роль, руководителю должно быть присуще наличие качеств, свойственных экспериментатору. Кроме того, он также должен обладать способностью всегда находить новые виды деятельности, осуществлять разработку и прием нестандартных решений, являющихся наиболее соответствующими ситуации. Также руководитель, выполняя данную роль, должен быть готовым к тому, что, возможно. Возникнет необходимость в применении им определенного предпринимательского риска, но при этом всячески добиваться его минимизации.

Любой менеджер предприятия независимо от уровня должен выполнять следующие функции[45]:

— определение основной цели и постановка задач, которые позволят достичь поставленной цели;

— распределение обязанностей между подчиненными в соответствии с их компетенциями;

— мотивация сотрудников на достижение поставленной цели. Мотивация может быть материальной (сотрудник получает денежную премию сверх основного оклада) и нематериальной (возможны такие инструменты, как доска почета, грамота);

— создание благоприятного психологического климата в коллективе (Руководитель должен предупреждать намечающиеся конфликты и разрешать разногласия между членами коллектива);

— поощрение кооперации (объединения внутри и вне группы, способствующего более эффективному выполнению задач) и инициативы (стремления сотрудников высказывать свои идеи и предложения);

— принятие управленческих решений и ответственности за них;

— создание таких условий труда, чтобы работникам ничего не мешало трудиться с полной самоотдачей;

— формирование системы наказаний за дисциплинарные нарушения (если это необходимо).

Функции руководителя не исчерпываются приведенным выше списком, однако, этот список демонстрирует их широту[5, с.174]. Функции руководителя опираются на базовые компетенции, в число которых входят умение убеждать, обучать, демонстрировать высокую квалификацию. Есть и ряд специфических навыков, которыми должен обладать руководитель:

• Информирование. Руководитель должен сообщать подчиненным всю информацию, которая известна ему самому – утаивание сведений приведет к разобщенности коллектива и возникновению недоверия к действиям самого менеджера. [5, с.201]
• Оценка. Руководитель должен владеть несколькими методами оценки результатов как каждого отдельного подчиненного, так и всей группы. Также менеджер должен понимать, какие мероприятия позволят изменить ситуацию к лучшему в случае отставания от плана[5, с.195].
• Чувство перспективы. Руководитель должен уметь абстрагироваться от оперативных проблем (например, текучки кадров) и понимать, насколько далеко от поставленной цели он находится.
• Планирование. Важно не только поставить задачи, но и разработать подробный (детальный) план их выполнения. В этом руководителю могут помочь такие инструменты, как дерево целей (рис. 1) [46] и диаграмма Исикавы (рис. 2). [47]

Рисунок 1 Пример построения дерева целей

Рисунок 2. «Скелетный» пример диаграммы Исикавы

• Контроль и координация. Менеджер должен обеспечить достижение согласованности в работе разных звеньев организации и регулярно проверять их результаты.
• Делегирование. Эффективность работы руководителя организации зависит от его умения поручать выполнение рутинных обязанностей заместителям или рядовым работникам [47].

Можно утверждать, что функции, выполнение которых возложено на руководителя, выступают в качестве основной меры непосредственно оценки им индивидуальных качеств, которые призваны оказывать непосредственное содействие процессу успешного осуществления им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере имеет место факт соответствия указанных качества выполненным функциям, тем более эффективным является руководство[8, с.162-163].

1.1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу указанных объективных факторов необходимо причислить непосредственно величину предприятия и количество сотрудников, осуществляющих на данном предприятии свою трудовую деятельность. Кроме того, к ним также имеют непосредственное прямое отношение особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт обладают объективными отличиями: характером труда, качеством рабочей силы, спецификой управленческих механизмов. На управление оказывается непосредственное влияние со стороны особенностей выполняемых производственных задач, условий их реализации, способов и средств деятельности[7, с.105].

В аспекте рассматриваемого вопроса необходимо обратить внимание на недостаточность рассмотрения и изучения факторов, оказывающих влияние на достижение результатов управления. В качестве оснований для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект обладают своими внешними и внутренними факторами влияния на эффективность управления ситуацией[8, с.171-173].

Характерным также в данном случае можно назвать то, что структурные факторы управления испытывают необходимость в наличии рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владением активизирующими факторами предполагается доминанта творческого подхода, наличие знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. О возможности позитивной деятельность можно говорить в том случае, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Достижение хорошего результата обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени[12, с.23-26].

Посредством активизирующих факторов дается характеристика процесса управления людьми, структурных – области технических навыков. Кроме того, рост относительно доли факторов собственно процесса управления происходит за счет того, что сокращаются технические умения по мере возрастания организационного уровня. Используются сильные стороны личности руководителя, что является существенным для достижения высоких результатов. Кроме того, факторы, посредством которых оказывается влияние на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Действие одних из них можно назвать постоянным, других же — временным. К числу постоянных факторов влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к числу временных – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе[8, с.171-173].

Согласно тенденциям, существование которых имеет место в настоящее время, совершенствование управления предполагает одновременно развитие также как руководителя, так и организации, в которой им осуществляется его трудовая деятельность. К числу факторов совершенствования управления относят[14, с.71-74]:

— характерные особенности, присущие личности руководителя;

— работу, которая выполняется руководителем (непосредственно то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), а также и то, что он может делать, а может и не делать (возможности));

— рабочую группу, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, занимается установлением формальных и неформальных рабочих взаимоотношений (необходимо учесть, что деятельность руководителя в определенной степени находится в зависимости от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, которые обуславливают ее);

— организацию, в которой работает руководитель, ее цели, политику, управленческую структуру;

— окружающую руководителя (и организацию) среду, а также происходящие в ней явления.

Также к числу важных факторов можно отнести факторы внешние и внутренние (приложение 1) [15, с.105-107].

Как следует из имеющихся исследований, на работе руководителями используется только лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса также можно говорить и о существовании и других проблем: конфликты с вышестоящим руководством; отсутствие широкого простора для реализации возможностей; опасения того, что усилия не будут одобрены; отсутствие веры в возможность изменений[16, с.26-29].

Как подчеркивается специалистами в области организации управления, — для того, чтобы добиться совершенствования управления, необходимо больше внимания уделять выявлению и рассмотрению проблем корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, рассмотрению психологических проблем адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д. [17, с.88-92]

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей осуществлять умелую организацию работы трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Кроме того, наблюдаются изменения взаимоотношений между руководителями и подчиненными: директивное руководство уходит на второй план и на его место перемещается обоюдный обмен информацией. Также происходит снижение значения функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя находится в непосредственной прямой зависимости от результатов работы руководимого коллектива[18, с.93].

Приступая же к рассмотрению вопроса, касающегося непосредственно процесса повышения эффективности управленческого труда, то можно заметить, что суть его содержания состоит из ряда определенных последовательных этапов. Приступим к более подробному рассмотрению данных этапов: их содержания и характерных особенностей. [21, с.271-274]

Первый этап Суть содержания данного этапа заключается в процессе изучении внешних факторов, посредством которых оказывается непосредственное прямое влияние на фактор эффективности осуществляемого управленческого труда. В качестве характерной особенности, присущей данному этапу, можно назвать проведение следующих действий[8, с.171-173]:

— оценки основных характеристик и показателей предприятия (в данном случае речь идет о их размерах, факторе динамики, прибыльности, рынке сбыта тепловой и электрической энергии, капитальных вложениях и прочем);

— оценки совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления (в качестве примера в данном случае можно привести то, что осуществление «соучастного» управления представляется возможным назвать обладающим вполне достаточно эффективностью касательно применения ко многим случаям, но может иметь место факт его несовместимости с существующими традицией и культурой, а в этом случае в качестве эффективного выступает решение к применению директивного стиля управления);

— определения основных характеристик людей, являющихся адекватными культуре данной организации (К примеру, в качестве примера можно указать то, что характерной особенностью культуры изучаемой организации выступает фактор присущей ей стабильности, а также отсутствие риска, наличие четкого разграничения выполняемых функций и прочее. В случае стремления людей к тому, чтобы избежать риска, проявления с их стороны склонности к строгому следованию установленным процедурам и отсутствия стремления к изменениям, можно говорить о том, что при этих условиях происходит их лучшая адаптация к данному типу культуры);

— определения того, какой информацией должны владеть члены данной организации, а также того, каких позиций они должны придерживаться для наиболее оптимального осуществления эффективного функционирования в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап. Характерной особенностью, характеризующей данный этап, можно назвать изучение требований к руководителю. Суть содержание основного вопроса, решение которого проводится непосредственно на рассматриваемом этапе, заключается в том, чтобы определить[8, с.175-177]:

— уровень руководителя (речь об определении того, к какому уровню относится руководитель – высшему, среднему или низшему звену руководства);

— роль, выполнение которой возложено на данного руководителя в организации, имеет ли место его непосредственная задействованность на производстве или его деятельность осуществляется в рамках аппарата управления, присуще ли ему обладание реальной властью или он должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных им перед ними целей;

— сферу заботы руководителя, что объясняется тем, что, к примеру, методы руководства исследовательской деятельностью имеют существенные отличия от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап. Данному этапу характерен прогноз изменения требований к руководителю. На данном этапе необходимо учесть то, что в качестве характерной особенностью данного этапа можно назвать возникновение необходимости выяснения того, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как непосредственно происходит процесс трансформации значимости оставшихся факторов[8, с.177].

Четвертый этап. На данном этапе происходит непосредственно определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап. Характерной особенностью, свойственной данному этапу, можно назвать осуществление изучения и оценки руководителей. Кроме того, также в данном случае речь идет о необходимости и важности выяснения особенностей, свойственных управленческому поведению руководителей различных рангов, широты и уровня знаний и степени владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы[8, с.179].

Шестой этап. Суть содержания данного уровня заключается в определении областей наибольшего внимания в производстве и управлении, проведении мер по оценке их значимости, выработке системы мероприятий, направленных на проведение их «разведки». Кроме того, также необходимо учесть и то, что на этом этапе, как правило, проводится определение различия между желаемым и реальным в уровне знаний, владения навыками в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест», что делается для того, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно проведение мер совершенствования, способных привести к наибольшему результату. Здесь же проводится определение стоимости материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков[8, с.184.

1.2 Стили руководства: понятие, факторы формирования и эффективность. Достоинства и недостатки стилей руководства.

1.2.1 Понятие стиля управления

Рассматривая суть содержания стиля управления, нужно отметить, что каждым руководителем в процессе осуществляемой им управленческой деятельности выполняются свои обязанности в стиле, который свойственен непосредственно только ему[13, с.163].

Содержание стиля руководства состоит в том, посредством каких приемов и методов руководителем побуждается находящийся у него в подчинении коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как проводится контроль результатов деятельности подчиненных. Нужно обратить внимание на ту особенность, что принятый стиль управления может выступать в качестве характеристики качества деятельности руководителя, его способности относительно обеспечения эффективной управленческой деятельности, а так же к созданию в коллективе особой атмосферы, способствующей развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. В аспекте рассматриваемого вопроса нужно обратить внимание и на то, что степень, до которой руководителем делегируются возложенные на него полномочия; типы власти, применяемые им; его забота о человеческих отношениях и о том, как происходит выполнение стоящей перед ним и коллективом предприятия в целом задачи – всем этим отражается стиль управления данного руководителя[13, с.183].

Слово «стиль» имеет греческие корни. Изначально им было принято обозначать стержень для писания на восковой доске, а чуть в более поздний период стали употреблять в значении «почерк». Из этого можно заключить, что стиль управления менеджера является, в каком-то смысле, его «почерком» совершаемых им действий. Стиль управления является типичным видом поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения стоящей перед ними цели. Не стоит забывать и о том достаточно значимом факторе, что в качестве одной из составляющих функций управления выступает лидерство (руководство).

Стиль управления является индивидуально-типическими характеристиками устойчивой системы методов, способов, приемов, посредством которых руководителем оказывается воздействие на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций[13, с.188]. Это является привычной манерой поведения руководителя относительно подчиненных с целью оказания на них влияния и побуждающего действия к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющим делегируются свои полномочия, типы власти, применяемые им, для достижении поставленной перед ним и перед предприятием в целом цели — всем отражается стиль управления, который характеризует данного лидера[19, с.219].

Стиль в качестве характерной особенности, присущей ему, обладает устойчивостью, проявляющейся в частом применении разных приемов управления. Но стоит отметить и то, что данная устойчивость является относительной. Это можно объяснить тем, что стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль управления, который соответствует сложившийся ситуации, наделен способностью преодоления, казалось бы, непреодолимых препятствий. И он способен привести систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стоит отметить и ту немаловажную особенность, что стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами, которые присущи руководящему лицу. Но при всей их значимости особенностями личности не происходит исключение других компонентов, посредством которых происходит формирование стиля управления. Посредством данных компонентов составляется субъективный элемент стиля. Однако стилю присуща всегда и общая объективная основа[13, с.189]. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, особенности его выбора определяются сознательной целью, которой характеризуется способ и метод его действий. Кроме этого, имеет место и факт существования и других объективных компонентов стиля. К их числу принято относить[20, с.89]:

— фактор закономерности управления,

— фактор специфики сферы конкретной деятельности,

— наличие единых требований, предъявляемых к руководителям,

— наличие социально — психологических черт исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.),

— фактор уровня иерархии управления,

— способы и приемы осуществляемого управления, применяемые со стороны вышестоящих руководителей.

Данными объективными слагаемыми стиля показывается сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характера сложившихся в ней традиций и приемов общения и, тем самым, — стиля работы[13, с.193].

Можно говорить о существовании двух походов к изучению стиля управления[23, с.106]:

1. Поведенческие теории, содержание которых рассматривает проблему с позиции поведения руководителя, которым проявляется стремление к эффективной организации деятельности находящихся у него в подчинении сотрудников,

2. Ситуационные теории, которые исследуют стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К числу таких факторов можно отнести фактор ясности и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, фактор личных качеств подчиненных, фактор наличия профсоюза и т.п.

1.2.2 Формирование стилей управления

Сразу необходимо заметить тот неоспоримый факт, что процесс формирования стиля управления можно с уверенностью назвать достаточно сложным. В состав данного процесса входит большое количество субъективных и объективных факторов.

Стилем управления, кроме особенностей темперамента, принимается во внимание уровень и качество профессиональной подготовки, развитие организации, фактор ее территориального расположения[13, с.199]. Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса также необходимо обратить внимание на ту характерную в данном случае особенность, что процесс формирования стиля управления складывается у руководителя непосредственно в процессе его работы и получения опыта.

Формирование стиля происходит в качестве осознанной потребности в осуществлении поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий осуществления деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей[22, с.118].

В процессе выбора стиля управления, которым включается в себя стиль мышления, стиль поведения, манера общения, стиль речи, техника личной работы, структура затрат рабочего времени, необходимо принимать во внимание наличие множества факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо помнить о существовании еще трех факторов:

— решаемые сотрудниками задачи[13, с.195]

В данном случае необходимо учесть то, что для стереотипных, являющихся рутинными, повторяющихся задач, принято считать допустимым применение авторитарных форм управления, однако при условии, что речь идет о наличии необходимости только в осуществлении поверхностного общения руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте принято называть пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для решения сложных неповторяющихся задач, носящих творческий характер, приходится сталкиваться с возникновением необходимости в том, чтобы применить демократические формы управления.

— уровень квалификации работников и руководителя[13, с.196]

Интегрально-демократический стиль испытывает необходимость в факте наличия у сотрудников высокого образовательного уровня: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

— характер мотивации сотрудников[13, с.196]

В случае авторитарного управления достижение определенных успехов может иметь место только лишь в коллективах, которые сформированы их менее квалифицированных работников, только посредством распределения материальных благ.

Фактор успешности выбора стиля определяется тем, в какой степени руководителем принимается во внимание способность и готовность подчиненных к тому, чтобы исполнять его решения, традиции коллектива, а так же будут им оценены и свои возможности, к числу которых можно отнести уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени находится в непосредственной зависимости также от уровня подготовки и поведения подчиненных[24, с.81; 25, с.92].

Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса не стоит забывать и о том, что на процесс формирования стиля управления сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (речь в данном случае о линейном, функциональном) и конкретные ситуации (руководитель может выступать в качестве автократа в одних ситуациях и демократа — в других).

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, должен принимать во внимание факт необходимости научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, которые являются наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры.

Принято разделять объективные и субъективные факторы формирования стиля управления[26, с.79]:

— посредством объективных факторов происходит определение только основы стиля, который наделен рядом своих особенностей для каждого уровня иерархии, а также решающая роль, выполняемая в формировании стиля управления, и на этой основе отводится руководителю по параметрам ситуации;

— содержание субъективных стилеобразующих факторов не сводится только к ресурсам личности субъекта управления. К их числу примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Посредством субъективных факторов обусловливается фактор разнообразия проявлений стиля управления. Посредством их происходит определение или дается объяснение технологии принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей выступает в качестве следствия разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления[22, с.121].

Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса нужно отметить и то, что проявление единства стилеобразующих факторов наблюдается непосредственно во взаимодействии: информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии; функций управления различных уровней системы; применяемых руководителем принципов и методов управления; руководителей различных уровней и подразделений[12, с.128].

Кроме того, стоит отметить и то, что чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления являются, вместе с тем, и непосредственными факторами, посредством которых происходит формирование стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются[27, с.118]: распределение полномочий; установление ответственности; характер процесса принятия решений; используемые методы управления; организация труда; заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления принято фокусировать также ряд других объективно-субъективных и общих факторов[28, с.105]:

— наличие регламентированных общественных требований;

— наличие средств управленческого труда;

— фактор доступности и состояния социальной, экономической и технической информации;

— наличие общих характеристик крупномасштабных объектов управления — исторические, географические факторы, национальные традиции.

Схема системы основных факторов формирования стиля управления представлена в приложении 2[28, с.107].

1.2.3 Факторы эффективности выбора стиля управления

В настоящее время в процессе формирования стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, принимается во внимание также фактор эффективности конкретного стиля руководства для данной организации.

Выбор стиля руководства по многим аспектам находится в непосредственной прямой зависимости от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делается акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Посредством сформированных базовых навыков предоставляется возможность осуществить расширение области обучения подчиненных. На этом этапе наблюдается сохранение упора на контроль и производительность[22, с.121].

Для того, чтобы оценить эффективность каждого из стилей управления, американским ученный Р. Лайкертом было предложено проводить расчет так называемого либерально-авторитарного коэффициента в качестве отношения определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя[22, с.123]. Исходя из высказанного им мнения, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Говоря другими словами, — в настоящее время для того, чтобы получить эффективные результаты, руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Не стоит забывать и о том, что каждый стиль руководства наделен рядом своих достоинств и недостатков. Однако возможно, что на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одн­их организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет нам­ного важнее; в других — не нужно четкое разделение тр­уда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенно­е значение[42, с.117].

Все это необходимо учиты­вать при формировании стиля управления на предприятии.

1.2.4 Достоинства и недостатки стилей руководства

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой акти­вности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.

В приложении 3 нашли свое отражение важнейшие отличительные черты, характеризующие классические ст­или руководства[44, с.173].

Приступим к краткому рассмотрению обзора стилей управления и их характерных особенностей:

• Управленческая схема Блейка и Муттона

Работа американских ученых Роберта Блейка и Джейн Мутон имеет в качестве своего основания возможность подготовки и обучения эффективных управляющих.

Ими было высказано утверждение, согласно которого подготовка менеджера является воспитанием определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными. Содержание схемы Блейка-Муттон представлено в приложении 4[29, с.117].

Матрица стилей руководства, вне всякого сомнения, является наиболее популярным подхо­дом к изучению стилей руководства. Его можно с уверенностью назвать не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также посредством данного стиля предоставляется руководителям особая возможность провести оценку своей позиции и предпринять попытку начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. [41, с.173]

• Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Дугласом МакГрегором, известным ученым в области лидерства, были названы предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X».

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y». Краткая характеристика данной теории представлена в приложении 5[36, с.110].

Различного рода исследованиями предоставляется возможность утверждать, что руководители[36, с.115]:

— приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

— имеет место факт существования таких условий, при которых развитие фирмы изначально проходит по принципам теории Y. В связи с тем, что в качестве основных инициаторов в создании и развитии любой идеи, главным образом, выступают руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного выступает в качестве наставника. Они могут придерживаться различных позиций по ряду тех или иных вопросов, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не имеет права ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не является совпадающим и с позицией, которой придерживается вышестоящее руководство. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому провести устранение сроков выполнения заданий, если у него имеется желание совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться в качестве обоюдного шага навстречу[36, с.121].

— концепции, которые соответствуют теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, принято относить к числу наиболее приспособленных к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X[36, с.123].

— посредством широкого применения теории Y в работе управления предоставляется возможность достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

• Модель Левина

Исследования, которые были проведены К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегором были разделены действия и поведение руководителей на две теории. Приступим к рассмотрению основных стилей руководства, которые выделились в исследованиях К. Левина[35, с.97]:

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный), характерной особенностью которого является чрезмерная централизация власти, самовластность решений всех вопросов, которые имеют непосредственное отношение к деятельности организации, ограничение контактов с подчиненными. Имеет место факт существования разновидностей авторитарного стиля[44, с.183]:

— «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание,

— при более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему.

Положительные и отрицательные последствия использования авторитарного стиля управления представлены в приложении 6[37, с.89].

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Характерной особенностью данного стиля является то, что организации, в которых преобладающим является данный стиль руководства, характеризуются наличием высокой степени децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Происходит создание атмосферы, при которой выполнение служебных обязанностей приобретает привлекательность, а достижение при этом успеха выступает в качестве вознаграждения.

На практике принято выделять две разновидности демократического стиля[38, с.117]:

— в условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

— «партисипативная» разновидность демократического стиля руководства имеет в качестве основания то, что руководители в полной мере доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Положительные и отрицательные последствия реализации демократического стиля управления представлены в приложении 7[39, с.93].

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой им продолжает сохраняться функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Стоит отметить и тот немаловажный фактор, что в границах перечисленных стилей управления имеет место наличие возможности следующих вариантов взаимодействия руководителя и подчиненных[4, с.92]: руководителем осуществляется принятие решения и даются подчиненным команда его выполнить; руководителем принимается решение и даются разъяснения относительно его подчиненным; руководителем принимается решение, советуясь с подчиненными; руководителем предлагается решение, которое может быть скорректировано после проведения консультация с подчиненными; руководителем излагается проблема, получаются советы и рекомендации подчиненных, на основании которых им принимается окончательное решение; руководителем проводится принятие решения совместно с подчиненными; руководителем устанавливаются рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Левином было обнаружено, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное[41, с.113]. Однако при авторитарном управлении имеет место факт присутствия низкой мотивации, меньшей оригинальности, меньшего дружелюбия в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Положительные и отрицательные последствия реализации либерального стиля управления представлены в приложении 8[5, с.69].

Выводы по первой главе

Руководителем (или управляющим) принято считать специалиста по осуществлению управления производством и обращением товара.

Руководителями обеспечивается достижение целей посредством привлечения подчиненных, осуществляя контроль за их поведением и реагируя на каждое отклонение от плана.

Рассматривая суть содержания стиля управления, нужно отметить, что каждым руководителем в процессе осуществляемой им управленческой деятельности выполняются свои обязанности в стиле, который свойственен непосредственно только ему. Содержание стиля руководства состоит в том, посредством каких приемов и методов руководителем побуждается находящийся у него в подчинении коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как проводится контроль результатов деятельности подчиненных.

ГЛАВА 2. Анализ оценки эффективности системы управления на примере магазина мужской одежды BULANTI, г. Казань

2.1 Общая характеристика предприятия

Сразу отметим, что магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань, на примере которого будет проводиться исследование по теме данной работы, расположен по адресу: г. Казань, просп. Победы, 33.

Рассматривая данный магазин, необходимо указать на тор, что Ассоциация предпринимателей-мусульман России представляет проект члена Private Club АПМ РФ – Мужской магазин одежды BULANTI. Данный магазин является одним из самых больших магазинов Казани в формате шоурума. Его торговая площадь составляет 200 м².

Характерной особенностью данного магазина можно назвать следующее:

— большое количество применены инноваций: магазин продуман до мелочей, в каждой примерочной предусматривается наличие зарядки на все типы телефонов, присутствует зона ожидания, на территории которой можно попить настоящий турецкий чай;

— доступность ценовой категории предлагаемой одежды;

— представлен широкий выбор пальто и рубашек;

— высокое качество всех представленных товаров (производство Турция);

— все консультанты являются стилистами и оказывают помощь в подборе образов, чтобы вещи сочетались между собой;

— предоставляется возможность одеться полностью: от обуви до аксессуаров, а также подобрать настоящий турецкий стойкий парфюм;

— предусматривается предоставление скидочной системы: от 5% в виде кэшбека уже начиная с первой покупки;

— доставка осуществляется:

*по Казани курьером (стоимость данной доставки фиксирована и составляет 200 руб.);

*по РФ – в течении 3 дней (стоимость исходя из способа доставки: курьерская доставка, Почта России,…).

• Цель

Целью деятельности магазина является экспансия рынка покупателей, а также использование всех новых возможностей и потенциала рынка.

• Стратегия ведения бизнеса

Рассматриваемое предприятие отличается современным внешним видом, узнаваемым стилем оформления витрин. Грамотная стратегия также включает колоссальные инвестиции в рекламу.

Предприятие является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основании Устава в соответствии с нормативно-законодательной базой РФ, имеет печать.

• Миссия

Миссия магазина заключается в расширении клиентской базы, создании наиболее оптимальных условий для покупателей, принятии во внимание всех пожеланий клиентов магазина с целью улучшения его деятельности, а также распространения продукцииа, посредством чего предоставляется возможность:

— клиентам – получать удовольствие от каждой покупки;

— партнерам – заниматься построением (формированием) долгосрочных, надежных и открытых отношений;

— персоналу – стремиться к постоянному развитию, принимая участие с командой единомышленников в жизни компании и получая достойную оценку личного вклада.

• Видение

Видение компании по основным перспективам заключается в следующем:

— является компанией, которая наиболее успешна на своем рынке исходя из динамики роста стоимости при умеренных рисках (финансы);

— является компанией, которой предлагается продукция, в наиболее полной мере удовлетворяющая потребности покупателей (клиентов),

— является компанией, посредством которой обеспечивается высокое качество за счет использования лучших технологий (бизнес-процессы),

— является компанией, успешно привлекающей и эффективно использующей ресурсы (ресурсы).

• Стратегические цели компании

Стратегические цели компании можно представить схематически (приложение 8).

• Ценности

Настоящие ценности предприятия являются органично вытекающими из миссии, видения и целей компании. Ими являются: фактор эффективности, развития, увлеченности, дружелюбности, комфортности и технологичности. Каждую из указанных ценностей можно назвать многогранной и охватывающей большое число смежных понятий.

Ассортимент:

Ассортимент предоставляемой продукции можно представить в виде следующей схемы (приложение 9)^[1].

Также в аспекте рассматриваемого вопроса необходимо отметить, что на анализируемом предприятии осуществляется только розничная торговля.

2.2 Определение эффективности системы управления на примере рассматриваемого предприятия

Приступим к анализу оценки эффективности системы управления на примере магазина мужской одежды BULANTI, г. Казань.

Предприятие «магазин мужской одежды BULANTI», г. Казань, является предприятием розничной торговой сети.

Главной целью, которая стоит перед данным предприятием, является достижение полного и качественного удовлетворения потребностей покупателей исходя из торгового профиля магазина и, как следствие, желание получить максимальную прибыль. Стоит отметить и то, что исходя из цели магазина, дистрикт-менеджером осуществляется торгово-закупочная деятельность и реализация товаров, а также связь магазина с центральным офисом, контроль за деятельностью магазина.

Процесс приема на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда происходит посредством оформления приказами управляющего.

Коллектив рассматриваемого предприятия наделен обязанностью:

— соблюдать правила торговли;

— заниматься обеспечением сохранности продукции;

— заниматься обеспечением соблюдения правил и норм охраны труда и техники безопасности;

— осуществлять обеспечение производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой анализируемого предприятия и родом хозяйственной деятельности, представляется необходимым перейти к рассмотрению целевого подхода к управлению магазином.

Для того, чтобы достичь положительные результаты работы, необходимо правильно формулировать цели деятельности предприятия. Если не иметь четкого представления того, к чему стремишься, не представляется возможным успешно заниматься выполнением своей работы. Нужно отметить то, что любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если у нее нет четко определенных ориентиров.

У организации, для того, чтобы осуществлять нормальную жизнедеятельность, имеется необходимость в наличии:

— миссии;

— направления развития;

— комплекса задач для их реализации.

Миссия является причиной существования организации в обществе, посредством которой выражается направленность осуществляемой деятельности. Нужно отметить то, что миссия, цели и стратегия осуществляемой предприятием деятельности выступают в качестве отправного момента для определения объема управленческой деятельности.

Приступим к рассмотрению миссии, целей и задач, поставленных перед анализируемым предприятием (приложение 10 и 11)^[2].

С целью обеспечения реализации стратегии и выполнения миссии, целей и задач, в организации, выступающей в качестве социально-экономической системы, принято выделять подсистему, которая имеет вид структуры управления, имеющей ряд своих специфических связей. Таким образом, структурирование организации является распределением полномочий, прав принимать решения и функций. Кроме того, немаловажным будет отметить и то, что основу построения структуры организации составляет ряд функций разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития рассматриваемого предприятия, приступим к рассмотрению и анализу его существующей организационной структуры.

Существующая организационная структура анализируемого предприятия строится исходя из принципа подчинения нижестоящего органа вышестоящему (рис. 3)^[3].

Центральное представительство

Управляющий (администратор)

дистрикт-менеджер

Бухгалтер-товаровед

Уборщица

Продавец-консультант (2)

Продавец-кассир

Рис. 4 Организационная структура рассматриваемого предприятия

Численность сотрудников магазина составляет 7 человек в соответствии со штатным расписанием.

Осуществлением общего руководства магазина занимается непосредственно управляющий (администратор), в подчинении у которого находится штат из 6 человек, которые осуществляют свою трудовую деятельность по найму.

Организационная структура магазина имеет три уровня:

1-й уровень: Управляющий (администратор) и дистрикт-менеджер. В подчинении управляющего (администратора) находятся: продавец-кассир, продавец-консультант и уборщица. Посредством дистрикт-менеджера осуществляется связь магазина с центральным офисом, а также связь магазина с бухгалтером-товароведом. Кроме того, он контролирует заказы. Центральным офисом через дистрикт-менеджера дается магазину план, выполнение которого также контролируется дистрикт-менеджером. Является высшим уровнем управления, которые осуществляют непосредственное управление предприятием.

2-й уровень:

А) Продавец-консультант, продавец-кассир. Обязанностью продавцов является осуществление выкладки товара на прилавки, заполнение витрин и непосредственное обслуживание покупателей.

Б) Бухгалтер-товаровед, находящийся в непосредственном подчинении у дистрикт-менеджера. Занимается ведением всей бухгалтерии деятельности предприятия, а также товарным ассортиментом магазина, осуществляет ведение приемки товара и составление отчетности для налоговых органов и для главного бухгалтера центрального представительства (является средним уровнем управления).

Рассмотрев структуру управления анализируемого предприятия, нами было выяснено, что данная структура управления является линейной.

Приступим к рассмотрению достоинств и недостатков линейной организационной структуры управления (табл. 1) [12, с.23-26].

Таблица 1

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Наличие личной ответственности руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Фактор согласованности действий; Наличие четкой системы взаимных связей между руководителем и подчиненным; Фактор единства и четкости распорядительства; Фактор единоначалия и быстроты реакции в ответ на прямые приказы.	Предъявление высоких требований к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять (однако в данном случае по причине малого штата и ограниченности функций перегруженность отсутствует).

2.3 Анализ организационной культуры и стиля управления на предприятии

Приступим к определению организационной культуры рассматриваемого предприятия.

Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в рассматриваемом предприятии.

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном (приложение 12) [6, с.91]. В состав анкеты входит 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

— культура власти — 44 балла

— культура роли — 33 балла

— культура задачи — 38 баллов

— культура личности — 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина мужской одежды BULANTI, г. Казань, представляется уместным резюмировать, что в данной организации преобладающие позиции отведены культуре власти.

Организацию с таким типом культуры принято характеризовать в качестве централизованного источника власти. В такой организации прием решений осуществляется в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, посредством оценивания выполненного задания по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения[30, с.54].

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени было оказано существенное влияние целями и задачами, которые стоят перед ним. Стоит отметить и то, что в качестве основного фактора выступило получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Можно, вне всякого сомнения, с уверенностью утверждать, что на формирование культуры магазина огромное влияние было оказано со стороны внешнего окружения – экономическое, политическое, технологическое и социальное, которым предполагается наличие умения быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

В качестве ядра любой организации выступают люди, являющиеся значимым фактором, посредством которого оказывается влияние на культуру организации. Кадрами, по сути, и определяется тип культуры.

«Эффективность управления» — это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени. Данная система экономических показателей предоставляет возможность: проводить оценку и сравнение эффективности работы предприятия; проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия; принимать во внимание и определять влияние, оказываемое значимыми факторами на общие результаты деятельности предприятия торговли; заниматься выявлением резервов; намечать пути повышения эффективности их работы.

Формирование эффективности деятельности предприятия осуществляется под действием влияния факторов, посредством которых обеспечивается изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат[44, с.177]. Принимая во внимание анализ системы показателей эффективности, принято определять ряд мероприятий, направленных на обеспечение повышения эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия выступает в качестве заключительного этапа подведения итогов работы предприятия.

Стоит отметить и ту немаловажную характерную особенность, что в качестве основных факторов, посредством которых оказывается влияние на деятельность, осуществляемую предприятием, выступает[31, с.73]: дисциплина и ответственность работников; фактор специализации предприятия; фактор обновления основных фондов; условия труда работников; фактор организации рабочих мест; фактор текучести кадров; фактор заинтересованности работников в достижении высоких результатов деятельности; применение прогрессивных форм торговли и т.д.

Рассматривая историю предприятия, необходимо отметить, что анализируемое предприятие осуществляет достаточно успешную деятельность по всем направлениям, которые были упомянуты выше.

В качестве основы торговой деятельности организации выступает осуществление процесса успешного партнерства с производителями товаров.

Анализируемое предприятие нельзя назвать достаточно крупным предприятием, осуществляющим торговую деятельность. Отнюдь. Данное торговое предприятие осуществляет продажу качественной продукции и имеет свой рынок покупателей.

Стоит отметить и то, что данная торговая организация, коей является рассматриваемое в данной работе предприятие, открылась относительно недавно, но успело усилиями директора и персонала завоевать к себе доверие, к нему приходят как постоянные покупатели, так и те, которые решили впервые обратиться к нему и, как следствие, большая часть новых покупателей изъявляет желание становиться постоянными клиентами данного магазина. Это объясняется не только качеством реализуемых изделий, но и неустанными усилиями как директора данного магазина, так и его сотрудниками. То есть на протяжении некоторого времени руководителем совмещалось в себе большое количество должностей (маркетинг, менеджмент,…), налаживалось производство с самого начала и до сего времени. В настоящее время руководитель данного торгового предприятия относится к результату своего труда, как к собственному ребенку.

Невзирая на малый штат, необходимо отметить тот неоспоримый факт, что даже при этом руководитель выступает не только в качестве грамотного управленца, а имеет место факт проявления им постоянной заинтересованности, которая прослеживается относительно всего процесса работы до последних мелочей, а именно, можно с уверенностью утверждать, что им проявляется достаточно серьезная заинтересованность в: наличие хорошего настроения, которое доминирует в коллективе; наличие снижения усталости работников; наличие доверительных отношений, которые имеют место между сотрудниками; наличие постоянно проявляющегося спроса на продукцию, реализуемую через данное предприятие; наличием усиления проявляющегося интереса, который исходит от работников, к возможности повышения своей квалификации; наличием сокращения количества оперативных совещаний и увеличением количества стратегических.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, в качестве основных факторов, посредством которых оказывается непосредственное воздействие на деятельность, осуществляемую данным предприятием, как принято считать любым руководителем, выступает: процесс, направленный на осуществление организации труда; обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами; платежеспособность клиентуры.

Кроме того, необходимо отметить и то, что им осуществляется обеспечение четкого контроля за исполнением поручений. Им используются в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы, направленные на стимулирование, — осуществляет свою деятельность основываясь на принципе: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».

Исходя из вышеприведенного, можно утверждать, что планирование является вполне возможным определить: имеющимися деловыми контактами руководителя; формой, посредством которой им проводятся совещания или решаются рабочие моменты; осуществлением приема посетителей; обеспечением контроля за исполнением заданий; наличием делегирования полномочий; наличием и применением техники управления; осуществлением планирования затрат рабочего времени.

Необходимо отметить то, что управление персоналом в рассматриваемом предприятии принято осуществлять непосредственно самим директором.

В качестве составных частей, входящих в его компетенцию, является: процесс осуществления приема и увольнения сотрудников; осуществление процесса повышения их квалификации; обеспечение материального и морального стимулирования; осуществление мер, направленных на контроль.

Рассмотрев особенности руководства данным предприятием, можно резюмировать, что на первый взгляд может показаться, что процессом управления фирмой занимается авторитарный руководитель, которым осуществляется прием жестких методов руководства. Но на деле все не совсем так. Директор анализируемого предприятия выступает в качестве руководителя строгого, но справедливого, проявляющего заинтересованность и в некотором роде демократичность. Им в фирме занимается позиция лидера, причем лидера не только формального, но и неформального, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

В процессе определения стиля руководства предприятием не составляет труда определить, что это демократический стиль или (если отталкиваться от содержания концепции, которая предложена Врумом-Йотоном) стиль «консультативно-групповой».

В своей работе руководителем применяются в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные.

Использование метода деллигирования полномочий и метода «мозговой атаки» также имеют место в управлении.

Кроме того, необходимо обратить внимание на то, что коллектив предприятия дружный и работоспособный: ими осуществляется совместная деятельность; вместе преодолевают конфликты и неудачи; вместе радуются полученным победам.

За годы полноценной работы предприятия: им удалось добиться значительных успехов; осуществлен не один большой проект; рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля анализируемого предприятия будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель, предприятие будет иметь, куда расти и развиваться.

Руководитель старается использовать современную информационную технологию управления для наиболее успешного функционирования организации.

Вывод по второй главе

Организацию с таким типом культуры принято характеризовать в качестве централизованного источника власти. В такой организации прием решений осуществляется в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, посредством оценивания выполненного задания по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения.

ГЛАВА 3. Разработка основных направлений совершенствования системы руководства на анализируемом предприятии «Магазин мужской одежды BULANTI», г. Казань

3.1 Характерные особенности наличия хорошего руководителя

Как уже было отмечено выше, — руководитель является «рулевым» предприятия. От того, как будет осуществлять свою деятельность руководитель, находится в непосредственной прямой зависимости результативность деятельности предприятия (или подразделения, если речь о руководителе среднего звена).

Хороший руководитель – главный шаг к успеху любого предприятия. Уже непосредственно руководителем в последующем осуществляется: подбор кадров предприятия (подразделения); их расстановка; осуществление мер, направленных на стимулирование деятельности сотрудников; анализ деятельности предприятия; разработка мер, направленных на совершенствование деятельности предприятия (расширение или сужение штата, разработка и внедрение новых программ, повышение квалификации персонала предприятия и многое другое).

Результативность деятельности предприятия зависит от многих факторов, связанных лично с руководителем: от компетенций руководителя; от уровня образования руководителя; от желания самосовершенствоваться и познавать новое руководителем; от желания слышать подчиненных; от умения анализировать сложившуюся ситуация; от умения принимать правильные и обдуманные, а, главное, своевременных, решений; от широты взгляда руководителя; от целеустремленности руководителя; от умения руководителя смотреть в будущее; от правильности расстановки приоритетов руководителем и многих других факторов[40, с.34-39].

Приведенный выше перечень факторов является далеко не полным и может корректироваться и дополняться в зависимости от ситуации и специфики деятельности, осуществляемой предприятием.

3.2 Основные направления совершенствования системы руководства на анализируемом предприятии

Не вызывает сомнений тот факт, что с целью совершенствования стиля управления руководителя рассматриваемого предприятия, необходимо:

— советоваться с подчиненными перед тем, как принять окончательное решение относительно того или иного важного решения;

— разработать план для достижения поставленных целей в организации;

— установить морально-психологический климат в фирме;

— вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

И, следовательно, во всем этом и будет результат умелого или неумелого руководства. Именно здесь руководитель выступает в качестве толчкового механизма торговой деятельности предприятия.

Немаловажным является отметить и то, что от опыта руководителя, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы находится в непосредственной прямой зависимости не только результат деятельности компании, но и моральное, а так же финансовое удовлетворение сотрудников, осуществляющих свою трудовую деятельность на анализируемом предприятии.

Говоря о магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань, хочется говорить о руководителе, который пришел в коллектив для того, чтобы:

— принести пользу,

— который открыл дверь офиса и уже ничего, кроме работы у него не вызывает интерес,

— который сумел забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным.

Говоря другими словами, — о человеке, который умеет управлять собой и коллективом в целом.

Каждым руководителем выбирается свой путь управления вверенной ему организации или ее звеном. Говоря другими словами, — каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства, а именно в данном случае «демократический».

В анализируемом предприятии для эффективного руководства руководителю необходимо: быть соответствующим современным требованиям; знать размеры, качество и производство продукции; что именно подходит для той или иной категории покупателей.

Говоря другими словами, — руководитель должен быть знаком с теми или иными возрастными особенностями и их спецификой.

Успешное выполнение сложных и ответственных задач находится в прямой зависимости от стиля управления этими органами. Для того, чтобы любая организация имела возможность успешно осуществлять свою деятельность, необходимо отметить для себя поставленные цели, миссию организации или повышения квалификации и соответственно идти к намеченному, как, к примеру, представлено в таблице 3^[4].

Таблица 3

План повышения квалификации

№ п./п.	Мероприятия	Срок выполнения
1	Новый дизайнерский проект, по поводу выпуска журнала-каталога продукции. Выявить положительные и отрицательные стороны, а также возможность выпустить на рынок.	весна 2020 г.
2	Посетить семинар. Темы семинара, которые необходимо посетить: — «Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов», — «Индивидуальный подход в разрешении конфликтов».	лето 2020 г.

Из представленной выше таблицы следует отметить, что грамотный руководитель должен: постоянно работать над совершенствованием своего профессионализма, своих профессиональных качеств; посещать различные выставки и презентации своей продукции; заниматься выполнением намеченного плана, поставленного для предприятия в целом.

Для развития профессионализма руководителя, имеется необходимость в регулярном проведении обучающих и диагностирующих занятий не только с работниками данной организации, но и, разумеется, с собой. Говоря другими словами, — заниматься посещением различного рода тренингов и семинаров по развитию личности, по возможности отправлять на эти семинары своих сотрудников, для повышения их лучших качеств, которые отражаются на данной работе.

В качестве основных направлений совершенствования стиля управления, как можно заключить по результатам проведенного исследования, выступает:

— регламентация управленческой деятельности, осуществляемой руководителем;

— осуществление им делегирования полномочий своим подчиненным;

— привлечение к участию в управлении подчиненных;

— рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций;

— совершенствование организации взаимодействия;

— нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике, механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.

Целесообразно и дальше работать в системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которое официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе можно с уверенностью назвать важным условием рационализации стиля управления, помогающего руководителю:

— равномерно и обоснованно использовать служебное время,

— уменьшить перегрузки,

— обеспечить ликвидацию острый дефицит рабочего времени.

Можно с уверенностью утверждать, что эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации, как и приходится делать в этой сфере в рассматриваемом предприятии.

Таким образом, резюмируя, можно отметить, что руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, можно с уверенностью назвать искусством.

Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации, например с тем или иным поставщиком, смотря, какая продукция, какой товар, да и вообще, что за человек перед тобой. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации. А именно:

— проведение анализа сильных и слабых сторон выступает в качестве одного из самых важных моментов на этапе разработки стратегии,

— сформулировать цели, которые будут соответствовать предварительно намеченной миссии организации,

— определить истинные возможности фирмы.

Предметом анализа состояния внешней среды рассматриваемого предприятия является: фактор спроса; фактор предложения; фактор конкуренции; фактор социально-политических и технико-экономических тенденций.

С целью совершенствования стиля руководства организации, автором предложено рассмотреть все это, и воплотив в реальной жизни, т.е. в руководстве компании, процесс выбранного стиля, как например, разработав схему или таблицу (Таблица 4)^[5].

Таблица 4

План управления в анализируемой организации

«Магазин мужской одежды BULANTI», г. Казань

п./п.	Решение	Итог
1	Управление должно осуществляться на постоянной и систематической основе.	Руководитель, не смотря на свой опыт работы, добьется поставленных целей и никогда не поставит в «тупик», тот или иной вопрос при принятии, какого либо решения.
2	Конкретно организовать обратную связь со своими сотрудниками.
3	Советы с подчиненными при принятии решений, а так же построенные планы для развития кампании.
4	Благоприятный климат между сотрудниками.

Вывод по третьей главе

Подводя итог проделанной в данном разделе работы, можно с уверенностью утверждать, что руководитель, вне всякого сомнения, является «рулевым» предприятия. От того, как будет осуществлять свою деятельность руководитель, находится в непосредственной прямой зависимости результативность деятельности предприятия (или подразделения, если речь о руководителе среднего звена).

Хороший руководитель является главным шагом, который необходимо сделать предприятию на пути к успеху осуществляемой им деятельности.

Не вызывает сомнений тот факт, что с целью совершенствования стиля управления руководителя рассматриваемого предприятия, необходимо:

— осуществить организацию обратной связи с сотрудниками рассматриваемого предприятия;

— советоваться с подчиненными перед тем, как принять окончательное решение относительно того или иного важного решения;

— разработать план для достижения поставленных целей в организации;

— установить морально-психологический климат в фирме;

— вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджером (или управляющим) принято считать специалиста по осуществлению управления производством и обращением товара. Управляющие занимаются непосредственно организацией работы на предприятии (в организации), осуществляют руководство производственной деятельностью сотрудников предприятия. Управляющий выступает в качестве должностного лица предприятия, в котором он осуществляет свою трудовую деятельность, а также входит в средний и высший руководящий состав предприятий.

В качестве основной функции менеджеров выступает осуществление управления, которым включается в себя процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Менеджер является человеком, которым осуществляется направление работы других и который берет на себя персональную ответственность за результативность предпринятых мер. Характерной отличительной особенностью хорошего менеджера является то, что им вносится порядок и последовательность в доверенную ему на выполнение работу. Свое взаимодействие с подчиненными им строится, в большей степени, используя факты и действуя в рамках стоящих перед ним целей.

Рассматривая суть содержания стиля управления, нужно отметить, что каждым руководителем в процессе осуществляемой им управленческой деятельности выполняются свои обязанности в стиле, который свойственен непосредственно только ему.

Содержание стиля руководства состоит в том, посредством каких приемов и методов руководителем побуждается находящийся у него в подчинении коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как проводится контроль результатов деятельности подчиненных.

Стиль управления является индивидуально-типическими характеристиками устойчивой системы методов, способов, приемов, посредством которых руководителем оказывается воздействие на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это является привычной манерой поведения руководителя относительно подчиненных с целью оказания на них влияния и побуждающего действия к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющим делегируются свои полномочия, типы власти, применяемые им, для достижении поставленной перед ним и перед предприятием в целом цели — всем отражается стиль управления, который характеризует данного лидера.

Стоит отметить и ту немаловажную особенность, что стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами, которые присущи руководящему лицу. Но при всей их значимости особенностями личности не происходит исключение других компонентов, посредством которых происходит формирование стиля управления. Посредством данных компонентов составляется субъективный элемент стиля. Однако стилю присуща всегда и общая объективная основа. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, особенности его выбора определяются сознательной целью, которой характеризуется способ и метод его действий. Кроме этого, имеет место и факт существования и других объективных компонентов стиля. К их числу принято относить: фактор закономерности управления; фактор специфики сферы конкретной деятельности; наличие единых требований, предъявляемых к руководителям; наличие социально — психологических черт исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); фактор уровня иерархии управления; способы и приемы осуществляемого управления, применяемые со стороны вышестоящих руководителей.

Данными объективными слагаемыми стиля показывается сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характера сложившихся в ней традиций и приемов общения и, тем самым, — стиля работы.

В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

Что касается непосредственно рассматриваемого в рамках нашего исследования предприятия, то в своей работе руководителем применяются в основном экономические и социально-психологические методы. Крайне редко он прибегает к организационно-распорядительным методам.

Кроме того, проведенный анализ также показал применение метода деллигирования полномочий и метода «мозговой атаки».

За годы полноценной работы предприятия: им удалось добиться значительных успехов; осуществлен не один большой проект; рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля анализируемого предприятия будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель, предприятие будет иметь, куда расти и развиваться.

Руководитель старается использовать современную информационную технологию управления для наиболее успешного функционирования организации. Он, вне всякого сомнения, является «рулевым» предприятия.

С целью совершенствования стиля управления руководителя рассматриваемого предприятия, необходимо:

— осуществить организацию обратной связи с сотрудниками рассматриваемого предприятия;

— советоваться с подчиненными перед тем, как принять окончательное решение относительно того или иного важного решения;

— разработать план для достижения поставленных целей в организации;

— установить морально-психологический климат в фирме;

— вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

Резюмируя, можно отметить, что цель, поставленная перед нами при проведении данного исследования и написания работы, достигнута, задачи выполнены.

БИБЛИОГРАФИЯ

Нормативные и правовые акты

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018)

2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 19.07.2018)

Научная и учебная литература

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989, — 512 с.

4. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Книжный дом Либроком, 2016, — 218 с.

5. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов… — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017, — 318с.

6. Блинов А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. — М.: ЭЛИТ, 2018, — 326 с.

7. Борисов А.Б. Большой экономический словарь, М.: Книжный мир, 1999

8. Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016, — 324 с.

9. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017, — 218 с.

11. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016, — 312 с.

12. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017, — 316 с.

13. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5. – С. 23-26

14. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017, — 348 с.

15. Дегтяренко Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74

16. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107

17. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2014. – №3. – С. 26-29

18. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92

19. Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко. – М. : Информ-Знание; Омск : Издво Наследие, Диалог-Сибирь, 2016, — 284 с.

20. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017, — 312 с.

21. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018, — 226 с.

22. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274

23. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016, — 278с.

24. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017, — 346 с.

25. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016 – 316 с.

26. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016, — 286 с.

27. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2016, — 324 с.

28. Костин В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017, — 314 с.

29. Круи М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016, — 348 с.

30. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018, — 412 с.

31. Кабанова Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. — М.: Академкн./Учебник, 2016, — 418с.

32. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр / Н.И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2017, — 328с.

33. Лукьянченко Н.Д., Бунтовская, Л.Л., Шаульская, Л.В., Еськов, А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов). – Донецк: ДонНУ, 2015, — 412 с.

34. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология. – 2015. – №8. – С. 12-14

35. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37

36. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017, — 318с.

37. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018, — 426 с.

38. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017, — 412 с.

39. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016, — 386с.

40. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017, — 288 с.

41. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова //Управление персоналом. – 2015. – №7. – С.34-39

42. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98

43. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: Дело, 2016, — 482 с.

44. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И. Пригожин. – М. : Экономика, 2015, — 346 с.

45. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2015, — 428с.

Источники Интернет

46. Аслаханова С. А. Роль руководителя в системе управления организацией // Молодой ученый. — 2015. — №24. — С. 374-375. — URL https://moluch.ru/archive/104/24005/

47. Дерево целей URL http://nimffa.com/news/biznes/derevo-tseley/

48. Сорокин А. Диаграмма Исикавы на примере предприятия URL http://fb.ru/article/350532/diagramma-isikavyi-na-primere-predpriyatiya

ПРИЛОЖЕНИЯ

Факторы руководства

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема системы основных факторов формирования стиля управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Отличительные черты классических стилей руководства

Критерии	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)	Высокая	Высокая оригинальность результатов	———
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв на работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы на работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Схема Блейка – Мутон: содержание, достоинства и недостатки

Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

Рисунок №1. Схема Блейка — Моутон.

1.1 Безразличный менеджер.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.

Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия — минимальным.

1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок.

Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени.

Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

5.5 Посредник.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрес­сивные взгляды.

Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигав! приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало распространяется

непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 Команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

«Теория X и Y » Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можнс больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Теория «Y»

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

1. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
2. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Достоинства и недостатки авторитарного стиля управления

Положительные	Отрицательные
1. Оперативное решение задач в сложных условиях. 2. Обеспечение дееспособности вновь сформированных коллективов. 3. Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных групп, противоречия интересов).	1. Снижение показателей эффективности труда. 2. Ухудшение трудовой и технической дисциплины. 3. Свертывание творческой инициативы. 4. Ухудшение социально — психологического климата. 5. Текучесть кадров.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Достоинства и недостатки демократического стиля управления

Положительные	Отрицательные
Благоприятный социально- психологический климат. Творческая атмосфера в коллективе. Благоприятная обстановка интеллектуальной совместной деятельности руководителя и подчиненных.	Снижение эффективности управления в экстремальных условиях. Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения ответственности на одном человеке. Дополнительные затраты времени на обсуждения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Стратегические цели компании

Стратегические цели компании

Финансы

Бизнес-процессы

Эффективное продвижение продукта

Создание продукта, соответствующего потребностям клиентов

Клиенты

Внедрение системы управления бизнес-процессами и оценки их эффективности

Эффективное использование

Обеспечение наличия по количеству и качеству

Ресурсы

Оптимизация долговой нагрузки

Повышение отдачи на вложенный капитал

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Ассортимент рассматриваемой компании

Ассортимент продукции

Товары для мужчин

— трикотаж,

— футболки/поло,

— пиджаки,

— кардиганы,

— верхняя одежда,

— куртки,

— брюки,

— шарфы,

— головные уборы,

— парфюм.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Миссия организации

Миссия: удовлетворение спроса покупателей товарами представляемого бренда

Генеральная цель: получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации.

коммерческие цели

экономические цели

социальные цели

хозяйственные цели

Изучение спроса и закупка товара;	Финансовое обслуживание;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Учет результатов хозяйственной деятельности;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Повышение эффективности управления организацией.	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Задачи управления анализируемым предприятием

Задачи

Увеличение объема продаж	Оперативное регулирование деятельности всех отделов	Стимулирование работников	Оснащенность каждого отдела магазина
Работа с поставщиками	Устранение сбоев в работе	Обучение кадров

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

Анкета

Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

в) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

в) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

в) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

в) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

в) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако, для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

в) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать, что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

в) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться не исполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде всего, оценит качество ее выполнения;

в) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное — выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

б) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

в) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание, так как ему бы этого хотелось.

Интерпретация результатов: От 0 до 10 баллов. (Авторитарный). Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. (Либеральный). «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. (Демократический). Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Ключ к тесту:

1. а-0 б-1 в-2

2. а-1 б-0 в-2

3. а-2 б-0 в-1

4. а-1 б-2 в- 0

5. а-0 б-2 в-1

6. а- 0 б-2 в-1

7. а- 2 б-0 в-1

8. а- 0 б-2 в-1

9. а-2 б-1 в-0

10. а — 0 б-1 в-2

11. а-1 б-2 в-0

12. а-0 б-2 в-1

13. а-2 б-0 в-1

Анкета	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
1ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям
Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной pоли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации pаспоpяжается в pамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
5.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным появлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе требования к pесуpсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами организации
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА : Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе pади самой заботы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде.
Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

1. Авторская разработка ↑

2. Авторская разработка ↑

3. Авторская разработка ↑

4. Авторская разработка ↑

5. Авторская разработка ↑

СОДЕЖАНИЕ

Введение	3
1. Теоретические основы  исследования опыта эффективного  руководства и управления организацией	5
1.1. Роль руководителя  в эффективности управления персоналом  предприятия при переходе  к  рыночной экономике	5
1.2. Характеристики и  личные качества руководителя	7
1.3. Стратегия руководства  коллективом	11
1.4. Стили руководства	16
2. Организационно-экономическая  характеристика предприятия  ООО «Ника-Лес»	19
2.1. Общая характеристика  организации	19
2.2. Характеристика организационно-производственной структуры	20
2.3.Характеристика финансово-экономических  показателей деятельности  организации	24
3. Опыт эффективного  руководства и управления организацией  на примере ООО «Ника-Лес»	29
3.1 Стиль руководства  директора	29
3.2 Оценка личности руководителя и психологических критериев эффективности у правления	31
3.3 Анализ оценки эффективности  управления	33
3.4.Рекомендации по  развитию и совершенствованию  управленческих способностей директора	36
Заключение	40
Список использованной литературы	42
Приложения	44

Введение

Управление людьми является
основой эффективного управления любой 
организации. Опыт, накопленный в 
этой области многим успешно работающими 
компаниями независимо от их национальной
и отраслевой принадлежности, требует тщательного изучения, осмысления и использования
в современных российских условиях. Для
адаптации отечественных организаций
к рыночной обстановке, складывающимся
новым взаимоотношениям с государственными
органами, партнерами, клиентами, работниками
необходимо знание принципов и методов
управления персоналом и умение их использовать
в практической деятельности. В этом –
залог выживания и развития организации.

Однако практическое
овладение технологией и методами
работы с персоналом до сих пор 
остается ключевой проблемой обучения и подготовки как
будущих, так и уже состоявшихся специалистов
и руководителей, которым требуется не
только профессиональные знания, но и
конкретные навыки в области управления
персоналом. Решение теоретических и практических
задач управления персонала приобретает
все больший вес в связи с гуманизацией
и демократизацией, возрастанием роли
и значимости защиты прав и свобод человека,
развитием рыночных отношений, формирование
новых социальных структур и форм управления.
Поэтому современному руководителю для
эффективного влияния на деятельность
подчиненных необходимо глубокое понимание
психологических основ управления. Хотя
эти механизмы все еще мало изучены, но
уже имеющиеся результаты научных исследований
могут существенно расширить возможности
руководителя создавать условия, способствующие
формированию заинтересованности членов
коллектива в продуктивной работе организации.
Внедрение достижений психологической
науки в практику управленческой деятельности
организации должно рассматриваться как
важнейший резерв повышения эффективности
решения множества практических проблем,
возникающих в организации.

И в этом смысле данный
курсовой проект дает возможность людям,
которым предстоит выступать 
в роли субъектов управления понять
некоторые психологические основы управления и опираясь
на них повысить эффективность деятельности
организации.

Так, выбранная нами тема
«Опыт эффективного руководства 
и управления организации», как фактор
повышения эффективности управления
персоналом актуальна, так как рассматривает психологические основы
личности руководителя и современные
механизмы эффективного управления коллективом
и имеет большую практическую значимость,
которая заключается в возможности улучшения
условий, повышения эффективности управленческого
процесса организации путем совершенствования
профессионализма руководителей организации
и их заместителей.

Соответственно, цель нашего
исследования заключается в определении 
содержания работы по развитию личностных
и деловых  качеств руководителя
организации как фактор повышения эффективности управления
персоналом.

Объектом исследования
является система управления персоналом на примере ООО «Ника-Лес», предметом
– личностные качества руководителя организации
и их влияние на эффективность управления
персоналом.

В соответствии с целью,
объектом, предметом исследования выдвигаются 
следующие задачи исследования:

— диагностика личностных 
качеств руководителей организации; 

-определение стиля 
управления персоналом;

-анализ эффективности 
работы руководителя организации;

-составление перечня 
качеств личности современного 
руководителя;

-составление программы 
совершенствования управленческих 
способностей  руководителя.

В ходе исследования были
использованы следующие методы: анализ
литературы, изучение и обобщение 
опыта управленческой деятельности, тестирование,
наблюдение,  анализ результатов исследования.

1. Теоретические 
основы исследования опыта эффективного 
руководства и управления организацией

1.1. Роль руководителя 
в эффективности управления персоналом 
предприятия при переходе  к рыночной
экономике

Эффективность руководства 
во многом определяется  соответствием 
индивидуальных черт руководителя тем 
ролям и функциям, которые он призван 
выполнять в организации.  В наиболее
общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных
ролях, предписанных ему предприятием.Американский
ученый И. Ансофф выделяет четыре роли
руководителя [11]:

1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
3. Роль планировщика. Главные задачи  этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.
4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его. Рассмотрим более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя:
5. «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
6. «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;
7. «организатор» — координация работы сотрудников;
8. «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;
9. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
10. «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
11. «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
12. «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
13. «контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
14. «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями[18].

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются
в его функциях. Можно выделить следующие
функции руководителя: Оценка ситуации,
разработка, обоснование (т.е. выяснение,
насколько реальны, понятны и контролируемы
цели).

-Определение и подготовка 
мероприятий по достижению целей.

-Координация деятельности 
сотрудников в соответствии с 
общими целями.

-Контроль за персоналом 
и соответствием результатов 
его деятельности поставленным 
задачам.

-Организация деятельности 
сотрудников, т.е. использование 
существующих и создание новых организационных структур для
руководства персоналом и его деятельностью.

-Информирование сотрудников.

-Интерактивное, контактное 
взаимодействие (коммуникация) – деловое 
общение с целью получение 
информации, консультирования, оказания 
помощи и т. п.

-Формирование системы стимулирования
сотрудников и их мотивации.

-Делегирование задач, 
компетенций, ответственности.

-Предотвращение и 
разрешение конфликтов.

-Распространение специфических 
для организации ценностей и 
норм.

-Забота о подчиненных 
и обеспечение их лояльности.

-Формирование сплоченного 
коллектива и поддержании его 
дееспособности.

-Ослабление чувства 
неуверенности в действиях персонала 
и обеспечение организационной 
стабильности.

Функции руководителя выступают 
основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать
успешному осуществлению им всех своих
социальных ролей и направлений деятельности.
Как правило, чем в большей мере эти качества
соответствуют выполненным функциям,
тем эффективнее руководство.

1.2. Характеристики и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости
или близости разнообразные характеристики,
качества руководителя, влияющие на эффективность 
его деятельности, можно объединить
в две общие группы:

1. биологические и 
социально-экономические характеристики;

1. личностные качества.

Первую групп качеств 
руководителя отличает преимущественно 
объективный, т.е. не зависимый от его 
сознания и психики, характер, они 
относятся к числу прирожденных
или передаваемых по наследству.

В первую очередь это 
такие демографические параметры, как
пол и возраст, а в определенной степени
и здоровье; к социально-экономическим
факторам относится его статус в обществе
и полученное образование.

Пол руководителя. Традиционно 
исследования в области руководства 
персоналом ориентировались на мужчину-руководителя,
считали это своего рода стандартом, поскольку
именно мужчины во все времена явно доминировали
среди руководителей, как на государственной
службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует,
что в среднем женщины наиболее полно
проявляют себя на производстве и делают
карьеру начиная с возраста примерно сорока
лет, т.е., тогда, когда у них вырастают
дети и они освобождаются от наиболее
обремененных семейных забот. В тоже время
можно отметить, что в нашем обществе до
сих пор существует стереотип – женщина
ориентированна на более скромный общественный
статус, ценности семьи, воспитание детей
и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать
больше усилий и на деле доказывать «нормальность»
своего пребывания в роли начальника.
Для мужчины же подобных доказательств
обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В 
практике менеджмента по существу считается 
общепринятым мнением, согласно которому
уровень занимаемой должности в 
целом коррелирует с возрастом:
более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно,
до известных пределов возраста (особенно
армейская и чиновническая структуры).

Как молодой, так и 
пожилой возраст имеют свои достоинства 
и недоставки, влияющие на эффективность 
руководства. Главными достоинствами 
молодых руководителей является энергичность,
высокая восприимчивость к инновациям
и предприимчивость, крепкое здоровье
и высокая работоспособность. В тоже время
они уступают своим старшим по возрасту
коллегам в опытности, специфическом человеческом
капитале – знаниях, специфики организации,
в хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное от второстепенного.

Здоровье – важный
фактор эффективного руководства. При 
этом имеется ввиду не только физическое,
но и духовно-нравственное здоровье,
характеризующее состояние человеческого духа.

Занятие руководящих 
должностей напрямую зависит от социального 
происхождения и статуса человека.
Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший 
способ стать президентом компании
– родиться в семье, которая владеет 
компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных
родителей занимают руководящие должности,
хотя позитивная корреляция между социально-экономическим
положением  и вхождением в состав руководящих
кадров все-таки имеет место.

Образование выступает 
одним из ведущих факторов.Образование занимает как бы промежуточное
положение между объективными и субъективными,
личностными характеристиками руководства,
поскольку его получение зависит как он
социально-экономического положения и
богатства человека, так и его индивидуальных
способностей, в первую очередь от уровня
интеллекта.

Ко второй группе – 
личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует 
умственные способности и развития
личности. Он занимает ведущее место 
среди личностных характеристик 
руководителя. Влияние умственных способностей на карьеру
и эффективность руководства детально
разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе
собственных исследований они пришли
к выводу о том, что влияние интеллекта
на эффективность руководства опосредовано
целям рядом факторов, которые могут ослаблять
позитивные корреляции между такими параметрами,
как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим
руководством, группой (Схема. 1).

Высокое интеллектуальное
развитие нередко сочетается с чрезмерной
рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности,
а также некоторых других качеств, необходимых
для карьеры и эффективного руководства.

Схема 1. Цепочка факторов,
опосредующих влияние интеллекта  
на эффективность руководителя

Кроме того, не отличающиеся
особо высоким интеллектом руководители,
опасаясь за свой авторитет, а и то должность,
часто недолюбливают «слишком» умных
и стараются либо избавиться от них, либо
задержать их должностной рост, не допуская
к руководящим постам, чтобы не делать
их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к 
наиболее важным личным  качествам 
эффективного руководителя относятся [7]:

-Доминантность, т.е. 
стремление влиять на других 
людей.

-Уверенность в себе.
На обладающего этим качеством 
руководителя можно положиться, ему можно верить.

-Самообладание, эмоциональная 
уравновешенность и стрессоустойчиовсть.

-Креативность, или способность 
к творчеству. Руководитель должен 
уметь самостоятельно мыслить, 
замечать и поддержать новое, 
искать  более эффективные пути 
выполнения заданий, самосовершенствоваться.

-Предприимчивость, готовность 
к обоснованному риску. В условиях 
рынка менеджер должен обладать 
способностью замечать и просчитывать 
различные варианты действий 
и, когда это целесообразно, 
рисковать и стремясь при этом 
максимально предвидеть последствия.

-Надежность в отношениях 
с подчиненными, руководством и 
клиентами. Не обладающий таким 
качеством руководитель быстро 
утрачивает доверие окружающих 
и не может рассчитывать на 
их поддержку в любом деле.

-Общительность, умение работать с людьми.

-Способность максимально 
использовать возможности сотрудничества 
путем их правильной расстановки 
и мотивации.

Руководитель должен
хорошо знать индивидуальные возможности 
и особенности своих сотрудников,
а отчасти и вышестоящего руководства.

Исходя из  характеристик 
и личных качеств руководителя можно 
отметить следующие  факторы успешной
деятельности руководителя [3]: результативность и желание много
работать для достижения намеченных целей;
желание и способность нести ответственность
за порученное задание и принимать рискованные
решения; готовность начинать процессы
изменений, управлять ими и использовать
в интересах организации; готовность использовать
открытый способ управления, приветствующий
сотрудничество; искусство принимать
быстрые решения; способность сосредотачиваться
на настоящем и будущем; способность видеть
изменения, происходящие как внутри организации,
так и вне ее, и использовать их; готовность
к общему руководству; творческий подход
к своей работе; постоянное совершенствование
и хорошая общая психическая и физическая
форма; умение правильно использовать
свое время; готовность к мотивированию
себя и персонала; готовность к политическому
руководству; международный кругозор.

Черты эффективного руководителя
достаточно  относительны и зависят от особенностей трудового
коллектива, решаемых задач, степени развития,
коммуникаций, технического и ионного
состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры,
уровня производственной демократии и
ряда других ситуационных факторов.

1.3. Стратегия руководства коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие 
посты, должны стимулировать интерес 
к работе у своих подчиненных,
поощрять тех из них, которые способствуют
успехам корпорации, и «наказывать»
тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по
служебной лестнице их собственные интеллектуальные
способности совершенствуются, а черты
характера приобретают такую психологическую
структуру, в которой способны сочетаться
очень разные, порой даже противоположные
черты: стремление к сотрудничеству и
конкуренции, лаконичность стиля руководства
и нетерпимость к бюрократизму, склонность
к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные общества
испытывают нехватку квалифицированных 
руководителей высокого уровня. Вместе
с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются
в начале карьеры, но затем останавливаются
в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому,
что на нижних ступенях управления
руководителя поощряют прежде всего 
за способность принимать самостоятельные 
решения,
за независимость и остроту суждений,
настойчивость и даже агрессивность при
реализации решений. Если за короткий
срок молодой менеджер добивается значительных
результатов и получает повышение, то
он закономерно полагает, что именно эти
качества и поощряются руководством.

 Но на более высоких уровнях 
руководства нужны совершенно 
иные качества и навыки:

• умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;
• ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;
• способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно 
возрос образовательный уровень 
работающих,  поэтому руководящая 
должность сама по себе не может 
гарантировать менеджеру, что его распоряжения
будут беспрекословно выполняться. Гарантию
может дать только авторитет, для формирования
которого необходимо время. Ранний перевод
молодых руководителей на посты, которые
не соответствуют приобретенному авторитету,
ставит их в очень тяжелое положение. Они
не могут ненавязчиво влиять на подчиненных
и вынуждены либо давить на них, либо выполнять
большую часть работы самостоятельно.
Поэтому, если кадровые службы предприятия
хотят готовить действительно квалифицированных
командиров производства, они не должны
спешить с выдвижением молодых руководителей
на ответственные посты на основе краткосрочных
успехов. Принимать решение о повышении
следует только после приобретения определенного
авторитета и специальной подготовки,
в ходе которой должны быть проанализированы
существенные отличия целей и методов
на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров,  должно отличаться:
некоторой агрессивностью, настойчивостью,
готовностью к восприятию и передаче
информации, рациональностью, групповой 
работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью,
юмором, стремлением к установлению контактов,
готовностью правильно реагировать на
обоснованные возражения, а также готовностью
к принятию решений, самокритичностью,
самоконтролем, уверенностью в манере
поведения, тактичностью, терпимостью,
уважением к людям, положительным отношением
к состязательности, ориентированностью
на достижение поставленных целей.

К наиболее важным способностям менеджеров,
понимаемым как сочетание знаний,
поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные
цели, умение делегировать полномочия
и ответственность, способности к организации
и мотивации групповой работы, установлению
приоритетов, самопознанию и самооценке,
убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию
наиболее существенных факторов, системности,
обработки и формирования информации,
разработке программ, выявлению тенденций,
распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик 
деятельности менеджеров относят: получение 
реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение
мыслить стратегически; умение вести переговоры
с вышестоящими руководителями; обеспечение
благоприятного характера взаимоотношений
в руководимых коллективах и заинтересованности
у подчиненных в качественном выполнении
служебных обязанностей.

Вместе с тем, в настоящее 
время в некоторых акционерных 
обществах наметилась проблема ухудшения 
взаимоотношений между рабочими
и руководителями. Из-за несвоевременности 
выплаты заработной платы, не решение 
социально-экономических проблем, возникающих в коллективах
и др.

В связи с этим руководители должны
анализировать необходимые шаги
по созданию реалистических ожиданий
у  работников:  — кандидаты на
вакантные должности должны иметь 
реалистическое представление о 
своей работе уже при найме; — необходимо делегировать
работникам разного уровня права и ответственность
за принятие решений в их повседневной
деятельности; — необходимо укреплять
профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают 
в зарубежных компаниях,  разрабатываются рекомендации
по их преодолению. Называются 8 типичных
ошибок: установление недостаточной цены
на продукцию; игнорирование собственной
интуиции; боязнь нововведений; неумение
внимательно слушать; пренебрежение заботой
о клиентах; игнорирование положительного
влияния дружеских взаимоотношений людей;
торопливость в принятии решений; недооценка
способностей человека. При этом отмечается,
что предвидение возможных ошибок позволяет
избежать их или, по крайней мере, выявить
на ранней стадии, что делает процесс управления
более успешным.

Отдельное место занимает проблема
управления талантливыми сотрудниками.
Эксперты указывают, что деятельность
таких служащих может стать важной
составляющей успеха компании, но управление
ими сопряжено с большими трудностями,
поскольку они независимы, амбициозны,
умны и выходят за рамки привычных стандартов.
Анализируются их положительные качества:
отношение к работе, нацеленность на будущее,
желание быстро добиться всего в жизни,
огромная энергия, творческий подход к
делу и т. д.

 Нестандартность таких людей 
ставит проблему измерения их 
вклада в общую производительность 
компании. Вклад этот анализируется 
по обычным направлениям, но особая 
роль талантливых сотрудников 
модернизирует критерии оценки 
их деятельности — труд (его качество), материальная отдача
(стратегический потенциал идей и исследований),
энергия (энтузиазм и достижения), капитал
(творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют 
также существенное внимание проблемам 
взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что
имеет важное значение для эффективного
управления. В исследованиях анализируются
существующие варианты взаимоотношений
руководителей и их заместителей, распределение
между ними обязанностей и полномочий:
например, начальник и заместитель руководят
определенными организационными подразделениями
в рамках отдела; начальник распределяет
руководство отдельными структурами между
своими заместителями, оставляя за собой
общее руководство отделом; начальник
и заместитель имеют различные функции
и т. д.

Исследователи считают, что распределение 
обязанностей между руководителем 
и заместителем должно определять перечень
функций и проблем, по которым 
заместитель уполномочен сам 
принимать решения. Такая модель
распределения обязанностей (модель «А») 
может быть применена в любом отделе, независимо
от его величины, вида и целей. В небольших
отделах роль заместителя может выполнять
один из работников, а в крупных (около
20 человек) должен быть штатный заместитель.
В особо крупных отделах следует предоставить
максимальную самостоятельность руководителям
подразделений, создавая одну должность
штатного заместителя с соответствующими
функциями.

При распределении руководства 
отдельными подразделениями между 
разными заместителями (модель «Б»)
следует
оговаривать компетенцию первого заместителя.
Популярность модели «Б» обуславливается 
следующими причинами: закрепление звания
заместителя руководителя отдела за руководителем
подразделения упрочит положение последнего
как во внешних контактах, так и в отделе,
а также увеличит престиж руководителя,
имеющего несколько заместителей в глазах
окружения. Руководитель отдела имеет
в этом случае преимущество над руководителями
каждого из подразделений, поскольку только
он видит деятельность отдела в целом,
а его заместители владеют ситуацией только
во вверенных им участках. В то же время,
заместитель в модели «А», как и руководитель,
владеющий ситуацией деятельности отдела,
может расцениваться как соперник. Модель
«Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна
для заместителя, ибо руководитель отдела,
имея более широкую сферу деятельности,
склонен предоставлять своим заместителям
большую самостоятельность в выполнении
закрепленных за ними функций. Даже при
существовании в модели «Б» первого заместителя
его позиция как соперника руководителя
значительно ослаблена наличием других
заместителей[17].

1.4. Стили руководства

Сущностное отличие 
управленческой деятельности от других
форм человеческой активности состоит 
в принятии социально значимых, затрагивающих 
интересы множества людей решений и ответственности
за их правильность и эффективность перед
собственником. Разрешение противоречия
между общими и частными характеристиками
управленческой деятельности, а также
влияние личностных качеств руководителя
на механизм принятия решений выражается
понятием «стиль управления». Он представляет
собой устойчивый комплекс поведенческих
черт руководителя, проявляющихся в его
отношениях с подчиненными, т.е. это способ,
которым руководитель управляет подчиненными
и в котором выражается образец его поведения,
типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер
процесса принятия решения, требующего
особых личностных качеств. В стиле управления
зафиксированы как общие, алгоритмизированные
операции, так и единичные, уникальные,
отражающие индивидуальные особенности
профессионализма руководителя. Они характеризуют
его поведение не вообще, а типическое,
«устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях».

Курсовая работа: Деятельность руководителя по созданию условий эффективного функционирования организации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Уральский государственный педагогический университет

Факультет менеджмента, повышения квалификации и переподготовки кадров

Кафедра теории и практики управления организацией

Курсовая работа

на тему:

Деятельность руководителя по созданию условий эффективного функционирования организации

Исполнитель: Богачевский И.Н.

студент группы № 2, курса 3

заочного отделения

Руководитель: Синякова М.Г. к. п. н.

доцент, декан ФМПКиПК

Екатеринбург 2008г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Функции и характеристики эффективного управления организацией

1.1 Содержательная характеристика функции руководства

1.2 Характеристики эффективного управления

2. Принципы эффективного управления

2.1 Принципы системного руководства объектом

2.2 Эффективный руководитель

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в мире сложилась парадоксальная ситуация: хотя значимость эффективного управления для деятельности организации, в особенности для международного управления, ныне всеми признана, нападки на нее не только не прекратились, но даже усилились. Стремительное развитие бизнеса и ужесточение конкуренции ведет к серьезным изменениям в системе и методах управления компанией. Прежние эталоны эффективной компании, в частности американские автомобильные концерны, из лидеров переместились в аутсайдеры. Другие, например Toyota или Samsung, вышли на передовые рубежи профессионального управления.

Цель курсовой работы функциональный набор действий руководителя по созданию условий эффективной работы предприятия.

Задачей работы будет: основные условия успешной деятельности организации, роль руководителя в деятельности организации.

В первой главе работы мы рассмотрим функции и характеристики эффективного управления организацией на примере функций руководства и характеристик эффективного управления.

Вторая глава посвящается принципам эффективного управления и руководителю как основному звену в организации.

Проблемам теории и практики эффективного управления компаниями всегда уделялось большое внимание. Управление организацией в контексте управления знаниями на макро- и микроуровнях требует иного менеджмента, который мы бы назвали как креативный менеджмент, т.е. органически вплетающий все виды знаний в существующие рутины, способствующий генерированию новых знаний, их естественному восприятию лидером и последователями, руководителями всех уровней и персоналом.

1. Функции и характеристики эффективного управления организацией

1.1 Содержательная характеристика функции руководства

Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельным явлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта является постоянной. В этой связи в управлении выделяется еще одна функция — функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Функция руководства — это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.

Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции, так и в межфункциональном разрезе.

Руководство — центральное понятие в теории организации и управления. Оно имеет несколько определений. Руководство трактуется как:

■ персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом;

■ проявление лидерства в системе формальных отношений;

■ тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.

Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления, поэтому оборотная сторона отношений руководства — отношения подчинения.

Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, наделенного формальным статусом и отвечающего за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными.

В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:

■ прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);

■ опосредованное (использование механизмов мотивации). Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня. Универсалистский взгляд определяет общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня (универсальные управленческие функции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается также ролевая модель руководителя. Специфический подход отрицает возможность определения и описания общих черт руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от функций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.

Эффективность управления является одним из основных показателей совершенства управления, определяемым посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на достижение цели. Эффективность управления есть функция двух переменных: затрат на содержание аппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся в значениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления.

Эффективность можно определить как сотрудничество людей в достижении результата, произведенная ценность которого превышает издержки производства, так что продукт может быть успешно реализован на рынке. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной вследствие следующих причин:

■ имеется непосредственный и опосредованный результат, причем последний скрывает роль управления в его достижении;

■ результат управления представляется не только в экономических показателях, но также социальных, психологических и других эффектах;

■ затраты на управление не всегда могут быть четко выделены (управленческий учет не тождествен бухгалтерскому учету).

На практике эффективность управления определяется аналитическим и экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность труда, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры.

Регулярная и систематическая оценка эффективности управления самым положительным образом влияет на мотивацию сотрудников, их профессиональный рост и личностное развитие.

Проблема оценки качества управления появилась сразу же, как только человек стал осознавать свои управленческие функции.

Когда оценивается управление или любой другой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который делает руководитель из доступных ему альтернативных действий для достижения цели. При этом сразу же возникают вопросы, ответы на которые дадут оценку действиям руководителя.

1. Каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план? Чьи ценности лежат в основе управленческого решения или программы администрации? Интересы, каких групп отстаивает руководство? В данном случае речь идет об ответственности и компетенции руководства.

2. Насколько эффективным в действительности будет этот план? Рациональна ли программа или план действий? При этом рациональной считается программа, в основе которой заложены реальные (действенные) данные, способствующие достижению поставленной цели.

Любое утверждение о том, «рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если не уточняется, какие именно цели преследуются в этой деятельности и в какой мере предложенный план (программа) обеспечивает их достижение. Люди, столкнувшись с проблемой выбора, часто прибегают к некой упрощенной модели реальности. Выводы делаются только в пределах предвидимости и предсказуемости последствий (рис. 1).

Рис. 1. Последствия принимаемых управленческих решений

Различия между тремя видами последствий плана субъективны: они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления.

Эффективность управленческого труда можно определить как отношение частных положительных результатов деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг (превышение желательных последствий над нежелательными), и допустимых затрат.

Управление следует считать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора.

Но экономический критерий не является достаточным для оценки качества управления. Большое значение имеет и социальная эффективность — улучшение социально-психологического климата, качества трудовой жизни. Важно, как лица, непосредственно осуществляющие производство материальных благ и услуг, реагируют на управленческие решения по поводу производственно-технической системы. Характер реакции весьма сильно влияет на результативность организации.

Другая сторона оценки качества управления — показатель личной работы руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения ими своих функций и затраты на функционирование системы управления.

Таким образом, оценка эффективности управления носит комплексный характер на базе основных (результативность функционирования организационной системы) и вспомогательных показателей (качество и надежность личной работы менеджеров и аппарата управления):

Эффективность деятельности современных организаций определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия.

Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток применения прямых показателей для оценки управленческого труда заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом.

Применение косвенных показателей качества управленческого труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с общим экономическим положением предприятия.

В частности, один из таких показателей — прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являются правильная организация производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работников управления.

В то же время прибыль не может быть надежным ориентиром устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продуктов и услуг и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и внедрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое в первую очередь описывается показателем прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда.

Дополнительно к названному показателю используются и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: периоды времени, которые необходимы для разработки и вывода на рынок нового продукта или услуг, численность персонала и количество управленческих уровней, необходимых для данного выпуска.

Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидность управленческого контроля (табл. 10.2). Организации располагают системами контроля за издержками, ценами, информационными системами (коммуникациями), системами принятия решений, финансовых результатов, производства, запасов, качества продуктов, услуг, работ и т.п. В этой связи выделяются следующие критерии результативности организационной системы: экономичность, качество, прибыльность, ресурсоемкость, качество условий труда, скорость и масштабы инноваций новшеств, степень удовлетворенности потребителя, действенность, но только часть данных показателей количественно оценивается.

Таблица 1

Показатели результативности функционирования организации

Показатели	Характеристика
Экономичность	Измеритель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат, степень использования системой ресурсов всех видов
Качество	Степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям. Основные вопросы, связанные с качеством, таковы: произведен ли и доставлен ли продукт так, как было задумано или требовалось? Удовлетворен ли покупатель товаром (услугой)? Будет ли товар (услуга) выполнять то, для чего он предназначен?
Прибыльность	Соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками
Ресурсоемкость	Количество продукции, произведенной системой с единицы ресурсов (количество ресурсов в единице продукции). Рассматривая производственную систему как систему по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы
Качество условий труда	Это отношение трудового коллектива к социально-техническим условиям труда. Этот показатель следует толковать не только в узком смысле именно как условия труда, но и как условия, обеспечивающие достижения устремлений каждого члена трудового коллектива и отдельных групп. Таким образом, этот показатель характеризует результативность системы с точки зрения устремлений и интересов трудового коллектива
Скорость и масштабы инноваций новшеств	Этот показатель характеризует нацеленность производственной системы на творчество, новаторство, постоянное стремление к совершенству продукции, технологии, организации труда и производства (не имеет строгой количественной оценки). Новаторство, постоянное совершенствование способствуют повышению адаптационных свойств производственной системы
Степень удовлетворенности потребителя	Показатель, интегрирующий качество, прибыльность, экономичность, ресурсоемкость системы. Может быть измерен через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж
Действенность	Это интегральный показатель, характеризующий степень достижения системой поставленных перед ней задач, степень реализации функций. Оценивается качество (делает ли организация «нужные» вещи в соответствии с заранее определенными требованиями), количество (делает ли весь персонал и подразделения «нужные» вещи), своевременность (делает ли организация «нужные» вещи вовремя)

Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта управления базируется на той посылке, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

Основными показателями, характеризующими финансовое положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность, эффективность использования имеющихся активов, собственного (акционерного) капитала, прибыльность и т.д. Порядок расчета и нормативные значения данных показателей полно и всесторонне рассмотрены в соответствующей литературе, например в финансовом менеджменте.

Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться:

■ по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

■ поведение менеджеров в значительной степени ориентированно на сотрудников;

■ они четко отличают свои должностные функции;

■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

1.2 Характеристики эффективного управления

Американские исследователи Т. Питерея Р. Уотермен, проведя обследование 500 наиболее эффективных и преуспевающих американских и японских корпораций, в начале 1980-х гг. сделали ряд практических выводов о том, каким должно быть эффективное управление, разработав известную схему 7 С компании «Маккинси» (рис.2).

Т. Питере и Р. Уотермен особо подчеркивали, что для успешных компаний характерной чертой является склонность к нововведениям, причем не только в смысле разработки новых, способных найти спрос товаров и услуг. Склонные к нововведениям компании не только весьма успешно выступают как производители привлекательных в коммерческом отношении приманок; новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. Подобная концепция нововведений определяет задачи образцового руководителя.

Обозначение 7С связано с тем, что по-английски названия семи слагаемых успеха начинаются с буквы s: structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы), sharedvalues (совместные, т.е. разделяемые всеми, ценностные установки), skills (сумма навыков, умений), style (стиль), staff (состав работников, т.е. кадры).

Рис.2. Семь факторов успеха компании «Маккинси»

По мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, можно совершенно четко выделить восемь черт эффективного управления, которыми, как показало их исследование, полностью или частично обладают образцовые американские и, кстати сказать, многие японские компании. В числе этих образцовых компаний были, например, «Макдональдс», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Боинг», «Шелл». Названия этих фирм и выпускаемая ими продукция в настоящее время очень хорошо известны в нашей стране, что подтверждает высокую эффективность управления и функционирования этих компаний.

Выявившиеся восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний идут в следующем порядке.

1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя эти компании могут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует. В ряде передовых компаний стандартная процедура выглядит так: «Сделать это, решить то, поверить это». Такие компании экспериментируют первыми. Они стараются сохранить «быстроту ног» и противодействовать неповоротливости, которая неизбежно появляется с увеличением размеров фирмы. Для большинства благополучных и преуспевающих компаний Запада, Востока и Америки характерно наличие в них от десятка до сотен малых рабочих групп от 4 до 10 человек, которые заняты разработкой новой продукции или решением какой-либо проблемы. Различные организационные структуры (энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, «короли», проектные центры, ударные бригады, кружки повышения качества) имеют одну общую черту — эти группы не являются элементами формальной структурной системы компании. Истинная сила малой группы коренится в ее гибкости. Группы, состоящие из малого числа добровольцев, действующих ограниченное время и ставящих собственные цели, обычно оказываются намного эффективнее и продукта и нее, чем группы, сформированные по противоположным принципам, Чем больше таких групп, тем сильнее ориентация компании на действие.

2. Лицом к потребителю. Удовлетворенность потребителя — это важнейший показатель результативности функционирования компании, от которого зависят все показатели эффективности. Конечный результат любого производства — удовлетворение потребителя. Любое предприятие создается и функционирует ради потребителя. В противном случае компания себя изживет. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность — всегда что-то, что служит хорошо и долго. Они преуспевают в индивидуализации наиболее ходовых товаров, т.е. распространенный и часто используемый товар, выпускаемый многими производителями, ассоциируется у потребителя с одной торговой маркой. В эту борьбу за потребителя вовлекается весь коллектив. Многие из новаторских компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Для этого они внимательно и постоянно прислушиваются к публике. Беззаветное служение потребителю лежит в основе концепции социально-этического маркетинга, это базовый принцип внешней политики компании, нацеленной на успех.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Эффективные компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, тех, кого называют «энтузиастами». Эти компании стараются не укорачивать поводок настолько, чтобы это мешало быть творцом, о ком бы из сотрудников ни шла речь. Они поощряют оправданную степень риска и поддерживают удачные начинания. В таких условиях каждый сотрудник имеет право на ошибку, но общее число этих ошибок остается приемлемым для компании.

4. Производительность — от человека. Образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают основным источником повышения эффективности капиталовложения. В качестве основных принципов корпоративной философии выступают, например, следующие: «наше уважение к индивиду», «отношение к каждому рабочему, как к источнику идей, а не просто как к паре рабочих рук».

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Преуспевающие компании своей жизнеспособности обязаны не организационной форме или административному умению, а силе убеждения и привлекательности этих убеждений для работников компаний. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной системой убеждений и ценностей, из которых она исходит в своей политике и деятельности. Глубокая преданность этим убеждениям является самым важным фактором успеха организации. Иначе говоря, основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения или соблюдение сроков. Все это есть средство реализации системы ценностей и убеждений. Конкретное содержание убеждений может быть различным у разных компаний, однако спектр этих убеждений весьма ограничен, например: вера в превосходство своей компании, вера в значимость человека как личности, вера в значимость неформального общения сотрудников компании и т.д. Основные черты системы ценностей следующие: качественная, а не количественная форма выражения; формирование системы ценностей и наполнение ее реальной жизнью — это самое главное, что должен делать руководитель и его команда, но создается система ценностей для того, чтобы воодушевить сотрудников, занимающих низшие должности в корпорации. Прививание системы ценностей — каторжная работа для руководителя, которая требует постоянной связи с жизнью.

6. Верность своему делу. Компания должна заниматься тем делом, которое она знает лучше всего. Хотя и имеется ряд исключений, все же шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают. Различные преобразования в корпорации, направленные на расширение сфер деятельности, в той или иной мере вызваны диверсификацией производства. Но при этом, если диверсификация отрицает основные ценности корпорации, то она неизбежно приводит к ухудшению ее функционирования. Можно сказать, что если некоторая степень диверсификации является основой устойчивости компании, благодаря повышению ее адаптивности, то «неразборчивая» диверсификация не оправдывает себя.

7. Простота формы, скромный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, участвовавшие в исследованиях Т. Питерса и Р. Уотермена), формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен. Например, эффективная компания с оборотом в многие миллиарды долларов, как указывали авторы, может управляться из штаб-квартиры численностью менее 100 человек.

8. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компании предстают одновременно централизованными и децентрализованными. Они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции. С другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногочисленных коренных ценностей, которым они привержены.

Необходимо отметить, что не все восемь признаков присутствуют одновременно или в одинаковой степени в деятельности преуспевающих компаний, однако их преобладание является непременной чертой эффективного управления этих компаний.

2. Принципы эффективного управления

2.1 Принципы системного руководства объектом

Что значит руководить?

Это значит создать такую структуру руководства объектом, чтобы принимаемыми решениями, отданными приказами и распоряжениями обеспечить эффективные действия функциональных служб или помощников руководителя по функциональным направлениям по подготовке, организации и обеспечении процесс достижения цели объекта.

Руководство — это функция руководителя, а управление — функция начальника службы управления или ответственного лица за управление. Руководитель в управление объектом должен вмешиваться только в крайнем случае, когда у начальника службы управления недостаточно собственных сил и средств вернуть процесс достижения цели объекта в рамки заданных параметров, т.е. тогда, когда часть функции управления переходит в аспект руководства. В нормальной ситуации руководитель объекта начальнику службы управления должен оказывать помощь только в нормальном обеспечении деятельности службы за счет поддержания ее качественного состояния на высоком уровне.

Что значит «обеспечить объект информацией»?

Это значит собрать информацию, проанализировать ее, важную для достижения цели объекта обработать и документально оформить, сделать выводы и предложения по ее использованию. Не представляющую важность на данный момент тоже обработать документально (рассортировать по направлениям) и сохранить с целью использования в перспективе. К добытой, но не используемой информации следует относиться бережливо, т.к. ее получение связано с определенными затратами. Полученную информацию тоже надо хранить бережливым образом, к ней возможно придется обратиться, коль скоро она попала в поле зрения. Надо всегда помнить, что большего эффекта в деятельности объекта добивается тот, кто лучше владеет информацией.

Что значит «планировать»?

Это значит на основе полученной информации скоординировать усилия всех задействованных подразделений и лиц по выполняемым мероприятиям в процесс достижения цели объекта, по их перечню, местам, объемам, срокам и исполнителям. Чем четче разработан план, тем точнее будут работать последующие службы при разработке модели действий, тем четче будет проходить процесс достижения цели объекта.

Что значит «подобрать технологию»?

Это значит разработать новые, приобрести готовые или усовершенствовать существующие методы и средства эффективного выполнения планов, соответствующих финансовым и материальным возможностям объекта, обеспечивающих высокое качество выполнения с минимизированными сроками в реально сложившихся обстоятельствах.

Что значит «подобрать персонал»?

Это значит принять на работу требуемых специалистов, переподготовить или доподготовить уже имеющихся, чтобы они по своей квалификации были способны эффективно, качественно, в полном объеме и в установленные сроки выполнить планы достижения целей объекта.

Что значит «организовать»?

Это значит расставить все необходимое и обеспечить всем все, что потребуется для достижения целей объекта и таким образом, чтобы подобранный персонал по своей квалификации смог эффективно достигать целей объекта (выполнить планы).

Что значит «управлять»?

Это значит заранее принимаемыми мерами, силами и средствами не допустить отклонений, сбоев и неполадок в процесс достижения цели объекта, а если они все же возникли, то заранее подготовленными мерами, силами и средствами устранение их последствий.

Что значит руководить объектом?

Вспомним, в чем отличие между понятиями «руководить» и «управлять». Руководить — более емкое понятие, чем управлять. Руководить — это действия на этапе планомерной подготовки к процессу достижения цели объекта (в исключительных случаях и управление, как оказание помощи службе управления), а управлять — это оперативные действия службы управления по устранению последствий случившихся сбоев и отклонений. Для эффективного руководства с позиций системы главных функций надо:

А. Знать:

1. Суть теории системы главных функций руководства объектом и практику ее применения, как инструмента руководства.

2. Структуру руководства своим объектом и его место в вышестоящей структуре.

3. Основные и сопутствующие цели, стоящие перед объектом.

4. Какое рабочее место на данный момент является критическим; какая функция в нем самая слабая и именно в чем?

5. На каком рабочем месте самая высокая диспропорция и почему?

6. На каком рабочем месте самое худшее информационное обеспечение или хуже, чем у всех, используется информация и почему?

7. На каком рабочем месте хуже всех планируется работа и реализуются планы работ? В чем ошибки?

8. На каком рабочем месте самая отсталая технология либо работник хуже всех выполняет технологические требования? В чем это заключается?

9. На каком рабочем месте наислабейший работник? В чем его недостатки?

10. Какое рабочем месте хуже всех организовано и подготовлено для данной работы? В чем заключается низкая подготовленность?

11. Какое из рабочих мест самое неподготовленное к предотвращению сбоев и неполадок в работе, а также к ликвидации последствий? В чем состоит эта неподготовленность?

Б. Уметь:

1. Инициировать мотивированные цели или уяснять поставленные цели вышестоящим руководителем и организовывать их достижение (выполнение).

2. Создавать модели достижения целей и действовать по ним.

3. Контролировать качественное состояние своего рабочем месте и рабочем месте своих непосредственных подчиненных.

4. Получать полные данные обо всех рабочих местах более низких уровней исключительно и только для анализа качественного состояния рабочего места подразделений при принятии решения.

5. Создавать структуры руководства объектом в соответствии с системой главных функций.

6. Применять инструментальные и математические методы принятия решения и выбора доминирующего направления действий его реализации.

7. Внедрять и пользоваться автоматизированными системами руководства объектом.

8. Создавать независимую (даже от себя) службу экспертов или подготовить своего независимого эксперта по системам руководства.

9. Научиться руководить своими функциональными службами:

— информационной службой, которая обеспечивает полной информацией, необходимой для функционирования объекта;

— службой планирования, которая готовит всю регламентирующую деятельность объекта документацию;

— технологической службой, которая выбирает наиболее эффективные методы и средства реализации, целей объекта (реализации планов);

— службой персонала, которая обеспечивает объект специалистами соответствующей квалификации;

— организационной службой, которая готовит и обеспечивает процесс достижения цели объекта;

— службой управления в объекте, которая поддерживает функциональный процесс в рамках заданных параметров. Сейчас эти службы есть во всяком результативном объекте,

но в виде разрозненных, не объединенных в систему специалистов и подразделений.

Все эти службы должны иметь своих руководителей, которые руководят рабочими местами сотрудников своих коллективов и которые призваны обеспечить службы (а не объект):

— информационную службу информацией, относящейся к деятельности службы (а не объекта);

— службу планирования исходными плановыми, регламентирующими деятельность службы документами;

— технологическую службу методами, средствами, оснащением и оборудованием, необходимыми технологической службе;

— службу персонала укомплектованным персоналом службы;

— организационную службу упорядоченным персоналом службы, снабжением ее всем необходимым;

— службу управления защитой деятельности службы от случайностей.

10. Сосредотачивать свое внимание на эффективном достижении целей функциональными службами, а именно:

— достоверном и своевременном информационном обеспечении;

— своевременном и полном планировании, добиваясь его оптимизации;

— обеспечении выполнения требований технологии процесса и ее совершенствовании;

— подборе квалифицированного персонала и повышении его квалификации;

— полном обеспечении всех рабочих мест всем необходимым для их функционирования;

— предвидении и предотвращении на всех рабочих местах нарушений процессов достижения целей, т.е. недопущении возникновения нарушений. Нельзя даже мысленно допускать, чтобы нарушение произошло. Как только предполагается появление возможности возникновения нарушений — надо срочно действовать. Это не одно и тоже, что профилактика.

11. Начинать свой рабочий день с «разговора» с компьютером, в котором «рабочая модель всего объекта» и автоматизированная система руководства объектом с последними данными качественного состояния структуры руководства.

12. Следовать следующим принципам:

— совершенствовать рабочие места своих подчиненных, а они будут совершенствовать рабочие места своих подчиненных и т.д.;

— заботиться только о рабочих местах своих непосредственных подчиненных (если им будет оказываться непосредственная помощь, а они то же самое сделают на своем уровне — отличные результаты обеспечены);

— сфера руководства — это забота о рабочих местах начальников служб (непосредственных подчиненных).

Ожидаемыми результатами, их «продукцией» в интересах всего объекта будут: полное информационное обеспечение; качественное планирование; эффективные технологии; высококвалифицированный персонал; отличная организация работ; полное недопущение отклонений в процессе достижения цели объекта и готовность к ликвидации их последствий;

— не допускать даже косвенного вмешательства в руководство (отдачу распоряжений) подчиненным моих подчиненных;

— полученная компьютерная информация является указанием к действию в самой «горячей точке» среди моих непосредственных подчиненных;

— всегда иметь информацию для принятия первоочередных и последующих решений;

— не размениваться на мелочи, на решение второстепенных задач;

13. Действовать по алгоритму:

— четко сформулировать цель;

— принять обоснованное решение, в том числе с применением математических и инструментальных методов, компьютерных систем в частности;

— выбрать главное направление действий по реализации принятого решения,

— системно руководить своим объектом

— постоянно заниматься анализом результатов деятельности своего объекта, сравнивать ожидаемые результаты с фактическими, делать выводы (все по циклическому принципу, «с уточнениями»).

2.2 Эффективный руководитель

Таблица 3

Характеристика черт руководителя

Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента	Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса зависит от него	Для выхода из кризиса ждет помощи от государства
Определяет задачи и цели по собственной инициативе	Ждет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить результативность предприятия	Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других
Часто выезжает на места	Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним	Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет
Признает свои собственные ошибки	Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных
Предпочитает живое общение написанию инструкций	Всегда требует докладов в письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинета	Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию	Не терпит несогласия
Помогает при необходимости выполнить скучную работу	Скучная работа — это ниже его достоинства
Доверяет людям	Доверяет только написанным словам и цифрам
Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи	Передает для выполнения только малоквалифицированную работу
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Проводит много времени со старшим руководством, стараясь польстить
Больше напоминает тренера, стремящегося выявить в людях наилучшие качества, его дверь открыта для людей, он занят поиском путей решения проблем	Дает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполнены
Отдает должное достижениям других	Присваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненных
Считает допущенные ошибки возможностями для совершенствования	Рассматривает ошибки как личные оскорбления

Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.

Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться: Sпо воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

■ поведение менеджеров в значительной степени ориентировано на сотрудников;

■ они четко отличают свои должностные функции;

■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

Роли руководителя

Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.

Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика ролей руководителя

Наименование роли	Характеристика
Межличностные роли
«Главный руководитель»	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства)
«Лидер»	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)
«Связующее звено»	Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.)
Информационные роли
«Приемник информации»	Руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.)
«Распространитель информации»	Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)
«Представитель»	Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли
Роли, связанные с принятием решений
«Предприниматель»	Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов
«Устраняющий нарушения»	Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
«Распределитель ресурсов»	Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации
«Ведущий переговоры»	Руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах

Руководитель объекта — это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими временными, экономическими затратами и моральными издержками.

Как и на любом рабочем месте, у руководителя есть свои функциональные обязанности, а также непосредственные подчиненные, вышестоящие структуры и т.д. На него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Надо исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а их рабочими местами и не вообще, а системно, не всеми рабочими местами объекта, а рабочими местами только своих непосредственных подчиненных. Руководить — значит принимать решения и отдавать распоряжения (команды) для их выполнения (не надо путать с управлением, в принятой нами терминологии это только часть его деятельности). Руководитель вовсе не обязан знать или уметь делать то, что обязаны уметь и делать все его подчиненные, вплоть до самого низкого уровня рабочих мест. На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда подчиняются эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта. Руководитель более высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя. Если руководитель в процессе руководства объектом будет отвлекаться на решение второстепенных задач, незначительно повышающих эффект в достижении цели объекта, то такая деятельность считается второстепенной.

Руководитель должен руководить, а не управлять.

Управление — это часть руководства как вида деятельности, это регулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с целью устранения последствии уже случившихся отклонений и недостатков процесса достижения цели объекта. Кроме того, и это очень важно, эффективное руководство предполагает их недопущение за счет тщательной работы на предварительном этапе подготовки к выполнению работ.

Руководить — это значит, что в соответствии с распорядительными командами вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающем среды, влияния внешних и внутренних факторов:

1) руководящими воздействиями на подчиненный объект поддерживать его функционирование в рамках заданных параметров, эффективно достигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этим задачи;

2) определять стратегические и оперативные цели, которые необходимо будет достигать, решать задачи и проблемы в процессе функционирования объекта;

3) определять и корректировать цели и задачи подчиненного объекта в зависимости от складывающейся ситуации и воздействия внешних и внутренних возбуждающих факторов;

4) своевременно отдавать распоряжения непосредственным подчиненным на основании анализа деятельности объекта;

5) следить и держать под контролем качественное состояние рабочих мест непосредственных подчиненных, определять среди них критические, на них — критические функции, недостатки по ним и помогать их устранять;

6) анализировать критические рабочие места на более низких уровнях и оказывать непосредственное содействие их руководителям в улучшении качественного состояния подчиненных им рабочих мест;

7) постоянно поддерживать функциональное равновесие между своим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясь между ними паритета;

принимать оптимальные решения из нескольких альтернатив, определять доминирующие направления их реализации;

9) с помощью начальников функциональных служб или помощников, если объект небольшой по численному составу, добывать и анализировать информацию в интересах целей объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;

10) разрабатывать модели процессов достижения целей и действовать по ним;

11) оказывать помощь непосредственным подчиненным в повышении эффективности достижения их частных целей, как составляющих общую цель объекта;

12) осуществлять лидерство и мобилизовывать подчиненный коллектив на успешное достижение целей.

Сильный руководитель всегда должен действовать в сфере причин. Повторим, он должен именно руководить, а не управлять, руководство, как вид деятельности, куда более широкое понятие, чем управление.

Руководить — значит действовать на упреждение, т.е. обусловить, предопределить, гарантировать эффективность процесса достижения целей объекта, за счет планомерной подготовки к его началу. Мало кто из руководителей именно руководит: Большинство «управляют», т.е. действуют «по хвостам», принимают меры по ликвидации последствий уже случившихся отклонений. Это далеко не одно и то же, что действовать на упреждающее обеспечение успеха. Временные, материальные, финансовые и физические затраты, а также моральные издержки в случаях управления куда больше, чем в ходе руководства. А кто же будет управлять на объекте? В чьи обязанности должно входить устранение сбоев, недостатков и отклонений в ходе процесс достижения цели? Это должен делать начальник службы управления. Это он должен не только устранять, но и прежде всего своими специфичными для его службы действиями, заблаговременным принятием мер не допускать их проявления. Вся подготовка службы управления к своему функциональному процессу — сфера причин его службы, а собственно управление — сфера следствий этой службы.

Начинающим руководителям и предпринимателям, а также рядовым исполнителям надо приучить себя действовать только в сфере причин. На первых порах придется заставлять себя действовать по алгоритму достижения цели, затем эти действия перейдут в действия на подсознании, а это как раз и будет называться твердыми практическими навыками в руководстве. Если сразу не приучить себя действовать в сфере причин, а действовать в сфере следствий, т.е. бессистемно, то это тоже может перейти в привычку, в крайне нежелательные и опасные отрицательные практические навыки и переучивать себя будет крайне трудно. Все сказанное особенно касается молодых руководителей, — как они себя приучат действовать в начале своей карьеры руководителя, так и будут действовать всю жизнь. Известно, что легко научить можно молодого специалиста, а переучить уже состоявшегося руководителя очень трудно.

Напоминаем, что на любом объекте имеются две сферы деятельности: сфера руководства (сфера причин) — это сфера деятельности руководителя и его служб руководства, она и является предметом нашего изучения, и сфера процессов достижения целей объекта (сфера следствий) — это сфера деятельности подразделений и исполнителей, непосредственно занятых в процессах достижения целей объекта, что является предметом изучения многих других наук и дисциплин.

В сфере руководства, в свою очередь, имеется стратегическое и оперативное руководство. Стратегическое определяет стратегию поведения на дальнюю перспективу, обеспечивающую будущую жизнеспособность объекта независимо от складывающейся обстановки и воздействия возмущающих факторов, — это прерогатива руководителя. Оперативное — на основе принятой стратегии и в соответствии с ней принятой концепцией решение задач и проблем для достижения оперативных целей в рамках программы решения стратегических задач — это поле деятельности службы планирования и одна из целей ее функционирования.

Эффективное руководство подразумевает:

1) постоянное укрепление сильных и ликвидацию слабых сторон в руководстве объектом;

2) оперативное внедрение и реализацию вновь открывающихся возможностей для повышения эффективности функционирования объекта, постоянное уменьшение рисков и устранение опасных для объекта ситуаций;

3) отдачу приказов, распоряжений и указаний только своим непосредственным подчиненным, а результаты деятельности руководителей нижних уровней и конечных исполнителей использовать только для анализа при принятии решения;

4) принятие правильных и обоснованных решений, отдачу исполнителям конкретно сформулированных по объемам и срокам выполнения распоряжений и обеспечение их выполнения через подчиненные службы;

5) для принятия решений, выбора доминирующих направлении действий их реализации в повседневном руководстве объектом применять системные методы руководства, современные технические средства, математические и инструментальные методы экономики;

6) постоянно отслеживать выполнение главных задач, решая которые коллектив объекта успешно будет достигать своих целей. В принципе других обязанностей у него нет и не должно быть. В противном случае он будет вмешиваться не в свои дела, и мешать работать другим.

Существует неписаное правило: если руководитель перегружен, значит, подчиненные недогружены.

Как следствие, если руководителем замечено, что кто-то из его непосредственных подчиненных не успевает по работе — значит, недогружены их подчиненные.

На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда должны подчиняться эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта.

Руководитель постоянно должен отслеживать главные задачи, решая которые коллектив объекта наиэффективнейшим образом будет достигать целей объекта.

Зачастую руководители увлекаются решением именно второстепенных задач, а это наносит определенный вред результатам деятельности объекта.

Всякая деятельность руководителя должна приводить только к принятию решения, как продукту его деятельности, по главным на данный момент времени задачам и проблемам, а также к

отдаче распоряжений по реализации принятых решений и кон-ролю их исполнения. Руководитель обязан знать нужды своих шести служб руководства и помогать им в их деятельности.

Для осуществления эффективного руководства объектом руководитель должен изучить и знать научные основы:

l) Целеполагания

2) Информационных технологий в руководстве объектом

3) Планирования в руководстве объектом

4) Технологий выполнения планов (достижения цели)

5) Обеспечения объекта персоналом

6) Организации достижения целей объекта

7) Управления процессами достижения целей объекта

Анализа деятельности объекта

Еще одна практическая рекомендация: всем руководителям и исполнителям рекомендуется фантазировать, или, как говорят японцы, «мечтать», решая виртуальные и гипотетические проблемы, представляя себя в роли руководителя или исполнителя. Это своеобразный проигрыш всевозможных вариантов действий для самых различных ситуаций в жизни и на работе.

Представляя себя в роли руководителя или исполнителя, на подсознании решать проблемы, вести переговоры, готовиться к деловой встрече, исполнять обязанности начальника или выполнять работы и т. п., исходя из предпосылок: а как бы это сделал я, а я это сделал бы лучше, а это надо было бы сделать так и т. п. Полезность сказанного заключается в том, что варианты действий откладываются в подсознании и при реальном появлении какой-либо проблемы сотрудник уже действует не задумываясь, а по заранее «отработанному» подобному алгоритму. Это придает уверенность в безошибочности действий. Кроме того, уже независимо от индивидуума на подсознании создаются амбициозные предпосылки на продвижение по служебной лестнице или улучшение исполнения своих обязанностей, а амбициозность для многих как раз и является движущей силой в этом продвижении.

Руководитель обязан:

1. Четко определять цели задачи, ожидаемые результаты, обязательно и постоянно отслеживать ход их достижения для анализа и сравнения (прогнозом) с ожидаемыми результат ми. Обязательно и постоянно корректировать ход реализации цели путем обязательной отдачи своевременных корректирующих распоряжений и команд руководителям функциональных служб.

2. Принимать решения в интересах достижения цели только и обязательно после тщательного анализа информации с помощью математических и инструментальных методов.

3. Анализировать принимаемое решение с позиций ПОР. Помнить, что принятое решение может быть ошибочным. Поэтому даже завуалированное несогласие с принятым решением, возражения и сомнения, подчиненных необходимо воспринимать как сигнал к повторному анализу (возможно, скрытому от них) с целью уточнения принятого решения.

4. Выполнять только свои обязанности и не подменять подчиненных. Работу руководителя можно сравнить с дирижированием оркестром. Руководитель не должен выполнять ту работу, которую должен выполнять подчиненный. Постоянно принимать решения и отдавать распоряжения (приказы, указания) — это не значит, что этим надо заниматься сиюминутно.

5. К отдаче распоряжений лучше надо готовиться заранее, готовя их тщательно и продуманно. Такой метод хорош при проведении установочных совещаний (летучек, оперативок, пятиминуток и т.п.).

6. Выполнение распоряжений необходимо поручать сотрудникам, ответственным за их исполнение по своим функциональным обязанностям. Редко должны возникать задачи, не входящие в них.

7. Организовывать четкую работу объекта. Все, чем занимается организация (фирма, подразделение), должно быть распределено по функциональным направлениям, за исполнение которых отвечают ответственные исполнители.

Профессионализм руководителя

Существует понятие «опытный руководитель».

Опыт — это познание объективной действительности, основанное на единстве знаний теории и навыков (практики).

Навык — это умение выполнять целенаправленные действия, а твердые практические навыки — это доведение действий до автоматизма в результате сознательного многократного решения одних и тех же типовых задач в производственной деятельности.

Знания получают в результате системного изучения дисциплин требуемого направления. Большим недостатком является неумение применять знания на практике, что является недоработкой учебных заведений.

Как известно, теория без практики — мертва, а практика без теории — слепа. Гармоничное сочетание знаний и навыков определяет опытность и профессионализм в руководстве (рис. 3).

Коэффициент опытности или профессионализма руководства (Коп ) приближенно можно определить по следующей формуле:

где: (Коп ) = Rпр / Rобщ *(1- tпр / Rобщ ),

Rобщ — общее количество принятых решений;

Rпр — количество правильных решений (не потребовавших корректирующих указаний);

tобщ — общее затраченное время на принятие решений;

tпр — время, затраченное на принятие правильных решений.

Рис. 3. Уровень профессионализма руководителя

Для его определения эксперт по системам руководства выражает и анализирует один из временных интервалов (от одного до нескольких дней).

По данным исследований американской фирмы PMFS, зависимость уровня опытности от времени занимаемых руководящих должностей показана на графике. В нашем случае — познание методологии руководства как вида деятельности, адаптации и приведение полученных знаний в соответствие с требованиями практики руководства. Для руководителя это целенаправленное воздействие на руководимый объект принимаемыми решениями и отдаваемыми распоряжениями, доведенными до действий на подсознании. Это дается многократным решением определенного круга задач, специфичных для данного объекта в рамках объективно сложившейся ситуации и окружающей среды, постепенным переводом решений конкретных задач на функциональные действия, которые можно будет адаптировать на решение совершенно других задач. Поэтому опытный руководитель после некоторого освоения может руководить любым подобным объектом или объектом с более сложной организационной структурой.

Опытный руководитель с успехом будет решать задачи руководства и совершенно другого вида или направления деятельности объекта, но через некоторое время адаптации. Это объясняется именно тем, что для успешного руководства надо владеть методологией системного функционального решения любых задач и проблем. Опытный руководитель как раз и умеет это делать в совершенстве. Это относится к понятию «номенклатурные работники».

Правильные решения можно принимать медленно или быстро. Опытный руководитель принимает практически безошибочные решения с минимальными временными затратами.

Неопытный — часто ошибается, корректирует свои решения, как на подготовительном этапе его реализации, так и в ходе реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В начале работы мы поставили перед собой комплекс взаимосвязанных задач, направленных на создание условий успешной деятельности организации, роль руководителя в деятельности организации.

В соответствии с этой целью были проанализированы эволюция, текущее состояние и тенденции развития подходов к управлению современными организациями, систематизированы особенности и современные методы управления крупными компаниями, разработана модифицированная сбалансированная система ключевых показателей эффективности.

На основе изложенного в работе материала можно сделать следующие выводы.

1. Совершенствование системы и инструментов управления является ключевым фактором успеха промышленных российских компаний в условиях глобальной конкуренции.

2. Доказано, что особенности жизнедеятельности и развития компаний требуют особого подхода с точки зрения формирования эффективной системы управления и выбора современных методов и инструментов управления.

3. Простая совокупность управленческих методов, даже самых современных, сегодня не может служить основой развития компаний. Весь управленческий инструментарий, а также концепция его проектирования, использования и развития должны рассматриваться в системной совокупности, иначе называемой системой организационного развития. При этом современные методы управления должны дополнять друг друга и приводить к синергетическому эффекту.

4. В основе развития современных высокоэффективных организаций лежат рациональные логико-информационные модели бизнес-процессов и культура качества, а не традиционная механистическая бюрократия.

5. Оценка эффективности управления и организационных изменений в компаниях должна учитывать не только внутренние показатели, но и внешние факторы, такие как индексы устойчивого развития. Система показателей эффективности должна быть сбалансирована для всех групп заинтересованных сторон.

6. На фоне требований развития системы и методов управления в крупных российских компаниях существуют примеры высокоэффективных компаний, успешно конкурирующих сегодня с международными лидерами. Основываясь на представленном позитивном опыте использования в двух отраслях промышленности, можно утверждать об эффективности и универсальности предлагаемого подхода.

Главный смысл работы автор видит в разработке системных рекомендаций по повышению эффективности деятельности компаний, укреплении конкурентоспособности на рынке. Таким образом, по мнению автора, в настоящей работе изложены научно обоснованные экономические и организационно-управленческие решения по созданию условии для эффективного функционирования организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Фатхудинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов.-5 издание. Екатеринбург Питер 2007-496с.

2. Латфулина Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. Учебник для вузов. Екатеринбург Питер 2006- 432с.

3. А.А. Раздорожный Управление организацией «Экзамен» 2006-637с.

4. Н.И. Анголенко Системное руководство организации «Экзамен» 2006-414с.

5. К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний «Альма Мастер» 2006- 528с.

6. П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова Менеджмент Учебное пособие «Омега-Л» 2008-406с.

7. Балтакса П.М., Кливец П.Г. Слагаемые эффективности ( Из опыта

промышленных предприятий )-М.: Экономика, 1997г. – 94 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993г. – 702с.

9. М.Г. Синякова Теория организации учебно-методический комплекс Екатеринбург 2007- 197с.

10. Электронный справочник Теория организации «Русбит продакшин» 2005

Обновлено: 23.04.2023

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

широта кругозора, информированность,

острота анализа и восприятия, понимание ситуации,

адаптация в ситуациях изменения,

организованность, продуктивность, уверенность в выборе стратегий,

стремлению к достижению результата,

чувствительность, понимание точки зрения других людей,

сотрудничество и взаимодействие.

терпение и направленность на долгосрочную перспективу.

Большинство перечисленных компетенций успешно поддаются развитию, и при понимании необходимого результата его всегда проще развивать.

Понимание индивидуального стиля управления и его коррекция в соответствии с необходимой ситуацией так же ведут к повышению эффективности управления. Так, вполне возможным представляется синтез авторитарного и демократического стилей управления (хотя я, наверно, склонна к авторитарному в своей деятельности).

Эффективный руководитель располагает полным потенциалом своего рабочего места (осознавая его) и способен научить этому своих подчиненных, прежде всего, своим личным примером. Руководитель, работающий на результат, приведет к этому и свою команду, используя и ее потенциал рабочего места. Для его (потенциала) наибольшей эффективности необходимо, чтобы работа:

имела цель, т.е. приводила к определенному результату;

оценивалась коллегами как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность работнику самому принимать решения, которые необходимы для ее выполнения;

обеспечивать обратную связь (руководитель-подчиненный) и оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое вознаграждение.

Стереотипность нашего общества – характеристика неизменная даже для эффективного руководителя, хотя, я думаю, он способен воспользоваться этой чертой человеческой психологии в свою пользу, подводя свои (например, внешние) характеристики под определенный стереотип, чтобы иметь больше влияния на окружающих людей.

Эффективный руководитель способен предупредить нарастание проблемы, или вовсе не допустить ее, в том числе в отношении своего персонала.

Большое значение в современном мире имеет динамический аспект профессиональных качеств руководителя (способность к длительной напряженной работе, скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятельность и так же быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, мобильность, гибкость, способность быстро реагировать на изменяющиеся условия). Огромное значение в современном мире информационного общества имеют эмоциональная уравновешенность и постоянное саморазвитие.

Постоянное саморазвитие предполагает постоянное обучение, стили которого так же подразделяются на активный и пассивный, теоретический и практический. Зная свой индивидуальный стиль обучения, эффективному руководителю будет легче заниматься как образованием, так и самообразованием. Знание так же способно облегчить понимание обучения своих подчиненных, которые так же обладают индивидуальными стилями обучения. Для меня не стало открытием, что мой стиль обучения совмещает в себе активный и теоретический стили, что поможет мне скорректировать свою схему саморазвития.

Все мы работаем, и нам не безразлично, кто нами руководит. В этом разделе речь пойдет не просто о руководителе вообще, а именно об эффективном руководителе.

Любая организация, предприятие может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная. Соответственно двум этим организационным структурам присущи типы отношений людей: формальных и неформальных.

Отношения первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Руководство – это феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как производственных, так и негативных). Роль руководителя заранее определена, оговорен круг функций. Социальное влияние в группе реализуется по официальным каналам, присущ момент известной субординации отношений. Руководство является средством координации, организации отношений членов коллектива.

Руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по перечисленным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

1. Биографические характеристики.

3. Черты личности[2].

Другая характеристика личности руководителя – пол. Не вызывает удивления послужной список женщины-современницы: директор, начальник, дипломат и т. д.

Тем не менее, традиционно исследования в области психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, т. к. во все времена (кроме далекого матриархата) мужчины явно доминировали среди руководителей как на государственной службе, так и в бизнесе. Однозначной оценки на данную проблему в психологии менеджмента нет.

Пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.

В отличие от возраста и пола социально-экономический статус и образование для занятия руководящей деятельностью чрезвычайно важны. Обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя, подчеркивают многие авторы (Л. Якокка, Р. Макнамара, А. Морита). В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют дипломы по двум специальностям (инженерные, экономические и социальные науки), подчеркивается знание иностранного языка.

Способности делятся на общие – интеллект и специфические (знания, умения и т. п.). Интеллект от латинского intellectus – понимание, в широком смысле – совокупность всех познавательных функций человека и восприятия до мышления и воображения.

По терминологии известного психолога Б.М. Теплова, существует не менее нужный руководителю практический интеллект. Сегодня эти мысли чрезвычайно актуальны. Они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям академической успеваемости выпускники вузов зачастую далеки от успехов в менеджерской карьере. Все дело заключается в том, что в функциях менеджера работа приближена к практической, а в учебной деятельности студента – преимущественно теоретического направления. Отсюда и разница в требованиях, предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму теоретическому.

Для руководителя просто необходимы специфические способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность.

К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

В данной курсовой работе приведена попытка разложить на составляющие качества эффективного руководителя современной фирмы.
В двух первых главах мною было рассмотрено 2 главные составляющие эффективного руководителя с позиций – личностных качеств и управленческих.

Содержание

Работа состоит из 1 файл

Менеджмент.doc

Глава 1. Управление и организация процесса работы…………………………………………4

1.1 Управление людьми, как средство достижения цели……………………………4

1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления………………………….….9

Глава 2. Личностные характеристики успешного руководителя………………………. 10

2.2 Качества успешного руководителя……………………………………………… ………..15

Приложение 1. Воспитание лидеров в западных компаниях

Приложение 2. Качественный юмор – залог успешного руководителя

Приложение 3. Результаты исследования «Успешный руководитель:

В современном мире бизнеса для достижения экономического успеха фирмы требуется множество качеств. Среди них, одним из самых главных, по праву можно считать – навыки и качества руководителя фирмы.

В данной курсовой работе приведена попытка разложить на составляющие качества эффективного руководителя современной фирмы.
В двух первых главах мною было рассмотрено 2 главные составляющие эффективного руководителя с позиций – личностных качеств и управленческих.
Приведены теоретические аспекты управленческих качеств в первой главе. Во второй главе мною были описаны личностные качества эффективного руководителя, стили руководства, которых может придерживаться эффективный руководитель.

В качестве дополнительного материала мной был рассмотрен опыт западных менеджеров по воспитанию лидеров – управленцев, результаты исследований эффективного руководителя и информация об использовании качественного юмора.

Целью данной курсовой работы, является рассмотрение организации труда и ролей руководителей. То есть, как организовать работу и правильно распределить роли руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это — наука или искусство. Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной курсовой работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя. Следовательно, актуальность темы достаточно велика в теоретическом и практическом смысле.

Глава 1. Управление и организация процесса работы

1. Управление людьми как средство достижения цели

Всю работу по управлению можно разделить на две части:
— управление деятельностью фирмы,
— управление людьми (персоналом) (см. рисунок 1).

Руководитель должен иметь:
— широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
— чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
— творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
— желание и способность сотрудничать,
— понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
— способность идти на риск,
— способность принимать решения,
— готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Рис. 1. Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разными группами сотрудников, является управление, и особенно совершенствование этого процесса для достижения положительных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудников, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача последних — помочь своим подчиненным достичь максимума производительности. Как только руководитель начинает выполнять работу, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эффективность работы организации падает. Кроме того, сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг.

Как избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь может послужить постановка определенных целей, — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на оперативную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:

• на определении программы действий;
• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;
• на обучении персонала;
• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.

Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем.

Определение программы действий

В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Сотрудникам нужно знать следующее:

• Каковы бизнес-планы организации?
• Каких результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?
• Чем измеряется успех?
• Известны ли потенциально проблемные области?
• Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
• Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?

Определение целей

Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), нужно определить цели. Для этого, решить следующие вопросы:

• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?
• Приведены ли цели в соответствие с существующими производственными ролями применительно к совершенствованию — как организационному, так и личному?
• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?
• Каким образом сотрудник уведомлен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.

Управление обстоятельствами

• Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-среде, которые могут привести к корректировке планов вместо продолжения ненужной деятельности только потому, что она когда-то была утверждена?
• Каким образом происходит управление событиями в рамках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успешному завершению?
• Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успешного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна из главнейших в работе самого менеджера.)

Обучение персонала

Управление персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи делались все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.

Оценка достижений

Средства связи

Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетворительная, это не значит, что организация будет работать оптимально. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот аспект — внутренняя связь. Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности нередко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом помнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, требующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каждого менеджера делом первостепенной важности. В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие категории, как решительность и эффективность выполнения работы. Хорошая связь обеспечивает:

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

широта кругозора, информированность,

острота анализа и восприятия, понимание ситуации,

адаптация в ситуациях изменения,

организованность, продуктивность, уверенность в выборе стратегий,

стремлению к достижению результата,

чувствительность, понимание точки зрения других людей,

сотрудничество и взаимодействие.

терпение и направленность на долгосрочную перспективу.

Большинство перечисленных компетенций успешно поддаются развитию, и при понимании необходимого результата его всегда проще развивать.

Понимание индивидуального стиля управления и его коррекция в соответствии с необходимой ситуацией так же ведут к повышению эффективности управления. Так, вполне возможным представляется синтез авторитарного и демократического стилей управления (хотя я, наверно, склонна к авторитарному в своей деятельности).

Эффективный руководитель располагает полным потенциалом своего рабочего места (осознавая его) и способен научить этому своих подчиненных, прежде всего, своим личным примером. Руководитель, работающий на результат, приведет к этому и свою команду, используя и ее потенциал рабочего места. Для его (потенциала) наибольшей эффективности необходимо, чтобы работа:

имела цель, т.е. приводила к определенному результату;

оценивалась коллегами как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность работнику самому принимать решения, которые необходимы для ее выполнения;

обеспечивать обратную связь (руководитель-подчиненный) и оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое вознаграждение.

Стереотипность нашего общества – характеристика неизменная даже для эффективного руководителя, хотя, я думаю, он способен воспользоваться этой чертой человеческой психологии в свою пользу, подводя свои (например, внешние) характеристики под определенный стереотип, чтобы иметь больше влияния на окружающих людей.

Эффективный руководитель способен предупредить нарастание проблемы, или вовсе не допустить ее, в том числе в отношении своего персонала.

Большое значение в современном мире имеет динамический аспект профессиональных качеств руководителя (способность к длительной напряженной работе, скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятельность и так же быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, мобильность, гибкость, способность быстро реагировать на изменяющиеся условия). Огромное значение в современном мире информационного общества имеют эмоциональная уравновешенность и постоянное саморазвитие.

Постоянное саморазвитие предполагает постоянное обучение, стили которого так же подразделяются на активный и пассивный, теоретический и практический. Зная свой индивидуальный стиль обучения, эффективному руководителю будет легче заниматься как образованием, так и самообразованием. Знание так же способно облегчить понимание обучения своих подчиненных, которые так же обладают индивидуальными стилями обучения. Для меня не стало открытием, что мой стиль обучения совмещает в себе активный и теоретический стили, что поможет мне скорректировать свою схему саморазвития.

Читайте также:

  

• Реферат организация работы раздаточных

  

• Реферат электромонтажные материалы и изделия

  

• Философия ғылымының қарастыратын мәселелері реферат

  

• Неотложная помощь при травмах и травматическом шоке реферат

  

• Реферат на тему танкера