Эффективное руководство производством - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Современные методологии управления производством

Время на прочтение
12 мин

Количество просмотров 52K

Введение

Наша команда занимается автоматизацией нескольких заводов и, понятное дело, новые станки и информационные системы сильно влияют на работу людей и их взаимодействие. В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах. Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми мне доводилось иметь дело лично.

В XX веке доминировала методология управления производством получившая название «Фордизм», по имени своего основоположника Генри Форда. Фордизм — модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных работников, занятых простыми операциями и объединенных на крупных фабриках. Такое производство обладает «эффектом масштаба» и отличается низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю. Один из основных постулатов фордизма: «Производить большие партии изделий выгоднее, чем мелкие», прочно укоренился в головах управленцев XX века.

На мой взгляд, сейчас пришло время, когда выпускать большие партии изделий могут только гиганты, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, производя небольшие партии изделий под запросы своих клиентов.

Рождение новых методологий

Со второй половины XX века (после второй мировой войны) предпринималось множество попыток модифицировать фордистскую модель. В частности на заводах «Тойота» в 50х годах стали ставить эксперименты, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной промышленности Японии. Тогда была переделана система крепления прессового инструмента, чтобы сделать его замену более быстрой. Потом были и другие новаторские решения и открытия, со временем сложившиеся в новую методологию — Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство.

В 80х и 90х появился целый зоопарк методологий и парадигм по управлению производством, среди которых подробнее остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство. Современные, более гибкие по сравнению с фордизмом методологии, часто объединяют термином «постфордизм».

Важнейшие различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объёмах производства, новые методологии ориентированы на клиента и возможность выпуска небольших партий за счет гибкой переналадки оборудования.

В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетенции и источником развития, работает командой, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на отдельные места. В фордизме допускается определенный уровень брака, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество. И ради его достижения инновации могут вносить не только специалисты, но и все рабочие производства.

Ниже приведена таблица основных отличий фордисткой и постфордисткой концепций промышленного производства [1].

Признак	Фордизм	Постфордизм
Базисная ориентация	Продукт	Клиент
Снижение стоимости единицы продукции	За счет объёмов	За счет быстрой переналадки оборудования
Работник	Рабочая сила (Узкие, малоквалифицированные рабочие)	Носитель компетенций (вектор развития, многофункциональные специалисты)
Организационная форма	Отдельные рабочие места	Командная работа
Отношение к браку	Допустимый уровень	Абсолютное качество
Инновации осуществляются	Специалистами	Всем персоналом

Сейчас подробнее о каждой из рассматриваемых новых методологий

Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)

Цель LM – производить продукцию с постоянным уменьшением усилий людей, с меньшим объемом применения аппаратуры, как можно быстрее, на минимальном пространстве и при том делать то, что ожидает купить клиент. Эта концепция родилась в послевоенной Японии, тогда промышленность страны испытывала нехватку во всем: в ресурсах, материалах, аппаратуре, кадрах, и не могла рассчитывать на помощь государства. Япония мобилизовала свои силы и стала рационально использовать любые ресурсы, одновременно находясь в процессе поиска, выявления и ликвидации потерь любого масштаба.
Брак стал одной из самых больших потерь, а потому много сил было потрачено на то, чтобы его предотвращать. В «Тойоте» появилось правило — брак не допустим в принципе. Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Тойота, выделил 7 видов потерь:

потери из-за перепроизводства;;
потери времени из-за ожидания;
потери при ненужной транспортировке;
потери из-за лишних этапов обработки;
потери из-за лишних запасов;
потери из-за ненужных перемещений;
потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже к видам потерь были добавлены:

нереализованный творческий потенциал сотрудников.
перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.

В LM устранение потерь и оптимизация процессов производства осуществляются не от случая к случаю, а становятся постоянным делом. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Непосредственно с LM связывают открытие, что уменьшение времени переналадки оборудования и увеличение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товара и конкурировать с масштабным производством аналогичных товаров.

Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод: Поток единичных изделий, Канбан, Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED), Кайдзен, Защита от дурака.
Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.

Сегодня концепция LM используется в тысячах компаний, занимающихся производством, и даже, в организациях, не связанных с промышленностью вообще. Вот довольно внушительный список компаний использующих LM в России (рис 1)

Надо сказать, что Lean Manufacturing связан со многими методологиями, появившимися в конце XX века, в частности с

«Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции.
Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, однако позже уступил ISO 9000, Lean Manufacturing и Six Sigma.

Эти три методологии содержат множество похожих инструментов и методов, а также похожую философию.

Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)

Происхождение бережливого производства связано с компанией Тойота, особенность которой – постоянные большие объёмы выпускаемой продукции. Однако за последние несколько лет произошёл быстрый рост количества функции, предлагаемых производителями своим заказчикам, это связанно в частности с:

Развитием CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющим компаниям разрабатывать «под клиента», а потом производить продукцию без несения высоких дополнительных расходов.
Развитием Интернет, который позволяет покупателю/заказчику без труда оценивать огромное количество функций и делать свой выбор.

Данные тенденции развития дают основания полагать, что в XXI веке будет расти спрос на небольшую по объёму и крайне разнообразную продукцию с такими функциями, которые пожелают сами заказчики/покупатели. На этой почве и появилась методология QRM, которая была сформирована американским математиком Раджан Сури и подробно описана в его монографии вышедшей в свет в 1998 году.
Итак, быстрореагирующее производство (QRM) – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает всё предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM отлично иллюстрирует простой пример (рис 2). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнение заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнение заказа.

Обычный заказ лежит 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят на производство, потом уходит 12 дней находится на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня (белый цвет). Если сложить участки серого цвета, то получим 19,5 часов, т.е меньше 3 дней при восьми часовом рабочем дне. Остальное время – это когда данной работой никто не занимается. По словам Сури, данное соотношение не является случайным, во многих производственных проектах реальное время работы составляет менее 5% от времени выполнения заказа.

Бережливое производство и другие похожие методологии, основанные на снижении затрат, направленны на сокращение реального времени работы, QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Снижение всего времени выполнения заказа потенциально дает гораздо больший эффект, поскольку именно простои между реальными работами над заказом занимают большую часть времени. Снижение времени выполнения заказа, как правило, понижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентно способной [2].

Общий знаменатель QRM называется критическим путем производства (КПП, Manufacturing Critical-path Time) – календарное время, отсчет которого начинается, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие данного заказа поставлено заказчику. Ключевая идея КПП, сравнить количество «серого времени», уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП.
Фраза «проходящий по критическому пути», означает, что при подсчете КПП вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа, нет никаких предварительно созданных заготовок, присутствуют очереди, ожидания и задержки в операциях.
На протяжении всей книги [2] Сури показывает громадные потери предприятия в следствии длинного КПП, а также описывает инструменты уменьшения КПП.
Основные концепции QRM:

Бизнес построенный при работе «для склада» (когда, чтобы быстрее выполнить заказы, основная номенклатура продуктов производиться заранее и кладется на склад), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит увеличению КПП, и в итоге к тому что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов. Если сильно упростить – лучше инвестировать в станки и стандартно быструю реализацию заказов, чем в склады.
Переход от функциональных цехов к QRM-ячейкам. Ячейка – это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов (людей и станков). QRM-ячейка направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного рыночного сегмента (например, конкретный тип продукции). В философии QRM-ячейки можно проследить некоторую аналогию с Scrum командой.
Иметь в запасе мощность до 20% для наиболее часто используемого оборудования. Это необходимо для предупреждения «пробок», уменьшает КПП и делает предприятие более готовым в изменчивости спроса.
Поиск непроизводительного времени с уровня цеха и до управления предприятием, служб маркетинга и логистики. Как показывает практика, больше всего времени расходуется впустую в офисах, а не на производстве.
Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Важно то, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отгрузки клиенту. Единая цель, к которой стремятся рабочие, а отсюда и единые параметры оценки работы для ее достижения, сплачивают команду работников.

К сожалению не нашёл нормальных примеров внедрения QRM в России, есть информация о применении на Челябинском компрессорном заводе и ещё нескольких предприятиях, но в целом данных по России очень мало. Думаю, что время QRM в России ещё придёт.
Все знают что время – деньги, но на самом деле время – гораздо большие деньги, чем полагают большинство менеджеров! (Чак Гейтс, президент компании).

Активное производство (Agile Manufacturing, AM)

В 2012 моя компания разорилась, в компании работало всего десять человек, мы делали информационные системы под заказ. Случались периоды, когда заказов было не достаточно, чтобы была работа для всех программистов, тем не менее, зарплату нужно было платить всем. Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей легко расширяться и сужаться в зависимости от числа заказов, а в более общем случае быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.

Позднее мы выстроили новую компанию (после того как я отдал все долги!), а принципы которые легли в основу работы компании оказались очень близки в Agile Manufacturing (далее AM). AM находится в стадии формирования, пока это не методология, а набор принципов, литературы и информации в интернет мало, тем не менее, думаю что идеи AM будут интересны и полезны аудитории хабра.

Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний становиться проблема неопределенности и быстрых изменений в бизнес среде. AM – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Президент корпорации Хонда, в интервью журналу Business Week, по этому поводу отметил, что: “Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил”.

Для компаний, работающих по AM, свойственна способность быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы, чтобы не упускать возможности заработать и избегать неприятностей. Основным преимуществом концепции AM является умение оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию и работать в условиях неопределенности на рынке. AM подходит для отраслей, где высок уровень неопределенности (например ИТ, потребительская электроника).

Постоянная готовность к изменениям и ответ на них с помощью сценарных стратегий.

Сценарий

Сценарий — рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения. Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если…?». Сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации, позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения в деловой среде. Подробнее о сценарных стратегиях здесь.
Как можно больше интеллектуальных ресурсов и как можно меньше материальных.
Постоянная стержневая группа кроссфункциональных специалистов. Группа специалистов на проектах на договорной основе, а также вынос непрофильных работ на аутсорс. Штат не раздувается, а люди составляющие ядро компании горят делом.
Далее приведены принципы, на которые ориентируется AM, помогающие компании оставаться на плаву при изменчивости рынка:
Разветвлённая сеть партнерских организации (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.
Организация работ: проектно—командная, иерархия минимальная.

Таким образом, особое внимание, в компаниях типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть
создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Сравнение методологий и заключение
Три рассмотренные методологии отличаются в первую очередь стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка.

Выбор той или иной методологии зависит от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает компания. Если производство серийное, то главная задача как правило — это минимизация расходов т.е.- LM. Компании, создающие небольшие партии продукта, должны уметь выполнять заказы быстро, поэтому интереснее ориентироваться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами — могут выбрать AM.

Если говорить об инновациях, то с ними гораздо проще AM компаниям, а LM труднее всего. Ведь главным плюсом AM производства является способность работать во всегда изменяющемся поле, разбираясь с индивидуальными проблемами. QRM занимает среднее положение.

Ниже приведена таблица основных отличий LM, QRM, AM [2].

Фактор	Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)	Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)	Активное производство (Agile Manufacturing, AM)
Стратегический ориентир	Сокращение издержек	Скорость выполнения заказа	Эффективные действия в условиях высокой неопределенности
Тип производства	Крупно серийное и массовое	Средне и мелкосерийное	Мелкосерийное и индивидуализированное
Уровень кастомизации продукта и услуг	Низкий — средний	Средний — высокий	Высокий
Уровень задействования ресурсов	100%	80%	> 100% (использования множества сторонних ресурсов)
Инновационный потенциал	Низкий — средний	Средний — высокий	Высокий

Автоматизация заводов сейчас востребована, и мы регулярно бываем на разных типах заводов, обсуждая с заказчиками варианты сотрудничества. Если посмотреть на Российские производственные компании через призму вышеописанных методологий, я могу выделить 4 типа заводов:

Заводы, работающие по старинке. Станки старые, зарплаты мизерные, люди делают однотипную работу как роботы, потому что начальство не хочет или не может инвестировать в новое оборудование. Так сказать отголоски Фордизма, такие компании, как правило, имеют очень узкую номенклатуру простой продукции (например, контейнеры для яиц). Тем не менее, раз эти компании длительное время на рынке без помощи государства – они рентабельны.
Небольшие и средние современные производственные компании. Такие компании оснащены современным оборудованием, регулярно занимаются улучшением процессов, выпускают много однотипной продукции (например, бочки или хлеб). Среди таких заводов есть как филиалы западных, так и отечественные предприятия. Их методология часто LM или её части.
Маленькие инновационные производственные предприятия. Работают с штучными заказами или небольшими партиями, выпуская зачастую узкоспециализированные технологичные вещи (например, кабины для кранов). Сами того не зная эти компании близки в своих принципах к AM.
Заводы с государственным заказом. Ну, тут сами понимаете, может быть что угодно в любых сочетаниях.

Кстати, меня сильно удивляет, что на тех заводах, на которых мне пришлось побывать, люди практически не используют или вообще не знают о существовании сервисов управления проектам и задачами. Вместо этого планируют в Excel, на бумажках и в электронных письмах. Когда показываешь обычные таск трекеры, часто люди начинают радоваться, а на небольших производственных компаниях начинают вести свои проекты с помощью сервисов (например, Битрикс24 или Zoho Projects).

Список литературы

Менеджмент в России и за рубежом №6′ 2013. Лузин А.Е., Бабанова Ю.В. Постфордизм – три ключевые производственные парадигмы нового столетия.
Данная статья послужила отправной точкой для моего анализа методологий производства.
Раджан Сури. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.
Отличная, очень глубокая книга по QRM, рекомендую всем кто связан с производством или занимается организацией работ в больших компаниях.
Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
Основополагающая книга по TQM
Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, 2011.
Основополагающая книга по LM

Источник

Производство — это большая, сложная система взаимосвязанных элементов. Чтобы они функционировали слаженно, как единый организм, необходимо обеспечить эффективное управление производством, технической, ресурсной и организационной частями. Только в этом случае результаты работы предприятия будут приносить финансовую прибыль.

Понятие управления производством

Управление производством — это планомерное, целенаправленное и непрерывное воздействие на производственные процессы, коллективы и отдельных исполнителей, с целью координации их совместных действий для создания материальных благ.

Функции управления производством:

Функция организации. Подразумевает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом. Обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей.
Функция нормирования. Включает процесс разработки обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Установленные нормы регламентируют параметры выпускаемой продукции, разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивают равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность.
Функция планирования. Это приоритетная функция управления, которая предполагает генерирование целей как для производства в целом, так и для каждого сотрудника и рабочего места, а также постановку задач, направленных на их достижение.
Функция координации. Позволяет добиться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов.
Функция мотивации. Стимулирует сотрудников на выполнение поставленных целей и повышение эффективности работы.
Функция контроля. Заключается в анализе хода производственного процесса и результатов выполнения планов. Призвана выявлять отклонения от установленных показателей и их причины.

Задача процесса управления заключается в выстраивании системы, учитывающей множество факторов и различных параметров современного производства, точно координирующей каждого сотрудника и приводящей к максимальной прибыли предприятия.

Цель системы управления — добиться того, чтобы предприятие производило востребованную на рынке, качественную продукцию, в нужном объеме при минимальных расходах и максимальной прибыли.

Основные принципы управления производством

Эффективная система должна базироваться на следующих принципах управления производством:

Устойчивость предприятия. Под устойчивостью понимается эффективность и надежность работы предприятия как системное явление, ее способность сохранять показатели деятельности.
Адаптивность системы. Этот принцип подразумевает приспособляемость производства к новым внешним условиям, а также способность к саморегуляции и восстановлению устойчивости.
Централизованность. Все подразделения производственного предприятия должны руководствоваться командами из центра.
Обособленность подсистем. Каждое подразделение может решать вопросы, которые находятся в зоне его компетенций.
Координация деятельности подразделений. Каждая подсистема производственного предприятия должна достигать поставленных перед ней целей, что в совокупности приводит к достижению одной общей цели.

Организация бизнес-процессов

Производство продукции представляет собой цепочку бизнес-процессов:

Прогнозирование спроса. В этом процессе большую роль играет специфика работы предприятия: контрактное производство, предусматривающее выпуск продукции на заказ, или ориентация на массового потребителя.
Планирование производства. План должен соответствовать возможностям производственного предприятия: мощностям, имеющимся ресурсам, которые должны обеспечить бесперебойный процесс, количеству и квалификации производственного персонала.
Закупка сырья, материалов и комплектующих. Запасы необходимы для обеспечения непрерывного производственного процесса, но с точки зрения финансов они являются одной из существенных статей расходов. Поэтому при построении бизнес-процессов нужно учитывать необходимость минимизации запасов.
Производство продукции. Это самый ответственный этап в системе бизнес-процессов, организация которого зависит от состояния оборудования, сложности технологических процессов, количества этапов обработки, выпускаемого ассортимента продукции и т.д.
Реализация готовой продукции. Современные предприятия стремятся к тому, чтобы сократить на складах количество готовой продукции, поскольку с одной стороны она требует затрат на содержание, а с другой — может прийти в негодность в процессе хранения. С этой точки зрения идеальный вариант, когда готовые изделия сразу отгружаются заказчику.

Автоматизация управления производством

В условиях высокой конкуренции управление производственным предприятием должно обеспечивать эффективность процесса производства, оптимизацию и снижение издержек. Все эти пункты можно реализовать с помощью автоматизации управления.

Система СНАРЯД | APS обеспечивает автоматизацию производственного планирования, предоставляя предприятию возможность высвободить человеческие и материальные ресурсы, наладить максимально эффективное управление организацией. Это обеспечивается за счет использования новейших технологий искусственного интеллекта и методов современной математики.

Главное преимущество внедрения СНАРЯД | APS на производственных предприятиях — возможность выйти на качественно новый уровень управления:

эффективная система планирования и перепланирования без участия человека, которая предполагает отслеживание ситуации в режиме реального времени, анализ огромного объема информации, быструю реакцию на изменения;
оптимизация производства для всей цепочки и отдельных процессов, основанная на множестве критериев;
увеличение эффективности за счет сокращения производственного цикла, увеличения пропускной способности, повышения производительности и рационального использования ресурсов;
снижение производственных расходов, сокращение запасов незавершенного производства и готовой продукции.

Источник

Организация производственных бизнес-процессов

Особенности планирования производственного процесса (формирование производственных планов и графиков)

Организация контроля за исполнением производственных планов

Стратегия управления производственным персоналом

Структурная организация производства и выстраивание иерархии

Управление производством представляет собой целый комплекс мероприятий, направленных на достижение успеха. Задача системы управления производством — сформировать такой рабочий производственный процесс, где сведены к минимуму потери рабочего времени (по причинам отсутствия необходимых материалов на складе, работы и др.), налажены взаимодействия между структурными подразделениями, выпускаемая продукция отвечает необходимым требованиям и обладает установленными качествами и свойствами и т. д.

Таким образом, процесс управления производством должен охватывать сразу множество сфер деятельности компании, а результатом такой работы служит отлаженный механизм, позволяющий бесперебойно выпускать продукцию, что напрямую влияет на финансовые показатели производственной компании.

Основные принципы управления производством:

организация бизнес-процессов от момента закупки сырья до сдачи готовой продукции заказчику с получением выручки от реализации;
организация планирования производственного процесса, формирование производственных программ, графиков и т. д.;
контроль за соблюдением производственных планов и графиков;
своевременная модернизация производства (обновление оборудования, замена устаревшего оборудования, автоматизация и механизация производственных участков, обучение и повышение квалификации работников и проч.);
сокращение брака (улучшение качества труда, повышение квалификации сотрудников, улучшение контроля качества выпускаемой продукции и проч.);
обеспечение производства квалифицированными сотрудниками, организация процесса управления персоналом, выбор нужной формы оплаты труда, разработка и внедрение системы мотивации персонала, определение должностных обязанностей для каждой должности, правильное разделение труда, исключение дублирования выполняемых функций и проч.

Организация бизнес-процессов

Бизнес-процесс «производство» относится к категории основных бизнес-процессов и представляет собой комплекс действий (операций, мероприятий), выполняемых в определенной последовательности и направленных на изготовление конечной продукции (услуги, товара) с целью удовлетворения потребностей покупателей. Для выполнения основного производства как бизнес-процесса используется совокупность разнообразных ресурсов: кадровых, материальных, технических, финансовых и др. Результатом бизнес-процесса «производство» является прибыль за счет реализации продукции (товара, услуги).

Все действия (процессы, мероприятия), которые входят в состав производства (в широком смысле слова), представлены на рис. 1.

Рассмотрим эти действия подробнее.

1. Получение заявок от заказчиков (планирование объемов продаж).

На этом этапе планируют объемы продаж в натуральном выражении и на их основании определяют планируемый объем производства. При этом учитывают тип производства, например, предприятие изготавливает продукцию либо четко под заказ — заказано 200 шт. продукции, значит и произведено будет ровно 200 шт., либо с запасом, который будет храниться на складе готовой продукции.

2. Планирование.

Данному этапу стоит уделить особое внимание, ведь планирование является едва ли не основой успешности функционирования производственного (и не только) предприятия.

При планировании отталкиваются от результатов предыдущего этапа, т. е. от планируемых объемов продаж, на основании которых определяется, в свою очередь, планируемый объем производства. Исходя из планируемого объема производства:

рассчитываются в натуральном и стоимостном выражении материальные расходы (затраты на материалы для производства запланированного объема или «с запасом» в случае выбора типа организации производства с формированием запаса товарно-материальных ценностей);
определяются размеры партий приобретаемых материалов и сроки их поставки, заключаются договоры с поставщиками, формируются графики оплаты материалов;
определяется потребность в трудовых ресурсах, формируется штатное расписание, формулируются требования к квалификации, знаниям и навыкам, должностные обязанности и проч.;
рассчитываются планируемые расходы на оплату труда производственного персонала, формируются графики выплаты (в соответствии с условиями внутренних нормативных актов, но не менее чем два раза в месяц);
анализируются производственные мощности, площади, оборудование (при наличии, если производство не новое), при необходимости планируются перепланировка и расходы на ее осуществление, закупка или модернизация оборудования, его обслуживание, ремонт и т. д., планируются расходы на выполнение всех запланированных работ;
планируются расходы на прочие косвенные нужды (заработная плата аппарата управления цеха, административно-управленческого аппарата + графики выплаты; расходы на аренду, коммунальные услуги, приобретение хозяйственных товаров, канцелярских принадлежностей, амортизация, транспортные расходы и проч.). Определяется критерий распределения косвенных расходов на весь объем продукции (работ, услуг) и, соответственно, формируется плановые показатели косвенных расходов на единицу продукции;
определяется планируемая себестоимость.

Кроме того, на данном этапе формируются и другие производственные планы (предполагающие оценку технического оснащения производства, производственной мощности, кадровых ресурсов и т. д.), в том числе, например, технологические (производственные) графики, в которых расписывается выполнение задания по дням, неделям, месяцам (пример представлен в табл. 1).

3. Закупка необходимых материалов, комплектующих, полуфабрикатов для изготовления продукции (выполнения работ).

Данная функция, как правило, возлагается на специальные структурные подразделения компании (отдел материально-технического обеспечения, служба снабжения и проч.). В соответствии с определенными планируемыми потребностями в материалах, с учетом сроков, цен и объемов поставки заключаются договоры на поставку.

4. Производство продукции (выполнение работ), предполагающее изготовление заготовок, обработку на оборудовании и проч.

Результат этого этапа — готовое изделие.

Производство может осуществляться как одним цехом, так и несколькими (с параллельной, последовательной, параллельно-последовательной передачей предметов труда).

На самом производстве может и не быть необходимости в передаче предметов труда — например, когда все этапы изготовления проходят на одном рабочем месте одного производственного участка.

5. Готовая продукция. Упаковка. Сдача на склад.

После всех этапов обработки, изготовления продукции ее сдают на склад готовой продукции, откуда она в дальнейшем попадает к заказчику.

6. Формирование фактической (отчетной) калькуляции.

Когда прошли все стадии производства продукции, можно оценить ее фактическую себестоимость (и сравнить ее с плановым показателем).

Однако не всегда фактическая себестоимость считается исключительно в данный момент — для учета в бухгалтерском учете продукции на складе может приниматься плановая или нормативная себестоимость.

7. Передача готовой продукции заказчику (самовывоз со склада или доставка в адрес грузополучателя).

8. Получение денежных средств за отгруженную продукцию (выручка).

Как правило, по условиям договора окончательный расчет производится только после фактической отгрузки продукции и в учете отражается выручка от реализации (сумма авансового платежа и окончательного расчета за отгруженную продукцию).

При планировании производства важно определить полномочия, права, обязанности и систему взаимосвязей между структурными подразделениями.

Безусловно, производство во многом зависит от работы других подразделений и служб. Например, если отдел снабжения не сможет обеспечить производство нужными материалами, заказ на производство продукции не будет выполнен.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 12, 2019.

Источник

Пять правил эффективного управления производством

23.03.2022

Мы выделили основные проблемы, которые приводят руководство предприятий к необходимости автоматизировать управление производством:

не получается качественно планировать производство заказов и прогнозировать точный срок завершения;
сложно встраивать в плановые заказы срочные (контрактные), т.к. нет понимания, как эффективно распределить производственные мощности;
сложно прогнозировать загрузку мощностей на период вперед;
инструменты планирования производственных заказов сложные, затратные и неформализованные, контроль связей вручную;
нет понимания рентабельности заказов.

Причин у этих проблем тоже несколько:

планирование производственных заказов децентрализовано: производственный заказ разбивается на несколько маленьких заказов (и планов) в цехах, отсутствует централизованный контроль исполнения каждого из них и нет синхронизации между собой в единой системе;
отсутствие единого плана производства, в котором учтены все производственные мощности, все заказы из всех источников, нет ответственного за наличие и исполнение такого плана;
отсутствие прогнозирования загрузки мощностей: нет ответственного, нет процедуры, нет единого инструмента;
«размазана» ответственность: никто не отвечает за исполнение производственных заказов, ни для кого это не является основной головной болью и точкой приложения усилий.

На основе вышеизложенного, мы сформулировали правила эффективного управления производством. Не претендуем на их универсальность, они основаны на нашем опыте общения с сотнями российских производственных предприятий.

Правило 1

За планирование и исполнение заказов должен отвечать один единый отдел (один человек):

сформировать (если его нет) «Отдел управления производством» (название – как пример, для передачи его основной функции);
передать полномочия, подчинить цеха новому отделу, выработать внутренние процедуры;
провести тестирование процедур, скорректировать при необходимости.

Правило 2

Всегда прогнозировать загрузку мощностей (согласно плану заказов):

разработать инструменты и процедуры для оценки и визуализации загрузки мощностей на период времени;
провести тестирование, скорректировать, запустить систему в промышленную эксплуатацию.

Правило 3

Должен действовать единый производственный план:

разработать процедуры и модели (экономическая модель, прогнозная модель и т.п.) для построения плана;
внедрить и адаптировать автоматизированный инструмент планирования для отдела;
провести тестовый запуск, скорректировать, запустить систему в промышленную эксплуатацию.

Правило 4

Регулярно проводить процедуру оптимизации портфеля заказов и план-графика их исполнения (сценарное моделирование).

Правило 5

Чёткое внутрицеховое планирование и контроль исполнения производственных операций во всех цехах:

необходимо описать систему диспетчеризации (выдача сменно-суточных заданий и контроль исполнения производственных операций);
автоматизировать диспетчеризацию;
провести тестирование и запустить в промышленную эксплуатацию.

Возможности решения СНАРЯД | APS позволят выстроить систему эффективного управления производством, в основе которой будет централизованная ответственность за результативность производства.

Источник

В статье рассказывается:

Какую роль играет производственное управление в менеджменте
Составляющие системы производственного управления
Управление производственной системой предприятия
Организационно-производственная структура управления и ее особенности
Управление производственным персоналом
Управление производственным планированием и его основные этапы
Автоматизированные системы управления производственными процессами
Основные направления управления производственными запасами

Производственные организации — основа не только отечественной, но и мировой экономики. Для управления таким предприятием нужны профессионалы с опытом решения производственных, управленческих, организационных и иных задач разной сложности.

Производственное управление — это комплекс мероприятий, включающий в себя постановку целей управления, анализ фактического состояния объекта управления, разработку и внедрение экономически обоснованной стратегии и тактики достижения плановых результатов.

Какую роль играет производственное управление в менеджменте

Производство — один из основных видов предпринимательской деятельности. Оно включает в себя не только изготовление различных видов товаров, но и оказание услуг производственного назначения (например, сельскохозяйственные, ремонтные, строительные работы, перевозка грузов и т. д.). Управленцы, разбирающиеся в организации и управлении производственным процессом, в настоящее время как никогда востребованы на рынке.

Производственное управление является частью производственного менеджмента, который представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, объединенных целью повысить эффективность работы производственного предприятия, увеличить его рентабельность.

Производственное управление — это комплекс взаимосвязанных элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление в оперативном режиме производством, его материальным обеспечением, качеством выпускаемой продукции, ценообразованием, издержками.

Производственные цели управления предприятием

Главная цель производственного менеджмента и управления — максимизация показателей деятельности производственного предприятия, усиление его позиций на рынке по отношению к конкурентам.

Из основной задачи вытекают цели второго порядка:

непрерывное усовершенствование изготавливаемых товаров или оказываемых услуг;
выпуск обновленных, более совершенных изделий на рынок;
периодическая оптимизация производственных и непроизводственных расходов;
снижение цен на производимую продукцию при сохранении или даже улучшении ее качества;
постоянное расширение и обновление ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
эффективное управление производственной системой.

Составляющие системы производственного управления

Производственная система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов производства, объединенных в единое целое, которая на основе производственных ресурсов компании из сырья и материалов создает готовые товары или услуги.

Деятельность такой производственной системы нацелена на создание продукции или оказание услуг потребителям.

Производственная система обычно состоит из нескольких подсистем:

социальной — совокупности отношений между сотрудниками предприятия;

производственно-технической — включает в себя средства производства (машины, оборудование, материалы, сырье, инвентарь и т. д.);

информационная — различные виды информации, циркулирующие в организации, и их взаимосвязь.

Все перечисленные подсистемы обладают отдельными признаками системы, но не являются самостоятельными. Например, участников проекта по разработке новой модели продукции нельзя назвать обособленной системой, т. к. они не могут выполнять свою работу без сырья, материалов, инструментов и пр.

В состав крупных производственных систем (например, корпораций, концернов) могут входить системы более мелкого порядка (предприятия и организации), которые при этом являются обособленными и самостоятельными.

В качестве элементов производственной системы можно выделить и отдельные хозяйственные процессы: производственные, процессы технического развития, реконструкции и т. п.

Управление производственной системой предприятия

Управление производственной системой подразумевает совокупность действий по целенаправленному регулированию всех этапов производственного цикла, в том числе:

Создание и внедрение производственной стратегии и тактики организации.
Разработку производственной системы и ее внедрение в практику работы предприятия.
Составление пошагового описания всех этапов производственного цикла.
Выбор подходящего места для размещения производственных мощностей.
Разработку проекта будущего производственного предприятия и проектов планируемых к выпуску продуктов.
Формулировку стандартов и критериев выполнения всех видов производственных работ.
Мониторинг состояния производственной системы, краткосрочное и среднесрочное планирование деятельности предприятия, составление маршрутов прохождения заказов, отслеживание движения сырья и материалов на всех стадиях производственного цикла.

Признаки эффективного управления производственной деятельностью предприятия

Для успешного управления производственной эффективностью предприятия необходимо соблюдать ряд требований:

Принцип прямоточности производственного процесса — достигается за счет продуманного расположения всех структурных подразделений на территории производственной организации.
Принцип кооперации и специализации отдельных этапов производственного цикла и подразделений.
Принцип управления производственными участками без дублирования функций и обязанностей.
Принцип минимализма и достаточности — на предприятии должно быть оптимальное количество структурных подразделений, необходимых для эффективной работы.
Принцип гибкости и мобильности производственной структуры, обеспечивающий быструю адаптацию к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
Принцип эффективности производственной системы, построенной с учетом пропорциональности подразделений и производственных мощностей предприятия.

Основа производственного управления — структурные подразделения

Субъектом производственного управления является топ-менеджмент предприятия. Руководство, ориентируясь на поставленные стратегические цели и задачи, осуществляет определенные действия в отношении объектов управления. На основе обратной связи топ-менеджеры анализируют полученные результаты и в случае необходимости вносят соответствующие коррективы.

В состав производственной структуры управления предприятием входят подразделения различных направлений:

отвечающие за оперативное управление производственным процессом (например, отдел главного энергетика, отдел главного механика и т. д.);
предназначенные для повышения эффективности производства, его модернизации (например, отдел по изобретательству и рационализации, технологические отделы и бюро и т. п.);
занимающиеся капитальным строительством и перевозками;
подразделения по управлению персоналом, отвечающие за наем и увольнение сотрудников, повышение квалификации, обучение и переподготовку кадров;
лаборатории научной организации труда.

Организационно-производственная структура управления и ее особенности

Создание оптимальной организационно-производственной структуры управления предприятием состоит из нескольких этапов.

Для начала необходимо определить:

степень централизации управления с учетом специфики производственной деятельности;
минимальное эффективное число ступеней;
число управленческих звеньев, состав руководства высшего и среднего звена;
правила взаимодействия руководителей и подчиненных разных уровней.

Централизация управления в производственной организации имеет смысл только в том случае, когда распоряжения руководства своевременно доходят до исполнителей и процедура принятия решений не затягивает весь производственный процесс.

Оптимальный уровень централизации производственного управления зависит от множества факторов: выбранной организационно-правовой формы предприятия, количества и размера структурных подразделений, степени автоматизации производства и менеджмента и т. д.

На практике пользуется популярностью линейное производственное управление, которое имеет несколько разновидностей:

Корпусная

Используется в крупных организациях в сфере машиностроения, занимающихся производством большого ассортимента товаров в огромных объемах. Состоит из следующих элементов:

Цеховая

Применяется в организациях крупного и среднего бизнеса. Состав элементов цеховой структуры управления представлен на рисунке ниже.

Эта разновидность организационной структуры управления отличается большей дифференциацией функционального аппарата. Имеется в виду, что в организации создается много подразделений и должностей административного характера.

Бесцеховая

Предназначена для управления организациями небольших размеров (до 1000 человек), например, в сфере машиностроения. Особенность этой разновидности организационной структуры в том, что все административно-хозяйственные функции передаются от производственных подразделений руководству предприятия.

Управление производственным подразделением — цехом

Основным элементом любой производственной организации является цех — самостоятельное подразделение, целью деятельности которого является производство товаров или оказание услуг производственного характера.

Цех — главная составляющая в системе управления производственной деятельностью. От того, как работают цехи, зависят итоговые результаты деятельности предприятия в целом. В упрощенном виде производственное управление заключается в налаживании эффективной и бесперебойной работы производственных цехов, чтобы они вовремя создавали качественную продукцию и поставляли ее потребителям.

Цехи классифицируются по видам производимых изделий, этапам обработки продукции, степени участия в производственном процессе, применяемому сырью и материалам.

В производственной структуре предприятия выделяют основные или производственные цехи, занимающиеся изготовлением товаров, и вспомогательные или обслуживающие, отвечающие за логистику, ремонт, освещение и отопление производственных помещений.

На небольших предприятиях с невысокими объемами производства применяется бесцеховая организационная структура, в рамках которой функционируют только производственные цеха. Обычно во главе каждого такого подразделения стоит начальник, должность которого называется по наименованию или нумерации цеха (например, начальник литейного цеха или начальника цеха 5). Начальник любого производственного цеха в первую очередь отвечает за изготовление продукции в соответствии с установленными сроками и требованиями к качеству.

Начальники вспомогательных и обслуживающих подразделений обеспечивают бесперебойную работу основных производственных цехов.

У начальника большого цеха обычно есть несколько заместителей, назначенных генеральным директором. Функционал заместителей не пересекается. Один, например, отвечает за производство продукции и организацию работы подразделения, второй — регулирует вопросы инженерно-технического обслуживания цеха.

Различные функциональные экономические и технические структурные подразделения административно подотчетны начальнику цеха, а методически и функционально — соответствующим отделам предприятия. Они составляют необходимую документацию для функционирования цеха, делают графики работы производственных участков и отдельных бригад, учитывают использование материальных и трудовых ресурсов, организуют непрерывную работу производственного цеха.

Управление производственным участком осуществляет начальник или мастер. Он руководит производством и работниками в своем подразделении.

В функционал начальника участка входит:

распределение между бригадами производственных заданий;
организация, контроль и надзор за выполнением этих заданий;
поддержание трудовой и производственной дисциплины в подразделении;
контроль соблюдения требований безопасности, проверка выполнения работниками всех установленных норм;
обеспечение работоспособности производственных инструментов и оборудования;
выпуск качественной продукции.

Пути совершенствования управления производственным предприятием

Главная цель улучшения производственной структуры любого предприятия — повышение качества изготавливаемой продукции или сокращение ресурсоемкости производства в первую очередь за счет оптимизации расходов, входящих в себестоимость изделия.

Совершенствование производственно-технического управления может включать в себя как работу по минимизации трудовых затрат (например, за счет автоматизации производства), так и более рациональному использованию производственных мощностей и помещений.

Выделяют следующие ключевые направления совершенствования производственной структуры и управления в целом:

Укрупнение производственных подразделений за счет полного или частичного объединения отдельных производственных участков или цехов. Считается нерациональным, когда на одном участке работает много узких специалистов. В рамках оптимизации организационной структуры целесообразнее расширять функционал работников (в том числе за счет переобучения или повышения квалификации).
Улучшение принципов организации производственных подразделений и характера взаимосвязи между ними. Это способствует сокращению производственного цикла, высвобождению ресурсов для наращивания объемов производства, росту прибыли и рентабельности предприятия.
Оптимизация планировки производственных помещений (с соблюдением норм расстановки и дистанций между оборудованием) позволяет сократить время на перемещения сотрудников и транспортировку грузов между подразделениями.
Объединение производственных предприятий дает возможность сократить расходы каждого из них за счет передачи части производственных процессов.
Поддержание пропорциональности между всеми составляющими производственной структуры, контроль косвенных издержек на обеспечение деятельности обслуживающих и вспомогательных подразделений.
Минимизация времени нахождения продукции либо ее составных элементов на определенном производственном участке, ликвидация простоев и перерывов в производственном процессе.
Смена сферы деятельности организации и модернизация структуры производственного управления.

Прежде всего совершенствование работы предприятия необходимо начинать с оптимизации соотношения основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений. Большая часть бизнес-процессов, работников и площадей должны быть сосредоточены в основном производстве, ведь там происходит создание товаров, от реализации которых предприятие получает прибыль.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Управление производственным персоналом

Управление производственным персоналом — очень широкое понятие, оно включает в себя процесс разработки кадровой стратегии, политики мотивации персонала и внедрение практических инструментов для их использования в деятельности производственного предприятия.

Под производственным персоналом организации понимаются сотрудники, работающие на условиях постоянной занятости, имеющие соответствующие профессиональные знания, навыки и опыт. Численность, состав, структура, уровень квалификации производственных работников влияют на качество и эффективность деятельности всего предприятия.

По характеру выполняемых функций производственный персонал делится на:

руководителей;
специалистов;
служащих;
рабочих (в том числе младший обслуживающий персонал).

В категорию «руководители» входят работники, возглавляющие различные структурные подразделения организации, и их заместители, занимающие различные должности: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты.

В зависимости от уровня подразделения в организационной структуре компании всех руководителей можно разделить на управленцев низшего, среднего и высшего звена.

Представителями руководителей низшего звена являются мастера, старшие мастера, прорабы, начальники цехов небольшого размера, руководители подразделений внутри функциональных отделов и служб.

К руководителям среднего звена можно отнести директоров организаций, генеральных директоров производственных объединений, начальников крупных цехов.

В категорию управленцев высшего звена входят руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств и их заместители.

К категории «служащие» относятся руководители, специалисты и непосредственно служащие (сотрудники, отвечающие за подготовку и оформление документов, ведение учета, хозяйственное обслуживание и делопроизводство).

Специалисты — это работники, выполняющие инженерно-технические, экономические, бухгалтерские, юридические и другие похожие функции на предприятии.

Руководителей выбирают обычно из числа специалистов. Они отвечают за управление и координирование производственно-хозяйственной деятельности. При назначении руководителя важно иметь в виду, что он должен быть высококлассным специалистом в своей области.

Эффективное производственное управление невозможно без профессионального управления персоналом предприятия.

Секреты успешного управления производственной компанией по части кадров

Подходы к управлению персоналом отличаются в зависимости от специфики деятельности организации. Рассмотрим особенности кадрового менеджмента на производственных предприятиях:

В основе управления производственным персоналом лежит корпоративная культура организации. Она не должна носить формальный характер. От продуманности корпоративной культуры и уровня ее внедрения в производственно-хозяйственную деятельность предприятия будет зависеть эффективность всех остальных элементов кадровой политики.
Руководству организации необходимо продвигать среди сотрудников идею «непрерывного процесса улучшений». В рамках такого подхода каждый работник с его опытом, знаниями и навыками является важной составляющей человеческого капитала предприятия. Это подчеркивает ценность каждого сотрудника, его значимость.
Нужно предоставить работникам возможности для совершенствования своей работы. Это может быть оптимизация части производственного процесса, на которой занят сотрудник, или нововведение, направленное на повышение качества изготавливаемой продукции.
Необходимо разработать и внедрить единую систему стандартов качества на предприятии. Это позволит объективно оценивать результаты труда всех работников. Важно, чтобы в создании стандартов принимали участие не только руководители подразделений, но и рядовые специалисты. Также нужно внедрить систему анализа отклонений от стандартов. Для оценки отличий факта от нормы можно использовать различные качественные и количественные характеристики.
Уделите внимание оптимизации и повышению удобства рабочих мест — это будет стимулировать сотрудников работать гораздо эффективнее.

Основные функции аппарата управления производственной деятельностью

На каждом производственном предприятии есть аппарат управления, отвечающий за рациональное и оптимальное потребление всех материальных и нематериальных ресурсов организации с целью достижения запланированных результатов.

Основные функции аппарата управления производственной деятельностью:

Организация

Когда руководитель что-то организовывает, он формирует определенную структуру. На производственном предприятии есть множество объектов, нуждающихся в структурировании. Это может быть производственный процесс в целом или отдельные производственные задания (например, строительство объектов основных средств, сборка оборудования, снижение издержек производства).

Другое направление организации — распределение должностных обязанностей между сотрудниками предприятия, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он несет ответственность. У каждого производственного задания или этапа производственного процесса должны быть четко закрепленные исполнители. Руководители подразделений, передавая полномочия сотрудникам, предоставляют им право использовать ресурсы предприятия для достижения поставленных целей.

Планирование

Планирование предполагает анализ текущего положения производственного предприятия, определение путей его развития на кратко- и долгосрочную перспективу и выбор методов их реализации. Для этого в первую очередь проводится глубокая оценка состояния организации в настоящий момент, разрабатывается стратегия и тактика, формулируются качественные и количественные показатели, которых планируется достичь, составляется детальный план действий.

Координация

Как уже говорилось, политика управления персоналом играет значимую роль в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. От слаженной и скоординированной работы всех сотрудников зависит прибыльность и рентабельность организации.

Мотивация

Какими бы замечательными ни были стратегия, тактика и организационная структура предприятия, они не будут работать, если у персонала не будет мотивации выполнять свои обязанности максимально эффективно. Руководители подразделения должны найти подход к каждому сотруднику, чтобы замотивировать его работать с полной отдачей.

Контроль

Функция контроля заключается в учете использования всех ресурсов организации, отслеживании выполнения поставленных планов, программ и производственных заданий. Основная цель контроля — предвидение неблагоприятного развития ситуации, предупреждение нарушений и отклонений, корректировка производственной политики предприятия. Таким образом, контроль осуществляется не с целью наказания провинившихся, а для профилактики возможных рисковых событий.

Управление производственным планированием и его основные этапы

В рамках производственного планирования на предприятии составляются стратегические и тактические планы. Процесс их разработки состоит из нескольких этапов:

Формулировка целей и задач по производственному планированию по предприятию в целом или по отдельным направлениям его деятельности.
Анализ и оценка текущего положения организации на основе сбора и обработки финансово-производственных данных.
Составление стратегии развития предприятия и разработка плановых показателей деятельности, которых требуется достичь для реализации поставленных целей и задач.
Соотнесение конкретных плановых показателей с производственными заданиями, определение исполнителей, сроков реализации, рабочих мест и т. д.
Анализ эффективности составленных планов.

В процессе производственного планирования большое значение отводится предварительной оценке текущего состояния организации, контролю выполнения производственных заданий и анализу фактических и плановых показателей деятельности предприятия.

Меры повышения эффективности планирования в управлении производственной деятельностью организации

описание всех бизнес-процессов и их формализация, составление регламента взаимодействия структурных подразделений (производственных, логистических, административных, сбытовых и т. д.);

учет, оценка и своевременное устранение всех проблемных моментов, которые возникают в процессе внутренних коммуникаций между подразделениями;

автоматизация всех функций производственного управления (планирования, учета, контроля и др.), применение системы электронного резервирования продукции, системы ERP;

непрерывное усовершенствование внутренней логистики в организации;

использование электронного документооборота;

модернизация производственных мощностей предприятия в установленные сроки.

Суть экономического управления производственными ресурсами

К неотъемлемым элементам производственного процесса относятся орудия и предметы труда, сам труд и информация. Все эти элементы являются производственными ресурсами, необходимыми для создания товаров и услуг на предприятии.

Управление производственными ресурсами нацелено на эффективное их использование и рациональное функционирование внутри производственной системы.

Для достижения этой основной цели в системе организации производства существуют специальные подсистемы: организации труда, организации функционирования орудий труда, организации движения предметов труда в производстве и организации информационных процессов.

Как видно из названия, каждая подсистема занимается управлением соответствующими производственными ресурсами и отвечает за наиболее оптимальное их применение.

К экономическим методам управления производственными ресурсами на предприятии относят:

анализ;
учет и контроль их потребления;
планирование роста производительности организации в расчете на единицу используемых ресурсов;
мотивацию персонала эффективнее расходовать производственные ресурсы.

При выборе экономических методов управления ресурсами на производственном предприятии необходимо учитывать следующие требования:

рационализацию уровня потребления ресурсов;
оптимизацию производственных запасов и потребности в них;
адекватное стимулирование производственного персонала.

Так как в структуре себестоимости готовой продукции на долю производственных ресурсов приходится до 80 %, очень важно применять меры, направленные на оптимальное их потребление.

Управление производственными процессами

Качество продукции, изготавливаемой на предприятии, зависит от уровня организации производственных процессов.

Под производственным процессом понимается совокупность этапов по созданию товаров, начиная с момента поступления ресурсов и заканчивая отправкой готовых изделий клиентам.

В свою очередь, управление производственным процессом представляет собой особую сферу деятельности, связанную с обеспечением выпуска продукции необходимого качества в требуемых объемах и с минимальными расходами и потерями.

Все ресурсы, используемые в процессе производства (сырье, материалы, комплектующие), должны отвечать всем предъявляемым к ним требованиям, указанным в технологической, конструкторской и прочей документации.

Уровень качества производственных ресурсов оценивается с помощью методов входного контроля, которые предполагают анализ соответствия не только техническим и методическим аспектам, но и экономическим.

Управление производственно-технологическими процессами предполагает рациональную организацию всех составляющих.

В цехе при организации процесса производства руководители опираются на следующие принципы:

Принцип специализации — в каждом структурном подразделении или на каждом рабочем месте выполняются определенные виды производственных операций, сгруппированных по степени технологической однородности.
Принцип пропорциональности — означает, что подразделения, рабочие места, линии и группы оборудования должны выпускать одинаковые объемы продукции.
Принцип параллельности — на схожих рабочих местах товары могут изготавливаться одновременно.
Принцип прямоточности — подразумевает, что производственные операции в технологической цепочке распределяются последовательно.
Принцип непрерывности — способствует непрерывности технологического процесса в отдельных видах производств (например, аппаратные, аппаратурные процессы). Непрерывность достигается за счет применения оперативно-календарного планирования.
Принцип ритмичности — позволяет производить продукцию в равномерных объемах в одинаковые промежутки времени.
Принцип автоматизации производства — означает замену ручного труда на машинный.

Большое значение в управлении производственными процессами занимает финансовое обеспечение всей деятельности предприятия. Потребность в финансовых ресурсах возникает на всех стадиях производственного цикла. В качестве источников оборотных средств помимо собственных ресурсов организации могут быть использованы и заемные (банковские и коммерческие кредиты).

Автоматизированные системы управления производственными процессами

Компании, следящие за изменениями конъюнктуры рынка, стремящиеся удержать свои позиции в отрасли, нацеленные на производство изделий высокого качества и максимизацию прибыли, заинтересованы в непрерывной оптимизации и автоматизации производственного процесса.

Автоматизация, как часть производственного управления, включает в себя множество аспектов. Выделяют автоматизацию производственных процессов («Автоматизированная система управления технологическим процессом», или АСУ ТП) и полную автоматизацию производства (ранее — «АСУ-производство», или АСУП, ныне — производственные модули ERP-систем). Рассмотрим их подробнее.

АСУ ТП

Автоматизированная система управления технологическим процессом (АСУ ТП) — комплекс технических и программных средств, предназначенный для автоматизации управления технологическим оборудованием на предприятиях в сфере промышленности. Традиционно АСУ ТП представляет собой комплексное решение, обеспечивающее автоматизацию основных операций технологического процесса на производстве в целом или каком-то его отдельном подразделении, выпускающем практически готовый товар.

MES

Функциональные модули класса MES — специализированное прикладное ПО, которое используется для синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска готовой продукции в рамках определенного вида производства.

ERP

По мнению экспертов, эффективная автоматизация на производственных предприятиях невозможна без внедрения ERP-систем.

ERP представляет собой комплексную систему производственного управления всеми бизнес-процессами организации. Она включает в себя планирование и управление производством, финансовыми ресурсами, складскими помещениями и другими процессами и подразделениями предприятия.

ERP, в отличие от MES, рассматривает автоматизацию в более широком смысле: не только в вопросах производства, но и финансов, менеджмента и т. д.

Основная цель внедрения автоматизированных ERP-систем — создание единого информационного пространства, предоставляющего простой и быстрый доступ к различным данным для всех структурных подразделений предприятия. В результате у руководства организации появляется возможность своевременно реагировать на различные внештатные ситуации и принимать соответствующие управленческие решения.

Помимо перечисленных преимуществ, у ERP-систем есть свои недостатки, которые тем не менее не мешают многим производственным предприятиям успешно их использовать для повышения эффективности своей деятельности.

Стратегическое управление производственными затратами

Затраты в производстве появляются вследствие использования различных производственных ресурсов, необходимых для изготовления требуемого количества продукции.

Управление затратами является частью производственного управления предприятия.

Оно способствует:

улучшению финансовых показателей деятельности организации;
усилению финансовой устойчивости и конкурентоспособности;
мониторингу и своевременному выявлению отклонений фактических объемов использования производственных ресурсов от плановых;
созданию программы поиска и рационального использования внутренних резервов предприятия.

В основе системы управления производственными затратами лежат следующие принципы:

системность;
комплексность;
сбалансированность;
аналитичность;
периодичность;
сравниваемость.

Принцип сравниваемости играет значимую роль в системе управления производственными затратами, т. к. отвечает за соответствие фактических показателей потребления ресурсов плановым. Выявленные в ходе анализа отклонения берутся за основу для принятия необходимых управленческих решений.

Стратегический подход к управлению производственными затратами промышленной организации обеспечивает создание оптимальных условий для использования производственных ресурсов и позволяет проводить оперативный анализ структуры себестоимости готовой продукции с учетом влияния различных внутренних и внешних факторов.

Основные направления управления производственными запасами

Под производственными запасами на предприятии понимаются материальные ресурсы, хранящиеся на складе и пока не используемые в процессе производства. Наличие подобных запасов обеспечивает непрерывность производственного процесса за счет своевременного отпуска сырья и материалов в цеха и другие структурные подразделения организации.

Ключевые направления политики управления материально-производственными запасами:

определение и поддержание необходимого количества запасов на складе;
контроль и учет потребления и хранения запасов.

Управленческие решения по вопросам производственных запасов должны преследовать следующие цели:

минимизацию дефицита сырья и материалов;
сокращение избыточных запасов, приводящих к неэффективному использованию оборотных средств предприятия и дополнительным складским расходам;
уменьшение рисковых ситуаций, связанных с порчей либо моральным устареванием складских запасов;
снижение расходов на хранение производственных запасов.

Выделяют несколько этапов в процессе управления производственными запасами:

Выбор методов классификации запасов.
Выбор методов оценки запасов.
Определение оптимального объема запасов.
Выбор методов контроля над уровнем запасов.
Выбор методов определения резервных запасов.
Определение уровня обслуживания.
Разработка графика поставок приобретенных запасов на склад.
Организация складирования запасов.
Разработки графика поставок готовой продукции со склада.

Чем эффективнее политика управления запасами на предприятии, тем выше рентабельность ресурсов, вложенных в оборотные средства. Профессиональный подход к управлению производственными запасами позволяет ликвидировать излишки и труднореализуемые остатки.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

2 метода управления производственными запасами

Нехватка производственных запасов, так же как их излишек, отрицательно влияет на хозяйственную деятельность предприятия. На практике применяются различные модели для оптимизации размера запасов на складе. Рассмотрим подробнее самые популярные из них.

Модель Уилсона

В соответствии с этим методом все затраты, имеющие отношение к производственным запасам, делятся на две группы: связанные с хранением (с количеством запасов на складе) и связанные с размещением товаров (транспортировка, приемка и т. д.). В учет не берется стоимость приобретаемого сырья, поскольку ее размер зависит лишь от объемов потребления.

Формула расчета суммарной величины затрат на хранение запасов следующая:

ГЗ = С * В / 2,

где:

С — стоимость хранения единицы продукции за год, в том числе страховка, аренда, естественная убыль;

В — объём запасов.

Оптимизировать затраты этой группы можно за счет сокращения запасов на складе до минимально допустимого объема.

Для расчета второй группы затрат, связанных с размещением запасов, используется следующая формула:

ГЗ = П / Ч = П * ГП / В,

где:

П — стоимость покупки сырья;

Ч — число заказов за год;

ГП — годовая потребность в изучаемом сырье или материале.

Сократить затраты этой категории можно, если увеличить объемы закупаемых партий. Чем большее количество сырья и материалов будет приобретено за одну доставку, тем меньше перевозок потребуется, тем ниже будут транспортные расходы.
Модель ABC

Эта модель строится на делении всех производственных запасов на три группы на основе их стоимости, объема и частоты расходования, отрицательных последствий их недостатка для производственного процесса и т. д.:
- Группа «A» включает в себя самые дорогостоящие сырье и материалы с длительным сроком исполнения заказа. Ограниченность этих ресурсов требует непрерывного наблюдения. Нехватка материалов данной категории может привести к серьезным последствиям для производственного процесса (например, срыву сроков поставки готовой продукции). Для расчета оптимального размера заказа используется модель Уилсона.
- К группе «B» относятся запасы, оказывающие меньшее влияние на процесс производства. Оценка оптимальных размеров остатков на складе осуществляется ежемесячно.
- В группу «C» входят все остальные виды запасов, не влияющие на непрерывность производственного процесса. Размеры запасов этой категории могут быть достаточно большими, расчет оптимальной партии проводится ежеквартально.

В практике российских промышленных предприятий применяется система оперативных решений для определения оптимальной партии заказа. Ее суть заключается в следующем: менеджеры организации, отвечающие за управление запасами, регулярно анализируют, есть ли потребность в дополнительных поставках сырья и материалов, и если да, то в каком объеме.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник