Эффективное руководство в россии

Современные методы управления в экономике помогают поддерживать рыночные отношения в России. Ценности организации сплачивают сотрудников, работающих на руководителя. Новые условия рынка предполагают замену старой модели управления на инновационную, например, отношения подчиненных и менеджера в организации.

Для поддержания конкурентоспособности организации на рынке, руководитель должен предусматривать реакцию подчиненных на его действия, это поможет улучшению стилю руководства.

У руководителя во всех организациях разные роли, включая межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. По сути, управление – это процесс эффективного выполнения задач с помощью других людей. Хотя это может показаться простой ролью для выполнения.

В акмеологическом словаре сказано: «Стиль управления – устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив)» [1].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2].

В множестве определений стиля управления можно выделить общую черту, такую как влияние на подчиненных с помощью определенных методов для достижения целей деятельности организации.

Знакомство с различными стилями управления поможет стать хорошим руководителем. Знание того, что они собой представляют, может помочь определить, какой стиль лучше выбрать. Могут помочь такие факторы как моральные принципы руководителя или рабочая среда компании [4].

В тридцатые годы прошлого столетия немецкий психолог Курт Левин, разработал индивидуальную типологию стилей руководства, ставшей классической из-за её простоты. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Рассмотрим подробнее эти стили руководства.

При авторитарном стиле управления руководители полностью контролируют процесс принятия решений, так же они решают роли и задачи команды. Он характеризуется сильным централизованным контролем с единственным источником власти. Информационные потоки происходят сверху вниз, и руководители ожидают, что члены команды будут следовать приказам.

Руководители устанавливают четкие и конкретные обязанности, которым должен следовать каждый, и, как правило, не запрашивают обратную связь от сотрудников. Сотрудники находятся под пристальным наблюдением.

Есть слоган для этого стиля управления: «Делай по-моему, и делай это сейчас».

Плюсы:

• Позволяет быстро принимать решения
• Создает четко определенные роли и ожидания, которым должны следовать сотрудники.
• Производительность труда возрастет, но только в присутствии руководителя.

Минусы:

• Рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к увеличению текучести кадров.
• Нет роста персонала и инноваций.
• Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.

Исследования показывают, что компании, принимающие автократический стиль управления, имеют один из самых высоких показателей текучести кадров, особенно если те, кто берет на себя управленческие роли, на самом деле не готовы использовать этот стиль управления. Это может работать для некоторых организаций, но определенно не для большинства [3].

Второй стиль управления – демократический. При таком типе управления каждый сотрудник заслуживает права голоса, независимо от занимаемой должности или должности на рабочем месте.

Руководители позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений. Они ценят идеи своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды. Но руководитель сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Демократический стиль управления является прозрачным и поощряет участие сотрудников.

Слоган этого стиля таков: «У каждого есть свой вклад».

Работа с другими людьми – это путь к огромному успеху в своей области.

Плюсы:

• Позволяет сотрудникам чувствовать себя уверенными и наделенными полномочиями.
• Руководство может иметь четкое представление о производительности и вовлеченности сотрудников в работу.
• Он поощряет сотрудничество между сотрудниками.

Минусы:

• Прогресс часто идет медленно, так как мнение сотрудников учитывается на каждом шагу.
• Такой тип лидерства не всегда может дать устойчивые результаты.

Последний из классических стилей управления – либеральный. Этот стиль характеризуется отсутствием всякой системы. «Нетрадиционный» – это термин, который лучше всего описывает управление невмешательством, но, как ни удивительно, он довольно эффективен [3].

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без надзора, и они сами контролируют принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и выполнения работ, но в остальном делает шаг назад и дает сотрудникам свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если персонал просит об их помощи.

Либеральный стиль руководства выбран не случайно. Обычно она становится оптимальной в определенных ситуациях и при определенных характеристиках коллектива

Принцип, лежащий в основе управления, заключается в том, что сотрудники становятся более продуктивными и мотивированными к работе, если они чувствуют, что их ценит и понимает компания, в которой они работают. Вот почему при таком стиле управления руководителю нужно регулярно разговаривать со своими подчиненными. Их цель состоит в том, чтобы прислушиваться к проблемам и предложениям сотрудников и развивать с ними хорошие рабочие отношения.

Таким образом, до тех пор, пока этот стиль управления выполняется должным образом, он будет очень эффективным в оказании помощи компании в достижении ее целей. Однако, если это будет сделано неподготовленным руководителем, это может создать проблемы, особенно когда он становится чрезмерно критичным по отношению к сотрудникам и прямо ругает их, если они сделали что-то не так [3].

На месте руководителя должен быть опытный человек, знающий свое дело, ведь перед ним стоит вопрос выбора стиля управления.

Если выбрать неправильный стиль руководства, то это может привести к напряжению среди коллектива и снижению эффективности труда.

Важно мотивировать подчиненных, например, в конце года подводить итог, что было сделано за год и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Также руководителю нужно оценивать труд своих подчиненных и обращать внимания на их жалобы и предложения, такой руководитель становится лидером.

У каждого предприятия есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления. Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых условиях бизнеса.

Можно сравнить стили управления в США и России на основе поведенческих и ситуационных теорий. Российская корпоративная иерархия совсем иная, чем в США, часто более строгая и точная. Большинство решений в российских компаниях принимается на самом высоком уровне, одним руководителем, который делегирует задачи сотрудникам.

В отличие от американской корпоративной культуры, в России с подчиненными не часто советуются, и от них ожидают, что они будут следовать указаниям практически без обсуждения. В то же время в США даже сотрудникам более низкого ранга разрешено оспаривать решения руководства, предлагать решения и проявлять инициативу [5].

Хотели как лучше, а получилось как всегда.
В. Черномырдин

Одним из первых на Западе обратил внимание на возможность повышения производительности труда с помощью организационных мер Фредерик Уинслоу Тейлор в конце 18-го века. Его идеи о том, как оптимизировать производство, как сокращать издержки производства, как повышать производительность труда в промышленности, заложили фундамент такой науки как менеджмент.

В России большевики отнеслись к менеджменту скептически. Владимр Ленин назвал систему Тейлора «научной системой выжимания пота» и посвятил системе Тейлора статью с соответствующим названием. (ВИЛ ПСС, т. 23, с.18). И, хотя, позднее В.И.Ленин слегка изменил свое отношение к системе Тейлора, в частности он писал: «… соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д.» (там же, т. 36, с. 189—190), система Тейлора и научный менеджмент, как метод оптимизации издержек, повышения производительности труда и сокращения экономических потерь в России не прижился.

Во времена Иосифа Сталина СССР отказался развивать в России науку об управлении – кибернетику, поскольку считалось, что кибернетика – это не наука, а «продажная девка капитализма» и «буржуазная идеалистическая лженаука». В результате СССР начал отставать в развитии науки об управлении, менеджменте и, собственно, в самом эффективном менеджменте.

Это отставание существует и до сих пор. До настоящего времени Россия отстает в понимании теории менеджмента от стран Запада, оставаясь в этой области на уровне первой половины 20-го века.

Рассмотрим это отставание подробно на примере одного термина – «эффективный менеджмент».

Чтобы разобраться в эффективном менеджменте и ответить на вопрос, являются ли руководители России эффективными менеджерами, и был ли таковым Сталин, в первую очередь необходимо определиться с терминологией.

Модный термин «эффективный менеджмент»

Из уст российских руководителей все чаще и чаще слышится выражение «эффективное руководство», «эффективный менеджер». Ни одно выступление руководителей нашей страны не обходится без упоминания термина «эффективный». Д.А. Медведев и В.В. Путин в каждом из своих выступлений требуют повышения эффективности руководства. Снятие и назначение руководителей почти всегда объясняется необходимостью поставить на работу еще более «эффективного» руководителя.

Существует масса тренингов для руководителей, где обещают научить эффективному менеджменту.

По стране идут споры – был ли Иосиф Сталин (Петр Первый, Владимир Путин и т.д.) «эффективным менеджером» или нет.

Но, несмотря на огромное количество статей, написанных в России на тему эффективного менеджмента, ни одна из них не говорит о самом главном, что у этого термина есть два совершенно разных значения.

Посмотрим на термин «эффективный менеджер» повнимательней.

Менеджер и руководитель

Начнем с понятия «Менеджер». В России это слово употребляют, когда хотят показать свою образованность и «современность», хотя, как правило, это слово используется только взамен несколько устаревшего слова «Руководитель».

На Западе под термином «Менеджер» понимают человека, который располагает ресурсами, но не всегда имеет в подчинении сотрудников. Поэтому в западном менеджменте совершенно нормальным считается термин «Менеджер по продажам», «Менеджер автоматизированного склада», «Менеджер бухгалтерии», «Менеджер производственной линии» для обозначения должности человека, который не имеет в своем подчинении ни одного человека, но имеет возможность распоряжаться определенными экономическими ресурсами.

В России под «менеджером» подразумевается тот, у кого есть бы один человек, на кого можно повесить хотя-бы какую-то работу.

Результативный или экономичный

И термин «эффективный», и термин «менеджер» происходят от английских слов. Посмотрим на термин «эффективный». Что же значит «эффективность» и «эффективный» в управлении?

Вот что мы находим в экономико-математическом словаре.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ [efficiency, effectiveness] — 1. Одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения.По нашему мнению, это одна из возможных (важнейшая, но не единственная!) характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно — какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, институциональной, социальной, экологической Э. Однако границы между этими понятиями расплывчаты и вокруг них ведутся активные дискуссии.

См. Экономическая эффективность, Эффективность капитальных вложений (инвестиционных проектов), Эффективность потребления благ, Эффективность производства, Эффективность экономических решений (мероприятий), Эффективность экономического развития.

2. В экономико-математической литературе слова эффективность, эффективный используются также в составе терминов типа эффективная точка, эффективная технология, эффективная граница. Здесь рассматриваемый термин означает наибольшую степень достижения некоторой цели, реализации потенциальной возможности, выполнения задачи и т. п., напр., принимается, что распределение ресурсов, порождаемое экономикой совершенной конкуренции, является эффективным по Парето.

3. То же, что полезность.

4. В математической статистике эффективностью статистической оценки называется характеристика оценки, имеющей минимальную дисперсию.

При этом мы можем заметить, что словарь для объяснения русского термина приводит два английских слова, очень похожих по корню: efficiency и effectiveness. Однако, два этих термина: efficiency и effectiveness в науке об управлении имеют различные, и в некоторой мере даже противоположные значения.

Рассмотрим эти значения подробнее.

Effectiveness

Effectiveness – английское слово, означающее действенность/результативность. В немецком это – Wirksamkeit ( действенность). Во французском – effectivité, в испанском – efectividad (действенность, вступление в силу) и т.д.

Этот термин в европейской и американской теории управления подразумевают результативность, действенность, способность в первую очередь добиваться результата и только во вторую очередь оценивать затраты и ресурсы или, что чаще всего – не оценивать вовсе.

В численном выражении такая эффективность/результативность определяется как способность достигнуть или не достигнутьпоставленной цели любой ценой, или достижение максимальных результатов независимо от затрат.

Эффективность может оцениваться как общее количество достигнутых результатов из определенного набора целей, или как способность достичь определенного результата к определенному сроку. Такая эффективность рассчитывается или в процентах (когда рассчитывается процент достигнутых целей из определенного набора поставленных целей), или просто как способность/неспособность достичь определенных целей любой ценой.

Цена достижения в термине effectiveness (результативность) значения не имеет.

Например, effectiveness как свойство конкретного автомобиля – это способность автомобиля произвести соответствующий (заданный) эффект (поставить рекорд разгона, скорости, мощности или произвести эффектное впечатление на зрителей), вне зависимости от того, сколько будет стоить достижение.

Аналогом западному термину effectiveness в оценке работы менеджера (а также руководителя, военачальника, государственного деятеля) могут служить русские термины «результативность», «исполнительность», «действенность». В какой-то мере таким аналогом может быть русский термин «эффектность», т.е. способность произвести соответствующий эффект/результат.

При таком понимании, эффективным военачальником считается тот, кто победил в сражении или войне независимо от понесенных потерь. А эффективным руководителем считается тот, кто достиг максимального по сравнению с другими результата или выполнил в срок максимально возможное количество из поставленных задач: произвел максимально возможное количество продукции, добыл максимально возможное количество полезных ископаемых, закупил или продал максимальное количество товара, «закрыл» максимальное количество показателей, привез с соревнований максимальное количество призов и т.п.

Именно способность менеджера реализовать поставленные перед ним задачи любой ценой — чаще всего и понимается в России как «эффективный менеджмент».

Примером изменения в течении жизни отношения к пониманию эффективности может служить русский литературный герой — лесковский Левша. Этот человек в начале своей жизни гордился тем, что утер нос англичанам, когда его команда смогла прикрепить к ногам английской блохи подковы. Он был счастлив произведенным эффектом, и его мало волновало то, что реальным результатом его работы стало только то, что блоха перестала двигаться.

А в конце своей жизни тот же Левша понял, что показуха не должна стоять на первом месте, и умирая умолял передать государю императору, чтобы в России перестали ружья кирпичом чистить.

Ведь, начищенные кирпичом снаружи и внутри ствола ружья производят такой же эффект, как и подкованная блоха — они могут красиво блестеть на солнце при парадах и построениях. Но «стрелять не годятся».

Efficiency

Efficiency – также английское слово. В менеджменте этот термин означает производительность, экономичность, коэффициент полезного действия, способность получить максимальный выход результата при минимуме потребления ресурсов.

В немецком языке это – Effektivität, во французском – efficacité, в испанском – eficiencia.

В западном менеджменте efficiency (экономичность), в отличие от effectiveness (результативность/действенность), требует не столько достижения цели, сколько достижения ее за счет минимального потребления ресурсов.

В русском языке значению термина «Efficiency» соответствуют термины «производительный», «экономичный», «способный получить максимальный выход результата при минимуме потребления ресурсов», «коэффициент полезного действия», «коэффициент использования ресурсов» и т.п.

Главное при этом — не максимальный результат, а минимальное потребление на единицу результата.

Так у автомобиля под efficiency понимается расход топлива на сто километров пробега, отношение стоимости автомобиля к расчетному пробегу до капитального ремонта и т.п.

Критерием эффективности в значении «efficiency» (экономичный) является не столько достижение цели, сколько достижение цели с минимальными затратами. При этом в отличие от «effectiveness» (результативный) критерий «efficiency» (экономичность) требует постоянной оценки расходуемых ресурсов. Без расчета израсходованных ресурсов критерий efficiency (экономичность) не используется.

Современный «эффективный менеджмент» требует постоянной концентрации внимания на минимизации издержек на всех этапах работы, начиная от выбора целей, проектирования, на этапе реализации проекта, и заканчивая анализом фактических издержек проекта. Отсутствие такого подхода хотя бы на одном из этапов делает процесс не оптимальным, и, соответственно, не эффективным.

Очень важно отметить еще три отличия двух терминов.

Во-первых, в современных условиях (последние несколько десятков лет) в западном менеджменте критерий «efficiency» (экономичность), является более приоритетным по отношению к критерию «effectiveness» (результативность) в оценке работы менеджера/руководителя.

Во-вторых, такой подход приводит к тому, что для менеджера критерием эффективности может стать не достижение определенной цели, а отказ отказ от достижения определенной цели, если она требует для своего достижения неоправданно большого расхода ресурсов.

В-третьих, термин efficiency по сравнению с термином effectiveness является по своему смыслу оценки достижений более глубоким, посколько оценивает достижение не только по форме, но и по внутреннему содержанию (источнику достижения). Соответственно он признается более подходящим для для сравнения двух менеджеров или стилей руководства.

Между двумя терминами существует серьезное противоречие. Как правило, то, что является эффетивным с точки зрения «effectiveness» (результативности), является асболютно неэффективным с точки зрения «efficiency» (продуктивности на единицу ресурсов).

И, наоборот, использование критерия «efficiency» (экономичность/продуктивность на единицу ресурсов) при расстановке приоритетов приводит к тому, что принимается решение не реализовывывать те цели, которые не являются экономичными. Таким образом может быть отброшено до 90% целей, у которых достигаемый суммарный результат с точки зрения «effectiveness» (результативность) оказывается абсолютно «неэффективным».

Развитие двух терминов на Западе

Эти два термина многие века существуют в иностранных языках как два разных слова. И в западной теории управления/менеджмента изначально существуют как различные понятия. Соответственно, менеджмент в западном управлении всегда оценивался с двух позиций – с позиции результативности («effectiveness») и с позиции эффективного использования ресурсов («efficiency»). И обе оценки имели и имеют как различное понимание, так и по-разному выражались и выражаются в численном виде. Никакой путанницы не происходило и не происходит.

При этом важно отметить, что если на первых порах развития капитализма менеджмент оценивался больше по критерию «effectiveness» (результативность), то с развитием капиталистических и рыночных отношений, с развитием конкуренции и включением все большего количества стран в рыночные отношения в оценке руководителя (менеджера) все большее значение стал приобретать критерий «efficiency» (экономичность). В условиях жесткой внутренней и мировой экономической конкуренции этот критерий стал основным. А термин «effectiveness» (результативность), в оценке работы менеджера отошел на второй план.

Начиная с середины 20-го века на Западе от менеджера, военного или политика стали все больше требовать не столько достижения каких-то целей, сколько эффективного достижения любых целей – то есть достижения цели при минимальном потреблении необходимых ресурсов (денежных, людских, природных и других).

Уже десятки лет на Западе, в оценке менеджмента превалирует не эффективность как результативность («effectiveness»), а эффективность как экономичность/продуктивность («efficiency»). И это можно найти в любом западном учебнике по менеджменту.

Одной из основных целей устраиваемых на Западе дебатов между кандидатами на выборах является оценка кандидата как эффективного менеджера.

Следствием правильного понимания эффективности является ускорение роста производительности труда и в конечном итоге рост благосостояния граждан и экономической мощи государства.
И, соответственно, наоборот.

Развитие термина «эффективный менеджмент» в России

Русский человек если чего хорошего сделать удумает, то это хорошее и сделает. И никакие жертвы и разрушения его не остановят.
Анекдот.Ру

К сожалению, в России исторически сложилась такая ситуация, что оба термина переводятся на русский язык совершенно одинаково, как эффективность и не разделяются по своему смыслу.

Мало того, когда в России говорят об «эффективном менеджменте» или используют этот термин на практике для оценки того или иного руководителя, то под этим термином практически всегда понимают эффективность с позиции результативности («effectiveness»).

Понимание же термина «эффективность» с позиции рационального (максимально производительного, оптимального) использования ресурсов («efficiency») на практике не используется, и существует только в академических (экономических) учебниках, специальных словарях и теоретических/академических работах.

Вот что мы находим в Cовременном экономическом словаре:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Т.е. только в теории (точнее говоря, только в экономической теории) существует правильное понимание термина эффективность и даются правильные критерии оценки эффективности.

К сожалению, в то время как Запад уже почти столетие говорит об эффективном менеджменте как экономичном руководстве, в российской практике эффективность все еще оценивается только как результативность/эффектность. Случаев, когда кто-то пытается оценивать не только результат, но и то, какой ценой он достигнут, мы практически не встречаем.

В результате подмены понятий мы получаем примерно такое понимание «эффективности»: если полностью заправленный самолет можно вести как можно выше, и при этом выбрать самый экономичный режим полета, рассчитав полетный вес, скорость, ветер, и все остальное, при этом пролетев как можно дальше, и благополучно вернуться назад – это в точки зрения нашей суверенной науки управления — «малоэффективно», поскольку не дает броских и видимых сразу результатов, не учитывает российской специфики.

Нам, россиянам, для «эффективности» требуется лететь против ветра, с ветерком, на максимальной высоте, с максимальным ревом двигателя, постреливая во все стороны и «утирая нос окружающим». И не важно, что так быстро кончается топливо и исчерпываются все ресурсы. Потом, видимо, придется катапультироваться, а самолет, соответственно, погибнет. Но процесс такого полета является самым впечатляющим, внешне максимально результативным. К сожалению, такая хорошо видимая со стороны работа чаще всего и считается в России «эффективной», а соответстующий руководитель считается «эффективным менеджером».

Такой подход приводит к тому, что для оценка эффективности руководителя используются неправильные критерии. В результате получается «эффектный» результат, с очень низкой эффективностью, если понимать этот термин в соответствии с современным пониманием термина «эффективность».

Неверное понимание эффективности высшими руководителями страны приводит к соответствующему отбору нижестоящих руководителей, неправильной оценке результатов их деятельности, неверной мотивации деятельности. Менеджеры, которые не вписываются в устраиваемую вертикаль, система отторгает. Такое понимание не способствует росту производительности труда и росту экономической мощи государства, а, наоборот, ведет к показухе, деградации экономики, хищениям и коррупции.

Сейчас в стране взят курс на поиск внедрение и развитие инноваций. Фактически за этим кроется интуитивное желание руководителей страны действовать по-западному, т.е. найти и развить в стране что-нибудь, что бесспорно является эффективными в современном понимании этого термина. Найти что-то, что не зависит от коньюнктуры цен на нефть, и что может помочь неэффективной российской экономике выкарабкаться из проблем в случае снижения цен на нефть.

Однако, можно предположить, что отсутствие у руководства страны современного понимания эффективности, неумение правильно формулировать критерии эффективности и оценивать эффективность сыграет плохую роль. И, как это не раз бывало и ранее, опять приведет к тому, что весь многомиллиардный инновационный бюджет в лучшем случае целиком и полностью уйдет на создание единичных эффектно действующих макетов или опытных образцов, а в худшем — на банальное разворовывание.

Наиболее типичные существующие примеры российской оценки «эффективного менеджмента»

Юрий Долгорукий
В честь Юрия Долгорукого в России названа атомная подводная лодка. Им гордится российское руководство и московский мэр. Он считается эффективным собирателем земли русской.

При этом замалчивается, что при жизни Юрий Долгорукий был настолько кровожаден, похотлив и алчен, настолько разорил российскую землю, что после смерти никто не решился похоронить его не только в усыпальнице российских князей, но и вообще в пределах Киева.

Вот как об этом пишет Карамзин в «Истории государства российского»:

«Но Георгий не имел добродетелей великого отца; не прославил себя в летописях ни одним подвигом великодушия, ни одним действием добросердечия… Мы видели, что он играл святостию клятв и волновал изнурённую внутриннеми несогласиями Россию для выгод своего честолюбия. Одним словом, народ Киевский столь ненавидел Долгорукого, что узнав о кончине его, разграбил дворец и сельский дом Княжеский… Граждане, не хотев, кажется, чтобы и тело Георгиево лежало вместе с Мономаховым, погребли оное вне города, в Берестовской Обители Спаса…»

Петр Первый
Деятельность Петра Первого в истории России до сих пор оценивают по тому, что он достиг или построил. При этом аргументация отдельных историков, говорящих о том, какой ценой русский народ заплатил за достигнутое, во внимание не принимается.

Александр Суворов
Историки любят повторять, что Александр Суворов не проиграл ни одной битвы, но мало кто вспоминает, какие потери несли войска Суворова.

Наполеон и Кутузов
Деятельность Наполеона долгие годы в России оценивалась как весьма эффективная, а действия Кутузова, покинувшего Бородино и старавшегося избавиться от Наполеона в России путем минимальных людских потерь, рассматривалась и до сих пор часто рассматривается как старческая блажь «неэффективного» военначальника.

Георгий Жуков
Жукова часто расхваливают как эффективного полководца, выигрывавшего битвы Великой Отечественной Войны, и даже вспоминают, что иногда он беспокоился о сохранности жизни солдат и улучшения их быта. Но на фоне всех побед Жукова отдельно стоит битва за Берлин, когда Сталиным была поставлена задача захватить город и высшее руководство Германии любой ценой раньше союзников. И эта задача была выполнена, несмотря на то, что потери российских войск в разы превосходили потери немецких войск и гражданского населения.

Иосиф Сталин

В России почти 60 лет Уинстону Черчиллю приписывается высказывание Исаака Дойчера о Сталине:

«Сталин принял Россию с сохой, а оставил с ядерным оружием»
Дойчер действительно в 1966г. писал про соху и атомные реакторы. Cторонники сталинских методов руководства выражение подправили, заменив реакторы на бомбу, а британского журналиста Исаака Дойчера на британского премьер-министра Уинстона Черчилля.

Или иногда для тех же целей цитируют другую, никогда не произносившуюся Черчиллем цитату:

«Сколь не велика цена победы, она несравнима с ценой поражения»

В одном из последних российских учебников истории Иосиф Сталин рассматривается как эффективный менеджер. Упор делается на то, что независимо от того, какой ценой достались России те или иные достижения, они в основном случились в то время, когда у власти был Иосиф Сталин.

Можно предположить, что вторая из упоминаемых выше цитат, приписываемых Черчиллю, это искажение реальной цитаты Черчилля, сказанной сразу после окончания первой мировой войны:

«Victory was to be bought so dear as to be almost indistinguishable from defeat.» (Победа досталась нам такой ценой, что ее впору назвать поражением). Churchill, The World Crisis, 2:1-2.

Это высказывание в полной мере может быть отнесено к победе России в Великой Отечественной Войне.

Действия Сталина позволили достичь определенного результата, но то, какой ценой (экономические, моральные, людские потери) достигнут результат, сказалось уже через несколько десятков лет, когда под действием серьезных экономических проблем распались сначала коммунистическая система, а вскоре и Советский Союз.

За попытками назвать Сталина «эффективным менеджером» как правило кроется стремление как можно дольше удержать Россию в понимании эффективности на уровне первой половины прошлого века и тем самым оправдать собственную неэффективность.

Владимир Путин и Дмитрий Медведев

«Все эти восемь лет я пахал, как раб на галерах, с утра до ночи, и делал это с полной отдачей сил.» Владимир Путин, 14.02.2008.

«Будущие поколения определят, что я сделал на самом деле.» Владимир Путин, 25.01.2010

«Эффективность здравоохранения зависит от качества медицинской техники.» Дмитрий Медведев. 05.02.2008

«Эффективность вашей деятельности измеряется конкретными результатами борьбы с преступностью.» Дмитрий Медведев в выступлении перед работниками милиции. 10.11.2009

Многие российские аналитики, рассматривая деятельность Владимира Путина или Дмитрия Медведева на посту Президента, оценивают их только по достигнутому краткосрочному и эффектному результату (количеству уничтоженных боевиков, курсу доллара и евро, стоимости квадратного метра жилья, количеству сохраненных в составе России регионов, количеству произведенной и проданной нефти, длине запущенных в работу нефте и газопроводов, размеру стабилизационного фонда, количеству завоеванных медалей спортсменами на олимпиаде, удачным фотографиям и т.п.).

Отсутствие каких либо сравнений с произведенными прямыми затратами (людские потери, израсходованные денежные средства, безвозвратно потерянные природные ресурсы) и косвенными потерями (убитые заложники, убитые и раненые мирные граждане, высокая смертность, низкая производительность труда, растущая коррупция и т.п.) говорит о том, что оценка эффективности менеджмента находится в России на том же уровне, на котором она была на Западе в первой половине 19-го века, и не является показателем эффективности в соответствии с современной наукой об управлении.

Развитие ситуации в России

«Граждане воруют – страна богатеет!» М.Жванецкий

Говорят, когда Ричард Никсон приехал в СССР, он узнал об одной особенности российских строек. Ему рассказали, что на стройку при оформлении спецификации заказывают не один, а два комплекта стекол. Это делается потому, что «один комплект все равно разобьют». В ответ на это Ричард заявил:

«Коммунизм – это очень сильный строй. Если бы мы так хозяйствовали – мы бы давно разорились».

Ричард Никсон был близок к истине. СССР в экономике не ориентировался на объем затрачиваемых ресурсов, соответственно, как ни напрягался — не выдержал экономического соревнования с окружающим капиталистическим миром и распался.

Экономические законы одинаковы для всех стран, независимо от того, как называется строй. И неэффективность достаточно быстро наказывается.

Если посмотреть на современное экономическое состояние России, то ситуация не лучше, чем была в СССР, а намного хуже. Накопленные в российских недрах за миллионы лет богатства стремительно уходят. Вырученные средства расходуются неэффективно.

Возьмем для примера строительство российских дорог. Мы все ездим по российским дорогам и знаем, в каком состоянии они находятся.

Средняя российская дорога обходится российскому или местному бюджету в несколько раз дороже, чем строительство аналогичной дороги в Швеции, Финляндии или Канаде.

При этом средняя российская дорога служит в три-пять раз меньше, чем аналогичная дорога в тех же Швеции, Финляндии или Канаде.

Соответственно реальная стоимость построенной дороги в три-пять раз меньше зарубежного аналога. Проще говоря, на дорогу выделяется 10 рублей, подрядчиком обещается, что будет построено то, что стоит по мировым ценам 3 рубля, а фактически строится то, что стоит 1 рубль. То есть из выделенных бюджетом десяти рублей только 1 рубль уходят непосредственно на строительство дороги, а 9 рублей разворовываются на различных этапах.

Пропорция уже не один к одному (выделили два рубля – получили результата на один рубль), а гораздо хуже: выделили десять рублей, а получили результата на один рубль.

Аналогичная ситуация при любом финансировании из бюджета любой отрасли экономики. Пример с дорогами — самый наглядный, поскольку виден каждому жителю России.

Хорошо, если при финансировании государством чего бы то ни было получается хоть какой-то результат, и хорошо, что в стране еще не закончились накопленные за миллионы лет природные ресурсы. Большие запасы природных ресурсов, с одной стороны, позволяют затыкать дыры в экономике, с другой стороны, мешают эффективному развитию российской экономики, и поддерживают на плаву неэффективных руководителей России.

Именно в неумении инвестировать в российскую экономику, в неумении добиться эффективности таких инвестиций, а не в любви к Западу, кроется причина того, что все деньги резервного и стабилизационного фонда вкладывались Россией в американские и европейские ценные бумаги, а не в Российскую экономику.

Заключение

В связи с неправильным использованием термина «эффективный менеджер» и критериев оценки «эффективности» менеджмента, в России сложилась и продолжает развиваться очень опасная ситуация:

1. В оценке эффективности менеджмента Россия отстала от окружающего мира на несколько десятков лет и должна как можно скорее наверстать упущенное.

2. Ни Сталин, ни Путин, ни Медведев ни другие руководители России не могут считаться эффективными менеджерами, по крайней мере до тех пор, пока их достижения не соотносятся с теми ресурсами, которые были потрачены на те или иные их достижения.

3. Неправильное понимание эффективности менеджмента и неправильная оценка эффективности менеджмента руководством СССР явились одной из причин, приведших к банкротству и развалу СССР и коммунистической системы.

4. Неправильное понимание эффективности менеджмента руководством России и неправильная оценка эффективности менеджмента гражданами России может привести к банкротству и развалу страны в достаточно близкой перспективе.

Характеристика лидерства в российских компаниях

Примеры эффективного лидерства в российских компаниях – это иллюстрации того, как может быть построена система лидерства в российском предприятии, позволяющая достичь высоких результатов развития компании.

В современных условиях лидерство стало одним из важнейших источников управленческой власти. Успех компании в целом в значительной степени определяется тем, насколько эффективен лидер на своем месте. В России функционирует множество достаточно крупных компаний, поэтому вопрос руководства крайне актуален. Все стремятся изучить чужой опыт, чтобы позаимствовать лучшие практики и избежать ошибок.

Ключевая задача, с которой столкнулись российские компании – развитие на всех организационных уровнях лидерского потенциала. Чтобы достичь данной цели, многие корпорации привлекают зарубежных специалистов, проводящих мероприятия по развитию корпоративной культуры и лидерства.

Изучение истории становления и развития российского предпринимательства позволяет понять, что в стране есть мощный потенциал развития лидерства. За годы командно-административной экономики с монополией государства на средства производства дух предпринимательства не погиб. Первые же годы перестройки, а затем зарождения рыночной экономики продемонстрировали, что российские бизнес-лидеры, даже не имеющие достойного опыта и профильного образования, могут участвовать в конкуренции на мировом рынке. Российские бизнесмены обладают потрясающей волей к победе, привычкой достигать своих целей невзирая на цену. Они не отступают перед сложностями, верят в свои силы и желают действовать.

Однако имеется ряд факторов, оказывающих тормозящее воздействие на развитие лидерства:

• приоритет личных отношений перед профессиональными. Часто в российских корпорациях возникает иерархия, базирующаяся на семейных и дружеских (личных) связях, вступающая в противоречие с профессиональными и этическими требованиями. Процветает «кумовство»,
• многие бизнес-лидеры не ориентированы на работу в команде, не умеют налаживать командный подход в компании,
• в связи с крайней распространенностью коррупции (в том числе внутриорганизационной), руководители часто используют тотальный контроль. Он мешает осуществлять делегирование полномочий, производить децентрализацию, которая нужна для развития лидерства на разных организационных уровнях,
• многие компании не имеют достаточного опыта в вопросах развития персонала, уделяют им мало внимания.

«Примеры эффективного лидерства в российских компаниях» 👇

Чтобы процесс развития лидерства в компании ускорился, она должна осознать основные действующие препятствия. Так, первым этапом может стать проведение децентрализации и делегирование полномочий, отказ от такого традиционного метода повышения ответственности работников, как иерархичный контроль. Распределение ответственности и полномочий само по себе может служить достаточно эффективной мотивацией.

Развитие лидеров в Сбербанке

Сбербанк – безусловный лидер российского банковского рынка, а его руководители – яркие представители лидеров. Компания уделяет огромное внимание развитию своих менеджеров, для чего был организован корпоративный университет.

Основные принципы, на которых строится подход к развитию лидеров:

• глубокая кастомизация программ, предназначенных для обучения и развития руководителей разного уровня – от линейного до высшего,
• соблюдение баланса между разными форматами обучения – очным, дистанционным, заочным (Виртуальная школа),
• масштабное внедрение подхода «лидеры учат лидеров».

В университете на постоянной основе реализуются разнообразные внутренние программы, например:

• «Управленческие инновации: вызовы XXI века». В реализации программы участвует Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета. Предназначена для топ-менеджмента, содержит анализ глобальных тенденций управленческих инноваций, в том числе передовых концепций и бизнес-моделей ведущих мировых корпораций,
• «Программа развития руководителей высшего звена». Была разработана с участием Лондонской школы бизнеса. Предназначена для руководителей высшего и среднего звена. Ключевые ценности – системное мышление, креативность, опыт цифровой трансформации,
• совместная с бизнес-школой INSEAD программа выявления перспективных руководителей на линейном и среднем уровне,
• «Сбербанк Мини-МВА». Программа ориентирована на линейный менеджмент. Базируется на новой компетентностной модели и мировых трендах в построении программ развития специалистов,
• мастерские руководителя – широкий спектр программ, максимально ориентированных на задачи бизнеса в смешанном формате и практический опыт руководителей корпоративной и розничной сети.

Развитие лидеров в МТС и Билайн

Собственные корпоративные университеты есть и у таких компаний, как МТС и Билайн.

Корпоративный университет МТС более 20 лет занимался развитием сотрудников компании, а с 2017 года вышел на рынок профессионального обучения. Накопленный опыт используется для развития персонала не только собственно корпорации МТС, но и клиентов, обратившихся за услугой. Такая модель дополнительно позволяет выявлять и привлекать в компанию обладающих потенциалом сотрудников из других компаний.

Корпоративный университет Билайн изначально создавался как клуб для лидеров и кадрового резерва корпорации. Основными направлениями был обмен опытом среди сотрудников компании и открытые лекции приглашенных бизнес-лидеров. Постепенно произошла переориентация на привлечение внутренних экспертов. Усилия сотрудников Билайн Университета направлены на создание пространства возможностей для самореализации, обретения уверенности, вдохновения и удовольствия от работы.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.