Эффективное руководство в теориях лидерства

Формально
каждый менеджер является лидером. Теории
лидерства ориентированы на выявление
и раз­витие необходимых лидерских
качеств и навыков у ме­неджера в целях
повышения эффективности руковод­ства.
Подходы теорий лидерства различаются
комбина­цией трех основных переменных:
а) лидерские качест­ва; б) лидерское
поведение; в) ситуация, в которой
дей­ствует лидер. Важную роль при этом
играют характе­ристики последователей.
Каждый из подходов предла­гает свое
решение проблемы эффективного лидерства
(руководства).

• Традиционные
теории лидерства. Ранние иссле­дования
лидерства основывались на предположении,
что в любой ситуации лидер должен
проявлять опреде­ленные качества.
Традиционные теории лидерства включают
теорию лидерских качеств и концепции
ли­дерского поведения.

Теория
лидерских качеств концентрировалась
на выявлении абсолютных качеств лидера.
Ее кредо — «лидерами рождаются, а не
становятся». Это наиболее ранний подход
в изучении и объяснении лидерства,
позволивший составить громадный список
лидерских качеств, однако немногие из
заключений данной теории оказались
полезны на практике.

Так,
У. Беннис на основании исследования 90
ус­пешных лидеров выделил следующие
четыре группы лидерских качеств:

• управление
  вниманием —
  способность предста­вить сущность
  результата или исхода, цели или
  на­правления действий в форме,
  привлекательной для по­следователей;

• управление
  значением —
  способность убедитель­но передать
  значение созданного образа, или идеи,
  или видения, так чтобы они были адекватно
  восприняты последователями;

• управление
  доверием —
  способность постоянно и последовательно
  строить свою деятельность, вызывая
  безоговорочное доверие подчиненных;

• управление
  собой —
  доскональное знание собст­венных
  сильных и слабых сторон и умение вовремя
  признавать свои слабости; способность
  ради усиления позитивных качеств
  привлекать нужные ресурсы, включая
  ресурсы других людей.

Развитие
теории позволило классифицировать
ли­дерские качества на физиологические,
психологичес­кие (эмоциональные),
умственные (интеллектуальные), личностные
деловые. Однако исследования показали,
что корреляция между выявленными у
лидеров качест­вами и эффективным
лидерством достаточно мала. Воз­можно,
такой результат — следствие ошибочности
кре­до сторонников данной теории.

На
самом деле лидер появляется «в нужное
время и в нужном месте». Видение
потенциального лидера должно совпадать
с ожиданиями и чаяниями людей, только
в этом случае они станут его последователями
и признают в нем лидера. Человек,
обладающий абсо­лютными лидерскими
качествами, однако не востребо­ванный
людьми, так и останется потенциальным,
но не фактическим лидером.

Концепции
лидерского поведения базировались
на изучении образцов поведения, присущих
лидерам. Вни­мание к ним пробудилось
накануне Второй мировой войны и не
ослабевало вплоть до середины 1960-х гг.
Исследователи рассчитывали получить
единственно верную теорию лидерского
поведения, однако, в отли­чие от
сторонников концепции врожденных
качеств, они исходили из возможности
подготовки лидеров по специально
разработанным программам.

Наиболее
известные среди концепций данного типа
следующие: три стиля руководства;
исследования Уни­верситета штата
Огайо; исследования Мичиганского
университета; системы управления
Ликерта; управ­ленческая сетка
Блейка—Моутон; концепция вознаг­раждения
и наказания; заменители лидерства.

Три
стиля руководства уже
рассмотрены нами как классические стили
управления в § 5.2 «Власть и влия­ние
».

Исследования
Университета штата Огайо счита­ются
наиболее значимыми среди исследований
в облас­ти лидерского поведения,
проводившихся в послевоен­ный период.
В их основе — соотношения двух перемен­ных:
структуры отношений и отношений в рамках
дан­ной структуры. К первым принадлежат
образцы пове­

Высокое

Внимание
к отношениям в структуре

Низкое

дения,
позволяющего лидеру организовывать и
выстра­ивать структуру отношений в
группе: распределять ро­ли, устанавливать
коммуникационные потоки, прави­ла и
процедуры работы, намечать ожидаемые
результа­ты. Вторые включают образцы
поведения, отражаю­щие уровень или
качество отношений между лидером и
последователями: дружественность,
взаимное доверие и уважение, симпатию
и гармонию, чувствительность к потребностям
другого, желание делать добро друг
другу. Четыре стиля руководства по
классификации исследователей Университета
штата Огайо представле­ны на рис. 9.1.

Лидер уделяет меньше внимания структурирова­нию заданий для работ­ников, в основном кон­центрируясь на удовле­творении их потребно­стей и желаний	Лидер в значительной мере обеспечивает руко­водство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
Лидер не справляется с необходимым структу­рированием работы,но стремится компенсиро­вать этот изъян, прила­гая максимальные усилия для установления наилуч­ших отношений с работ­никами	Основное внимание лиде­ра направлено на структу­рирование работы и всего, что с ней связано, при этом нужды и желания работни­ков слабо учитываются

Высокое

Низкое
Внимание к структуре отношений

Рис.
9.1. Стили
руководства по версии исследований
Университета штата Огайо

В
ходе исследования американские ученые
просле­дили связь между указанными
двумя переменными и различными критериями
эффективности. Так, им уда­лось
установить, что лидеры, поведение которых
ха­рактеризуется наличием одновременно
двух перемен­ных, более эффективны в
своей деятельности, чем об­ладатели
какой-либо одной из них. Затем были
получе­ны данные о том, что преимущественное
внимание ру­ководителя к структуре
отношений отражается повы­шением
показателей профессионализма подчиненных,
сокращением количества жалоб, а
фокусирование на отношениях в структуре
относительно снижает показа­тели
профессионализма, но одновременно
уменьшает число прогулов. Долгое время
было принято считать, что наивысшие
уровни двух переменных (правый верх­ний
квадрант) формируют наилучший результат
руко­водства. Однако многочисленные
тестирования давали противоречивые
результаты, так что ученым не уда­лось
признать единственно верным и эффективным
ка­кой-либо стиль лидерства, чтобы
рекомендовать его к применению в любых
условиях.

В
конечном итоге были сделаны два важных
вывода.

Во-первых,
повышенное
внимание к структуре от­ношений и
всему, что связано с работой, дает большой
эффект при следующих условиях:

• на
работников оказывается сильное давление
(кем-то кроме лидера) с целью получения
соответствующих результатов;

• задание
удовлетворяет исполнителей;

• сотрудники
  зависят от лидера в получении ин­формации
  и указаний о том, как делать работу;

• работники
  психологически настроены к подроб­ному
  инструктированию со стороны лидера;

• соблюдается
  эффективный масштаб управляемо­сти.

Неослабевающее
внимание к отношениям в струк­туре,
нуждам и желаниям работников дает эффект
при следующих условиях:

• задания
  воспринимаются исполнителями как
  ру­тинные и непривлекательные;

• работники
  предрасположены и изъявляют готов­ность
  к участию в управлении;

• исполнители
  должны сами научиться чему-то;

• сотрудникам
  известно, что их участие в принятии
  решений влияет на уровень выполнения
  работы;

• между
  лидером и работниками не существует
  зна­чительных различий в статусе.

Во-вторых,
эффективность
лидерства зависит от ряда других
факторов:

• организационной
  культуры;

• используемых
  технологий;

• ожиданий
  от использования определенного стиля
  руководства;

• моральной
  удовлетворенности работой под нача­лом
  руководителя, применяющего данный
  стиль.

Исследования
Мичиганского университета имели
целью определить различия в поведении
эффективных и неэффективных лидеров.
За основу были взяты две переменные
поведенческих предпочтений лидера:
кон­центрация внимания а) на работе,
б) на работниках. То есть по содержанию
они схожи с теми, которые ис­пользовались
Университетом штата Огайо. В результа­те
ученые пришли к заключению, что эффективное
ли­дерство отличают:

• тенденция
  к оказанию поддержки работникам и
  развитию хороших отношений с ними;

• групповой,
  а не индивидуальный подход к управ­лению
  работниками;

• установление
  предельно высокого уровня выпол­нения
  работы и напряженности заданий.

Мичиганский
университет также не предложил иде­ального
для всех случаев стиля поведения, но
ученые сделали вывод, что условием
эффективного лидерства является оказание
поддержки работникам и привлече­ние
их к принятию решений.

Концепция
Ликерта «Системы управления 1,2,
3
и
4»
основывается
на подходе Мичиганского университе­та
(табл. 9.2).

Низкий
Интерес
к работе Высокий
Рис. 9.2. Управленческая
сетка Блейка—Моутон:

Стиль
1.1 «Мало управления»: прилагаются
минимальные усилия во всех направлениях
для сохранения занимаемых позиций

Стиль
1.9 «Управление людьми»: вдумчивое и
внимательное отно­шение к потребностям
и нуждам людей в целях формирования
осно­ванного на удовлетворенности
отношения к работе, создания комфорт­ной
и дружественной атмосферы и установления
оптимального темпа работы в организации

Стиль
9.1 «Управление работой»: производительность
операций обеспечивается повышенным
вниманием к организации работы, а
че­ловеческому фактору уделяется
минимум внимания

Стиль
9.9 «Управление участием»: эффективность
работы исходит из обязательств и их
взаимодействия; взаимозависимость
работников строится на наличии общих
интересов в рамках организационной
цели; отношения основываются на доверии
и уважении

Стиль
5.5 «Управление посередине»: адекватный
уровень выполне­ния работы достигается
благодаря балансу усилий, необходимых
для завершения работы, и мероприятий
по поддержанию морали в коллек­тиве
на удовлетворительном уровне

Обследование
значительного числа менеджеров
под­твердило гипотезу основателей
модели о том, что неза­висимо от
ситуации стиль 9.9 является лучшим. В
слу­чае преобладания у менеджера
стиля 9.1 ему следует уделять больше
внимания обучению в области разви­тия
персонала, мотивации, коммуникации и
т.п. Ме-

32

неджерам,
предпочитающим стиль 1.9, не хватает
уме­ний в таких важных областях, как
принятие решений, планирование и
организация рабочих операций, кон­троль
за их осуществлением. При стиле 5.5 могут
также потребоваться повышение квалификации
и обучение по большинству вышеуказанных
направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения
в возможности изменить поведение
менеджера, в том числе с помощью обучения.

Модель
Блейка—Моутон активно используется
для выработки лучшего лидерского стиля
поведения 9.9 у менеджеров через участие
в программах обучения и подготовки.

… в связи
с ситуацией

Изменение
поведения …

…
без связи с ситуацией

Концепция
«вознаграждения и наказания» рассмат­ривает
лидера в качестве человека, управляющего
про­цессом изменения поведения
подчиненных в желатель­ном направлении.
В ней выделяются четыре типа ли­дерского
поведения в зависимости от применения
воз­награждения или наказания (рис.
9.3).

НАКАЗАНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчи­ненным работы на низ­ком уровне	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненными работы на высоком уровне
НАКАЗАНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры независимо от того, на­сколько хорошо исполни­тель выполняет свою ра­боту	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер вознаграждает подчинен­ного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу

,наказание

Изменение
поведения через
вознаграж­дение

Рис.
9.3. Четыре
стиля лидерского поведения при применении
вознаграждения и наказания

Исследования
показали, что вознаграждение работ­ника
за достигнутый уровень выполнения
работы при­водит к повышению получаемого
им удовлетворения от работы и способствует
увеличению уровня прилагае­мых им
усилий. Наказание за неадекватный
уровень выполнения работы, равно как
и вознаграждение бэз учета уровня
выполнения работы, по-разному влияет
как на прилагаемые усилия, так и на
получаемое от ра­боты удовлетворение.
Наказание без учета уровня вы­полнения
работы чаще всего отрицательно отражается
на качестве работы и удовлетворенности
работника.

Заменители
лидерства. С.
Керр и Дж. Джермейер высказали
предположения о наличии переменных,
ко­торые снижают или исключают
необходимость лидер­ского влияния
на уровень работы и удовлетворенность
подчиненных. Заменители лидерства и
их связь с ис­пользованием того или
иного стиля руководства пока­заны в
табл. 9.3.

Таблица
9.3

Заменители
лидерства

	Не требуется обращать
Переменная, или заменитель лидерства	больше внимания на:
отношения с подчинен-	структуру отношений
	ными	и работу
1	2	3
На уровне качеств подчиненных
Способности, опыт, подготовка, знания		X
Независимость, самостоятельность	X	X
Профессионализм	X	X
Отсутствие реакции на вознаграждение	X	х
На уровне содержания работы
Ясность, честность и рутинность		X
Отсутствие альтернативных методов		X
Получение обратной связи в работе		X
Внутренне удовлетворяющая работа	X

Пример.
Если
подчиненный имеет большой опыт работы,
обладает развитыми способностями и
высоким уровнем подготовки и
ответственности, у него нет пот­ребности
в руководстве со стороны лидера.
Самоуправ­ление для таких работников
более привлекательно, чем следование
указаниям лидера.

В
целом рассмотренные концепции показывают,
что лидерами становятся, а не рождаются.
Лидерское поведение менеджеров может
быть развито и улучшено посредством
обучения и специальной подготовки.

♦ Концепции
ситуационного лидерства. Ситуаци­онные
теории лидерства позволяют предугадать
воз­можное поведение лидера, а также
его последствия при взаимодействии
различных переменных. Приведем не­которые
из них.

Модель
ситуационного лидерства Фидлера была
разработана в 1960-е гг. Ф. Фидлер,
считающийся основателем направления
ситуационного лидерства, утверждал,
что эффективность лидера и ведомой им
группы зависит от того, насколько
ситуация позволяет лидеру влиять на
других людей. Модель дает возмож­ность
определять степень благоприятности
или контро­лируемости ситуации для
определенного лидерского стиля.
Совокупность переменных ситуационной
моде­ли Фидлера представлена на рис.
9.4.

Рис.
9.4. Переменные
ситуационной модели Фидлера: НПР —
показатель наименее предпочтительного
работника

Контролируемость
или
благоприятность
ситуа­ции определяются
как степень, в которой ситуация
подконтрольна лидеру и позволяет ему
оказывать вли­яние на последователей.
Она может быть высокой либо низкой. В
первом случае ожидается, что решения
лиде­ра дадут предсказуемые результаты,
так как он спосо­бен влиять на исход
дела; во втором — решения могут не
привести к желаемым результатам.

Для
оценки контролируемости ситуации
используют­ся три ситуационные
переменные: отношения в коллекти­ве,
структурированность работы и должностная
власть.

Переменная
отношения
в коллективе отражает
уровень лояльности, доверительности,
поддержки и уважения, испытываемых и
проявляемых последова­телями по
отношению к лидеру (т.е. уровень призна­ния
лидера последователями), и является
наиболее важным условием обретения
контроля над ситуацией. Приняв лидера,
последователи будут делать все воз­можное
для достижения поставленных им целей.

Переменная
структурированность
работы отра­жает
уровень структурированности решаемых
группой проблем или выполняемых ею
заданий и измеряется следующими
составляющими:

• ясность
цели — степень четкости, с которой
про­блема (задание) поставлена
(сформулировано) или в ко­торой
исполнители с ней знакомы;

38

• множественность
  средств по достижению цели — степень
  возможности использования различных
  спосо­бов и путей достижения цели;

• обоснованность
  решения — степень «правильнос­ти»
  решения, подтверждаемая уровнем его
  принятия, его логикой или результатами;

• специфичность
  решения — степень возможности
  альтернативных решений.

Высокоструктурированная
работа сама по себе со­держит указания,
что и как делать, поэтому лидеру в такой
ситуации обеспечен больший контроль
за испол­нителями.

Переменная
должностная
власть отражает
уро­вень формальной власти лидера,
получаемой на основе занимаемой позиции
(должности и полномочий), и дос­таточность
этой власти для того, чтобы адекватно
воз­награждать или наказывать
подчиненных, повышать их в должности
или увольнять.

Согласно
выводам Фидлера, лидерский
стиль оста­ется
относительно постоянным и почти не
меняется от ситуации к ситуации, так
как в нем отражены основы мотивации
индивида: мотивированность а) на
отноше­ния, б) на работу.

Для
определения лидерского стиля Фидлер
предло­жил использовать разработанную
им шкалу характе­ристик наименее
предпочитаемого работника (НПР).
Лидеры-респонденты,
отмечая баллы по каждой из по­зиций
шкалы, описывают гипотетическую
личность, с которой они могли бы работать
наименее успешно. В основу определения
положен метод попарных сравне­ний.
Пример отдельных позиций по восьмибалльной
шкале представлен в табл. 9.4.

После
подсчета баллов по всем позициям шкалы
оп­ределяется стиль лидера.
Лидеры-респонденты, на­бравшие более
высокие баллы, т.е. описавшие своего
НПР очень позитивно, это лидеры
с высоким НПР, об­ладающие
стилем, ориентированным на отношения;
набравшие более низкие баллы — лидеры
с низким НПР, которые
имеют стиль, ориентированный на работу.

Таблица
9.4

Шкала
определения НПР

Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8 ! Дружественный
Неприятный	1	2	3	4	5	6	7	8	Приятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Три
ситуационные переменные в сочетании с
дву­мя лидерскими стилями дают восемь
типов ситуаций (рис. 9.5).

Лидеры
с низким НПР могут быть более эффектив­ны,
чем с высоким, в ситуациях наибольшего
благо­приятствования (1—3), а также
при наименее благо­приятных условиях
(8). Например, в ситуации 1, буду­чи
мотивированными на выполнение работы,
в услови­ях высокой вероятности
хороших результатов работы, они
постараются установить хорошие отношения
с под­чиненными, что будет позитивно
воспринято и усилит позиции лидера. В
наименее благоприятной ситуации (8) эти
же лидеры ради достижения организационных
целей станут вмешиваться в работу
подчиненных, ука­зывать им что делать,
но при низкой структурирован­ности
работы, слабой позиции лидера и плохих
отноше­ниях это — почти единственная
возможность получить удовлетворительные
результаты.

Лидер
с высоким НПР, возможно, будет более
эф­фективен и добьется лучших
результатов в ситуациях умеренной
благоприятности (4—7). Ситуации 4 и 5
представляют собой случаи, когда
последователи вы­полняют структурированные
задания и имеют наилуч­шие отношения
с лидером, позитивно отражающиеся на
результатах работы. Если лидер обожаем
окружени­ем, но не может детально
структурировать задание, то результат
всецело зависит от наличия у последователей
необходимой квалификации, желания и
творческой инициативы для выполнения
задания. Такому лидеру следует
сосредоточивать внимание на результатах
ра­боты, а не отношениях.

Модель
позволяет подбирать руководителей в
соот­ветствии со сложившейся ситуацией
в группе (органи­зации), подсказывает
пути изменения ситуации, если по каким-то
причинам нельзя сменить руководителя,
а самим лидерам — на что следует обратить
внимание для изменения ситуации в свою
пользу.

Модель
ситуационного лидерства Херсея—Блан-шарда
ориентирована
на повышение эффективности лидерства
посредством ситуативного использования
со­ответствующих стилей руководства
в зависимости от зрелости последователей
[51]. Авторами были выделе­ны четыре
стадии зрелости последователей по
критери­ям зрелости в работе и
психологической зрелости (табл. 9.5).

Таблица
9.5

Критерии
зрелости последователей в модели
Херсея—Бланшарда

Ml
отражает
состояние низкой зрелости последова­телей:
они не способны и не желают работать,
посколь­ку некомпетентны либо не
уверены в себе. М2 соответ­ствует
состоянию умеренно низкого уровня:
люди не способны, но желают работать,
у них есть мотивация, однако не хватает
навыков и умений. МЗ — умеренно высокий
уровень: последователи способны, но не
жела­ют работать, их не привлекает
то, что им предлагает ру-

42

ководитель.
М4 — высокий уровень: люди очень спо­собны
и желают делать то, к чему их побуждает
лидер.

Каждому
состоянию зрелости последователей
соот­ветствует один из лидерских
стилей: указывающий, убеждающий,
участвующий, делегирующий (табл. 9.6).

Содержание
управленческого поведения лидерских
стилей

Указывающий
стиль оптимален
при низкой зрелос­ти последователей
(Ml).
Лидер
вынужден проявлять высокую директивность
и неусыпный контроль за ра­ботниками,
помогая таким образом людям, не способ­ным
и не желающим брать на себя исполнительскую
ответственность, побороть неуверенность
в возможности успешного завершения
работы.

Убеждающий
стиль предпочтителен
в условиях уме­ренно низкой зрелости
последователей (М2), посколь­ку
уравновешивает директивность и поддержку
тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель общается с подчиненными,
помогает им, объясняя суть задания и
вселяя в них уверенность в возможности
его выполнения.

Участвующий
стиль подходит
при умеренно высо­кой зрелости
последователей (МЗ). Способные к работе,
но не желающие ее выполнять подчиненные
нуждают­ся в партнерстве со стороны
лидера, чтобы получить мотивацию к
выполнению работы. Привлекая испол­нителей
к участию в принятии решений, руководитель
тем самым заинтересовывает их в активной
реализа­ции запланированного.

Делегирующий
стиль наиболее
отвечает целям ру­ководства
последователями высокого уровня
зрелости (М4). Он характеризуется
незначительной директив-ностью и едва
ощутимой поддержкой работников, ко-

торые
по своим индивидуальным качествам
способны и желают работать, готовы
взять на себя максимум от­ветственности
за выполнение задания и демонстриру­ют
творческий подход к работе.

Модель
Херсея—Бланшарда пользуется
популяр­ностью у менеджеров благодаря
своей простоте и гиб­кости в выборе
оптимального стиля. Однако важно
учитывать неоднородность среды
последователей по уровню их зрелости
и выбирать соответствующий стиль с
учетом особенностей групп и отдельных
лиц.

Модель
лидерства «путь—цель» Хауза—Мит-чела
получила
развитие в 1970-е гг. на основе теории
ожидания. Ее центральная идея: эффективный
ли­дер — это тот, кто помогает
подчиненным идти путем,
ведущим
к желаемой цели
(рис.
9.6).

ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ	СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ	ПОВЕДЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Директивный Поддерживающий Ориентированный на достижение Участвующий	Характеристики последователей Вера в предопреде­ленность результатов (внутренняя или внешняя) Склонность к под­чинению Способности Организационные факторы Содержание и струк­тура работы Система формаль­ной власти Культура группы	Удовлетворенность работой Хорошо работаю — хорошо получаю Мотивация Если приложу усилия, то будут результаты За эти результаты буду получать соответствую­щее вознаграждение

J

Рис.
9.6. Модель
«путь — цель» Хауза—Митчела

Исходной
посылкой данной модели является
пред­положение, что работники бывают
удовлетворены и ра­ботают производительно,
если действует жесткая связь между
усилиями и результатом работы и далее
— меж-

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Что такое лидерство?

Лидерство — это способность человека или группы людей влиять на последователей или членов организации, общества или команды и направлять их. Лидерство часто связывают с должностью, старшинством или рангом человека в иерархии. Однако это атрибут, которым может обладать или достичь каждый, даже тот, кто не занимает руководящую должность. Это развиваемый навык, который со временем можно усовершенствовать.

Лидеры встречаются и требуются в большинстве аспектов жизни общества, включая бизнес, политику, религию, социальные и общественные организации. Лидеров считают людьми, которые принимают обоснованные и порой непростые решения. Они формулируют четкое видение, устанавливают достижимые цели и предоставляют последователям знания и инструменты, необходимые для достижения этих целей.

Эффективный лидер обладает следующими характеристиками: уверенность в себе, сильные коммуникативные и управленческие навыки, творческое и инновационное мышление, настойчивость, готовность идти на риск, открытость к изменениям, уравновешенность и способность реагировать на кризис.

В бизнесе люди, проявляющие лидерские качества могут занять руководящие должности или должности уровня C такие как исполнительный директор (CEO), главный информационный директор (CIO) и президент. Среди людей, проявивших лидерские качества в технологической отрасли, — основатель Apple Стив Джобс, основатель Microsoft Билл Гейтс и генеральный директор Amazon Джефф Безос.

Кто есть кто в руководстве компании и чем они занимаются.

Почему лидерство важно?

Лидерство играет центральную роль в успехе и направлении бизнеса. Организации зависят от успешных лидеров, способных донести до них миссию, видение и цели, объединить членов команды вокруг этих целей и затем достичь их. Эти способности особенно важны в кризисные времена.

Для успеха и развития бизнеса часто требуется принятие жестких решений. Бизнес часто зависит от лидеров с высокой компетентностью и эмоциональным интеллектом для принятия сложных решений и решения проблем. Такой уровень доверия и успеха часто приводит к созданию позитивной, продуктивной рабочей среды, способствующей командной работе, благополучию сотрудников и сильной рабочей культуре, привлекательной для лучших талантов.

Сильное лидерство имеет решающее значение для конкурентоспособности организации, поскольку оно способствует изменениям и инновациям. Лучшие лидеры следят за изменениями в отрасли, продвигают новые идеи внутри компании и привлекают инновационных мыслителей.

Теория лидерства

Как люди становятся лидерами и что делает их великими лидерами, было предметом изучения на протяжении веков. В 19 веке доминировала теория Великого человека, которая подчеркивала, что лидерство — это уникальный, природный навык и что великие лидеры рождаются для этой задачи.

Следующие теории лидерства, выдвинутые в 20 веке, являются одними из многих:

• Теория черт возникла в середине 20-го века, и в ее основе лежит идея о том, что некоторые люди рождаются с определенными чертами характера, которые делают их отличными лидерами, такими как целостность и уверенность в себе.
• Ситуационное лидерство это когда стиль лидерства корректируется в зависимости от готовности или уровня навыков последователей в данной ситуации.
• Теория контингентов утверждает, что эффективное лидерство зависит от наличия нужного лидера в нужной ситуации.
• Транзакционное лидерство это подход, при котором лидеры вознаграждают или наказывают последователей для достижения результатов.
• Трансформационное лидерство это когда лидеры обращаются к ценностям и эмоциям последователей, чтобы изменить их мышление и подход к работе или жизни.
• Бихевиористская теория предполагает, что навыки человека лидерства развиваются и тренируются как продукт его окружения.
• Поведенческая теория это когда лидер моделирует определенное поведение, подавая хороший пример для подражания другим.
• Функциональная теория это лидерство, основанное на совокупности поведения людей и групповой динамике, а не на отдельных личностях.
• Теория пути к цели это когда лидеры устанавливают цели и сглаживают путь к этим целям для мотивации и стимулирования производительности.

Лидерство в сравнении с менеджментом

Термины «лидерство» и «управление» используются как взаимозаменяемые, но это не одно и то же понятие. Лидерские роли подразумевают создание и формулирование видения, а также вдохновление других людей на работу над этим видением. Но лидеры могут не обладать навыками и не заниматься повседневным управлением работой, необходимой для воплощения этого видения в реальность.

Управление (менеджмент) — это надзор за тактическими шагами, необходимыми для выполнения работы и достижения целей. Хорошие менеджеры умеют формулировать шаги, необходимые для выполнения задач, и отчитываться перед людьми за выполнение порученной работы. Лидеры могут быть хорошими менеджерами, а хорошие менеджеры могут быть хорошими лидерами. Очень часто менеджеров ставят на должности, где они должны проявлять лидерские качества, например, мотивировать и направлять сотрудников на достижение целей. Аналогичным образом, лидеры часто должны брать на себя управленческие задачи, такие как обеспечение подотчетности сотрудников в отношении целей и видения организации.

Некоторые специфические различия между лидерами и менеджерами включают следующее:

Лидеры	Менеджеры
Установите долгосрочное видение, цели и задачи	Достижение видения, целей и задач организации
Мотивировать и приводить сотрудников в соответствие с целями	Назначайте задачи сотрудникам и привлекайте их к ответственности
Задавайте долгосрочные аналитические вопросы, такие как «что» и «почему» .	Задавайте вопросы о процессе, направленные на достижение краткосрочных целей, такие как «как» и «когда»
Могут иметь любую должность, хотя часто входят в группу руководителей высшего звена; их должности и обязанности не всегда являются исполнительными	Имеют конкретные названия должностей и фиксированные обязанности

Что делает человека хорошим лидером?

Несколько признаков отделяют хорошее руководство от великого, включая следующие:

• Сильное, реалистичное видение.
• Четкое и эффективное общение.
• Адаптивность, гибкость и креативность.
• Честность.
• Терпение.
• Устойчивость.
• Эмоциональный интеллект и эмпатия.
• Интегрированность.
• Сотрудничество.
• Пассионарность.
• Справедливость.
• Культурная осведомленность.
• Интеллект и опыт.
• Принятие стратегических и дальновидных решений.
• Убеждать, мотивировать, расширять возможности и вдохновлять.

Великие лидеры вдохновляют людей, мотивируя их делать все необходимое для достижения целей лидера и организации. Бывший президент США Дуайт Д. Эйзенхауэр сформулировал эту идею, сказав: «Лидерство — это искусство заставить другого человека сделать то, что вы хотите, потому что он хочет это сделать».

Стили руководства

Следующие стили руководства являются одними из многих, часто встречающихся в бизнесе и других организациях:

• Аффилиативные лидеры способствуют позитивной групповой динамике.
• Авторитетные лидеры дают четкие указания и требуют их выполнения.
• Автократические лидеры сохраняют полный контроль и полномочия по принятию решений.
• Харизматические лидеры используют общительные и обаятельные черты характера, чтобы убедить последователей.
• Лидеры коучинга обучают и мотивируют других людей на достижение целей.
• Принудительные лидеры заставляют людей следовать инструкциям, хотят они этого или нет.
• Командование и контроль, также называемые бюрократическими, лидеры устанавливают строгие правила и нормы.
• Демократические лидеры сосредоточены на компромиссе и групповом консенсусе; они включают других в процесс принятия решений.
• Инновационные лидеры способствуют развитию креативности и адаптивности.
• Лидеры, придерживающиеся принципа «руки врозь».
• Лидеры-скороспелки используют эмоциональный стиль руководства, чтобы побудить сотрудников к высокому темпу достижения целей.
• Транзакционные лидеры используют систему поощрений и наказаний.
• Лидеры-слуги сосредотачиваются на служении нуждам группы и общему благу.
• Ситуационные лидеры адаптируют свой стиль к различным ситуациям и людям.
• Стратегические лидеры целенаправленно используют различные стили управления для разработки адаптивных стратегий.
• Трансформационные лидеры мотивируют других на профессиональный и личный рост.

Как стать лучшим лидером

За последние несколько лет рабочее место претерпело значительные изменения: увеличилось количество удаленной работы, и все большее значение придается таким аспектам работы с сотрудниками, как разнообразие, справедливость и инклюзивность. Существует несколько лидерских качеств, которые можно усовершенствовать, чтобы помочь людям стать лучшими лидерами:

Улучшите самоанализ. Великие лидеры знают свои сильные и слабые стороны и влияние на людей, которыми они руководят. Они подают хороший пример и моделируют правильное поведение. Один из способов повысить уровень самосознания — получить обратную связь от этих людей.

Отточите навыки общения. Лидеры должны быть эффективными и четкими в своем общении; они также должны быть хорошими слушателями. Общение должно быть основано на открытости, честности и прозрачности. Это предполагает постановку четких целей и ожиданий и регулярную обратную связь с сотрудниками.

Общайтесь с членами команды. Общение создает доверие, понимание и связи, которые имеют решающее значение для успешного руководства. Лучшие лидеры должны узнать личности и возможности членов своей команды.

Поощряйте рост. Лучшие лидеры поощряют личный и профессиональный рост свой, своих коллег, своих сотрудников или последователей. Поощрение роста укрепляет связи и доверие между лидерами и членами команды, а также увеличивает то, чего может достичь команда.

Будьте открыты для перемен. Перемены неизбежны в бизнесе; быть открытым для них и поощрять новые идеи и взгляды членов команды может помочь лидерам стать более эффективными.

Развивайте позитивное отношение. Отвечать на негативные ситуации и проблемы позитивными подходами и поощрением — отличный способ моделирования и улучшения навыков решения проблем.

Ищите возможности для роста. Великие лидеры ищут возможности для постоянного совершенствования и обучения. Это может включать в себя посещение конференций, поиск наставника и чтение книг о лидерстве.

Восемь подходов к тому, как стать эффективным лидером.

Обучение и развитие лидерских качеств

Многие люди по природе обладают некоторыми лидерскими качествами, но большинство людей должны развивать многие из характеристик, связанных с лидерством. Ниже перечислены некоторые из доступных программ обучения и развития лидерских качеств:

• Группа » Ариэль».
• Программа развития Центра творческого лидерства.
• Программа высшего образования Колумбийской школы бизнеса.
• Дейл Карнеги.
• Глобальные знания.
• Программы высшего образования Гарвардской школы бизнеса.
• ИНСАД.
• Компании Кена Бланшара.
• Лидерство Максвелла.
• Инструменты разума.
• MIT OpenCourseWare.
• Программа обучения руководителей в Школе менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института.
• OpenLearn.
• Skillsoft.
• Стэнфордская высшая школа лидерства в бизнесе.

Лидерство в гибридных и удаленных средах

По данным Бюро переписи населения, число удаленных работников утроится в период с 2019 по 2021 год. Этот переход к гибридной и удаленной среде сделал еще более важными такие лидерские качества, как гибкость, адаптивность, коммуникабельность и эмпатия.

Поскольку все больше сотрудников работают дома, важно сосредоточиться на благополучии и вовлеченности сотрудников. Руководители должны развивать культуру, которая включает в себя виртуальные программы по формированию культуры, такие как книжные клубы, городские встречи, программы наставничества и другие мероприятия.

Лидеры также должны адаптировать свои навыки общения к гибридным и удаленным средам. Это включает в себя виртуальные контрольные встречи, командные собрания и семинары для обеспечения четкого понимания целей и проектов. Кроме того, руководители должны быть уверены в продуктивности своих сотрудников в удаленной или гибридной среде и требовать от сотрудников подотчетности, не нарушая этого доверия.

Дисциплина
«Управленческая психология»

Специальность 42.02.01 «Реклама»

курс
III группа: 1р3

Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
3. Теории лидерства и стилей руководства.  (2 часа).

План
лекции:

1.      Лидерство
как важнейший фактор управления.

2.      Теорий
лидерства.

3.      Стили
управления.

Под лидерством обычно
понимают способность человека вести за собой других людей для достижения
конкретных целей. Лидерство является феноменом, описывающим процессы влияния в
группах или организациях, направленные на координацию групповых действий и
отношений в ходе достижении групповой цели. Лидерство как важнейший фактор
управления стоит в центре современной организации. В современной организации
лидерство многогранно, его следует понимать, как планирование, организацию и
управление деятельностью группы посредством установления коммуникаций.

К основным элементам
процесса лидерства относятся влияние, поддержка, обеспечение добровольного
участия и достижение целей.

Лидерство как
специфический тип отношений управления предполагает процесс социального
взаимодействия и влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей.
В отличие от собственного управления, лидерство предполагает наличие в
организации последователей – союзников, которые представляют
обязательную оборонную сторону медали, называемой лидерством.

Лидерство позволяет
заменить отношения «начальник — подчиненный» отношениями «Лидер —
последователь».

Факторы,
составляющие основу лидерства:

• объективные и
  субъективные;
• формальные
  (инструментальные) и неформальные (эмоциональные);
• внешние и
  внутренние.

Процесс влияния на
людей позиции занимаемой в организации должности называется формальным
лидерством. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей
или других ресурсов, необходимых людям, называется неформальным лидерством. Идеальным
является сочетание всех основ лидерства.

Лидер (от
англ. leader – ведущий руководитель) – это лицо (группа лиц), которое может
оказывать реальное влияние на поведение работников.

Для осуществления
эффективного руководства менеджер должен обладать лидерским влиянием.

Определяющими чертами
при оценке лидера и его поддержке группой являются: энергичность,
решительность, настойчивость, целеустремленность, энтузиазм, честолюбие,
способности и знания, справедливость коммуникабельность, уверенность в себе и
др. Наиболее важными функциями Лидера являются: определение целей и средств их
достижения, координация действий членов группы, планирование их совместной
работы, поощрение и наказание, информационная, контролирующая,
представительская функции и др. Таким образом, лидерство является важнейшим
фактором в системе управления современной организации.

В зависимости от того,
что считается источником результативности лидерства и какой смысл вкладывается
в его феномен, выделяют пять групп теорий лидерства:

1. Теория черт
(лидерство и эффективность лидерства рассматривается как свойства личности);

2. Поведенческие теории
(эффективность лидерства есть функция поведения);

3. Ситуационные
(эффективность лидерства является следствием действия в ситуации);

4. Атрибутивные теории;

5. Теории обмена.

Теория
личностных качеств лидера объясняет лидерство наличием
определенного набора общих для всех лидеров определенных личных качеств.
Исследованиями выявлено свыше 80 характеристик: физиологических,
психологических, интеллектуальных, деловых, личностных. При этом наиболее
общими чертами, которые отличают эффективного лидера тех, кого он ведет за
собой, являются: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в
себе, адаптивность, способности, знания. Особенно очевидно они проявляются из
известных выдающихся лидеров (теория великих людей). Практикой не
подтверждается наличие стандартного набора качеств, которые предопределяют
эффективное лидерство. Личные качества не гарантируют достижения успеха, а их
относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая
ситуацию, в которой находится менеджер.

Поведенческие
теории лидерства рассматривают лидерство как
набор привычных моделей поведения руководителя. Они указывают, что эффективное
руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от
адекватности его поведения ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых
действий.

Данные теории
акцентируют внимание на стиле лидерства, под которым понимается
совокупность характеристик приемов и методов, используемых руководителем в
процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем своих
полномочий подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней
средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по
отношению к подчиненным.

Содержание
поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение
лидера на основе двух основных параметров:

• поведение,
  ориентированное на выполнение производственных задач (при
  игнорировании потребностей и интересов подчиненных);
• поведение,
  ориентированное на человеческие отношения (уважение к
  потребностям работников, забота о развитии персонала);

·        
В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению
внимания к вопросам обучения эффективности приемам обучения.

·        
Ситуационные теории лидерства обосновывают,
что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не
отвергая при этом характеристик. В основе большинства ситуационных моделей
лежит положение о том, что выбор оптимального стиля руководства определяется на
основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых
параметров.

Ситуационные теории лидерства имеют важное
практическое значение, поскольку утверждают, множественность оптимальных стилей
лидерства в зависимости от стации они указывают на отсутствие единого
универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в
зависимости от ситуационных факторов.

Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе являются
не реально существующим феноменом, определяемым качествами личности и
поведениям лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений
подчиненных.

Чем точнее совпадают между воспринимаемыми
атрибутами и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчиненных
– с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как
лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния.

Теории обмена представляют лидерство как сложный процесс
взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных. Ведущими среди них
является теория диад теория харизматического и трансформационного лидерства.
Главным утверждением этих теорий является то, что результативность лидерства
напрямую зависит от способности лидера обеспечить адекватное восприятие
подчиненными целей его деятельности.

Современные специалисты считают, что
лидерство – это сложный социальный процесс, а не следование определенному
подходу. Оно обусловлено взаимодействием ряда переменных:

·        
характеристики лидера;

·        
позиции, потребностей и других
характеристик его последователей;

·        
характеристики организации
(цель, структура, задачи)

·        
социальная, экономическая и политическая
среда.

Новые экономические условия приводят к
появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. На основе этих
моделей выдвигаются несколько идей управления и лидерства:

·        
поддержка только высоко
прибыльных проектов;

·        
управление помимо существующей
иерархии;

·        
развитие информационных сетей,
объединяющих автономные элементы.

Вышеперечисленное определяется как управление
предпринимательской сетью. В целом новейшие теории лидерства
постулируют, эффективность адаптивного руководства — руководства,
ориентированного на реальность. Его главный тезис состоит в том, что менеджер
должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных
правленческих ситуациях. Применение того или иного стиля зависит от
квалификации менеджера и подчиненных, степени их зрелости, опыта решения
конкретных задач, внутреннего побуждения к достижению поставленных целей.

Руководитель, стремящийся добиться
эффективного управления, должен обладать прогрессивным типом мышления,
предприимчивостью, ключевыми компетенциями, концептуальными способностями,
высокой культурой управления.

Стили
управления

В повседневной работе перед каждым
руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями
подчиненных. Это получило название управленческого стиля.

Под стилем управления¹¹ понимается манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в
данный момент необходимо.

Стили управления складываются под влиянием
конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные»,
т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие
два и более обстоятельств стили управления.

К «одномерным» стилям управления относят:

·        
авторитарный;

·        
демократический;

·        
либерально – попустительский.

Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный (директивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единично решает все вопросы	Принимая, решение, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение и инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет, гипертрофированное самосознание	Постоянно повышает квалификацию	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общаться	Боится общения, общается с подчиненными только по инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера ведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих,
переплетающих подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может
реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного»
стиля управления, основывающегося на двух подходах: первый, ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и
налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно
сможет реализовывать свои способности.

 Вопросы
для повторения:

1.      Почему
лидерство является важнейшим фактором управления?

2.      Теорий
лидерства описать.

3.      Какой
стиль управления является на ваш взгляд наиболее эффективным? Пояснить.

Список литературы:

1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».

2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».

3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»

4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.

5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.

Ситуационная модель Фидлера, Ситуационная модель эффективности руководства.

Применяется руководителями для изучения многочисленных потенциальных решений проблем, возникающих в организации.

В литературе часто встречаются теории, называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства.

Неудовлетворенность теориями лидерства, в основе которых лежат личностные особенности руководителей, привела к развитию ситуационных теорий руководства, фокусирующих внимание одновременно и на личных свойствах руководителя, и на ситуации, в которой он действует. Руководство и лидерство — два разных понятия: лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий.

Основателем ситуационной теории руководства считают Ф. Фидлера.

Его теория обстоятельств (contingency theory) поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных ситуаций. Фидлер понимает под словом «обстоятельство» — ситуацию (событие), которая зависит от кого-то или чего-то еще.

Важным вкладом в дальнейшее развитие теории явилась ситуационная модель эффективности руководства, в которой стиль руководства согласован с ситуационной благоприятностью, определяемой тремя факторами, которые влияют на поведение руководителя: отношения с подчиненными, структура задач и объем полномочий руководителя. При этом использовалась разработанная Фидлером 8-балльная шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, а стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Ф. Фидлер выделял два стиля руководства: ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были отношения, сложившиеся между руководителями и подчиненными, и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать.

Так, например, из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому восьмая ситуация — наименее благоприятная. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Цель: Анализ стиля руководства и выработка лучшего лидерского поведения путем широкого охвата как зависящих от обстоятельств (непредвиденных) возможностей руководителя, так и других ситуативных переменных с целью повышения эффективности управления.

Суть: Ситуационная модель руководства Фидлера
(Fiedler’s Contingency Model of leadership) представляет собой удобную и полезную структуру, которая позволяет определить наиболее адекватный конкретным обстоятельствам стиль руководства.

Стиль руководства, эффективный в одних ситуациях, может быть не таким успешным в других. Модель показывает взаимосвязь мотивации работника и его производительности.

План действий: Для определения стиля руководства предусматривается выполнение следующих действий:

1. Рассмотреть существующий стиль руководства, используя 8-балльную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
2. Отметить баллы по каждой из позиций шкалы НПР, содержащей 16 пар антонимичных прилагательных (приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, открытый — замкнутый, дружелюбный — враждебный и т. д.).
3. Определить стиль руководства, подсчитав баллы по всем позициям шкалы НПР.
4. Оценить стиль руководства применительно к ситуации.

Результат: Возможность реально оценить позицию и наметить пути усовершенствования стиля руководства.

Достоинства: Модель позволяет подбирать руководителя в зависимости от обстоятельств. При этом основным критерием является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Недостатки: В данной модели не предлагается вести поиск эффективности руководителя сразу по двум направлениям: взаимоотношения с подчиненными и работа.

Памятка

1. Эффективность лидерского стиля определяется не свойствами руководителя как личности, а степенью его соответствия сложившейся ситуации. Руководитель может показывать хорошие результаты в одних ситуациях, но быть не таким успешным в других.
2. Оптимальный стиль руководства зависит от различных внутренних и внешних ограничений (сдерживающих факторов).
3. Выбор стиля руководства, адекватного ситуации, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
4. Фидлер исследовал проблему лидерства и, основываясь на многочисленных экспериментальных данных, пришел к выводу: для разных ситуаций требуются различные типы руководителей, а тип идеального руководителя отсутствует.
5. Модель дает основания для утверждения, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия руководителя с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Источники информации:
www.inventech.ru
Виханский О.С., Наумов А.и. Менеджмент. Учеб. – 3-е изд. – М.:
Экономистъ, 2003. – 528 с

Специфика организационного лидерства

В настоящее время, значимость лидерства является настолько высокой, что о данном феномене принято говорить и в контексте обеспечения конкурентоспособности предприятия (рыночного, отраслевого, регионального), и в контексте принятия вызовов современности (иновационного, прорывного), и в контексте процессов руководства предприятием в современных высококонкурентных условиях (лидерство как руководство).

Вместе с тем, любой руководитель (то есть менеджер) автоматически рассматривается в качестве лидера команды, группы, подразделения вне понимания о наличии выраженных у него лидерских качеств. 

В американских и европейских бизнес-школах начали учитывать эти тенденции, что стало причиной ребрендинга собственных программ подготовки специалистов в школы лидеров, при этом, в них оставляли классические курсы подготовки практических менеджеров. 

Все участники обучения проходят подготовку в области менеджмента, их готовят, чтобы они стали лидерами, они впоследствии занимают руководящие позиции различного уровня, а также становятся лидерами различных организаций и групп, и, накапливая опыт могут разочароваться в себе, так как фактических лидерских способностей у них не обнаруживается, несмотря на то, что большая часть этих учеников впоследствии становятся качественными руководителями (то есть менеджерами). 

Процессы, которые происходят при этом в организациях, которые частично, либо полностью описаны в учебных пособиях по организационному поведению, отражают колоссальное значение власти, проявляющейся в виде реальных возможностях как формально назначенных руководителей, так и формально рядовых рабочих в области оказания существенного воздействия на остальных работников предприятия. 

Исходя их этого, большое количество исследователей стремится трактовать феномен власти в качестве проявления лидерства, как личностного качества, в то время как деятельность должностных лиц руководящего состава принято относить к проблеме статусного лидерства. 

В этой статье будет рассмотрена категория людей, которые официально находятся в специфическом положении по сравнению с окружающими (группой работников предприятия), и, в частности, некоторые факторы данной темы будут относиться и к описанию неформальных лидеров групп. 

Особенности внутриорганизационного руководства и лидерства

Современный термин «лидерство» происходит от английского «to lead» – опережать, вести людей вперед за собой. Так, имеется в виду определенное движение, которое возглавляется лидером, и за которым следуют остальные люди. Люди, которые следуют за лидером не могут быть названы ведомыми, поскольку в этом случае будет искажен сущностный смысл этих людей, так как они являются последователями в понимании свободного выбора того, за кем они будут следовать в неформальной организации. 

При наличии формально структурированной организации принято говорить о подчиненных и руководителях, при этом, в некоторых случаях, подчиненные склонны следовать за руководителем из собственных побуждений, а в некоторых случаях – действуют по определенно заданной лидером траектории из-за специального стимулирующего воздействия. 

Ознакамливаясь с работами зарубежных и отечественных авторов, которые пишут о процессах лидерства и руководства в соответствии с англоязычной традицией (то есть признавая, что английский термин «менеджер» должен иметь определенный перевод на русский язык, и что наиболее адекватный перевод данного термина – руководитель), часто можно столкнуться с наличием различий, и даже противопоставлений функций лидера и руководителя (менеджера). 

Так, если лидер самостоятельно реализует правильные поступки, а также является заинтересованным в том, чтобы все его последователи действовали аналогично, то руководитель стремится реализовать правильные поступки, а также беспокоится в том, чтобы его подчиненные выполняли правильные действия (те, которые нужно) – «The manager does things right; the leader does the right thing». 

Данное объяснение было изложено в работах американского исследователя лидерства У. Бенниса (W. Bennis) и нашло поддержку у тех, кто уверен в невозможности сопоставления ролей менеджера и лидера. Вместе с тем, самим У. Беннисом было подчеркнуто, что учась быть лидером, человек подвергается адаптации и изменениям и, следователь, он может достигать такого уровня целостности собственной личности, в котором качества лидера и менеджера имеют высокий уровень гармоничного сочетания, также, как и у большого числа ярких, описанных им исторических личностей. 

В исследовании, проведенном У. Беннисом и исследователем Б. Нанусом, которое было опубликовано в 1985 году были сформулированы четыре главных навыка лидера, которые характеризуются в значимости задач, которые ставятся перед группой, умении управления вниманием, наличие доверия с командой и собой. При этом, в последующих исследованиях, У. Беннис переключил локус внимания с изучения «героического лидера» на исследование «великих групп», которые управляются их структурными лидерами. 

В своей работе им было сформулированы четыре лидерских правила: 

1. Благодаря лидерам великие группы оптимистичны и уверены в успехе, воспринимая помехи на пути не как источник возможных неудач, а как затруднения, которые можно и нужно преодолеть.
2. Задавая направление движения, лидеры достигают понимания всеми членами группы значимости цели, которая перед группой стоит.
3. Лидеры «великих групп» ориентированы на действие, вплоть до риска, и этим создают интерес и любопытство окружающих их людей.
4. Создавая доверительную атмосферу, лидеры поддерживают искренность отношений.

В выделенных У. Беннисом правилах отражены не только черты характера, либо действия лидеров, но также и тот эффект, которым они обладают – то есть особенности того воздействия, которое они оказывают на группу. 

В отличие от менеджмента, в лидерстве первостепенным является непосредственно «вдохновение» группы, как процесс, а также «нашедшее на нее вдохновение», или «вдохновленность», как результат. 

В вопросе того, что является важнейшим в менеджменте, в латинском (manus – рука), английском и древнерусском языках называется один ответ: сильные руководители не разводят руками, как бы поясняя: «Не они управляются, а я ими управляю», однако «ведя их за руку», обеспечивают достижение организационных целей средствами слаженной работы большого количества людей. 

Согласно замечаниям У. Бенниса, одной из основоположниц «школ человеческих отношений» М. П. Фоллет, в 1920-м году впервые было дано определение менеджмента, непосредственно как «обеспечение процесса выполнения работы благодаря помощи иных лиц». 

В настоящее время принято подчеркивать, что термин «менеджмент» является исходным от «to manage», в значении «готовность справляться со сложностями», имея в виду не столько процесс, сколько результат. Является ли достаточным для этого вдохновлять группу людей? Нет, так как процессом организации совместной работы необходимо заниматься на весьма серьезном уровне. И совсем не каждый человек, претендующий на роль лидера, может с этим справиться. 

Так что необходимо прежде всего: организовывать, или вдохновлять? Одним из современных специалистов в области менеджмента Дж. Коттером было проведено различение менеджеров и лидеров по критерию отношения к переменам. Так, если лидеры устремлены к преобразованиям, и совершенствуют и изменяют все, что находится вокруг них, то менеджеры осуществляют управление уже имеющимися в организации позициями, и их задача заключается в обеспечении повышения эффективности их работы.

Несмотря на это, Коттером, который исследовал большое количество современных бизнес-организаций был убежден в том, что в наиболее эффективных организациях возглавляющие позиции закреплены за менеджерами с ярко выраженными лидерскими качествами, благодаря которым происходит поддержание соответствующей инновационной организационной культуры. 

Им подчеркивалось и продолжает подчеркиваться факт того, что лидеры необходимы на всех управленческих позициях. 

В его книге «Leading Change», которая имеет неудачный перевод названия «Впереди перемен», акцент делается на необхдоимости каждому руководителю не «бежать впереди перемен», а вести и вдохновлять предприятие к существенным превышениям эффективности ее работы, что может получиться только у тех компаний, которые не останавливаются в интенсивности развития и тяге к переменам ни на день. Следовательно, у руководителя может не быть лидерских качеств, однако организация с таким руководителем не будет иметь необходимый уровень эффективности. 

В исследованиях в области менеджмента столетней давности не уделялось достаточного внимания необходимости непрерывного организационного изменения, так как в те времена внешние условия были совершенно иными. 
При этом, и в те времена, и сейчас, невозможным является наличие эффективных руководителей, которые достигали бы стабильно качественных результатов деятельности, имея недостаточный уровень мотивации своего персонала. 

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что некоторые руководители являются недостаточно эффективными лидерами. Также существуют и лидеры, которые недостаточно эффективны в качестве руководителей. 

Теории лидерства и их особенности

Помимо менеджмента, вопросы лидерства и лидерских качеств рассматриваются и в большом количестве других областей. Так, например, в политике и различных общественных движениях, включая религиозно-мессианские. 

Такие лидеры, как правило, не имеют людей, которые формально им подчиняются, исходя из чего, большое количество исследований и тренингов лидерства подчеркивают непосредственно характер влияния, который лидер оказывает на других людей. 

Благодаря многочисленными исследовательским и тренинговым центрам и интернет-порталам, которые занимаются так называемой «лидерологией» интерес к развитию у человека непосредственно лидерских качеств усиливается. Также происходит противопоставление лидера руководителям, которые работают в организации. 

В свою очередь, исследования, посвященные организационному лидерству все чаще применяют термины «лидер» и «руководитель» (менеджер) в качестве синонимов, несмотря на то, что в них подчеркивается, что менеджер, не обладающий харизмой является менеджером-администратором, либо менеджером-координатором, который не должен претендовать на передовые должности на предприятии. 

Попытки поиска главных причин эффективного лидерства стали причиной разработки большого количества теорий лидерства. Так, некоторые теории определяли причины лидерства непосредственно свойствами личности лидера (группа так называемых личностных групп теорий, а в XX веке – разработанная экспериментальным путем совокупности «теорий черт»). 

В других теориях предпринимались попытки поиска наилучшего для эффективного лидерства стиля управления (так называемая совокупность поведенческих теорий лидерства), либо условий эффективного выбора и перемены в стилях, в зависимости от характеристик группы, а также требований, которые стоят перед группой задач (совокупность ситуационных теорий лидерства). 

Необходимо отметить, что в последнее время исследователи работают над выстраиванием целостной картины взаимовлияния различных факторов на эффективность лидерства (совокупность комплексных или системных теорий лидерства). 

В целом, полезные качества лидера могут являться совсем не важными в тех, или иных состояниях группы (либо организации), либо при решении определенных задач (имеются в виду «заменители лидерства»). 

В качестве двигателя лидерства организации в целом может выступать организационная культура, которая направлена на поиск и развитие лидеров. Исследователями бизнес-организаций разрабатываются концепции принципиально различных типов лидерства, которые свойственны различным этапам организационного развития, а также различным уровням иерархии управления (например, топ-менеджеров, из-за их статуса называют лидерами высшего уровня), а задачей тренеров является развитие у студентов навыков лидерства на пятом, седьмом, восьмом и иных высших лидерских уровней, который определяют особые уровни личностного развития. 

В целом, исторически логику развития теорий лидерства принято комплексно освещать с помощью законов диалектики: исследователями третьего поколения отрицается все те мысли, которые были сформулированы исследователями второго поколения, которые, в свою очередь, отрицали теоретические положения исследователей первого поколения, что может быть сопоставимо с гегелевской триадой: теза – антитеза – синтез, что отражено на рисунке ниже: 
 
Популяризаторская, научная и тренинговая активность специалистов в области лидерства в настоящее время является настолько высокой, что в качестве наиболее целесообразной для понимания сути лидерства является процесс вычленения из всей совокупности публикаций на эту тематику общих, ключевых и присущих многим из них идей, в которых отражены тенденции изменения отношения к лидерству, как к важнейшему фактору организационного поведения. 

Содержание:

Введение

В данной курсовой работе будет изучена проблема лидерства в настоящее время.

Актуальность данной проблемы разъясняется отсутствием точного определения лидера и сильно возрастающим значением лидера и лидерства в сегодняшнем обществе.

В наше время данный термин звучит больше и больше, ведутся разнообразные семинары и тренинги, устанавливающие цель научить лидерству, однако до сих пор не существует единой концепции, разъясняющей смысл данного термина.

В истории менеджмента существовала три метода изучения лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. Однако ни один из перечисленных подходов не дал целостности в изучении проблемы.

Но отсутствие точного определения не препятствует современным руководителям стремиться к лидерству. Наверное, то немногое, в чем исследователи пришли к единому мнению, это то, что современный руководитель должен быть лидером. Причем лидером, за которым находится команда, которая, в свою очередь, позволяет сделать бизнес более результативным и успешным.

Команду следует различать от «малых групп», которые рассматриваются в психологии. В отличие от малой группы команда всегда состоит из специалистов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда сначала действует, а потом общается. По этой причине, акценты лидерства и управления командой смещены в деловую, а не в эмоциональную сферу.

Целью работы является обобщение сведений относительно лидерства в современном обществе и выделение его главных характеристик и черт; раскрытие смысла понятия «команда» и объяснение значения лидерства и команды в современных условиях.

Данная курсовая работа состоит из трех глав.

Глава 1. Сущность теорий лидерства

Лидерство — умение оказывать воздействие, как на отдельную личность, так и на группы, ориентируя усилия всех на достижение общих целей предприятия.

С английского языка слово «лидер» (leader) переводиться как «ведущий», «руководитель», «командир», «глава», «вождь».

Группа, решающая важную проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа не может существовать.

Лидера можно охарактеризовать как личность, обладающую способностью организовать людей ради достижения определенной цели.

Термин «лидер» приобретает смысл только вместе с понятием «цель». Но наличие цели и достижение ее самостоятельно, в одиночку недостаточно для того, чтобы называться лидером. Необходимым признаком лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера состоит в умении повести людей за собой, организовать существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению необходимых задач в рамках одной цели. Т.е. можно сказать, что лидер — это элемент упорядочивания системы людей.

В современном менеджменте лидерство характеризуется неопределенно:

1) лидерство есть разновидность власти, особенностью которой является направленность сверху вниз, и носителем такого рода власти выступает не большинство, но один человек или незначительная группа лиц — «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» ^[1];

2) лидерство — это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество — это сложная, иерархически организованная система социальных статусов и определенных для них социальных ролей. Общение руководителя подразумевает и даже, требует исполнения социальной роли в стиле лидера; лидерство — это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

3) лидерство — это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не каждое, а соответствующее следующим условиям:

а) постоянство влияния — это не разовое кратковременное влияние (к примеру,террорист, захвативший поезд, не считается лидером);

б) широта влияния — воздействие осуществляется на каждого члена группы;

в) очевидный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы;

г) организационный лидер основывается не на прямом применении силы, а на авторитете или на признании правомерности управления. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не считается лидером (например, тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство — естественный социально-психологический процесс в группе, основанный на влиянии личного авторитета индивида на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит перемены в поведение, отношения, чувства другого человека. Воздействие можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5) лидерство — это неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Позиция очень распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство — феномен психологический, тогда как руководство — социальный.

Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, па кого он пытается оказать воздействие, и с ситуацией, в которой расположена данная группа.

По масштабности решаемых задач существует:

1) бытовой тип лидерства (школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Имеется очевидная взаимосвязь между участью лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет вероятность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидерство и руководство. Строгое противопоставление едва ли правомерно — понятия схожи, руководство представляется в качестве общей категории, не случайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом.

В социологии и политологии выделяют формальное и неформальное лидерство, отмечая взаимосвязь терминов с понятием руководства. Формальное лидерство рассматривается как приоритетное воздействие конкретного лица на членов предприятия, основывающееся на руководящем положении данного лица в социальной иерархии. Руководство — это всегда формальное лидерство. Неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение индивида выполнять функцию лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер далеко не всегда считается руководителем по статусу.

Лидер и менеджер. В западной литературе обычно различают данные понятия по следующим характеристикам:

1) содержание управленческих проблем — менеджер заботится о результативном выполнении сотрудниками текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер познает вызовы времени, формирует инновационные идеи, закладывает базы для решения задач будущего;

2) воздействие на персонал — «менеджеры заставляют сотрудников делать то, что необходимо, лидеры вызывают у работников желание сделать то, что нужно. Лидеры — это индивиды, которые могут выявить все лучшее в других. Менеджеров в компании может быть множество, лидеров всегда мало. Лидер с организаторскими качествами в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередном выполнении и т.д.

Талант руководства людьми базируется на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Огромную значимость играет доверие и любовь персонала к своему лидеру. Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуги полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это обозначает, что люди находятся во внутренней гармонии и единении с лидером.

Конструкция механизмов влияния лидеров на массу находится в зависимости от свойств последователей. Лидер находится в очень сильной зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера (модель) требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность показывать интересы группы. Только при соблюдении данного условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли индивид для функции лидера, зависит, прежде всего, от признания за ним другими людьми качеств преимущества, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя.

Естественное лидерство — это, когда воздействие исходит из признания другим и личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами преимущества, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Воздействие лидера всегда находится в зависимости от ситуации. Более высокие умственные способности, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Как правило, существенную роль играет предрасположенность к доминированию, а именно — способность выражать инициативу в межличностных отношениях, привлекать интерес других, предлагать им решения, способность «общаться на языке» своих сторонников. Функция лидера состоит в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят следовать.

Значение лидера не ограничивается только созданием новых групп. Он также осуществляет важную задачу укрепления сплоченности в уже имеющихся группах.

Лидер — это такой индивид, который по отношению к группе может рассматриваться как ее отражение. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.^[2]

Существует ряд подходов к определению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств.

Руководство, лидерство стало предметом изучения, когда в начале 20-го века начали впервые рассматривать управление. НО только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в серьезных масштабах и на систематической основе. Данные ранние исследования ставили своей целью выявление свойства или личностных качеств эффективных руководителей.

В соответствии с личностной теорией лидерства, также известной как теория великих людей, лучшие из руководителей имеют определенные наборы общих для всех личных качеств. Формируя эту мысль, можно заявлять, что, если бы такие качества могли быть выявлены, люди имели бы возможность научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень умственных способностей и знания, впечатляющий внешний вид, порядочность, здравый смысл, предприимчивость, социальное и экономическое образование и значительная степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали исследовать собранные факты соотношения личных качеств и лидерства. К огорчению, несмотря на множество проведенных исследований, они не пришли к общему мнению о наборе качеств, которые непременно отличают большого лидера.

В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только лишь приблизительно 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях.

В 1948 г. Стогдилл произвел систематический анализ исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств не прекращает давать противоречивые результаты. Он выявил, что лидеры, обычно, выделялись интеллектом, стремлением к познаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но Стогдилл также выделил, что в разных ситуациях результативные руководители находили разные личные качества. Потом он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не имеется такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве подтверждения того, что результативность руководства имеет ситуационный характер. Но сам Стогдилл думает, что его точка зрения не полностью описывает личностную природу лидерства. Он заявляет, что существуют весомые подтверждения в пользу того, что в разных ситуациях необходимы различные способности и качества. Несмотря на то, что он и не требует вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

2. Поведенческий подход.

Поведенческий подход сформировал базу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало значительным вкладом и полезным инструментом представления сложностей лидерства. Разочарованность в подходе к лидерству с позиций личных качеств увеличивалось приблизительно в тот же промежуток, когда в теории управления стала накапливать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего необычного в том, что второй подход к исследованию лидерства сконцентрировал свое внимание на поведении руководителя.

В соответствие с поведенческим подходом к лидерству результативность обуславливается не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул исследование лидерства, сконцентрировав внимание на фактическом поведении руководителя, стремящегося подтолкнуть людей на достижение целей компании, его главный минус заключался в тенденции исходить из предположения, что имеется какой-то один приемлемый стиль руководства.

Наиболее ранние авторы бихевиористской школы, обычно, анализировали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых результативных в современных компаниях. Но, обобщая результаты исследований, применявших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Довольно возможно, что результативность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация изменяется, меняется и соответствующий стиль.

Наиболее поздние авторы и ученые бихевиористской школы, как правило, подтверждают, что нужен ситуационный подход к управлению. Оптимальный стиль лидерства изменяется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств и поведенческий подход не смогли найти логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью — с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для управления. Наоборот, они являются значительными компонентами успеха. Но более поздние исследования выявили, что в результавтиности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые совершают попытки выявить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют конкретным ситуациям. Результаты их исследований показывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы управления — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Глава 2. Команда: определение, характерные особенности.

В настоящее время, многие говорят о том, что команда — это внезапно появившаяся мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это ощутить, существенно изменяют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают трудиться в команде и с командами, и это дает возможность их компании сделать значительный шаг вперед.

Почему же в нынешних условиях без командной работы хорошо организованная и точно функционирующая компания далеко не всегда оказывается результативной?

Наверное, потому, что для простоты руководства в нем была выстроена точная иерархия власти и ответственности, а для слаженности деятельности фирмы разработаны четкие регламенты взаимодействия и полномочий. Это мощнейшая система менеджмента, и развитие бюрократических процедур — хорошее лекарство против беспорядка. Однако в мире стабильном и прогнозируемом.

В мире же активно меняющемся все как бы наоборот. Точное выполнение инструкций может нанести вред, так как замедляет принятие решений, уменьшает гибкость и оперативность реагирования и сокращает возможность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на перемены, происходящие не только вокруг компании, но и внутри него самого.

Осознавая проблему, руководители пытаются найти выход из сложившейся ситуации:

— «разукрупнение предприятия» или сокращение уровней управления;

— внедрение «командных методов работы» или переход к «проектной системе управления»;

— попытки сплочения топ-менеджмента в команду единомышленников;

— «заражение командным духом» всей компании.

Таким образом, команда — это спасение в среде с большой степенью неопределенности. В таком случае точные должностные обязанности и даже границы профессиональных компетенций размываются, ответственность берут на себя все сотрудники фирмы, решения принимаются незамедлительно и творчески на стыке различных знаний, опыта и способностей.

В социальной психологии очень популярными являются исследования малых групп. Но не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд.

Командой часто называют малую группу, состоящую из 5-7, иногда из 15-20 человек, которые разделяют общие цели, ценности и подходы к выполнению совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за итоговые результаты деятельности; могут выполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к одной команде.

В основном, команда состоит из специалистов, которые обладют разной специализацией и совместно работающих над решением конкретных задач.

Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться только в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команда первоначально создается для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, список умений, которыми обязаны обладать члены команды, сроки исполнения задачи и уровень контроля за командной со стороны управления.

Например, некоторые возможные определения команды:

— команда — это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели;

— команда — это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес цели.

— команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.

— команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Итак, на основании вышеизложенных определений, можно указать следующие значительные для команды признаки:

итак, члены команды:

— «Работают вместе»

Такой признак является существенным в том случае, если члены группы работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося. Но главное, это для чего все работаю. И если не очень понятно, «во имя чего», команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цель у которых вовсе нет общая, а просто одинаковая.

— «Владеют отработанными процедурами взаимодействия»

Наличие подобных процедур является безусловно важным фактором, т.к. команда — это не просто группа очень настроенных на общение между собой людей. Команда — это уже «сработавшаяся» группа. Что значит «сработавшаяся»? Такая группа уже перестала быть суммой из характеров входящих в нее людей. Суть в том, что она стала единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются «наперегонки», а каждый делает свое дело, при необходимости компенсирую слабости одного органа усилением функционирования остальных. Таким образом в команде возникает синергетический эффект.

Участники продуманно позиционированы. Этот признак является существенным только в том случае, если позиционирование происходило с их участием.

— «Продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»

Члены команды взаимозаменяют друг друга. В данном случае речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу и, тем более, по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды — это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой. Это для команды очень существенно. Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки лучше всего формируются в педагогических системах с «дежурными командирами». Этот термин означает то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полноценно отвечать за все.

— «Направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации»

Направленность на достижение общей цели. Очевидно, что этот признак наиболее существенный, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия). Если целью группы является «узнать друг друга получше», провести совместный уик-энд, то это уже не команда, а дружеская компания.

Общее видение ситуации. Признак существенный, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не только видение ситуации, непосредственно связанной с целью. Есть такая фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора.

Глава 3. Основные черты и качества эффективного лидера

Первоначально исследователи у лидерских качеств стремились обнаружить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс.

Ученые считали, что лидеры обладали каким-то уникаль­ным комплектом качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из данного подхода, исследователи пробовали выявить лидерские качества, научиться определять их и применять для выявления лидеров. Такой подход основывался на веровании в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Психоаналитическое объяснение лидерства.

В соответствие психоаналитическому  пояснению лидерства у многих людей владение руководящими позициями осуществляет субъективно-компенсаторные функции, дает возможность подавлять или преодолевать различного рода комплексы, чувство неполноценности и т.п.

Конкретные психологические потребности отражает и подчинение лидеру. Индивидуальное принятие лидерства начинается еще в детстве, когда ребенок нуждается в покровительстве и авторитете родителей. И в таком смысле авторитет руководителя предприятия подобен авторитету главы семейства.

Ученые Франкфуртской школы Э. Фромм, Т. Адорно и др. выяснили тип личности, который предрасположен к авторитаризму и стремится к власти.

Подобная личность создается в нездоровых социальных обстоятельствах, порождающих состояния угнетенности, унылого напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У индивида возникает желание сбежать от всего этого в область господства и подчинения.

Для авторитарной личности власть является психологической необходимостью, которая дает возможность освободиться от собственных комплексов посредством навязывания своей власти другим индивидам. 

Авторитарная личность иррациональна, предрасположена к мистике, придерживается в первую очередь эмоциями и не переносит равенства и демократии.

Эмпирические изучения, проведенные Адорно и другими исследователями,  обнаружили такие  черты авторитарного типа личности, как эмоциональная сухость, неприятие гуманистических ценностей, неприязнь к переменам. Находясь руководителями, авторитарные личности не принимают демократический стиль руководства, обладают склонностью к распространению своей власти на личные отношения с подчиненными и нарушению их прав, беспокоятся не столько об интересах компании, сколько о сохранении и повышении своей власти.

Инструментальная теория лидерства исходит из того, что большинство индивидов не ощущает психологического удовольствия от обладания властью и даже явно не стремится к неофициальному лидерству. Сама по себе власть не является для них ценностью. Многие вообще выбрали бы уйти от руководящих должностей и сопряженной с ними ответственности, если бы власть не открывала широкие возможности для получения разного рода благ: высокого дохода, престижа, выгодных связей, привилегий и т.д. Для них стремление к власти имеет инструментальный характер, т.е. является средством свершения иных целей.

Инструментальная теория лидерства также аргументирует, что лидерство не сводится к стремлению обладать лишь материальными благами и славой, а может иметь и духовно-нравственную сущность.

Некоторые лидеры, в основном неформальные, в своих поступках часто пользуются высокими целями, мотивами нравственной ответственности за всеобщее дело, оказания помощи коллегам по работе, налаживания дружеских отношений в компании и т.п.

Игровая теория лидерства подразумевает восприятие индивидом процесса руководства, в том числе неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В таком случае основным мотивом лидерства выступает сама сущность управленческой деятельности, связанное с общением и принятием порою более трудных и, безусловно, несравненно более важных решений, чем, скажем, при игре в домино.

 В середине ХХ в. Ральф Стогдилл поробовал обоб­щить и сгруппировать все ранее обнаруженные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств определяют лидера:

1) ум или интеллектуальные способности;

2) господство или преобладание над другими;

3) уверенность в себе;

4) активность и энергичность;

5) знание дела.

Но эти пять качеств не смогли объяснить появление лидера, т.к. многие индивиды с такими качествами так и оставались последователями.

Следующие изучения привели к выделе­нию четырех групп лидерских качеств:

1) физиологические;

2)психологи­ческие или эмоциональные;

3)умственные или интеллектуальные;

4) личностные деловые.

К физиологической группе причисляют такие качества индивида, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность  и состояние здоровья. Безусловно, в какой-то степени может быть связь между наличием подобных качеств и лидерством. Но, являться физически выше и крупнее, нежели средний индивид в группе, еще не делает лидером. Например, Наполеон, Ленин, Гитлера, Сталин, Ганди подтвержда­ют факт того, что люди с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур международной исто­рии.

Психологические, или эмоциональные, качества выражаются на практике основным образом через характер индивида. Они имеют как наследственную, так и воспитательную базы. Исследование их взаимосвязи с лидерством не получило под­тверждения практикой. Это дает возможность сде­лать вывод, что невозможно в полной мере рассчитывать на конкретные черты характера личности при выявлении лидера в компании.

Исследование умственных, или интеллектуальных,  выявили,  что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, вероятно, привело то, что успех лидера во многом зависит от его возможностей и умения решать проблемы и принимать верные решения. Результативное исполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматрива­емых способностей. Но следующие изучения показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний умственный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным  — значит сталкиваться с множеством проблем.

В таблице 1 представлены лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров.

Таблица 1. Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
• Ум и логика • Рассудительность • Проницательность • Оригинальность • Концептуальность • Образованность • Знание дела • Речевая развитость •Любопытство и познавательность • Интуитивность	• Инициативность • Гибкость • Созидательность и творчество • Честность • Смелость • Самоуверенность •Уравновешенность • Независимость •Самостоятельность • Амбициозность • Потребность в достижениях • Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность •Стремление к превосходству • Обязательность • Участливость	•Умение заручаться поддержкой •Умение кооперироваться •Умение завоевывать популярность и престиж •Такт и дипломатичность • Умение брать на себя риск и ответственность • Умение организовывать • Умение убеждать • Умение менять себя • Умение быть надежным • Умение разбираться в людях

 Индивидуальные деловые качества носят в огромной степени характер полученных и развитых у лидера навыков и умений в исполнении своих обязанностей. Их важность для успеха увеличивается по уровням организационной иерархии, но точное их определение затрудне­но. Еще не получилось обосновать, что такие качества являются определяю­щими для эффективного лидерства. Так, к примеру, деловые качест­ва, сделавшие кого-то лидером в государственном банке, маловероятно при­годятся для лидерства в экспериментальной лаборатории или в кинотеатре.

Концепция лидерских качеств имеет и ряд слабых сторон.

Во-первых, список потенциально значимых лидерских качеств оказался практически безграничным. По данной причине стало неосуществимым сформировать «единственно верный» образ лидера.

Во-вторых, не получилось установить тесную взаимосвязь между рассмотренными качествами и лидерством и посодействовать практическому выявлению последнего.

Многочисленные изучения дали возможность сделать заключение, что наиболее значимыми чертами эффективного лидерства являются:

1) Видение.

Для успеха лидеру  следует обладать способностью формирования образа предстоящего состояния компании и до­ведения его до последователей.

Лидер становится привлекательным для последователей из-за умения видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в резуль­тате его и последователей стараний. Но это не каждая цель или каждое состояние предприятия в перспективе. В значительной степени это то, что последователи хотят или могут иметь.

Видение становится заманчивым, если оно больше или предпочтительнее, чем существующая действительность, т.е. в определенной мере разрешается идеализация буду­щего состояния. Видение, которое вселяет силы в последователей, вынуждает их верить в успех дела.

2) Коммуникация.

Ис­пользование результативной коммуникации способно посодействовать лидеру в передаче последователям видения в такой виде, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства.

3)Доверие, наделение своих последователей  соответствующими правами и полномочиями.

Это значит, что лидер должен обладать способностью и умением разделять свою власть с последова­телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В настоящих условиях результативное лидерство — это не авторитаризма, а развитие сотрудников, включе­ние их в групповую работу,  оказание им помощи в достижении личных целей.

4) Гибкость и самоанализ.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно на­учиться. Установлено также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует конкретный тип карьеры, который помогает развивать такие навыки и умения. Имеются программы развития лидерских качеств у тех, кто планирует стать лидером. При этом отталкиваются из того, что лидерство — это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского воздействия прямо соразмерна уровню при­нятия последователем того, что лидер предлагает совершить.

Власть и влияние являются основными в работе лидера. Право на власть приобретается лидером в процессе его продвижения по службе и исходит из его позиции в компании. Но действительно этим правом лидер может пользоваться только до того времени, пока это призна­ется его последователями и принимается ими как указание к дейст­вию.

 Различные виды власти в рамках эффективного лидерства используются по-разному.

Экспертная власть способна посодействовать лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер обладает большим количеством специаль­ных знаний в конкретной области, чем они. Но в целом экс­пертная власть имеет ограниченное использование.

Власть примера, считается во многих случаях причиной признания и последующего почтения лидера последовате­лями. Этот источник власти исходит напрямую от последо­вателей, и для этого лидеру нужно «найти» своих почитателей, а не наоборот.

Власть информации сопряжена с индивидуаль­ными способностями и умением лидера объединять на своем уровне разнообразные информационные потоки.

Принятие решения как источник власти немаловажно для лидера на стадии его «последнего слова», которого, обычно, ожидают от него последователи. Результативное лидерство подразумевает интенсивное учас­тие последователей на всех остальных стадиях принятия решения и большая степень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках успешного лидерства сопряжены не с прямым материальным поощрением, а с перспективой быть или не быть в одной команде с эффективным лидером.

Власть над ресурсами применяется эффективным лидером для сбалансирования недочетов и усовершенствования состояния дел.

В целях достижения эффективного лидерства значительную роль играет власть связей, реализуемая, в частности, посредством формирования так называемых сетевых структур, содействующих поддержанию эф­фективного лидерства на надлежащем уровне без количественного роста компании.

Лидер обязан стремиться к результативному сочетанию всех вероятных и имеющихся у него баз и источников власти, так как это является одним из основных условий успешного лидерства

Лидер и менеджер – общее и различие. Отличие между лидером и менеджером ведется по ряду позиций. Эффективный менеджер не обязательно явля­ется эффективным лидером и наоборот. Их главные характеристи­ки находятся как бы в разных измерениях.

В таблице 2 представлены отличия менеджера от лидера.

Таблица 2. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
1.Администратор	Инноватор
2.Поручает	Вдохновляет
3.Работает по целям других	Работает по своим целям
4.План — основа действий	Видение — основа действий
5.Полагается на систему	Полагается на людей
6.Использует доводы	Использует эмоции
7.Контролирует	Доверяет
8.Профессионален	Энтузиаст
9.Принимает решения	Превращает решения в реальность
10.Делает дело правильно	Делает правильное дело
11.Уважаем	Обожаем

Менеджер — это индивид, который ориентирует работу других и несет личную ответственность за ее итоги. Хороший ме­неджер вносит порядок и последовательность в выполняемую рабо­ту. Свое взаимодействие с подчиненными он создает больше на фак­тах и в рамках установленных целей.

 Лидер вдохновляет сотрудников компании и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение грядущего и помогая им приспособиться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют направленность захватывать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по потребности ориентиру­ются на кем-то установленные цели. Лидеры, напротив, сами определяют собственные цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры предрасположены, создавать свои действия в подробностях и во времени, проектировать привлечение и применение нужных ресурсов для того, чтобы сохранять организационную эффектив­ность.

Лидеры достигают этого же или большего посредством разработки видения предстоящего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры выбирают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в компании. Лидеры выбирают и удерживают сотрудников, которые осознают и разделяют их убеждения и идеи, отражаемые в лидерском видении.

Лидеры предусматривают потребности сотрудников, их ценности и движущие ими эмоции. Они предрасположены к применению эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и воодушевляя их. Они кладут доверие в базу коллективной, совместной деятельности.

Менеджеры, применяя свою компетентность, разнообразные способности и навыки, сосредотачивают свои усилия в области принятия решений. Решения часто принимаются на базе прошлого опыта.

Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разра­ботки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое важное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и тяжесть выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда имеются значительные возможности для получения соответствую­щего поощрения

Конечно, что на практике не наблюдается точного соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показы­вают, что большая группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Но обратный вариант (чтобы лидер был менеджером) встречается в реальной жизни гораздо реже.

3.1. Лидеры нового поколения: их черты, проблема подготовки лидеров.

В последние время потребность подготовки управляющих сотрудников нового поколения становится одной из главных проблем для многих фирм и их топ-менеджмета.

Вплоть до половины 1990-х натиск глобализации принуждал предприятия и их руководство сосредотачивать главное внимание на стратегической диверсификации работы и сохранении уже имеющегося опытного персонала. При этом о подготовке новых менеджеров не задумывались и рассчитывали в этом вопросе только на отделы кадров. Такое представление, как «выращивание кадров», по сути отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров фирм.

К половине 1990-х небывалый прорыв в сфере информационных технологий и внезапные демографические колебания поменяли картину, обнажив очевидный недостаток, как технических навыков, так и лидерских качеств у нового руководства. В следствие чего топ-менеджмент ряда предприятий выявил, что неумение своевременно отыскать руководителя с необходимыми навыками отрицательно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сформировавшейся ситуацией был по сути невозможен: пассивность мышления и стратегически неправильно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам разрешить появившуюся проблему. Использовавшиеся способы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего состава компании не давали ожидаемого результата. Пару лет назад ситуация существенно поменялась, и сейчас топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.

При формирования лидерских навыков выделяют два важных критерия эффективности проводимых программ.

Во-первых, искусство управления предпочтительно исследовать там, где оно будет использоваться. Подготовка новых лидеров внутри фирмы, а не на внешних тренингах, дает возможность менеджерам видеть его настоящую ценность и форму реализации, а помимо этого, является сильным инструментом поддержания организационного потенциала предприятия.

Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их дают сотрудники, пользующиеся заслуженным авторитетом и уважением в фирме. Иными словами, лидеры должны проходить обучение у лидеров, что только содействует усвоению ими традиций предприятия, ценностей и принципов управления.

Данные критерии в совокупности обретают свое отражение в методе рассказчика, который при кажущейся несложности помогает достигнуть внушительных результатов и обеспечить обучающихся менеджеров нужным опытом для эффективного руководства фирмой в перспективе.

Необходимо отметить, что, как демонстрирует навык, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное обращение руководителя предприятия с призывом к участию в программе, а кропотливый и длительный процесс, результативность которого, зависит от соблюдения 5 принципов:

Определенная нацеленность и взаимосвязь со стратегическими задачами фрмы служит укреплению стратегического и организационного потенциалов. При этом нужно согласовать собранный опыт с текущими задачами предприятия. Это не значит, что рассказчик обязан приводить примеры исключительно из жизни своей фирмы: тем большое число, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.

Соответствие рассказа степени участников. Руководителю занятия (рассказчику) необходимо создать рассказ вокруг опыта, который был им был получен на той стадии карьеры, на которой находятся в данный период слушатели. Рассказчик обязан построить свое повествование так, чтобы участники представляли себя в предлагаемой ситуации и улаживали текущие, существенные проблемы.

Авторитет рассказчика. Рассказчик, невзирая на свое значительное положение, должен быть не только заслуживающим образцом для подражания, но и располагать к себе, порождать чувство ощущение почтения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в таком случае рассказ будет оцениваться, и приносить выгоду.

Драматический элемент. Рассказ должен завладеть вниманием участников. Для этого нужно наличие непростой ситуации, вызова, драматического элемента. В каждом случае, драма основывается на потребности принимать сложные решения или делать сложный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных компаний. К примеру, рассказ может рассказывать о том, как рассказчик боролся за позицию, условия к которой были гораздо выше его возможностей на тот период.

Высокая познавательная ценность. Рассказ обязан стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередность приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной фирмы, метод рассказчика обязан создавать у обучающихся понимание значимости укрепления как стратегического, так и организационного потенциала предприятия.

Метод рассказчика в программе подготовки «новых лидеров». Метод рассказчика может оказаться результативным средством для подготовки новых лидеров только при усиленной работе и заинтересованности всех сторон. Для этого от фирмы потребуется предпринять ряд шагов:

Заинтересовать аппарат управления к активному участию. Такой шаг, несомненно, является очень важным для достижения результатов обучения. Залогом успеха программы является именно активное участие аппарата управления в «выращивании лидеров», а не пассивная поддержка одного или двух менеджеров.

Сформировать единые требования к качествам руководителя. Результативность программы во многом зависит от общего подхода руководства к тому, как надо управлять предприятием.

Исследовать все имеющиеся варианты. В комбинации с методом рассказчика, как и в отдельности, для подготовки менеджеров могут использоваться и другие методы: структурный коучинг, практические занятия, университетские программы и комплексное тестирование.

Выбрать группу «рассказчиков» для программы. Наиболее заинтересованные руководители могут быть включены в группу рассказчиков, куда также могут войти руководители кадровых служб и приглашенные профессионалы, обладающие опытом подготовки руководителей высшего звена.

Подготовить рассказчиков и участников. Для того, чтобы рассказы достигали своей учебной цели, к их составлению, отработке и репетиции рекомендуется привлекать профессионала. Необходимо проводить усердный отбор обучаемых, которые должны быть проинформированы о целях программы и своих обязанностях как участников диалога.

Выбрать темы стимулирующие диалог, реакцию и поступки. Рассказ — не выступление с трибуны, а катализатор спора. От рассказчика требуется честность, так как речь должна идти о сути и аспектах управления. Рассказ должен длиться около 30 минут, за которым необходимо обсудить особенности проблемы управления. После дискуссии участники предлагают свои идеи по проблемам управления, которые они заготовили заранее, а также формируют план мероприятий, способствующих их становлению как руководителей.

Метод рассказчика – это не единственный способ, он может применяться в комбинации с другими инструментами техниками менеджера для построения результативной команды с общим видением бизнеса и его целей. В то же момент МР может оказаться одним из самых важных методов грядущего десятилетия, так как подготовка не просто менеджеров, но именно лидеров становится задачей первой потребности.

Результативное управление предприятием должно осуществляться на всех уровнях, поэтому перспективные менеджеры составляют золотой запас фирмы. Именно они являются стратегически наиболее важным капиталом компании, поскольку им, в свою очередь, придется руководить и готовить будущих руководителей всех уровней, что позволит предприятию развивать свой стратегический потенциал и совершенствовать компанию.

Занимателен вопрос о том, каким обязан быть лидер нового времени. В общем, как утверждают Джеймс Ситрин и Томас Нефф, менеджеры предприятия по подбору руководящего персонала компании Spencer Stuart, что со времен «старой экономики» мало что изменилось. Они заявляют, что «основополагающие характеристики, благоприятствующие лидированию в бизнесе, остались прежними со времен индустриальной эпохи». Далее они прибавляют, что при этом необходимо добавить такие новые качества, которые будет соответствовать требованиям скорости, гибкости, готовности рисковать, непрерывного внимания к интересам клиентов и выхода на новые уровни коммуникации внутри предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была рассмотрена проблема лидерства в современных условиях.

По итогам проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

1) Несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства.

2) Во втором разделе был освещен вопрос мотивации лидерства. На основании материала, изложенного в данном разделе, и жизненного опыта, можно говорить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Некоторым людям обладание властью позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть — это просто своего рода игра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеров, которые зависят от отношения человека к власти.

3) В следующем разделе рассматривается роль лидерства в системе качества предприятия. Все исследователи сходятся на том, что лидерство играет значительную роль в бизнесе и, в частности, в системе качества. Лидерство — это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Таким образом, лидерство — это неотъемлемый элемент системы качества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый.

4) Из раздела 1.4. «Лидеры нового поколения…» можно сделать следующий вывод: лидеров лучше растить внутри самой организации, причем достаточно эффективным способом «воспитания» лидеров является применение «метода рассказчика».

5) В разделе «Содержание понятия «команда», характерные особенности» раскрывается сущность команды, определяются ее основные черты и отличие от простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным осознанием того, что команда — это мощнейшая организационная сила. Причем руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Наконец, во второй главе рассматриваются практические примеры лидерства и руководства в современных российских условиях.

В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.

Список литературы

1. Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. — Пер. с нем. — М.: АО «Интерэкспорт», 1999. — 272 с.

2. Блондель Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу. – М., 1992.

3. Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). — Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990. — 204 с.

4. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт — Ателье». М., 1999. — 212 с.

5. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. — 512 с.

6. Конти Т. Самооценка в организациях. — Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — 328 с.

7. Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 — 112 с.

8. Друкер П. Эффективное управление. — Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. — 288 с.

9. Kondo Yoshio. Participation and Leadership. — Proceedings 44^th EOQ Congress, Vol. 2. — Budapest. — 2000. — P. 110-117.

10. Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. — Искусство управления, март 2000. — С. 6-20.

11. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1987. — 272 с.

12. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 — 542 с.

1. Блондель Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу. – М., 1992. ↑

2. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. — 512 с. ↑