Эффективность руководства диплом

Стиль руководства и его влияние на эффективность деятельности организации

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая
личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а
ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком
профессиональном уровне.

Знание стиля руководства позволяет решить
проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов
управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя
более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им
свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в
управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.

Слово «стиль» — греческого происхождения.
Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а
позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль
руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль
руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к
совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют
в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям
в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной мере отстает от развития и
совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в
противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в
том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему
стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы
управления (экономические, организационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными
качествами менеджера.

«Правильный» стиль руководства не может быть
определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а
качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно
изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от
того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания
подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за
выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам
помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за
правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает
часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение цели предприятия.

В процессе трудовой деятельности формируется
некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Эффективность рыночного будущего нашей страны
зависит от квалификации и профессионализма руководителей организаций, уровня их
компетентности, умения прогнозировать обстановку и адекватно оценить рыночную
конъюнктуру, а также от того, насколько своевременно приняты эффективные
управленческие решения и как они осуществляются на практике. Менеджер, как
известно, занимается не объектами, образующими экономическую систему, а самой
системой в целом, ее внутренними и внешними связями, персоналом и его
поведением, коммуникационными потоками и так далее. Это требует от него
системного подхода при анализе ситуаций и принятии управленческих решений.
Поэтому возможность эффективного управления зависит не только от управленческой
компетентности, но и от коммуникативных умений, способности налаживать
человеческие отношения с максимальной пользой для деятельности, от умения
организовать совместную работу, этико-нравственных ценностей менеджера,
влияющих на выбор решения.

Работа имеет особую актуальность в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, позволяющего получить
наивысший результат деятельности компании.

Основной целью исследования является анализ
классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике
руководители, исследование их влияния на эффективность компании и выбор
наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Выбор темы дипломной работы для меня не был
случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес как
будущему менеджеру. Выбор стиля управления, который мне стоит осуществить,
влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на
морально — психологический климат в коллективе. Изучение теоретического
материала позволило мне определить модель каждого стиля, выявить их достоинства
и недостатки.

При этом следует иметь в виду, что не существует
некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.
Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности
менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Для достижения этой цели поставлены следующие
задачи:

Понять сущность стиля управления, и его значение
для руководства компании

Выявить основные стили управления.

Исследовать стили управленческого воздействия и
оценить их эффективностьь, глубоко изучить современную методику анализа.

Сделать выводы по формированию эффективного
стиля руководства.

Объектом изучения и исследования дипломной
работы является предприятие ОсОО«DiamondGlass», также управленческие отношения,
взаимодействие руководителя с подчиненными, связанные со стилем управления, на
пути к достижению целей организации.

Структура дипломной работы отвечает содержанию
для раскрытия темы. Дипломная работа состоит из введения, 3 глав, заключения,
где последовательно раскрывается поставленная проблема, и списка использованной
литературы.

Во введении обоснована актуальность исследуемой
темы, определены, цели и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические
аспекты стиля управления, В работе рассмотрено многообразие определений понятия
стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по
управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности
социального явления, отраженного в них.

Также рассмотрены различные походы к управлению
и факторы формирования эффективного стиля руководства

Во второй главе исследуются стили управления
руководства на примере конкретного предприятия, а именно ОсОО «DiamondGlass»,
дана общая характеристика компании, также исследован стиль управления
генерального директора, основанный на различных методах анализа, его влияниив общем
и применительно к данному предприятию.

В третьей главе рассматриваются относительно
новые пути совершенствования стиля руководителя в современных условиях рынка
Кыргызстана. Определены общие понятия и содержание, общие цели рекомендаций, и
необходимость их внедрения в деятельность действующих предприятий.

В заключении резюмируются рассмотренные в работе
вопросы, даються рекомендации для
руководителя в рамках рассматриваемой темы.

Научная и практическая значимость результатов
исследования заключается в том, что данные исследования позволяют оценить стиль
руководства и эффективность управленческой деятельности, как психологической,
так и социально — экономической сторон, а также определить влияние стиля
руководства на эффективность деятельности организации в целом, и с учетом
китайского менталитета, в частности.

Для решения задач были использованы методологии
и основные теории менеджмента, использована литература авторов «Стили
управления» Ю.Н.Аксененко, В.Н.Каспарян, С.И.Самыгин. «Основы менеджмента» В.Р.Веснин.
«Социология менеджмента» А.И.Кравченко. «Управленческая деятельность менеджера»
ВаклерХауп, Абчука В.А, Андреевой В. И. Веснина В.Р., а также«Основы
менеджмента» Турдукулова Ф.З., Турдууловой Э.Р. Для исследования объекта были
использованы документы и устав ОсОО«DiamondGlass».

Методы исследования: сравнительный анализ,
наблюдение, исследование документов предприятия, анализ теоретических
источников.

Глава 1. Основы теоретического содержания стиля
управления

1.1 Понятие, сущность стиля управления и его
значение

С раннего детства человеку знакомо понятие
«управление». С начала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с
управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием
растений и животных, а так же поведением других людей.

Это может быть техническое управление, которое
осуществляется над естественными и технологическими процессами.

Это может быть государственное управление
социально — экономической жизнью общества.

Это может быть идеологическое управление,
заключающееся во внедрении в сознание членами общества концепции его развития,
которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Обобщая все эти виды управленческой
деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная
целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и
подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой
природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта
деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой
деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельной
человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое
лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а также его результатами.

Предметом труда в управлении является информация
из разных источников в результате
управленческой деятельности анализируется и на основе создаются варианты
решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может
предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет
способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров,
телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного
труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий
(слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение, мышления и тому
подобное).

Все управленческие действия различаются по
назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени
сложности.

Сложность управления определяется масштабами,
количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием
применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и
степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных
подходов, а также определяется степенью оперативности, самостоятельности,
ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Стиль
управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему
сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец
поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна
достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность
сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и
говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для
определенной ситуации управления. Слово «стиль» греческого происхождении.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк».

Под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
В процессе трудовой деятельности формируются некоторый строго индивидуальный
тип, «почерк», руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не
существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо
выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников
прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники
работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и
манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников
большей отдачи.

Исследования Хальпина — Винера и Пельца
показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими
начальниками, чем личностно — ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если
руководители имеют влияние «наверху»

Личностно — ориентированный, при котором в центре
внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями.

По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими
подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с
равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том , что они
делают или должны сделать;

заступаться за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на
личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение
сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на
основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Результаты, которые должны быть достигнуты с
помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть
выбраны воедино;

Абсолютизация стиля управления рассматривается
как способ, с помощью которого повышается производительность труда;

Ситуация управления рассматривается как
неизменная, в то время как стечением времени она может измениться и
руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным
сотрудникам.

Следующей составной частью и главной
характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который
применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый
материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств,
в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.

.2. Основные стили управления
в
теории менеджмента

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно
определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к
изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся
«одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким
— то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский

Начать рассмотрение стилей руководства
необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания
руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с
поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их
деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это
приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может
занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как
относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое
отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную
безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции
по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный
стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой
взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление
коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой
оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие
положения.

Работа не является для любого из нас чем — то
особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а
стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так
же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все
возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются
скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают
руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер
должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится
организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по
теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий
потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный
труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно
рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.
Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на
том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана
свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в
эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал
основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно
этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его
коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение
руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые
выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический,
либеральный.

Автократично-либеральный континуум стилей
руководства

Авторитарный стиль руководства(автократический,
директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях;
отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами.
Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег
в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их
объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Существуют разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.

Появление руководителя-автократа связано с
особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и
упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях,
обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они
являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный)

Демократический стиль формируется у людей,
которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не
концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при
которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает
инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и
порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются.
Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя —
внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый
сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему
складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели,
слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При
осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая
обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как
своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют
подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их
предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных
к постановке целей и контроля за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой
работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства(нейтральный,
попустительский)

Формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его
эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все
управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют
коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает
вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится
зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать
ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели,
слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности
коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это
высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но
лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя
оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный
стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку.

Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультатив-ный	Партисипатив-ный		Бюрократичес-кий

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле
руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры.

Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более
высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались,
прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор
стиля руководства. В каждом конкретном случае междуавторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Все вышеописанные стили руководства можно
представить в виде сводной таблицы, предложенной исследователем Э.
Старобинским.

Таблица 1.1.

Стили руководства

Природа стиля	Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
	Личное установление целей и выбор средств их достижения	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команд	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношениек стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Руководитель, сосредоточенный на работе (или
руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и
разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя
Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой
которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.
Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и
поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль
руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению
производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является
оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства.

Стили руководства Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют
характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они
разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители
системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные
решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются
подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием
решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители
полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный
характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система
4 является наиболее эффективным в управлении организациями, но согласно его
исследованиям практическое его применение является редкостью.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других
обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления,
которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов,
каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек полно сможет
раскрыть свои способности.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он
также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления
зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении
эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может
рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не
могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных
заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого
участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень
ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения
демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае,
руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания
человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на
налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться
авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате
которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет
соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на
налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к
управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля
руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер
разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что
руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле,
является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди,
которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители,
ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих
подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на
производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика
проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим
исследователям.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с
этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали
четыре основных стиля руководства: давать указания продавать, участвовать, делегировать.

Суть первого стиля заключается в указаниях
незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно — технических проблем, а не на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль — «продавать» — эффективен для
сотрудников, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют
делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла
отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар
разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят
от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также
образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

Модель принятия решения руководителем Врума —
Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости
от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно
выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный
(В и Г) и завершается полным участием (Д).

А — Руководитель сам принимает решения на основе
имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть
проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным,
обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно с
группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее,
независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются
следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных
моделей тем, что ее основа — принятие решений, но она аналогична другим
подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода
влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных
ситуаций принятия решений

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям.
Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за
качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к
проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие
ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят
опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить
характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных
моделей классификации стилей руководства

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках
различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия —
демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.

. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной
ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.

Авторитарный режим — это когда, менеджер: имеет
полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право
на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и
навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет
поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут
подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью;
становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.
Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует
постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных
навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный
характер; творческий рост исключен.

Демократический режим — это когда, менеджер:
имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо
принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами
коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может
применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и
т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между
руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для
выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный
характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.
Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства —
это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными
рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не
может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике
производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем
руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями,
осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко
определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только
система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих
местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются
высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного
стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие
взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому,
что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную
борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

         Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.

Модель лидерства во многом аналогичная модели
Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль
руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых
руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

. Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

. Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.

. Направление усилий подчиненных на достижение
цели.

. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе
принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного
лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени
впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на
лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких
опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства»
разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет
специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой
ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития
служащих;

обеспечение равных возможностей для всех
работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских отношений между
служащими и руководителями.

В настоящее время все большее распространение
получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе
этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а
на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах
информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если
поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их
изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой
можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество
факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться
менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

.3 Влияние
стиля руководства на эффективность деятельности компании

У молодого специалиста свой собственный стиль
руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться
стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором
будет служить:

черты характера;

личные качества;

общий уровень воспитанности и образованности;

пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая
проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности
личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и
общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы
конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям,
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и
обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было
использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно
если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Критерием эффективности влияния стиля
деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета
руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности
организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости
персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение.

Существует три вида эффективности:

.        Экономическая — соотношение
экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их
достижение.

.        Социальная — соотношение социальных
результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.        Социально-экономическая — соотношение
экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и
затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда
руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения. При характеристике
эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-
экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-
экономические и социально- психологические показатели .

Эффективность управленческой деятельности
зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева,
способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает
успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений
находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный
руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В
первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной
самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого
руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой
деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого
руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным
качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях,
опираясь на автократические методы руководства.

Глава II. Анализ стиля руководства в современной
организации

.1 Общая
характеристика организации

Общество с ограниченной
ответственностью«DiamondGlass» создано и осуществляет свою деятельность в
соответствии с действующим законодательством КР и основано на частной
собственности , зарегистрировано по адресу:

Кыргызская Республика

г. Бишкек, ул. Профсоюзная 140/2

ИНН 00411201110211

Уставной капитал 20 000 000 сом

Учредителями ОсОО явялются:

Гражданин КНР Тан Юханг 10200 000 сом- 51%

Женг Чунжянг 6 000 000 сом -30%

ОсОО “Два Союза” , в лице президента Сунь Ли 3
800 000 сом — 19%

(свидетельство о государственной регистрации
100846-3300-000 (ИУ) от 4.06.08.Учредители: гражданин Российской Федерации-
Сунь Ли и гражданин Кыргызской Республики Сманов Т.А.)

Генеральный директор ОсОО «DiamondGlass»: Сунь
Ли ( Александр).

Свидетельство о государственной регистрации

№ 119306-3300-ООО от 04.11.11 г.

Код ОКПО 27510700

р/с 1091820200940107

БЦФ ОАО «ЮниКредит Банк» г. Бишкек

БИК 109018: ENEJKG22

Почтовый индекс 720040

ОсОО«DiamondGlass»является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

организация и эксплуатация рынка по
оптово-розничной торговли;

организация и проведение розничной и, оптовой и
комиссионной торговли автомашинами, автомобильных запасных частей, узлов и
агрегатов, а также их комплексное и сервисное обслуживание;

производство и продажа торгового оборудования;

организация бизнес-центров, деловых клубов;

разработка и проведение рекламных мероприятий,
участие в международных выставках, семинаров, ярмарках;

предоставление в аренду производственных
помещений;

организация столовых, магазинов и торговых точек
для реализации товаров;

производство и реализация мебели;

осуществление инвестиций в туризм, сооружение в
эксплуатацию отелей, дом отдыха, ресторанов, а также передача их в аренду. .

Фирма начала свою работу в ноябре 2011г. как
организация, занимающаяся производственной деятельностью, оптовой и розничной
продажей. На данный момент ОсОО«DiamondGlass» успешно работает по всем
вышеперечисленным направлениям.Компания получила лицензию Государственного
Агентства по геологии и минеральным ресурсам при Правительстве КР, на право
ведения предпринимательской деятельности в области поиска, разведки и
эксплуатации месторождений полезных ископаемых. Рассмотрим непосредственно
организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

№ п/п	Уровень
	Функциональный	Линейный
1.	—	Генеральный директор
2.	Зам. директора	Зам .директора
3.	Начальник отдела	Начальник отдела
4.	Главный специалист, главный инженер, начальник строительной бригады
5.	Рабочие, специалисты	—
6.	Обслуживающий персонал (АХО)

Рисунок.2.1. Уровни управления

Организация управления деятельностью предприятия
осуществляется следующим образом.

Высшим органом общества является общее собрание
учредителей общества, которое
проводится не реже одного раза
в год не позднее трех месяцев с Т.к. общество имеет несколько учредителей,
решения по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции высшего органа,
принимаются Решением учредителей общества.

Директор общества Сунь Ли является единоличным
исполнительным органом общества и избирается общим собранием на неопределенный
срок. Директор может быть избран также не из числа участников общества.

Директор общества:

)        без доверенности действует от имени
общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

) выдает доверенности на право представительства
от имени общества;

)        издает приказы о назначении на
должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры
поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к
исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Директор отвечает за организацию и осуществление
мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского
учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации,
в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в
соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.

Директор имеет заместителей. Делегирование задач
исходит, в первую очередь, от директора через его заместителей на отделы
организации. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов
заместителям, от заместителей Директора.Все задачи, поставленные руководством,
распределяются по структурным подразделениям Общества.

Заместитель директора руководит торговым
комплексом, главный инженер по строительству и металлообработке является
руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам
координирует работу инженера, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего
складом, рабочих.В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем
финансово — экономической службы, в состав которой входит бухгалтер —
расчетчик, бухгалтер — экономист, старший экономист(см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Организационная структура предприятия.

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним
задачи, указанные в положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет
руководитель , назначаемый на должность и освобождаемый от неё в установленном
порядке генеральным директором по представлению заместителя генерального
директора.

Руководитель подразделения осуществляет общее
руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него
функций и задач.

Распределение, таким образом, поставленных перед
подразделениями задач вносит ясность в работу и ответственность за неё каждого
отдела. Такое распределение обязанностей и есть наглядный пример делегирования
полномочий.

Организационную структуру управления можно
определить как функциональную. Данная структура предполагает, что каждый орган
управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов
управленческой деятельности (функций). Функциональная организация существует
наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Анализ социальной структуры руководителей

Построим гистограмму распределения для
определения возрастной структуры руководящих работников (см. табл.. 2.1.)

Таблица 2.1.

Ряд распределения по возрастным группам
руководителей

возраст	25 — 30 лет	30 -40 лет	40 — 55 лет
частота	1	4	3

Частота — число опрошенных, входящих в ту или
иную возрастную группу. (общее число опрошенных — 8 чел. — руководителей
подразделений и отделов),что показывает, что на предприятии работают
преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 — 45 лет.

Построим ряд распределения руководителей по
уровню образования. (табл.2.2.), по приведенным данным можно сказать, что
преимущественное количество рабочих имеют средне — техническое образование и
высшее.

Таблица 2.2

Распределительный ряд АУП по образованию

Образование	Средне -спец.	Неполн -высш.	Высшее
частота	3	1	4

Среди главных специалистов основную группу
составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, свидетельствует с одной
стороны о наличии необходимого опыта, а с другой стороны представляет
работоспособный коллектив, заключающий в себе благоприятные возможности
дальнейшего роста профессионализма (повышения квалификации) и соответствующий
ему служебной карьеры, а это, в свою очередь, свидетельствует о наличии
значительного потенциала устойчивого функционирования организации. В общей
численности работников, служащие с высшим образованием составляют 60,7%, со
средним специальным — 39,3%. При приёме на работу предпочтение отдаётся лицам с
высшим образованием.

В настоящее время в компании временно работают в
качестве специалистов 3 человека- граждане КНР, при квоте на 35 человек

№	ФИО	Виза на месяц
1	祝养民zhuyangmin	3500сомов (
2	艾民 Ai min	3500сомов
3	王志红 Wang zhihong	3500сомов

В своей работе руководство исходит из интересов
социального и экономического развития Общества, решения задач по созданию
условий для устойчивого развития и продвижения организации на рынке
Кыргызстана.

Построим ряд распределения руководителей по
стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3 ).

Таблица 2.3.

Ряд распределения руководителей по стажу работы

Стаж работы	От1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	Более 5 лет
частота	5	3	1

Анализ показывает, что основное число работников
управления имеет стаж работы в данном подразделении от 1до 3 лет.

На основе построения распределения можно сделать
вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях работают
преимущественно руководители среднего и старшего возраста, т.е. от 30 лет и
старше. Из которых более половины имеют высшее образование (руководители высшего
уровня управления), остальная часть — средне-специальное (техническое)
образование; основная часть руководителей имеет стаж работы на данном
предприятии около 3 -х лет.

.2 Современный стиль управления руководителя
компании

Во главе всей организации стоит директор,
руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы,
занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

По темпераменту он сангвиник (по устным опросным
исследованиям автора)- личность уравновешенная, его реакции отличаются
скоростью и умеренной силой. Отсюда его ровная активность, энергичность,
способность легко приспосабливаться к новым условиям. Он быстро овладевает
новыми профессиональными знаниями, может долго работать, не утомляясь, при
условии, что работа разнообразная. Отчетлив интерес к окружающим людям и
обстоятельствам. Интересы широкие, разнообразные. Подвижный, общительный, легко
переносит трудности и невзгоды. Мимика и движения выразительны, речь быстрая.
Такие руководители быстро приспосабливаются к окружающей обстановке, легко
схватывают материал. Трудолюбивы, часто лидируют в коллективе.

ОсОО«DiamondGlass»интересно не просто как
динамично развивающееся предприятие, работающее по принципу производств КНР, но
и, в первую очередь как китайский инвестиционный проект в Кыргызской
Республике, который может служить примером для всех китайских предприятий,
начинающих свою работу в странах СНГ.

Основным девизом предприятия являются слова
директора Сунь Ли: «В Китае говорят: человек должен не ходить, а бегать. Мы
говорим: сегодня ты должен успеть сделать больше, чем сделал вчера».

На сегодняшний день компания развивается.
Предприятие устроено по тому же принципу что и множество предприятий в Китае.
Это честный принцип, позволяющий добиться максимальной производительности
труда. Люди более не работают «на кого-то». Они работают на себя, и только от
них зависит уровень зарплаты. Таков китайский менеджмент.

Кыргызстан был выбран базой для торговой
деятельности по продаже товаров из КНР, большая часть которых идет как
реэкспорт в Казахстан и Россию, основываясь на следующих моментах:

Деловые сформировавшиеся отношения с
кыргызстанскими партнерами;

Географическая приближенность к КНР;

Экспорт товаров из Китая в Кыргызстан стабильно
рос по объему с каждым годом в течении долгого периода;

Таможенные пошлины стран Таможенного Союза
достаточно велики и поставлять большой объем поставок на большие расстояния из
КНР в страны СНГ было не совсем выгодно;

Осуществлять торговую и производственную
деятельность из Китая, ориентированное на постсоветский рынок для китайских
предпринимателей стало нецелесообразно;

Достаточно низкие затраты на торговлю и
производство, а прибыль и количество шансов для развития в Кыргызстане с каждым
годом увеличиваются;

Более простой и оперативный доступ на рынки при
равной стоимости производства — это преимущества работы китайских
предпринимателей в странах СНГ.

Все данные факторы перевесили принятие решения
об открытии бизнеса, именно в Кыргызстане, что в конечном и доказало его
правильность.

Директор ОсОО «DiamondGlass» руководит всеми
видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие
производственных единиц и других структурных подразделений предприятия,
направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и
совершенствование производства; повышение производительности труда,
эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения
новой техники, производства и управления. Принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и
опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.
Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие
и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности
предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы
хозяйствования и управления предприятием.

На директора ОсОО «DiamondGlass возлагаются
следующие функции:

. Общее руководство
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия;

. Организация взаимодействия всех структурных
подразделений.

. Обеспечение выполнения всех принимаемых
предприятием обязательств.

. Создание условий для внедрения прогрессивных
форм управления и организации труда.

. Принятие мер по обеспечению здоровых и
безопасных условий труда на предприятии.

. Контроль за соблюдением законности в
деятельности всех служб.

. Защита имущественных интересов предприятия в
суде и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных на него функций
директор предприятия обязан:

. Руководить в соответствии с действующим
законодательством всеми видами деятельности предприятия.

. Организовывать работу и эффективное
взаимодействие структурных подразделений.

. Обеспечивать выполнение предприятием заданий
согласно установленным количественным и качественным показателям, всех
обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и
банками.

. Организовывать производственно — хозяйственную
деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного
планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной
мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических
показателей, повышения технического уровня и качества работы, рационального и
экономного расходования всех видов ресурсов.

. Принимать меры по обеспечению предприятия
квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта
работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению
требований законодательства по охране окружающей среды.

. Осуществлять меры по социальному развитию
коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение
коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной
дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности
рабочих и служащих.

. Обеспечивать сочетание экономических и
административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения
эффективности производства.

. Решать все вопросы в пределах предоставленных
ему прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций
другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям подразделений
предприятия.

. Обеспечивать соблюдение законности в
деятельности предприятия, активное использование правовых средств для
совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного
расчета.

Таким образом, в соответствии с перечисленными
функциями и должностными обязанностями, директор в той или иной мере выполняет
все описанные в первом разделе управленческие роли.

Так, директор проявляет инициативу в принятии
перспективных решений, является заинтересованным лицом в активном процессе
внедрения новшеств.

В компетенцию директора также входит принятие
решений по стратегическим и оперативным вопросам, за последствия которых
директор предприятия несет ответственность в соответствие со своими
должностными обязанностями, нормами законодательства Кыргызской Республики.
Кроме того, директор не освобождается от ответственности за действия,
произведенные лицами, которым он делегировал свои права.

Составление и утверждение основополагающих и
ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора,
который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных
контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором
(или офис-менеджером по его поручению).

Директор ОсОО“DiamondGlass”лично принимает
решение о приёме людей на работу, собеседование с будущими работниками проводит
лично сам директор. Руководитель тверд в своих убеждениях, в то же время
доверяет своим подчиненным, использует стимулирование сотрудников. Приветствует
проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются
производственного процесса. Директорские советы больше похожи на семейные. Нет
жёсткого контроля за действиями подчинённых. Во многом отношения построены на
доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества
работы и обслуживания клиентов.

Поощрение инициативы подчинённых, манера общения
с работниками не только деловое, но и личностное достаточно высокие
качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками дает
основание говорить о том, что здесь руководитель объединяет в себе два стиля —
авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического
стиля стиль управлении. О стилях управления руководителяОсОО«DiamondGlass» мы
выяснили в ходе теста «определение стиля управления» (см. Приложение 1).

Анализ анкетирования показал, что руководитель
рассматриваемого предприятия чаще всего выбирал ответы свариантом «А» можно
говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, поскольку в чистом
виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь
может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к
демократическому стилю. К недостаткам демократического стиля можно отнести
некоторую недисциплинированность и необязательность со стороны сотрудников,
ответственность за выполнение может долго перекладываться, не осуществляется
жесткого централизованного контроля Уровень производительности труда ниже, чем
при авторитарном стиле, затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Преимущества демократического стиля:

Стимулирует творческую деятельность;

Снижает недовольство сотрудников от принятых
решений, так как они принимаются совместно;

Повышает мотивацию труда;

Улучшает психологический климат на предприятии и
удовлетворенность от выполненной работы.

Для анализа, позволяющего определить уровень
решения поставленных задач руководителем был рассмотрен тест (см. Приложение 2)

Таблица 2.4.

Номер вопроса	Оценка действий	Результат	Номер вопроса	Оценка действий	Результат
1	2	Л	18	4	Л
2	4	Д	19	3	Л
3	5	Д	20	5	Д
4	3	Л	21	4	Д
5	4	Л	22	5	Л
6	5	Д	23	4	Д
7	5	Д	24	5	Л
8	5	Л	25	5	Д
9	4	Д	26	5	Л
10	5	Л	27	5	Д
11	4	Д	28	3	Л
12	3	Д	29	3	Д
13	4	Д	30	2	Л
14	4	Д	31	2	Д
15	5	Л	32	3	Л
16	3	Л	33	5	Л
17	3	Д	34	4	Л
			35	4	Л

Результаты своих оценок занесем в табл. В графу
«оценка действий». В графе «Результат» этой же таблицы напротив утверждений
№№4,5,10,15,22,24,26,28,32, получивших оценку 5 или 4, а также напротив
утверждений №№8,18,19,30,34,35, получивших оценку «1» или «2» поставим букву
«Л» (люди); напротив утверждений №№
1,2,3,6,7,9,11,13,14,16,20,21,23,25,27,29,31,33, получивших оценку 5 или 4 , а
также напротив утверждений №№ 12 и 17, получивших оценку 1 или 2, поставим
букву «Д» (дело). Подсчитали общее количество очков, полученные нами за
направленность на дело (соответствующих букве «Д») и за направленность на людей
(соответствующих букве «Л»). Полученные данные занесли в табл. 2.4.

Количество очков, полученных за направленность
на дело (Д) — 43

Количество очков, полученных за направленность
на людей (Л) — 49

Подведение итогов теста.

Для определения стиля руководства необходимо
отметить количество очков, полученных за направленность на дело, на задание
(количество букв Д), на левой стрелке номограммы (рис.2) чем больше количество
«Д», тем ближе ваш стиль к авторитарному руководству.

Затем на правой стрелке номограммы отложили
количество очков, полученных вами за направленность на людей, на человека
(количество букв «Л»). Чем больше количество «Л», тем ближе ваш стиль
руководства к демократическому. Как видно из следующего теста мы выяснили, что
у руководителя смешенный стиль авторитарно — демократического управления с
преобладающим стилем демократического.

Из результатов исследования выявили, что
смешанный стиль управления авторитарного с демократическим с преобладающим
стилем демократического имеет преимущества и недостатки. Преимущества
авторитарного стиля: не требует материальных затрат, позволяет быстрее наладить
взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Авторитарный стиль руководства имеет свои
недостатки: увеличивается вероятность ошибки при единоличном принятии решений,
ухудшается социально-психологического климат в коллективе, исчезает инициатива
и творчество у подчиненных. Тем не менее, производительность труда при
авторитарном стиле выше. Есть и ситуации, в которых желателен именно этот стиль
руководства, например, когда необходима максимальная производительность труда,
нужно обеспечить эффективную работу во вновь создаваемом коллективе или
квалификация подчиненных недостаточно высока.

Таким образом, исследования показало, что
директор ОсОО«DiamondGlass» является эффективным руководителем со смешанным
стилем управления авторитарного сдемократическим.

Опрос руководителя, показал, что до 80% своего
драгоценного, высокооплачиваемого времени директор тратит именно на руководство
— взаимодействие с работниками. Причем, чем ниже уровень управления, тем
большую часть в структуре рабочего времени менеджера занимает руководство.

Неумение делегировать полномочия приводит к
чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и
стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой
эффективности деятельности всего предприятия.

При этом, руководитель организации ежедневно
просматривает от 80 до 100% входящей и исходящей корреспонденции, считая, что
таким образом он держит руку на пульсе организации. По существу он выполняет
функцию секретаря либо диспетчера, прочитывая документы и решая, кому их
передать на исполнение. Объективно его резолюция необходима всего лишь на 10-15
% документов.

Данная ситуация — следствие неумения правильно
организовать свою работу, незнания способов рационального использования
рабочего времени, отсутствие культуры работы с документами, нежелания
делегировать полномочия.

Простые рекомендации, которые можно предложить в
этом случае:

поручить секретарю самостоятельно вскрывать
корреспонденцию и передавать документы на исполнение в подразделения и
должностным лицам;

информировать о полномочиях секретаря все
подразделения;

не работать ни с одним документом, длиннее 1-2
страниц;

не работать с корреспонденцией в первой половине
дня, необходимой для решения важных и срочных дел;

определить часы приема, лучше в конце рабочего
дня для сотрудников организации и список должностных лиц, имеющих
нерегламентированный доступ в кабинет руководителя;

не отвечать самостоятельно на звонки телефона
секретаря;

быть последовательным в проведении
преобразований.

Одной из основных внутренних задач организации
является обеспечение качественной работы менеджеров организации. Для его оценки
было проведено следующее исследование.

При решении исследовательских задач используем
методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П.
Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию
авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой
опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия
руководителей и коллективов.

Таблица 2.5.

Результаты исследования

№п/п	Ф.И.О. респондента    Показатели	Директор	Зам.директора	Зам.директора по коммерческой деятельности	Главный бухгалтер	Главный инженер	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	Способ решения дел	Б	В	Б	В	Б	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	В	Б	В	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	А	А	Д
4	В	В	В	Б	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе  подчинённых	А	В	В	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	Б	А	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	—	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	В	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	А	Б	В	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	А	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Б	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	В	А	В	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	В	Б	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Л	Д	Д	Д	Д

Проведём также качественный анализ данных
Генерального директора Данные представим в виде диаграмм.

Диаграмма2. 1. Стиль управления
Генерального директора

Как видно из диаграммы, у
генерального директора — преобладает либерально-демократический стиль
управления персоналом.

Для анализа стилей руководства была
также использована
методика
«решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена
на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.6.

Бланк регистрации ответов

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1*		+
2		+1
3*			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9*	+
10*				+1
11*				+1
12			+
13	+1
14	+1
15*			+
16*				+1
17*		+
18	+1

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.3. Стиль руководства

Как видно из данных «решетки» (рис.2.3.),
генеральный директор больше ориентирован на сотрудников.

Третья использованная методика предназначена для
определения сотрудниками степени развития профессиональных качеств
руководителей в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из
работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология
эффективной профессиональной деятельности».

Исходя из результатов тестирования:

Генеральный директор имеет высокую степень
выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него
проявляется на 4 балла, авторитарный — на 2.

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из
трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

АВТОРИТАРНЫЙ КОМПОНЕНТ — А

Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине,

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать
свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное
принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — Л

Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ — Д

Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.

Преобладающий стиль руководства

Число опрошенных -22 чел.

Стили руководства	Генеральный Директор
АВТОРИТАРНЫЙ	2 (9%)
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ	4 (18%)
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ	16 (73%)
Преобладающий	Демократический

Исследование проводилось с помощью нескольких
различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это
говорит о соответствии самооценки руководителя оценке их деятельности другими
сотрудниками.

стиль руководство
культура управление

2.3 Условия
формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на стиль и
культуру управления

Рассматривая особенности исторического развития
КНР, можно выделить объективные и субъективные условия, оказавшие влияние на
сложившуюся культуру управления, которые определили ее наиболее существенные
черты.

В частности, многие черты современных китайских
руководителей связаны с особенностями становления системы государственного
управления в Китае. Китайская государственная машина формировалась на
протяжении нескольких веков, и в течение большего периода времени она управляла
большим населением и большей территорией, чем аппарат какого бы то ни было
другого государства. К первому столетию до нашей эры китайская империя
превосходила по территории римскую империю в период наибольшего могущества
Рима, а в последующие эпохи границы китайской империи продолжали неуклонно
расширяться. Ни одной административной системе не удавалось удерживать в своих
руках контроль над сколько-нибудь сравнимыми по масштабам и численности страной
и населением практически непрерывно на протяжении двух тысячелетий. Она была
самой жизнеспособной из всех, когда-либо созданных человеком.

В Китае централизованный и бюрократический
аппарат сформировался еще до начала нашей эры. Уже в то время система
управления в Китае обладала рядом характеристик, присущих бюрократии, которую
известный немецкий социолог рубежа XIX-XX веков М.Вебер рассматривал в качестве
«идеального типа организации».

Бюрократическая система управления в Китае
основывалась на принципах централизации, иерархии и большой дистанции,
отделявшей власть от народа. Незыблемый авторитет вышестоящих руководителей и
мудрость правителя не подвергались сомнению. Известный государственный деятель
Китая Шэнь Бухай, живший во II в. до н.э., писал: «Правителя почитают потому,
что он обладает властью повелевать».Другой, субъективный фактор, определивший
современное лицо китайского управленца — это идейные воззрения древних
мыслителей Китая и, в первую очередь, Конфуция, не умаляя роли школы
«легистов», которые являлись идейными противниками Конфуция в понимании
необходимости существования и соблюдения законов.

«Законники» считали, что правление должно
опираться на закон, который един для всех, тогда как Конфуций в основу
эффективного управления ставил добродетель.

Конфуций посвятил много высказываний и изречений
обсуждению личности правителя и его роли в обществе. Правитель — это человек,
который наделен такими качествами, как благородство и человечность. Он лучший,
«высший», «старший», поэтому ему должны подчиняться «темные люди», «низкие»,
«младшие». Конфуций и его последователи выступали за добродетель и против
насилия как государственного метода управления. В его учении правитель
реализует власть только через благородные дела и поступки, его деятельность
регулируется нравственно-этическими ценностями. Для него простой народ — это
большая семья, о которой он должен заботиться.

Можно отметить, что, несмотря на то, что идеи
Конфуция, его учеников и последователей оказали значительное влияние на
формирование системы национальных ценностей и традиций в Юго-Восточных странах,
оценка степени и характера этого влияния на китайскую управленческую культуру
носит противоречивый характер.

В начале ХХ столетия в своей работе «Китайская
религия» известный социолог М.Вебер авторитетно заявил, что конфуцианство было
главным препятствием для развития капитализма в Китае, поскольку оно не
допускало разрыва между желаемым и действительным и воспитывало самый беззубый
и плоский конформизм. А во времена культурной революции (60-70 годы XX века)
Конфуций стал главной мишенью критики сторонников Мао.

Многие наблюдатели связывали стагнацию,
наблюдавшуюся в восточноазиатских странах (за исключением Японии) в середине XX
века, с конфуцианством и «непрестижностью» экономической деятельности в рамках
конфуцианского мировоззрения. Однако для того, чтобы мощное подспудное влияние
таких ценностей, как образование, амбиции, заслуги, накопительство, вырвалось
наружу и сотворило экономическое чудо, необходимо было их поощрение и поддержка
со стороны политического руководства страны.

В Китае катализатором «экономического чуда» стал
лозунг «Обогащение — дело славное», выдвинутый Дэн Сяопином в 1978 году.
Начиная с рубежа 90-х годов XX века входит в употребление понятие
«конфуцианский капитализм». Именно вариант «конфуцианского капитализма»
тщательно изучают на Западе, стремясь понять «загадочную китайскую душу», в
особенности душу китайского бизнесмена. Как отмечает китайский исследователь
ЧэньШаофэн: «Конфуцианская идеология рассматривает совершенствование характера
как основу в служении государству и народу. Она ставит акцент на сдержанности и
терпимости к другим. Она также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов». Китайское общество
основано на универсальном порядке, воплощенном в правилах этикета. Это означает
взгляд на семью как «базовую экономическую единицу» и ориентацию на достижение
«консенсуса в рамках всей семьи», а также принятие государством на себя заботы
о благополучии среднего класса или, другими словами, создание государства
«всеобщего благоденствия»26. Если система закончена и методически
осуществляется, персонал будет действовать в соответствии с предписанным
порядком, управление им будет строгим и беспристрастным, начальники и
подчиненные будут иметь гармонические отношения, и каждый будет поступать в
соответствии с принципом «человечности»».

Таким образом, в первую очередь идеи Конфуция и
его последователей являются мировоззренческими истоками современного китайского
понимания жизни и культурных традиций, которые отчетливо проявляются в стиле
лидерства и управления, формируя нормы высокой социальной ответственности руководителя.
Руководителю не только дается власть, на него налагается высокая социальная
ответственность. Отклонение поведения руководителя от социально-этических норм
означает для него «потерю лица», что является в Китае самым страшным
наказанием.

Особенности стиля лидерства и руководства
предпринимателей и менеджеров государственных и частных предприятий в Китае.

В реальной ситуации традиционное лидерство
трансформируется в определенные разновидности в соответствии с управленческой
ситуацией, в которой действует руководитель. Автор выделяет три основных группы
бизнес-лидеров в современном китайском обществе.

Критерии, по которым выделялись данные группы,
включают в себя путь становления руководителя, наличие или отсутствие
управленческого образования, тип предприятия и характер решаемых управленческих
задач.

. Руководители-предприниматели. Они откликнулись
на призыв Компартии Китая и создали свой бизнес. Благоприятные
социально-экономические условия и предпринимательский талант способствовали
росту их бизнеса. Такие бизнес-лидеры по существу остаются собственниками своих
семейных предприятий. Однако, многие из этих предпринимателей, особенно то
поколение, образование которого было прервано во времена культурной революции,
не очень хорошо образованы. Они в большей степени руководствуются традициями,
предпринимательским чутьем, управленческим инстинктом при принятии решений, и в
меньшей степени рациональным планированием. Именно частные предприниматели
способствуют преобразованию современного Китая. Окружающая среда, в которой они
работают, диктует необходимость активно взаимодействовать с представителями
партии и правительства, испытывать жесткую конкуренцию со стороны
государственных предприятий. Все это формирует их лидерское поведение и создает
перспективу для их развития в качестве предпринимателей и бизнес-лидеров. Как
показало исследование, для руководителей китайских предприятий семейного типа
характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и
авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного
фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости своей
корпорации и защите интересов её членов.

. Руководители, работающие на государственных
предприятиях Китая (так называемый директорский корпус). Становление этой
группы лидеров происходило под патронажем партийных и государственных органов
управления28 . Среди них есть успешные предприниматели, но большую часть
директорского корпуса составляют руководители, имеющий опыт работы в партийных
и государственных структурах. Руководитель государственного предприятия — это
всегда официально поставленный человек, имеющий на это право благодаря сроку
службы, уровню образования, назначенный с учетом традиций общества, что
усиливает его лидерскую харизму. Можно выявить сильные стороны «директорского
корпуса» Китая. К ним относятся: соблюдение национальных традиций уважения и
почитания старших и вышестоящих руководителей, высокая социальная
ответственность, патернализм и забота о подчиненных, самодисциплина и
самокритичность в поведении.

В то же время отметим, что концепция
корпоративного лидерства директоров государственных предприятий близко
привязана к позиции местных государственных органов и правительственной власти,
при этом они действуют в тесной взаимосвязи с партийными и государственными
структурами, которые традиционно осуществляют контроль за деятельностью
государственных предприятий. По стилю управления таких руководителей можно
отнести к благосклонным автократам. Избыточная опека и контроль над
подчиненными, строгая иерархия взаимодействия при принятии управленческих
решений приводят к снижению инициативности у работников, но компенсируется
такими их качествами, как огромное трудолюбие работников, выносливость,
невысокая требовательность к условиям труда, терпеливость и понимание
трудностей, а также готовность работать за небольшую зарплату.

. Профессиональные управленцы. К этой группе
относятся молодые руководители, получившие профессиональное образование в
области менеджмента, чаще всего за рубежом. В 80-е годы XX века иностранные
фирмы, включая некоторые компании из Гонконга, создали рынок для
квалифицированных деловых профессионалов и предложили им конкурентную
заработную плату, в несколько раз превышающую ту, которую можно заработать на
государственном предприятии.

Прежде, чем китайские образовательные учреждения
начали подготовку профессиональных менеджеров, инициативные китайские студенты
предприняли попытку обучения за границей. Считается, что между 1978 и 2005
годом приблизительно девятьсот тысяч китайских студентов получили диплом о
высшем образовании за границей, и приблизительно пятьсот тысяч из них
возвратились на родину, главным образом начиная с 1999 года.

Таким образом, путь становления бизнес-лидеров в
Китае оказывает сильное влияние на их руководящие и лидерские качества,
формируя их сильные и слабые стороны. Многие Западные транснациональные
компании предпочитают ставить во главе предприятий руководителей из третьей
группы, особенно если они родились на Тайване, в Гонконге, Сингапуре и знают
английский язык. Они понимают культуру работы таких компаний, и в то же время
способны обеспечить эффективную мотивацию для местных китайских работников.
Кроме того, такие лидеры имеют тенденцию создавать разветвленную сеть среди
других топ-менеджеров, а также эффективно решать вопросы с китайским
правительством. Сравнительный анализ подходов к руководству у бизнес-лидеров
вышеперечисленных групп показал, что, несмотря на существующие между ними
различия,
есть один признак,который их объединяет — это следование
сложившимся
традициям и стремление в любой ситуации

«сохранить свое лицо», что предполагает
выполнение «роли благородного, ответственного, человечного, мудрого
руководителя, который стремится к совершенствованию во благо государства и
народа».

Особый интерес представляет сравнительный анализ
поведенческих установок китайских руководителей-предпринимателей, относящихся к
разным поколениям и работающих в разных странах. В одном из исследований был
проведен анкетный опрос, в котором участвовало 200 китайских предпринимателей,
работающих в Китае и в странах СНГ. Данная выборка была сформирована по
принципу квотной выборки. Формируемые для сравнения возрастные и
территориальные группы были сопоставимы по анализируемым параметрам, что в
полной мере обеспечивает адекватность и точность полученной информации. Все
опрошенные предприниматели относились к представителям малого и среднего
бизнеса. В анкете предлагались 13 пар высказываний, отражающих особенности
традиционного (восточного) и западного стиля руководства. Респонденту
необходимо было из каждой пары высказываний выбрать одно, наиболее полно
отражающее его точку зрения на эффективное управление. Кроме того, данное
исследование подтвердило, что определенные изменения в поведенческих установках
происходят у молодых руководителей. Сравнительный анализ ответов китайских
предпринимателей, относящихся к разным поколениям (в качестве возрастной
границы был принят возраст 35 лет), показал, что наибольшие различия во
взглядах наблюдаются между ними при ответах на вопросы, связанные с исполнением
управленческих функций — планирования, организации, мотивации, контроля. При
обсуждении проблем коммуникации и этики общения взгляды руководителей разных
поколений практически не отличаются.

Так, молодые предприниматели делают акцент в
управлении на современные знания, заботятся о качественном выполнении заданий,
при подборе персонала в большей степени ориентируются на профессиональные
качества. Они стараются действовать более технологично, в соответствии с современными
принципами и технологиями управления.

Тем не менее, базисные ценностные установки,
такие, как уважение к старшим, высокая ответственность за порученное дело,
забота о подчиненных, дисциплинированность остаются важными факторами,
влияющими на процесс принятия управленческих решений.

Данный опрос продемонстрировал готовность
китайских руководителей ассимилировать западные технологии управления, и в то
же время выявил, что новое поколение менеджеров не представляет угрозу
традиционному порядку.

Успешные китайские руководители, с одной
стороны, быстро усваивают технологии инновационного управления, во многом
схожие с передовым зарубежным опытом, а с другой — опираются на национальные
преимущества конкурентоспособности, включая и организационные.

Многие исследователи считают, что пока нет
серьёзных оснований полагать, что китайский корпоративный уклад и тем более
китайские традиционные ценности быстро отомрут. Скорее всего, в ближайшие
десятилетия в китайском деловом сообществе станут формироваться гибридные,
китайско-западные формы организации и управления.

Основываясь на результатах проведенного
исследования, можно сделать следующие выводы.

Понимание смешанного стиля управления, с
преобладанием демократического, как процесса эмоционального воздействия и влияния
на подчиненных приводит к рассмотрению его как одной из важнейших составляющих
управленческой деятельности. В этой ситуации, наряду с такими переменными, как
задача, характер отношений, зрелость последователей, большое значение имеют
социокультурные факторы.

Социокультурные особенности управленческой
деятельности и лидерства в Китае основаны на системе ценностей, верований и
традиций, сформировавшихся в ходе исторического и социально-экономического
развития страны под влиянием распространенных на Востоке религий, учений
выдающихся философов и мыслителей, среди которых особое место принадлежит
Конфуцию. Его идеи являются основополагающими мировоззренческими истоками,
которые предопределяют формирование у руководителей таких ценностей как
добродетель, человечность, ответственность, сдержанность и терпимость к другим.
Конфуцианство рассматривает совершенствование характера как основу в служении
государству и народу. Оно также придает большое значение иерархическому порядку
в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов. В китайских деловых
организациях в силу сложившихся традиций уважения к старшим и авторитету
руководитель всегда воспринимается работниками как лидер, заботящийся о своих
подчиненных. Это пример традиционного лидерства, основу которого составляет
патерналистский стиль.

Исследования подтвердили, что
социально-этическая ориентация китайского стиля лидерства и управления является
сильным конкурентным преимуществом китайских предприятий.

В китайской
управленческой
культуре объем власти лидера уравновешен объемом
ответственности, непоколебимый авторитет руководителя подкрепляется его
бескорыстным служением компании, народу и др. Усиленная социально-этическая
детерминанта такого поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным
руководством, существующими национальными традициями и ритуалами.

В то же время успешность китайских компаний
традиционного типа обусловлена, прежде всего, наличием совершенно определённой
социальной среды и разветвлённой сети доверительных связей, которые существуют
только в китайском обществе и поддерживаются национальными культурными
традициями и ритуалами, поэтому не все преимущества китайской системы
управления могут быть использованы в другой социокультурной среде. Есть
основания предположить, что совершенствование и развитие системы китайского
менеджмента будет происходить в направлении ассимиляции современных зарубежных
управленческих концепций и технологий с сохранением сложившихся национальных
традиций и норм общения.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое
развитие событий менее вероятно, утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и
автор книги The Man Who Changed China: The Life and Legacy of Jiang Zemin
(«Человек, который изменил Китай: жизнь и наследие Цзян Цзэминя»).
Японские топ-менеджеры «часто чувствовали, что по деловым качествам
превосходят своих американских коллег, а японская культура ведения бизнеса с
трудом подвержена сторонним влияниям», объясняет он. Китайские
руководители гораздо более склонны «восхищаться американскими менеджерами
и учиться у них», добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем
подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который
руководил этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз
утверждал, что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за
американскими менеджерами все руководящие позиции.

«Китайцам не свойственно навязывать свои
правила игры», — отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник
Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую
среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого
китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. «Это
особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну», — говорит
Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем
на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии. А в
Кыргызстане, переговоры ведутся за накрытым столом.

Но это не значит, что гражданам Кыргызстана в китайской
компании не придется менять стиль работы и управления. «Китайские
руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их
коллеги, — объясняет Грейс Ченг, управляющий директор подразделения Korn Ferry
в Пекине. — Китайцы, как правило, решительны, строго следят за соблюдением
субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных».

Принимая решения в китайских компаниях,
руководители стремятся достичь консенсуса. Почти никакие решения не принимаются
единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того
момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить, рассказывает она. Можно
отметить предельную сдержанность китайских сотрудников.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам
успешно отстаивать свою точку зрения. Во время деловых переговоров китайцы
проявляют гибкость и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и
той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта,
при этом оставаться вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры
китайских компаний очень неприхотливы. Китайские руководители ожидают от
подчиненных не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности,
уважения и бережливости. Известен случай, когда китайская компания купила
концерн в одной из азиатских стран и направила туда для проверки четырех
аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля.

Отличий между кыргызстанскими и китайскими
компаниями немного, но они легко заметны. Китайские начальники никогда не
позволят себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности
всегда вежливое отношение. Между тем с руководством выстроены исключительно
формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке.
Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, с
сотрудниками-гражданами Кыргызстана китайские руководители пытаются вести себя
проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране.

В настоящее время наблюдается тенденция к
расширению присутствия китайских предпринимателей на среднеазиатском и
российском рынках. Эти рынки сохраняют привлекательность для предпринимателей
из КНР вследствие географической приближенности, емкости и других факторов.
Однако особенностью работы с китайскими предпринимателями остается осознанность
следующих необходимых моментов в управленческой деятельности, в частности при
определении эффективности стиля управления:

эффективная коммуникация между бизнесменами из
разных стран требует больше, чем бегло говорить на языке;

понимание и принятие норм поведения, законов и
мировоззрения других культур;

знание того, что стремится сделать компания и
понимание цели другой стороны;

активная интеграция в деловой сделке;

поиск сложного продукта затрудняется сложностью
адекватной передачи требований заказчика китайской стороне и возникающей
вследствие этого путаницей;

китайские предприниматели при предоставлении
прайсов или заключении договоров целиком и полностью ориентируются на личные
взаимоотношения;

значительные различия, которые существуют в
менталитете китайских и кыргызстанских бизнесменов, сотрудников, обуславливают
некоторые трудности в управлении;

нелепые стереотипы о китайском продукте у
большинства населения КР;

слабость китайских брендов, которые в основном
зависят от западных дизайнерских разработок.

Все это и отразилось и в
компании«DiamondGlass»на первых этапах развития деятельности. Китайские
бизнесмены, работая с местными жителями, были вынуждены находить подход к ним.
А это было не всегда просто: принятые темпы работы в КНР и в Кыргызстане очень
разнятся и местные сотрудники сначала выражали свое недовольство. Но директор,
на своем примере, всегда демонстрирует, как нужно работать, общается с каждым
сотрудником, доводит до них главное в деятельности завода, что именно личная заинтересованность
каждого сотрудника позволяет добиться максимального результата. Естественно,
что очень трудно свести воедино при установлении системы целей
разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что
организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды и безопасность для
вложенных капиталов. А сотрудники желают, чтобы компания платила им высокую
зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста
и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для потребителей
же, организация должна предоставить продукт по подходящей цене,
соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями.
Общество же, требует от компании, чтобы она не наносила ущерба окружающей
среде, помогала населению и т.п. Менеджеры, руководители завода должны
учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили
воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов внимания, что весьма
проблематично.

При этом необходимо отметить еще некоторые проблемы,
с которыми сталкиваются китайские предприниматели в Кыргызстане, а именно:

Налоги в Китае значительно ниже, чем в
Кыргызстане;

Множество проверок контролирующих и регулирующих
хозяйственную деятельность органов;

Частая смена законодательных норм;

Отсутствие выгодной кредитной политики
(минимальная кредитная ставка в кыргызстанских банках — 15-16%, в Китае этот
показатель уже давно держится на уровне 5-6 %).

Особо отметим, что доля иностранных
предпринимателей крайне важна экономическая и политическая стабильность. Эти
факторы влияют на то, что многие зарубежные предприниматели, в частности
китайские, с осторожностью занимаются инвестиционной деятельностью.

Несомненно, важной личностной чертой
руководителя«DiamondGlass», обеспечивающей ему успешность действий в различных
сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений,
является самостоятельность. Как бы хороши ни были сотрудники, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает сам.
И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем
более проявляется его независимость, что не исключает необходимости
прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Глава Ш. Пути оптимизации стиля управления
руководителя в современных условиях

3.1 Основные
направления разработки эффективного стиля руководства

В целом организационная структура
ОсОО
«DiamondGlass» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно
близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и
внутри отделов с кооперацией в процессе решения многоаспектных задач,
разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе
анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект
штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство Общества загружать,
имеющихся в наличии сотрудников. В ОсОО «DiamondGlass» имеются сотрудники, не
только не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять
отсутствующих специалистов, но и тесно связаны с руководством дружескими узами.
Это приводит к тому, что достаточно часто, менеджерам подразделений и порой
руководству Общества приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать
и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает
оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься
сверхурочной работой. Дружеские связи с одной стороны приводят к стабильности
трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом
для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует
отношения рядовых сотрудников с руководством. Но с другой стороны, дружеский
демократический стиль работы руководителя с такими работниками расслабляет
коллектив.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в ОсОО
«DiamondGlass» , ведётся работа по обновлению кадров, формирование
высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой
приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе,
возникновению конфликтных ситуаций, учитывая еще и то что руководство состоит
из граждан КНР.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание ОсОО
«DiamondGlass», привлекая на новые должности молодых специалистов — выпускников
вузов.

Расширить количество студентов, проходящих
курсовую и преддипломную практику в Обществе, договорившись с вузами об
увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной
до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить
кадровую базу для отбора специалистов в ОсОО «DiamondGlass». Позволит студентам
глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям
произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему
повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические
решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы,
необходимо ввести в ОсОО «DiamondGlass» штатные должности, по крайней мере, 2х
юристов в области международного, гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности руководства ОсОО
«DiamondGlass».

Генеральный директор обладает широтой взглядов и
глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии
социально-экономического развития организации, осуществлению
прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики,
управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты
знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, нравственные
последствия деятельности.

Генеральный директор Общества занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.
Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными
всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Тем не
менее, Общество с ограниченной ответственностью характеризуется средней
степенью децентрализации полномочий, не достаточным активным участием
сотрудников в принятии решений.

Регулярно на планерных совещаниях в ОсОО
«DiamondGlass», которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о
состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого
труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в
коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные
недостатки в работе. Руководитель организации должен больше внимания уделять
вопросу правильного подбора грамотных инициативных
заслуживающих
полного доверия специалистов по специальным сферам деятельности. Следует
отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого,
является то, что генеральный директор большее время уделял работе со сторонними
организациями-партнерами, функционально связанными с Обществом, такими как “Два
Союза” и различными китайскими компаниями.

При проведении исследования директор ОсОО «DiamondGlass»
очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30%
годового рабочего времени).

И в силу этих причин генеральный директор
недостаточно контролировал внутреннюю деятельность своей организации, что
естественно, снижало эффективность деятельности Предприятия.

Если бы генеральный директор своевременно
подобрал бы кандидатуры необходимых специалистов, то внутренний контроль за
деятельностью предприятия был бы на много эффективнее.

На основании анализа модели руководства, характерной
для ОсОО «DiamondGlass», можно предложить следующие рекомендации, направленные
на улучшение системы управления:

провести общее собрание, на котором будут
высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного
генеральным директором. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить
свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать
решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить
определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически
подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают
поставленных целей;

директор ОсОО «DiamondGlass» , в свою очередь,
может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары,
посвященные системе управления на предприятии;

для повышения уровня зрелости сотрудников и
последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и
совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу
мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное
материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с
результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком
частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей)
коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий
рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности
саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в
новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и
коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных
пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование
сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию
деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на
рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор
ОсОО «DiamondGlass» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный
рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою
незаменимость и причастность к общему делу.

Из нашего примера можно видим руководителя,
который является ярким представителем демократического управления.

Поведенческое действие этого руководителя
демократа однозначно направлено на людей. Он старается создать на работе все
условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.
Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается
атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и
желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого типа
руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного
отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей,
потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, они
намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в
коллективе.

Такому руководителю можно дать следующие
рекомендации:

Применять приказной тон, голос должен быть, как
минимум решительным;

За неповиновение применять санкции и штрафы
согласно уставу и трудовому договору;

Работу планировать заранее;

Решения принимать единолично;

Позиция руководителя — вне группы.

Реализуя эти рекомендации, нельзя полностью
отстраняться от демократических методов, иначе можно придти к другой крайности.

В целом, по уровням управления, можно дать
следующие рекомендации:

для высшего уровня управления: необходимо
применять методы управления, усиливающие автократичный режим. Ясно очерченные
права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного
принятия решений.

для среднего уровня управления: рекомендуется
применять более мягкий стиль. На этом уровне самый многочисленный состав
персонала, а взаимодействие между подразделениями является
линейно-функциональным. К преимуществам функциональной структуры можно отнести
то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает
дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных
областях, улучшает координацию деятельности. Поэтому, мы считаем, что для
среднего звена, необходимо применять более гуманистический подход. Реализуя
коллегиальные формы принятия решений, передачи полномочий персоналу и
стремление к нововведениям.

.2 Применение матрицы стиля управления как
способ выработки оптимального руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только личной ориентацией
руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией,
степенью
зрелости подчиненных, их готовностью к сотрудничеству, характером
проблемы
и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой
стиль, как правило,не способен, поэтому нужно, с учетом ситуации и стоящей задачи,
помещать его в те условия, где
он сможет наилучшим способом себя проявить.В этом отношении интересен Стив
Джобс, человек который начинал как типичный успешный руководитель, плюс к тому
же сильный харизматик, но который во время своего второго пришествия в Apple
смог изменить свой стиль управления бизнесом и стиль общения с людьми, и стать
Эффективным руководителем, создавшим самую дорогую компанию (по капитализации)
мира!

В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными,
четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8типов различных
ситуаций, варианты которых приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Вероятностная (ситуационная) модель
эффективности руководства
Фидлера.

В условиях несложных, четко сформулированных
задач для выполнения работы достаточно
простых указаний, поэтому одновременно руководитель
может
быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания- далеко
не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а
против
второй возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на
поддержание человеческих отношений наиболее
подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие,люди в основном
склонны делать то, что от них требуется, ориентация на
организационную
сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого
влияние
руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие
отношения,
наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с
подчиненными.

При выборе стиля руководители должны пользоватся
следующими основными критериями:

 наличие достаточной информации и опыта
у подчиненных;

 уровень требований, предъявляемых к
решению;

 четкость и структурированность
проблемы;

 степень причастности подчиненных к
делам организации и

необходимость
согласовывать с ними решения;

 вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит

поддержку
исполнителей;

 заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

 степень вероятности возникновения
конфликтов между

подчиненными
в результате принятия решений.

Матрица стилей руководства является одним из
наиболее популярных подходов к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Наиболее существенный вклад в изучение стилей
поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал
девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй,
наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении
опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс
управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный
образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью
вывести процесс производства на качественно новый уровень.

. Главный акцент на производство

Данная сторона деятельности руководителя
включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения
производительности и эффективности производственного процесса, в том числе
контроль.

. Чуткость, внимательность

Данные категории являются необходимыми в
деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою
позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен.
Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

. Воодушевление

Подобная черта всегда с положительной стороны
характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать
энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах,
вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом
успеха всего дела.

. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих
является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за
качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство,
выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Руководитель может выразить свою признательность
подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности,
либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени
отпуска и т. д.

. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с
подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить
корректировки в принятые им решения.

. Передача полномочий

Руководитель передает часть своих функций
подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом
члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению
порученных им работ.

. Разъяснение ролей

Руководитель доводит до сведения подчиненных их
обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и
работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого
из них.

. Постановка целей

Руководитель делает акцент на важности каждого
из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте
выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

. Обучение

Руководитель определяет потребность в
переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

. Распространение информации

Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о
проведении общественных акций, встреч и конференций.

. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению
возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно
довести до конца.

. Планирование

. Координация действий

Руководитель обязан обеспечивать четкую
координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому
процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая
координация работ.

. Облегчение работы

Руководитель оказывает подчиненным поддержку,
снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих
местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из
производственного процесса.

. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их
помощи, совету, консультации.

. Налаживание благоприятного климата в
коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его
подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и
взаимопомощи.

. Управление конфликтами

Каждый руководитель должен стремиться к тому,
чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого
он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой
ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

. Дисциплина и критика

Любой управляющий в своей деятельности
сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся
дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение
инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть
официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Эффективность руководителя, конечно, не есть
врожденная способность, хотя, несомненно, личностные особенности руководителя
здесь важны.

Но при этом Эффективность нужно и главное можно
развить!

Заключение

Стиль руководства является одним из основных
понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система
способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с
целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов.
В первую очередь — это личность самого руководителя, особенности его характера.
Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности,
особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В
связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

Подход с позиции личных качеств человека

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с
позиции поведения руководителя

Ситуационные теории, исследующие стиль
руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в
условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную
продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд
требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности,
контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В
связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства,
применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим
объясняется актуальность работы.

Целью данной работы было рассмотрение
особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования.

Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в
равной степени способен обеспечить предприятию как успех, так и крах. Основные
цели руководства — результативность и эффективность (производительность)
организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям
разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной
ситуации и будет способствовать достижению целей организации.

Четыре ситуативные модели руководства повлияли
на развитие теории руководства.
Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между
руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог
сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные
достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара
утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в
зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Хотя ни одна из этих теорий не получила полного
подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать
стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует
какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен
ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего
соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс
руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных.

Сейчас руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе было проведено исследование
основных
понятий
и сущности стиля деятельности руководителя. Выделили несколько определений
стиля деятельности руководителя, наиболее видных исследователей в области
менеджмента и психологии, таких как Русалиновой А.А., Журавлева А. Л. и В. Ф.
Рубахина. Из их определений сделали вывод, что стиль деятельности включает в
себя:

индивидуальные особенности руководителя, как
личности;

систему способов, приёмов, методов для
воздействия на объект управления;

направленность на результат и достижения целей.

Приведены различные классификации стилей
управления, мы выделили классификацию К. Левина, согласно которой выделяются
автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский)
стили. Потому, что она позволяет использовать метод Р.Блейка для исследования
стилей руководства.

В результате исследования
различными
методами было установлено, что наиболее подходящим
типом руководителя ОсОО«DiamondGlass»стал демократический. В нем сочетаются
забота об эффективности производства с высокой заботой о людях.

Поведенческое действие руководителя такого типа
однозначно направлено на людей.

Отсутствует в нашем примере попустительский
стиль управления.

Анализируя результаты проведенных исследований,
необходимо отметить, что чрезмерная ориентация руководителей (особенно
предприятий с руководством гражданами других стран) на персонал, управление
требует его совершенствования в сторону направленности на производственный
фактор.

В результате разработки рекомендации руководителям,
санатория ОсОО«DiamondGlass»основанных на данном исследовании, было предложено:

предоставить всем руководство
действий в работе;

давать возможность подчинённым работать таким
способом, который они считают наилучшим;

видеть в инициативе подчинённых важный фактор
повышения эффективности деятельности подразделения;

стремиться к принятию и реализации нововведений
и изменений, которые помогают работе;

максимально использовать коллегиальные формы
управления.

Эти рекомендации помогут повысить уровень направленности
руководителя на коллектив и сбалансировать общий стиль деятельности.

В нашей работе практически показано, что работа
в области перестройки стиля деятельности современного менеджера необходима. Это
значимый резерв эффективного управления. А реализовать его можно только путем
приобретения необходимых навыков управления людьми в процессе обучения.

Список литературы

Аширов
Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2001.

Белящий
Н., Велесько С., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Мн, 2000.

Блейк
Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления. Киев, 1990.

Вачугов
Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. -журн.- 2003, №7.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2007.

Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. — М.:
Экономика, 2003.

Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
2005.

Джордж
Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. — М.: Юнити, 2003.

Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2004.

Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов — М.: Норма, 2002.

Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002.

Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 2006.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 6-изд., стереотип. — Мн.: Новое
знание, 2003.

Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004.

Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 2008.

Конфуций.
Беседы и суждения. М.: Мир книги, 2009. Лаоцзы. Книга о пути и добродетели
(Даодэцзин). М.: Терра,2008. Философы из Хуайнани. М.:Мысль, 2004.

Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1999.

Крил
X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная Чжоу.//Пер. с
англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001, с.13

Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель… — СПб.: Питер, 2006.

Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. — Л.:
Дело, 2006.

Лебедев
Д.И. Психология и управление. — М.: Экономика, 2000.

Липсиц
И. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 2001.

Лоринг
М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство.
Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. —
Дубна, Феникс, 2007.

Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004.

Льюис
Р. Деловые культуры в международном бизнесе.- М.: Дело , 1999.

М.Вебер
. Избранные произведения. Перевод с немецкого. М.: «Прогресс». 1990

Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. Паркинсон С.Н.,
Рустомджи М.К. Искусство управления. СПб.,1992. Молл Е.Г. Менеджмент:
организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998.

Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. — М.: Экономика, 2005.

Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. — Киев, 2000.

Омаров
А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 2007.

Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. — М.:
Агенство «Фаир», 2007.

Пивоваров
С.Э.,Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. СПб:Питер,

Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко
В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Рабочая
книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной
деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. — М., 2006.

Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 2006.

Сюй
Цзин. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских
предприятиях//Вестник МГУ. Серия I.Социология и политология. 2009. № 1(45). С.
160-163.( Издание, рекомендованное ВАК РФ)

Сюй
Цзин. Социокультурные особенности управленческих отношений в современных
организациях Китая// Вопросы гуманитарных исследований. 2010. № 1. С.232- 235.

Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Тидор
С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум»,
2006. — 224 с.

Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 2002.

Турдукулов
Ф.З., Турдукулова Э.Р. Основы менеджмента Бишкек 2004

Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 2003.

Цит.
по Крил X.Г. Становление государственной власти в Китае. Империя Западная
Чжоу.//Пер. с англ. Котенко Р. В. СПб.: Издательская группа «Евразия», 2001,
с.89

ЧэньШаофэн.
Жушан: цзячжигуаньюйсысянфанфа (Конфуцианский купец: ценностный взгляд и способ
мышления). Чжунгочжэсюэюйисюэ, ред. Ван Во. Пекин: Бэйцзиндасюэ, 2004, сс. 228,
236.

Шейнов
В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. — М.: АО
«Ассиона», 2006.

Шредер
Г.А. Руководить сообразно ситуации. — М.: Норма, 2004.

Приложение 1

Тест. Определение стиля управления

Методика представляет собой
тестовый
материал с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному
стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве
человек может использовать другой стиль.

Инструкция к тесту

Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в тесте. По каждому пункту
теста из трех вариантов ответа (а, в,с) выберите тот, который в большей степени
характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу
букву обведите квадратом.

Тестовый материал

При принятии важных решений вы:

посоветуетесь с коллективом; ■

постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

примете решение единолично.

При организации выполнения задания:

предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль; ■

не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

При осуществлении контроля за деятельностью
подчиненных:

будете жестко контролировать каждого из них;

доверите осуществление контроля самим
подчиненным; ■

посчитаете, что контроль не обязателен.

В экстремальной для коллектива ситуации:

будете советоваться с коллективом; ■

возьмете все руководство на себя;

полностью положитесь на лидеров коллектива.

Строя взаимоотношения с членами коллектива:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах; ■

будете общаться, в основном, если к вам
обратятся;

будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

При управлении коллективом:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных
делах;

посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости вмешиваться;

будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости. ■

В отношениях с членами коллектива:

будете стараться поддерживать хорошие личные
отношения даже в ущерб деловым; ■

будете поддерживать только деловые отношения;

будете стараться поддерживать и личные, и
деловые отношения в одинаковой степени.

По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

не допустите замечаний в свой адрес; ■

выслушаете и учтете замечания;

отнесетесь к замечаниям безразлично.

При поддержании дисциплины:

будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

сумеете поддерживать дисциплину без напоминания
о ней подчиненным; ■

учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
конек, и не будете оказывать давление на подчиненных.

В отношении того, что о вас подумает коллектив:

вам будет безразлично;

постараетесь всегда быть хорошим для
подчиненных, на обострения не пойдете;

внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.■

Обработка и интерпретация результатов теста

Приложение 2

Второй тест — основной позволяющий однозначно
решить поставленную выше задачу. Сущность данного теста в следующем.

Представьте себе, что вас назначили
руководителем определенной рабочей группы — вам необходимо по пятибалльной
шкале определить свое отношение ко всем 35 ниже перечисленным утверждениям. При
этом оценка 5 означает, что вы всегда поступали бы именно так, как
сформулировано в утверждении; оценка 4 — поступали бы так часто; 3 — иногда; 2
— очень редко; 1 — никогда бы так не делали.

Если бы меня не назначили руководителем рабочей
группы, то я все равно бы добился этого права.

При необходимости остался бы на сверхурочную
работу.

Поддерживал бы одинаковые, равные для всех
условия работы.

Разрешил бы членам группы при решении стоящих
проблем критически мыслить.

Предоставил бы членам группы полную свободу
действий в работе.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя
рабочая группа была намного лучше, чем конкурирующие с нами.

Говорил бы как представитель своей группы.

Побуждал бы и стимулировал членов своей группы к
большему старанию.

Испытывал бы свои идеи и предложения в практике
работы группы.

Разрешил бы членам рабочей группы выполнять
задания, таким образом, который им представляется наиболее целесообразным.

Сам бы много работал в надежде на повышение по
службе.

Терпел бы медлительность и неуверенность в
действиях сотрудников при решении ими производственных задач.

В присутствии посетителей говорил от имени своей
группы.

Поддерживал бы высокий темп работы.

Предоставил бы работникам работать свободно, без
жесткого регламентирования и контроля.

В конфликтных ситуациях в группе действовал бы
как посредник.

Утопал бы в деталях и мелочах.

Представлял бы рабочую группу в ее
взаимоотношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам рабочей группы
свободы действий.

Самостоятельно решал бы, что делать каждому
члену группы и как делать.

Побуждал бы членов группы к увеличению объемов
производства.

Делегировал бы некоторым членам рабочей группы
часть своих полномочий по работе.

Обычно дела по работе шли бы именно так, как я и
предполагал.

Разрешил бы членам рабочей группы выдвигать
различные инициативы.

Лично давал бы рабочей группы определенные
производственные задания.

Вносил бы изменения.

Просил бы членов своей группы работать с большей
отдачей.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо
используют свою способность критически мыслить, которая, по их утверждению, не
подводит.

Составил бы график работы и твердо его
придерживался.

Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи и
предложения пошли бы им на благо.

Разрешил бы группе самостоятельно определять
свой ритм работы.

Призвал бы членов группы превысить достигнутые
рекордные показателю.

Действовал бы, не советуясь предварительно с
членами группы.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают
существующие инструкции и правила, не нарушают производственную дисциплину.

ВВЕДЕНИЕ 5

1 Теоретические и методологические аспекты оценки эффективности труда руководителя 8

1.1 Понятие и критерии эффективности труда руководителя 8

1.2 Содержание труда руководителя 14

1.3 Методы оценки труда руководителя 25

Сосредоточенный на Сосредоточенный на 30

Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. [12, с.54] предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» (рисунок 2). 32

значительная 32

Y 32

Управление «Загородным клубом» 32

Коллективное управление 32

9 32

1.9 32

9.9 32

8 32

Забота о людях 32

7 32

6 32

5 32

5.5 32

4 32

3 32

незначительная 32

2 32

Режим подчинения руководителю 32

1 32

1.1 32

9.1 32

1 32

2 32

3 32

4 32

5 32

6 32

7 32

8 32

9 32

Х 32

незначительная 32

Забота о производстве 32

значительная 32

Рисунок 2 — Управленческая решётка ГРИД 32

Согласно Л. Р. Кричевскому [20, с.65], руководство – это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. 35

Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский [20, с.68] приводит критерии оценки эффективности руководителя (рисунок 4): 35

Психологические 35

Непсихологические 35

Удовлетворённость членством в трудовом коллективе и трудом 35

Мотивация членов коллектива 35

Авторитет руководителя 35

Самооценка коллектива 35

Результативность коллектива 35

Ориентация на действия 35

Ориентация на качество 35

Ориентация на нововведения 35

Ориентация на рядового члена коллектива 35

Ценностное руководство 35

Ориентация на компетентность 35

Скромный штат управления 35

Свобода и жёсткость одновременно 35

Рисунок 4 — Критерии эффективного руководства коллективом 35

Как видно из рисунка, критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся: 35

1.Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.); 36

2.Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе); 36

3.Авторитет руководителя в коллективе; 36

4.Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования). 36

Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский [20, с.71] приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности. 36

Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет. 36

М. Шоу предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент. 36

К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование. 36

Возраст – это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста. 36

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным. 36

Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. 37

По исследованиям Ю. П. Степкина [33, с.95], следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном. 37

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых. 37

Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности. 37

Ядро функционального авторитета составляют компетентность руководителя, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности. 37

Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе. 37

Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя. 37

2 Анализ эффективности труда руководителя 38

(на примере ООО «Градиент-Урал») 38

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Градиент-Урал» 38

Сфера деятельности ООО «Градиент-Урал» — продажа садовой и вентиляционно-обогревательной техники. 38

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. 39

2.3 Оценка эффективности труда руководителя ООО «Градиент-Урал» 47

3 Разработка мероприятий по повышению эффективности труда руководителей в ООО «Градиент-Урал» 56

3.1 Мероприятия по повышению эффективности труда руководителей 56

ООО «Градиент-Урал» 56

3.2 Оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности труда руководителя ООО «Градиент-Урал» 60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65

69

Список используемых источников и литературы 69

ПРИЛОЖЕНИЕ А 75

78

1 2

---

Содержание

Введение. 3
Глава I. Теоретический анализ проблемы личностного потенциала эффективного руководителя 7
1.1. Особенности профессиональной деятельности руководителя 7
1.2. Подходы к анализу проблемы эффективности управленческой деятельности 19
1.3. Индивидуальные качества руководителя как психологические факторы его эффективности 21
Выводы по первой главе 27
Глава II. Эмпирическое исследование влияния индивидуальных качеств личности руководителя на успешность его профессиональной деятельности 29
2.1 Процедура исследования 29
2.2 Результаты исследования и их анализ 34
Выводы по второй главе 46
Заключение 47
Список литературы 50
Приложения 55

Введение.

Актуальность. В современных условиях, когда мировая и российская экономики переживают кризис, делается все более актуальной проблема поиска ресурсов экономического роста. Одним из таких ресурсов выступает человеческий фактор, в частности в области управления.
Изучение управленческой деятельности в отечественных и зарубежных исследованиях имеет продолжительную историю. Большое внимание в современных исследования уделяется анализу организационно-управленческих структур и их психологических характеристик (О.С.Виханский, Ю.Д.Красовский, С.А.Липатов, А.И.Наумов, А.И. Пригожин, Ю.В.Синягин и др.), психологических особенностей личности руководителя и управленческой деятельности (Т.Ю. Базаров, А.А. Деркач, Ю.Н. Емельянов, Е.С. Жариков, А.Г. Ковалев, Р.Л. Кричевский, Е.С. Кузьмин, Р.С. Немов, В.А. Пономаренко, А.Л. Свенцицкий, А.В. Филиппов, А.У. Хараш, В.М. Шепель, В.А.Ядов и др.), индивидуального стиля управленческой деятельности руководителя (А.Л. Журавлев, Е.А. Климов, А.А. Русалинова и др.)
Важным аспектом изучения управленческой деятельности является исследование социально-психологического аспекта оценки эффективности управленческой деятельности в частности взаимосвязи индивидуально-психологических особенностей руководителей и эффективности их профессиональной деятельности.
Все, что делает человек, несет на себе отпечаток его личности. Даже когда, социальная роль, которую выполняет человек, очень жестко диктует ему манеру поведения, установки, ценности и т.д., даже тогда личность человека проявляется в стиле, в нюансах и пр.
Многие виды деятельности предъявляют к человеку определенные, часто довольно жесткие, требования. Естественно, что исследователи пытаются выяснить, какие же качества личности подходят к той или иной деятельности, социальной роли, социальной позиции и т.д. Все это в полной мере относится и к проблеме психологических качеств эффективного руководителя.
Таким образом, личностные качества руководителя выступают одним из факторов, определяющих эффективность его управленческой деятельности и в этом качестве они выступают личностным потенциалом эффективного руководителя.
Проблеме влияния личностных особенностей руководителя на его управленческую деятельность посвящено множество исследований, что и понятно, ведь результаты могут многое дать в сфере управления, эта проблема чрезвычайно актуальна. Службы персонала фирм и организаций, вооруженные знанием личностных качеств эффективных руководителей могут более адекватно осуществлять подбор и расстановку руководящих кадров.
В то же время, следует отметить, что, несмотря на большой объем данных относительно индивидуальных качеств личности, необходимых эффективному руководителю, практика показывает относительность всех этих данных и их опосредованность другими факторами. И все же исследования в этом направлении способствуют лучшему пониманию в целом психологических аспектов управленской деятельности.
Цель исследования — изучение влияния индивидуальных качеств личности на успешность профессиональной деятельности менеджера.
Объект исследования — психологические аспекты управленческой деятельности.
Предмет исследования — влияния индивидуальных качеств личности на успешность профессиональной деятельности менеджера.
Гипотеза исследования – личностный потенциал эффективного руководителя первичного звена в торговой организации составляют следующие индивидуально-психологические особенности: креативность, общительность, эмоциональную устойчивость, практичность и высокий самоконтроль, а также внутренняя мотивация и высокий уровень доминирования в отношениях.
Задачи исследования:
1. Рассмотрение особенностей профессиональной деятельности руководителя.
2. Анализ данных приводимых в литературе о влиянии индивидуальных качеств менеджера на успешность его профессиональной деятельности.
3. Психодиагностическое обследование менеджеров нижнего уровня.
4. Качественный анализ уровня успешности профессиональной деятельности менеджеров и их индивидуальных качеств личности.
5. Анализ достоверных взаимосвязей между индивидуальными качествами личности менеджеров нижнего звена и уровнем их профессиональной успешности (корреляционный анализ).
Теоретико-методологической основы исследования являются общие методологические принципы психологии и акмеологии — системности (Бодалев А.А., Ганзен В.А., Деркач А.А., Зинченко В.П., Кузьмин В.П., Кузьмина Н.В., Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф., Платонов К.К., Шорохова Е.В. и др.), единства личности и деятельности (Абульханова-Славская К.А., Ананьев Б.Г., Бодалев А.А., Климов Е.А., Леонтьев А.Н.), частные методологические принципы общей теории управления (Беляев А.А., Варламов К.И., Пищулин Н.П. и др); исследования в области психологии управления (Журавлев А.Л., Китов А.И., Красовский Ю.Д., Кричевский Р.Л., Шепель В.М., Филиппов А.В. и др.), акмеологии (Бодалев А.А., Деркач А.А., Кузьмина Н.В., Маркова А.К., Семенов И.Н. и др.), психологии профессиональной деятельности (Климов Е.А., Крылов А.А., Платонов К.К. и др.), управленческой акмеологии (Анисимов О.С., Деркач А.А.)
Методы исследования: анализ научной литературы по проблеме, терминологический анализ; опрос;
Методики исследования:
1. Опросник Г.Айзенка EPI (адаптация А.Г.Шмелева).
2. Опросник для определения типов мышления и уровня креативности (Н.П.Фетискин).
3. Методика многофактороного исследования личности Р.Кеттелла.
4. Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири.
5. Методика изучения мотивации профессиональной деятельности (К.Замфир в модификации А. Реана).
6. Экспертная оценка уровня успешности профессиональной деятельности менеджера.
Экспериментальная база исследования — коммерческая организация торгового профиля г.Москва.
Выборка – менеджеры первичного (нижнего) уровня; характер деятельности — руководство первичными рабочими группами, в подчинении от 3 до 7 человек; количество руководителей — 20 человек; пол – 15 мужчин и 5 женщин; возраст — от 26 до 39 лет.
Теоретическая значимость исследования определяется выявлением роли темперамента, мышления, межличностных отношений и мотивации в эффективности профессиональной деятельности руководителей.
Практическая значимость исследования. Полученные в работе данные могут быть использованы для разработки программ развития личностного потенциала руководителей для повышения эффективности их профессиональной деятельности.

Глава I. Теоретический анализ проблемы личностного потенциала эффективного руководителя

1.1. Особенности профессиональной деятельности руководителя

В современной организации специалисты выделяют три большие группы работников: рабочие; специалисты; менеджеры.
При этом с точки зрения должностного статуса рабочие и специалисты могут быть отнесены в одну группу, а менеджеры не являются единой группой, так руководители трех уровней существенно различаются по должностному статусу (руководители высшего уровня (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера)).
По общему признанию исследователей в сфере управления деятельность руководителя является «наиболее сложной и интеллектуализированной» .
С точки зрения современных подходов относительно особенностей, касающихся деятельности менеджера, к их числу нужно относить роль, которую человек выполняет в компании, его функциональные обязанности и личностные качества. Функции менеджера отражаются на его личностных качествах, которыми он пользуется, чтобы максимально качественно и эффективно выполнять поставленные перед ним задачи на работе. В виду того, что у него есть возможность примерять на себя разные роли, ему легче коммуницировать с окружающими его людьми.
Менеджер является неотъемлемой частью организации, потому что его задача – управлять деятельностью в коллективе, решать многочисленные задачи, которые касаются управления. В организации каждый менеджер будет выполнять одинаковую роль, но далеко не каждый будет занимать в ней одинаковую позицию, потому что у каждого члена организации, осуществляющего управленческую функцию, есть свой перечень задач, которые необходимо эффективно разрешать. Из этого следует, что в коллективе организации есть иерархия менеджеров, выполняющих разные обязанности и разные виды управления.
Ученые, которые изучают данное направление в менеджменте, особенно интересуются функциями, которые выполняют руководители. По мнению исследователей, именно эти функции способствуют формированию комплекса профессиональных качеств, которые очень важны в работе организации.
Г.Юкл описывает работу менеджера как набор разных функций. К их числу относятся такие:
− Менеджер отвечает за постановку целей в коллективе;
− Содействует работе других членов организации;
− Распределяет роли в группе;
− Уделяет особое внимание дисциплине в коллективе;
− Отвечает за эффективность трудовой деятельности;
− Планирует, проектирует;
− Менеджер должен координировать деятельность подчиненных;
− Он должен уметь вдохновлять своих подопечных на достижение высоких целей, которые необходимы команде, прежде всего;
− Он осуществляет обратную связь в работе отдела и всей организации относительно любых вопросов, в том числе и о перспективах развития .
Виханский О.С. и Наумов А.И., приводят несколько причин необходимости менеджеров в организациях. Эти причины основаны на основных функциях, которые выполняет менеджер для эффективной работы организации. К числу этих причин относятся:
− Обеспечение выполнения главной миссии организации;
− Создает взаимодействие между операциями и действиями, которые совершаются организацией;
− Отвечает за разработку стратегий поведения организации;
− Создает такие условия, чтобы организация работала в соответствии с требованиями, которые выдвигаются основными руководителями;
− Обеспечивают связь между подчиненными и начальством;
− Имеют формальную ответственность за то, какие результаты будет иметь вся организация в результате работы с подчиненными;
− Являются официальными представителями организации на различного рода мероприятиях, где необходимо участие .
Базарова Г.Т. охарактеризовала основные функции, которые должен выполнять менеджер организации. Они представлены в таблице:
Основные компоненты менеджерской деятельности .

Базарова Г.Т. считает, что такая структура дает целостное описание того, что должен делать профессиональный менеджер в любой организации. Следует отметить, что каждый компонент из структуры менеджерской деятельности, взаимосвязан друг с другом. Кроме того, каждый из компонентов не может быть реализован без другого компонента, что свидетельствует об их тесной взаимосвязи. Например, организаторский компонент будет зависеть от того, на сколько успешно менеджер ведет переговоры и просто общается с клиентами и подчиненными .
Современные психологи отечественной и зарубежной науки очень глубоко стали изучать проблему групповых ролей. Вопросы, связанные с управленческими ролями менеджеров, отходят на второстепенный план. Но, на наш взгляд, внимательного изучения требует ролевое описание работы менеджера. Каждая роль отличается своим состоянием от другой, к тому же поведение человека в момент выполнения им определенной роли тоже будет существенно разниться. Главное отличие ролей от любых других состояний менеджера заключается в том, «что они вырабатываются в ходе человеческой истории как некие обобщенные модели выполнения социальных функций» .
Исследователи на сегодняшний день представили науке несколько классификаций ролей менеджера. Самая известная принадлежит авторству Х.Минцберга. Он пишет, что профессиональная деятельность менеджера состоит из нескольких блоков-ролей, которые включают в себя набор определенных функций:
− Межличностная роль;
− Информационная роль;
− Роль по принятию решений.
Все эти блоки зависят друг от друга, кроме того, они образуют между собой единую эффективную систему. Межличностная роль появляется в момент, когда человек получает руководящую должность и соответствующий статус. Она влияет на сферу коммуникации менеджера с другими людьми – клиентами организации и подчиненными. Межличностная роль позволяет менеджеру стать неким объектом, который получает всю необходимую информацию о работе организации. Именно так менеджер включается в информационную роль, чтобы выполнять уже другу функцию – обрабатывать информацию и принимать дальнейшие решения относительно функционирования организации. Так менеджер переходит в следующий блок – блок роли принятия решений. Все эти роли в совокупности определяют, какой объем работы нужно выполнить организации, что конкретно необходимо сделать. При этом совершенно не имеет значения, каким видом деятельности занимается организация, в какой сфере ей приходится осуществлять свою первостепенную задачу .
Первый блок ролей состоит из нескольких подролей:
− Менеджер является представителем организации в которой работает – это значит, что в определенных кругах он может появляться и позиционировать себя, как официальное лицо компании.
− Менеджер является функционером по связям – он отвечает за организацию коммуникации организации, создает необходимые условия для того, чтобы у нее появлялись внешние связи.
− Менеджер является формальным лидером, потому что он отвечает за мотивацию подчиненных, эффективность их работы.
К числу блока информационных ролей относятся такие:
− Менеджер является накопителем информации, потому что именно через него проходят все нововведения, новости, любая другая информация, которую можно использовать в целях развития организации.
− Менеджер отвечает за распространение информации внутри организации, в которой работает.
− Менеджер выполняет роль оратора, потому что часто выступает перед широкой аудиторией с целью донесения до нее информации.
К числу ролей третьего блока относятся следующие:
− Менеджер является антрепренером, потому как делает много нововведений в работе организации, предлагает внедрение инновационных проектов, которые позволят организации работать более эффективно и слаженно.
− Менеджер выступает стабилизатором, потому как часто должен предпринимать меры в сложных условиях, когда компания сталкивается с какими-то трудностями и попадает в напряженные ситуации.
− Менеджер распоряжается ресурсами, выбирая, что на данный момент находится в приоритете компании.
− Менеджер часто выступает в роли посредника, чтобы успешно устанавливать дополнительные контакты, необходимые для полноценного и успешного развития организации.
Умение менеджера примерять на себя все вышеперечисленные роли будет проявляться в зависимости от уровня, на котором развит у него ролевой репертуар, имеется ли у него достаточный опыт, есть ли личностные черты характера, которые способствовали эффективному проявлению всех ролей.
Особенность деятельности менеджера заключается также в том, что он является лидером отдела, которым управляет. Его лидерство может иметь как неформальный характер, так и формальный.
Социальная психология рассматривает этот феномен достаточно кардинально. В основу лидерства психологи закладывают умение человека взаимодействовать с другими людьми. Если человек является лидером в организации, то его повседневное поведение вне работы начинает меняться, у него формируются другие установки и мотивы. Он стремится к тому, чтобы любыми возможными способами заставлять людей, которые ему подчиняются, выполнять работу максимально качественно и быстро, потому что этого зависит успех всей организации в целом.
Если лидер эффективный, то он организовывает работу в своем подразделении таким образом, чтобы все работали ради достижения общей цели, которую ставит перед собой организация. Его задача сделать так, чтобы у подчиненных сложились свои личные долгосрочные цели .
Личностные качества, а также поведение лидера оказывает влияние на группу людей, которые входят в его подчинение. Важно, чтобы лидер умел внушать и вдохновлять людей, так как только в этом случае удастся создать команду, которая будет готова работать ради достижения общих задач организации. Командная работа – это ключевое звено успешной деятельности.
Мы считаем, что совместная деятельность, большой потенциал лидера, умение принимать групповые роли – это определяющие критерии, которые необходимы менеджеру, чтобы он достигал в своей профессиональной деятельности высоких результатов, приносил хорошие результаты коллективу, в котором работает. Также большое значение имеют командные управленческие роли, которые менеджер предпочитает выполнять в своей деятельности.
Очень интересные идеи представили консультанты из США Дик Маккен и Чарльз Марджерисон . Исследователи создали теорию, которая называется «Колесо командного менеджмента». Оно представляет собой набор различных команд, которые используются в управленческой деятельности.
Исследователи построили свою теорию на основе четырех вопросов, ответы на которые дают четко понять, какой стиль управления применяется в коллективе:
1. Как менеджер относится к окружающим его людям в организации?
2. Каким образом менеджер собирает информацию и использует ее?
3. Как менеджер принимает решения в организации?
4. Как менеджер организовывает себя и других людей?
На каждый из этих вопросов менеджер может ответить двумя противоположными ответами, которые представлены в таблице ниже:
Четыре ключевых фактора, определяющих групповые роли в команде .

Ежедневно менеджеру необходимо разговаривать и осуществлять взаимодействие с разными людьми. В процессе коммуникации с другими людьми менеджер может проявлять себя, как экстраверт. В этом случае он будет со всеми активно обговаривать цели организации, обсуждать основные задачи. Причем весь этот процесс будет доставлять большое удовольствие менеджеру. Это будет проявляться в его открытости, энергичности. Если менеджер проявляет больше себя, как интроверт, то он сначала все сам обдумает, потом обсудит с другими людьми. Ему, чтобы чувствовать себя комфортно и принимать решения, совершенно не нужно окружать себя людьми.
Во время взаимодействия с окружающими менеджер собирает различную информацию. Однако этот сбор может осуществляться с творческим подходом, а может и с практическим. Если менеджер ориентирован практично, то он работает только по тому плану, который был составлен им изначально. Если что-то приходится делать не по плану, он попадает в ступор, и тратит большое количество времени на то, чтобы разобраться в каждой детали. Если менеджер подходит к решению вопроса творчески, то он постоянно будет искать новые возможности, ему будет не сложно приспособиться к обстоятельствам, которые для него непривычны.
После того, как менеджер собирает информацию, наступает момент принятия решения. Некоторые менеджеры аналитически это делают, то есть подстраивают разные варианты решений под определенные критерии, а потом выбирают то, что наиболее подходит. Другие решают этот вопрос с позиции ценностей – они опираются на свои убеждения, верования, принципы в принятии решений.
Любое принятое менеджером решение выполняется организацией, где тоже есть несколько вариантов. Оно может реализовываться в четко структурированной среде, где налажены четкие связи, потому что каждый знает свою задачу и готов быстро действовать. Другие тоже работают оперативно, но им больше свойственна гибкость, они сначала стараются собрать как можно больше информации относительно какого-то вопроса, а потом уже приступают к действиям. Они затрачивают очень много своего времени на диагностику ситуации, чтобы окончательный вердикт принимать, приняв во внимание все факторы.
«Колесо командного менеджмента» состоит из 8 секторов, которые образуют 9 ролей:
− менеджер – инноватор;
− менеджер – исследователь;
− менеджер – разработчик;
− менеджер – организатор;
− менеджер – производитель;
− менеджер – контролер;
− менеджер – хранитель;
− менеджер – консультант;
− менеджер – координатор – это центральная позиция круга, около которой находятся все остальные позиции.
1. Менеджер – новатор: такой управленец всегда ориентируется на перспективы. Он разрабатывает интересные идеи, чтобы в его подразделении было больше способов деятельности. Его поведение можно характеризовать как независимое от посторонних суждений. Он старается сделать все возможное, чтобы воплотить их в жизнь, даже если этому препятствуют какие-то устоявшиеся нормы и традиции. У такого менеджера есть и недостатки – он часто витает в облаках, потому что видит перед собой только будущее и мало беспокоится о том, что на данный момент происходит в организации. Именно поэтому его деятельность плохо структурирована, дезорганизована в какой-то мере. Такому человеку свойственно часто быть рассеянным
2. Менеджер-реализатор: он очень продуктивно проявляет себя, когда нужно реализовать новые идеи, у него много энергии, поэтому такой менеджер может реализовывать несколько идей параллельно. Он активно взаимодействует с окружающими людьми, у него множество различных источников, из которых он получает информацию, необходимую для работы. Такой менеджер будет предпримательски действовать, ему не страшны никакие риски, он убедительно общается с другими людьми, высказывается легко, создает впечатление авторитетной личности, которая во многих вопросах компетентна. Для такого менеджера не трудно представить себе картину целиком, поэтому он сохраняет энтузиазм, делает очень много нововведений. Однако такой менеджер плохо контролирует исполнение заданий, поэтому у него не велика вероятность того, что он не добьется в работе желаемого результата.
3. Менеджер – разработчик: подходит к решению вопросов аналитически, чтобы рассмотреть всевозможные варианты решения. Такой менеджер может легко организовать любой новый проект, потому что ему не трудно справляться с трудностями, он знает, как превратить их в программу, которую можно реализовать. Такой менеджер может взять для себя в качестве основы абсолютно новую идею и быстро ее реализовать. Его легко вдохновить интересным проектом, потому что он видит в каждом новом деле для себя возможность раскрыть новые грани своего потенциала. Такие люди очень хорошо проявляют себя в менеджменте производственной сферы. К числу недостатков такого менеджера можно отнести тот факт, что он может очень быстро потерять интерес к делам, если они приносят очевидный успех. В таком случае менеджер может переключиться на какой-то другой проект.
4. Менеджер – организатор: такой менеджер легко добивается задуманного. Ему важно, чтобы все сработало так, как ему нужно, он очень активно и настойчиво себя проявляет в разных сферах своей жизни, чтобы добиться желаемого для себя результата. Такой менеджер умеет ставить себе цели, он их эффективно достигает и заставляет всех участников коллективно работать на достижение общего результата. К числу явных недостатков относится тот факт, что человек явно ориентирован на задачу и не учитывает интересов и особенностей людей, которые с ним работают. Из-за этого у него могут возникать частные конфликты не только с подчиненными, но и с потенциальными клиентами.
5. Менеджер – производитель: это очень практичный человек, которого отличает сила воли. На него можно полагаться в любых вопросах, он создает планы и системы, по которым двигается, чтобы добиться хороших результатов. Такого человека мотивируют новые идеи и проекты. Он терпелив, может выполнять скрупулезную работу, потому что ему нравится осознавать тот факт, что он свою работу сделал хорошо. Он никогда не суетится, решает задачи в срок, всегда доводит начатое дело до конца. Если с ним случается кризисная ситуация, то он легко из нее выходит. Такой человек может иметь в работе только один не достаток – он не любит перемен.
6. Менеджер-контролер: это спокойный человек, который принимает взвешенные и обдуманные решения, он уделяет много внимания деталям и конкретике, работает не торопясь. Для него не страшны правила, которые устанавливаются извне. Его действия направлены на то, чтобы прежде всего реализовывался успех всей организации.
7. Менеджер – хранитель: у такого человека есть четкие внутренние принципы и ценности. Он на основе этих ценностей принимает решения, заботится о людях, которые его окружают, поддерживает любого, кто разделит с ним его интересы и приоритеты. Работа доставляет такому менеджеру настоящее удовольствие, любит, чтобы все подчинялось заданным стандартам, поэтому считает правильным контролировать, советовать. Ему не интересно находиться на руководящем посту. Однако, если кто-то заденет личные принципы такого человека, то он будет отстаивать их до последнего.
8. Менеджер – консультант: этот человек очень хорошо собирает информацию, чтобы у него сложилось полное представление о чем-то. Он будет терпеливо что-то делать, пока не добьется желаемого. Для сбора детальной информации он готов применить все имеющиеся у него навыки общения. К числу основных недостатков такого менеджера можно отнести медлительность и характерную для него заторможенность.
9. Менеджер – координатор: такой человек может успешно организовывать взаимодействие между людьми, отлично создает комфортные условия для каждого работника. Другими словами, он дает каждому подчиненному такую работу, с которой он может справиться. Сам же становится таким примером, на который окружающие хотят равняться. Никого из своих подчиненных такой менеджер никогда не даст в обиду. Однако есть у такого менеджера и некоторые недостатки – он может уделять слишком много внимания общению и организаторской стороне, вместо того, чтобы уделять внимание действительно важным вопросам.
Исходя из этого, можем сделать вывод, что менеджеры, которые занимают руководящую позицию, отвечают за продуктивность работы своего подчиненного коллектива. К успеху его ведет управленческая роль, которую он для себя выбирает.

1.2. Подходы к анализу проблемы эффективности управленческой деятельности

Состояние российской экономики и общества на данный момент находится в стадии глубоких преобразований. Все существующие организационные структуры непрерывно перестраиваются, управление становится децентрализованным, технологии обновляются, стили руководства в компаниях тоже постоянно меняются. Все эти изменения ведут к тому, что меняется также роль менеджера в организации. Сегодня менеджер – это лидер и творец, который открыт инновациям, готов активно действовать ради достижения успеха для компании, в которой он работает.
Если руководитель эффективно работает и позиционирует себя как успешная личность, может свои управленческие таланты проявить на практике, то вся команда под его руководством будет готова совершать грандиозные дела, реализовывать проекты и добиваться высоких показателей по всем параметрам для организации.
Предлагаем разобраться, что сегодня вкладывают исследователи в понятие «эффективность». Самое распространённое объяснение такое: эффективно то, что приводит к положительному результату, который определён целью, задачей; «эффективный» значит действенный. Если речь заходит об эффективности какого-то конкретного менеджера, то нужно в первую очередь анализировать его внутренний потенциал, его рост не только в карьере, но и духовный рост. Личностное развитие для каждого менеджера имеет очень большое значение. Ему необходимо обладать большим комплексом знаний, умений, ему свойственны различные навыки, которыми он сможет пользоваться, чтобы эффективно выполнять свою работу. Если менеджер хочет работать эффективно, то он в полную силу будет раскрывать весь свой личностный потенциал, но не только для того, чтобы выгоду получила организация, но и для того, чтобы он сам тоже получил какой-то позитив .
Исходя из этого получается, что предпосылкой к эффективной деятельности в области управления, являются экономические и социально-психологические условия, в которых человек может раскрыть весь свой профессиональный уровень.
Об эффективности работы предприятия можно сегодня говорить только в том случае, если в нем эффективно работают менеджеры всех уровней.
На сегодняшний день имеет множество разных способов оценивания деятельности управленческого персонала. Решение вопроса о содержании (или предмета) оценки является одним из исходных при формировании любого способа. Анализ того, что является содержанием оценки эффективности/неэффективности управленческой деятельности руководителя, а именно, какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.
Так в качестве предмета оценки в различных методиках выступают: деловые и личностные качества (черты, свойства) руководителей; характеристики их поведения в различных ситуациях; качество управления выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов; результаты организационной деятельности; успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами. Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает комбинации из названных предметов .
Под эффективностью управленческой деятельности нами понимается степень реализации целей организации предприятия по сравнению с заданными или возможными. О выявлении эффективности управленческой деятельности говорится в методиках Г. Кунц «Оценка эффективности управленческих функций» и И.В. Пастухова «Оценка результатов управленческой деятельности». При определении критериев эффективности управленческой деятельности руководителей среднего звена современного предприятия важно ориентироваться на использование взаимодополняющих методик, позволяющих сочетать наибольший комплекс заданных критериев .
При этом необходимо помнить, что все же на результат управленческой деятельности менеджера среднего звена, его эффективность/неэффективность оказывает влияние не только уровень знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения управленческих задач, но и наличие мотивированности самого менеджера на её выполнение, наличие у него определенного комплекса личностных качеств, учет функциональных особенностей выполняемой деятельности.

1.3. Индивидуальные качества руководителя как психологические факторы его эффективности

Принято считать, что успешное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых характеристик – профессионально-важных качеств (ПВК). Человек может обладать ими потенциально, развивать в течение времени или компенсировать их отсутствие за счет привлечения других внешних или внутренних ресурсов. Профессионально-важные качества являются предпосылкой профессиональной деятельности, с одной стороны, а с другой – они могут совершенствоваться в ходе деятельности, являясь ее новообразованием.
Проблема профессионально важных качеств, необходимых руководителю, давно исследуется в отечественной и зарубежной литературе. Еще Ф. Тейлор в 1910 году пытался определить качества идеального руководителя: ум, образование, специальные и технические познания, физическая сила, такт, энергия и т. п. Другой основоположник аналитического подхода к управлению, А. Файоль также выделял важные качества управленца: администраторские способности, компетентность, умственная и физическая сила и т. п.
Можно привести много разных классификаций ПВК менеджеров, но, все они, с точки зрения Базаровой Г.Т., будут обладать рядом недостатков, которых трудно избежать
• неполнотой списков качеств;
• подменой понятий (к примеру, наличие диплома о высшем образовании отождествляют с профессиональными знаниями в определенной области);
• отсутствием четкой грани между постоянными качествами и теми, которые проявляются в определенных условиях;
• необоснованность порядка качеств в списке;
• внеорганизационность, когда проблемы деятельности руководителя рассматриваются в отрыве от проблем организации.
В связи с этим вопрос о том, какой перечень качеств необходим руководителю, насколько он должен быть стабилен, какова логика следования качеств друг за другом, какие из них первичны – остается по-прежнему нерешенным.
Несмотря на подобные недостатки, в настоящее время предпринимаются попытки составить некую унифицированную модель менеджера путем выделения наиболее существенных качеств, характерных для представителей этого профессионального сообщества. Это делается с использованием разных методов: анализа литературы, метода экспертного опроса, метода опроса изучаемой группы, описаны ПВК в зависимости от внешних факторов, влияющих на деятельность, в соответствии с ролями, которые необходимо исполнять менеджеру.
Так, Р.Л. Кричевский, приводит списки качеств, полученные в результате опроса президентов 41 крупной японской компании. Опрос проводился по следующей схеме: респонденты называли качества, которые, на их взгляд, необходимы. В результате получился список из 11 качеств : широта взглядов, глобальный подход; долгосрочное предвидение, гибкость; умение формировать работоспособность команды и гармоничную атмосферу в коллективе; энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; упорная работа и непрерывная учеба; умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушать мнение других; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; здоровье.
Несмотря на то, что автору удалось выделить список наиболее часто употребляемых качеств, полученные методом опроса данные заметно отличаются друг от друга количественно и являются, по его мнению, спорными. Главное, такой подход не отвечает на вопрос о том, должен ли руководитель обладать всеми характеристиками одновременно или достаточно наличие какого-то определенного минимума. Также нет никаких примечаний относительно кризисных ситуаций, или ситуаций изменений. Подводя итог своему исследованию, автор отмечает, что «практики сами должны сделать в этом отношении выбор, учитывая как свои индивидуальные особенности, так и специфику стоящих перед ними профессиональных задач» .
Как можно видеть из указанных авторами основных функций и качеств менеджеров центральным является взаимодействие с людьми – «умение формировать работоспособность команды и гармоничную атмосферу в коллективе», «ролевое распределение в группе» – и умение работать в команде.
Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли, поставили под сомнение такие представления. На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями .
Известным подтверждением этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т.Коно. Они, в частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Коно объясняет это главным образом тем, что такие студенты не отличаются умением налаживать отношения с другими людьми, инициировать и поддерживать коллективные действия в целом. Умение такого рода — одно из первейших условий деловой карьеры, особенно в Японии .
Идею Коно о сложном характере влияния умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидлер и А. Лейстер. Эти ученые на основе собственных исследований пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между данными параметрами. К их числу относятся: мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, с группой. Эти данные были представлены в виде схемы, которая изображена на следующем рисунке.

Интеллект руководителя
/
Мотивация
/
Опыт
/
Отношения с вышестоящим начальством
/
Отношения с группой
/
Эффективность руководства

Цепочка факторов, опосредующих влияние интеллекта на эффективность руководства .

Как видно из схемы, влияние интеллекта на эффективность зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать высокие должности и добиваться высоких результатов.
Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а то и должность, частенько недолюбливают слишком умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.
Вот почему при оценке роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать особенности его ума, которые достаточно сложно адекватно определить с помощью имеющихся тестов и методик, а также различные факторы, опосредующие влияние интеллекта. В среднем же руководители имеют более высокий уровень интеллектуального развития, чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.
Американские и японские исследования в области менеджмента позволили сконструировать » идеальный » образ руководителя, основанный на сочетании как интеллектуальных и личностных, так и деловых, профессиональных качеств. При этом следует иметь в виду, что индивидуальные качества личности (знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность. Они также гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений. Обобщая этот опыт авторы учебника отмечают следующие качества «идеального» руководителя .
1. Одно из важнейших психологических качеств руководителя ¬стиль мышления. В процессе своей деятельности руководитель должен уметь мыслить проблемно и перспективно, системно, охватывая все стороны проблемы, нешаблонно, оперативно, т.е. быстро реагировать на изменения в деятельности фирмы, конъюнктуре рынка, самокритично.
2. Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.
3. Достоинство и высшая ответственность во всех делах.
4. Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.
5. Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.

Выводы по первой главе

Менеджер (руководитель) – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
Выделяют гностический, проектировочный, конструктивный, коммуникативный, организаторский, компоненты менеджерской деятельности.
Функции менеджера в организации: обеспечение выполнением организацией её основного предназначения; проектирование и установление взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; разработка стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; обеспечение служения организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; выполнение роли основного информационного звена связи организации с окружением; осуществление формальной ответственности за результаты деятельности организации; официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Профессиональная деятельность менеджера может быть представлена в виде трех ролевых блоков: 1)межличностные, 2)информационные, 3)роли по принятию решений. Роли не могут быть независимы одна от другой, наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Важность эффективного руководства в современной экономике обуславливает интерес исследователей к проблеме выделения личностных факторов эффективного руководителя. В различных исследованиях выделяются различные качества, однако большинство специалистов к особенностям эффективного менеджера относят такие качества как: широта взглядов, глобальный подход; долгосрочное предвидение, гибкость; умение формировать работоспособность команды и гармоничную атмосферу в коллективе; энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; упорная работа и непрерывная учеба; умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушать мнение других; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние.
Многие специалисты отмечают, что влияние личностных качеств руководителя на успешность его управленческой деятельности опосредовано целым рядом факторов, например, спецификой деятельности организации, особенностями коллектива и др. Все это указывает на то, что проблема выявления личностного потенциала эффективного руководителя не может быть решена раз и навсегда для любого случая. В этой связи наше исследование личностных особенностей влияющих на эффективность руководителя первичного звена в сфере торговли представляется важной и актуальной. Его результаты приведены в следующем разделе работы.

---

1 2

Министерство образования Российской Федерации

Гуманитарный университет

Факультет социальной психологии

Курсовая работа по специальности

Управление персоналом

Тема

ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ И ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДСТВА В ГЕНДЕРНОМ АСПЕКТЕ

Студентки 4 курса, 412 группы

Поспеловой А.

Научный руководитель:

Зотова О.Ю.

Екатеринбург 2008

Содержание

Введение

. Половые различия в свойствах личности

.1 Половые различия в социальной активности

.2 Общительность

.3 Психотизм

.4 Отношение к похвале

.5 Моральное развитие

.6 Честность и ложь

.7 Комфортность

.8 Способность оказывать влияние на других

.9 Агрессивность мужчин и женщин

.10 Стремление к лидерству, доминантности, независимости

. Лидерство, руководящие должности и пол

.1 Эффективность руководства

.2 Стили руководства

.3 Эффективность групповой деятельности

. Исследование руководителей

.1 Контингент

.2 Анализ и обсуждение результатов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Гендерный аспект менеджмента является весьма актуальным вопросом в психологии менеджмента. Вопрос о женском лидерстве притягивает к себе внимание многих исследователей в области психологии управления, экономики, социологии и политологии. Востребованность и интерес к данной проблематике породили множество диаметрально противоположных взглядов, концепций и исследований в этой области. В связи с этим для уяснения проблем женского лидерства нам представляется необходимым вначале ответить на вопрос, имеет ли оно специфику. А характеристику феномена женского лидерства и определение влияния гендерного фактора на формирование стилей руководства и эффективность управления можно дать только при сравнительном анализе лидерского поведения обоих полов.

Анализ литературы по данной проблематике показал, что имеется два основных, диаметрально противоположных подхода к роли и вовлеченности женщины в систему управления. Первый подход, который разрабатывается в русле феминистически направленных тенденций, рассматривает женщину как субъект борьбы за карьерное равноправие, выделяет ряд гендерно-обусловленных барьеров на пути восхождения женщины по карьерной лестнице. Второй подход считает, что базовые различия между женскими и мужскими ролями в социуме оправдывают различный подход к построению карьеры и управленческой деятельности у мужчин и женщин. Данная позиция считает, что построение карьеры и осуществление управленческой деятельности изначально различно, так как у женщин профессиональная деятельность сочетается с активным выполнением ролей матери, жены, домохозяйки, а это служит источником «ролевого напряжения», стресса.

На основе анализа литературы можно сделать вывод, что феминистически направленные тенденции считают, что женщина-менеджер в процессе управления отличается большим стремлением к новому, радикализму, высокой чувствительностью, заботой о людях, стремлением к «очеловечиванию» организационных интересов, в основе управленческой деятельности женщины-менеджера лежит направленность на взаимодействие с подчиненными. Однако мы считаем, что значение сугубо «мужских» и сугубо «женских» управленческих характеристик не столь важно при реализации управленческой деятельности, в то время как для успешного выполнения управленческой деятельности решающим является комплекс индивидуально-типологических характеристик личности.

В связи с этим нам представляется весьма актуальным исследование особенностей взаимозависимости успешности управленческой деятельности и гендерной типизации.

Кроме того, анализ литературы показал, что существуют две основные позиции по вопросу гендерных различий в менеджменте. Одни исследователи (Э. Криттенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер) убеждены в существовании особого, присущего только женщинам способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей предпринимательства, другие (С. Эпстайн) отрицают такую специфику. Сторонники первой позиции считают, что женщинам свойственен особый стиль руководства — «преобразовательный», который принципиально отличается от традиционного командного, сторонники же второй позиции не выводят таких различий исходя из гендерной типизации. Нам близок подход представителей второй позиции, в связи с этим мы предполагаем, что в основе формирования и развития определенных стилей руководства лежит не гендерный фактор, а совокупность индивидуально-типологических особенностей.

Целью нашего исследования явилось изучение взаимосвязи стиля руководства и эффективности управленческой деятельности от гендерной типизации.

В соответствии с поставленной целью была выдвинута гипотеза о том, что формирование стиля руководства и эффективность управления зависят от совокупности индивидуально-типологических качеств личности, а не от гендерной типизации.

Для реализации данной цели и проверки гипотезы были поставлены следующие задачи:

. Определение и сравнительный анализ стилей руководства у мужчин и женщин.

. Выявление влияния индивидуальных особенностей личности и гендерного фактора на формирование стиля руководства.

. Определение различий в эффективности лидерства у мужчин и женщин.

. Определение соотношения эффективности лидерства и стилей управления у мужчин и женщин.

Однако практически все исследователи для определения гендерных различий в стилях руководства использовали описания стилей руководства самих менеджеров или наблюдения за работой мужчин и женщин-менеджеров, на основании чего были сделаны выводы о том, действительно ли они руководят по-разному — у одних авторов, и одинаково — у других. Нами же была предпринята попытка рассмотрения данной проблематики с позиций подчиненных, в связи, с чем исследование стилей руководства и эффективности управления проводилось комплексом методик, ориентированных на оценку деятельности руководителей подчиненными.

Соответственно в исследовании были использованы следующие методики:

. «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом».

. Психогеометрический тест.

. Методика «Эффективность лидерства».

1. Половые различия в свойствах личности

.1 Половые различия в социальной активности

Е. Маккоби и К. Джеклин (E. Maccoby, C. Jacklin, 1974), проанализировав исследования о степени активности мальчиков и девочек, о стремлении их к достижениям и доминантности, отрицают наличие различий по этим параметрам и утверждают, что девочки активны не менее мальчиков, но сфера их активности другая.

Д.В. Колесов и Н.Б. Сельверова (1978) по поводу различного характера активности мальчиков и девочек пишут следующее: «Половые различия хорошо видны при анализе совместной с взрослыми деятельности детей разного пола. Предположим, отец выполняет какую-либо домашнюю работу технического характера. Дети разного пола и одинакового возраста, допустим 3-5 лет, в равной степени готовы помочь ему, но эта помощь и содействие будут выражаться по-разному. Дочь готова что-то принести, подать, подержать, ей достаточно участия в общем, полезном деле. Сына же это не удовлетворит. Он обязательно будет стремиться схватить тот же инструмент и сам выполнить работу, подражая отцу в конкретных манипуляциях» (с. 26-27).

Таким образом, авторы подчеркивают, что дело не столько в количественных характеристиках активности мальчиков и девочек, сколько в качественных характеристиках.

Это качественное различие в проявлении мужской и женской активности обнаруживается и у взрослых, особенно когда дело касается общественной и политической активности (см. раздел 12.3).

В отношении двигательной активности имеются и количественные различия (см. раздел 12.1).

1.2 Общительность

По данным Н.В. Бирюковой с соавторами (1976), обследовавшими около 800 школьников с 1-го по 10-й класс (рис. 6.1), экстравертов больше среди мальчиков, а интровертов — среди девочек.

Рис. 6.1 Экстраверсия (а) и интроверсия (б) у школьников разного пола

Л. Фрэнсис и П. Пирсонс (L. Francis, P. Pearsons, 1993) приводят данные, из которых тоже следует, что экстраверсия ненамного выше у мужчин (исключая постоянно посещающих церковь). Большее, чем у женщин, количество высокообщительных мужчин выявлено Р.К. Малинаускасом (2001). И.М. Никольская (2001) обнаружила как тенденцию большую замкнутость девочек, а А.И. Винокуров — большую общительность мужчин.

.3 Психотизм

По Г. Айзенку (H. Eysenck, 1992) и Л. Фрэнсису и П. Пирсонсу, высокие оценки по шкале психотизма более характерны для мужчин, чем для женщин. Это значит, что мужчины более склонны к конфликтам и асоциальному поведению, а также к неадекватности эмоциональных проявлений.

1.4 Отношение к похвале

Н.Н. Обозов отмечает, что существуют различия между полами в отношении к похвале и вознаграждению. Женщина испытывает потребность в том, чтобы ее работа была отмечена окружающими. Поэтому домохозяйки и женщины, находящиеся на пенсии, часто страдают от неудовлетворенной потребности в признании, невнимания членов семьи и недооценки их труда (А. Келам и И.Эббер, 1985).

Мужчина тоже любит, когда его хвалят за работу, но в то же время если он уверен, что выполнил ее хорошо, то высокое мнение о себе он будет иметь даже в том случае, если его работа не будет признана другими. Следовательно, мужчины более независимы в своих самооценках от мнения окружающих.

.5 Моральное развитие

Имеющиеся данные весьма противоречивы. По некоторым данным, половых различий в моральных суждениях у детей младше 10 лет нет. С 10-12 лет, по данным Нэнси Айзенберг (N. Eisenberg, 1989), девочки дают ответы, более проникнутые заботой и состраданием, чем мальчики их возраста. Однако автор объясняет это не гендерными различиями, а тем, что девочки созревают быстрее мальчиков. В ответах юношей и девушек таких различий уже не обнаруживается.

По данным В.М. Погольша (1997), женщины имеют более высокие показатели по моральным установкам. С другой стороны, И.М. Никольская (2001) отмечает, что недобросовестность и безответственность с точки зрения взрослых чаще отличают девочек, чем мальчиков. С.М. Петрова (1995) выявила, что у девушек показатель нравственной мотивации ниже, чем у юношей. Кэрол Гиллиган (C. Gilligan, 1982) с помощью методики Л. Кольберга, которой определяется уровень морального развития, обнаружила, что девочки и женщины обычно получают более низкие оценки за разрешение моральных дилемм, чем мальчики и мужчины. Однако К. Гиллиган считает, что это еще не значит, что лица женского пола имеют более низкий уровень морального развития, просто они используют другие критерии для вынесения своих моральных суждений. Ведь мальчиков и девочек с детства учат ценить разные качества. Гиллиган считает, что существуют два разных типа морального рассуждения: один базируется на понятии абстрактной справедливости, а другой — на человеческих отношениях и заботе о ближнем. Первый тип характерен для мужского мышления, второй — для женского. Мужчины часто строят свои рассуждения вокруг прав человека; женщины же рассматривают нравственные проблемы с точки зрения заботы о нуждах других людей. Однако и эти различия не являются абсолютными, так как многие женщины высказывают моральные суждения, руководствуясь приоритетом справедливости, а некоторые мужчины решают нравственные вопросы с точки зрения заботы о людях.

.6 Честность и ложь

Распространено мнение, выраженное еще Н.А. Бердяевым, что «Женщины лживее мужчин, ложь есть самозащита, выработанная историческим бесправием женщины со времен победы патриархата над матриархатом» (1991, с. 79). О большей лживости женщин писал и О. Вейнингер (1991). С другой стороны, В.В. Знаков (1999) выявил, что лица женского пола считают себя более честными, чем лица мужского пола.

В более ранней работе В.В. Знаков (1997) показал, что важную роль в понимании неправды, лжи и обмана мужчинами и женщинами играют в разной степени, сознаваемые теми и другими механизмы психологической защиты. В общении женщины в большей степени, чем мужчины, обращают внимание на побудительные причины и последствия неправды лжи и обмана. Они придают большее значение сокрытию и представлению в искаженном виде мыслей и чувств, чем фактов. Женщины обращают внимание на процессуальные, коммуникативные аспекты искажения и анализируют, можно ли морально оправдать людей, совершивших их. Мужчины связывают неправду, ложь и обман в основном с искажением фактов. У мужчин смыслоразличительные признаки названных феноменов представлены когнитивным знанием и нравственной оценкой результата их воздействия на собеседников.

Как отмечает В.В. Знаков (1999), «проблема значительно усложняется и становится менее однозначной, если ее перевести в плоскость психологического анализа разных степеней осознания субъектом своего намерения солгать или обмануть. У некоторых женщин первоисточником обмана оказывается «маленькая неправда», безобидное преувеличение, в основе которого лежит естественное и осознанное желание наилучшим образом представить себя в глазах собеседников. Существенную роль в этом, очевидно, играют механизмы психологической защиты. Вначале неправда требует самооправдания, обычно основанного на очень пристрастном и необъективном отражении социального окружения. Затем, переходя в привычку, становясь компонентом нравственного сознания личности, неправда нередко заменяется сначала полуосознаваемым, а потом вполне сознательным обманом и даже ложью (которым тоже подыскивается «разумное» самооправдание). В результате такая женщина может считать себя честным человеком, допускающим невинную ложь там, где, по ее мнению, без этого не обойтись. У мужчин ложь и обман чаще бывают ситуативными: они точнее могут описать ситуации, в которых лгут, и отчетливее осознают, зачем, с какой целью это делают. А поскольку они знают обстоятельства, в которых нарушают известную им моральную норму, то критичнее женщин относятся к собственной честности. Следствие самокритичности — более низкие самооценки» (с. 204).

Женщины слишком не доверяют мужчинам вообще и слишком доверяют им в частности. Г. Флобер

В.В. Знаков считает, что для женщин при определении сущности неправды, лжи и обмана наиболее субъективно значимым является не объективно достоверное знание, а вера в правильность своего понимания проблемы. Автор считает это естественным, потому что знание обычно характеризуют факты объективной действительности, а вера соотносится с мыслями, эмоциями — тем, что образует «эмоциональное поле» общения людей. Для женщин характерно возвращение к совершенным ими лжи и обману, переосмысление поступка, эмоциональные переживания, приводящие иногда к раскаянию. Большую роль в этом играет идентификация женщин с обманутым человеком, представление его мыслей, эмоций, что вызывает сопереживание ему. Все это способствует тому, что у женщин преобладает добродетельная ложь (В.В. Знаков, 1997).

В одном вопросе мужчины и женщины, безусловно, согласны между собой: и те и другие не доверяют женщинам. Г. Менкен, американский сатирик

В отличие от женщин, мужчины определяют сущность неправды, лжи и обмана через знание, рациональное осмысление их типичных признаков, а также вреда, причиняемого ими в общении. Поэтому решение о том, соврать или нет, принимается ими с учетом ряда моментов: человека, которого надо ввести в заблуждение, выгоды от этого, вероятности разоблачения и т. п. Основанное на знании понимание ситуации как бы защищает их от необходимости сильных эмоциональных переживаний в случае лжи и обмана.

«Почему-то принято считать, что лживы именно женщины. Действительно, мы легко говорим неправду, однако это очень несущественная ложь. Мы опаздываем на свидание и придумываем на ходу достоверные объяснения, что сломался поезд метро и его долго чинили. Мы изобретаем правдивые истории, почему именно сегодня не можем пойти в театр с Петей, поскольку, если честно, уже договорились пойти на концерт с Пашей. Мы часто приукрашиваем правду, рассказывая об отношении к нам мужчин, о наших профессиональных победах. А еще мы говорим мужьям, что эта кофточка стоила всего пятьсот рублей, в то время как она обошлась нам в две с половиной тысячи. Короче, женщина лжет часто и охотно, но по мелочи. С целью сберечь мужские нервы.

Мужчина же в состоянии придумать себе «легенду» не хуже Штирлица. В ней будут родители-аристократы, Оксфорд, первый заработанный миллион, внезапное предательство друга, банкротство, алчная бывшая супруга, которой он оставил особняк и машину, а также многое другое. Я сама неоднократно сталкивалась с подобными гражданами, и каждый раз крайне удивлялась, когда все оказывалось лишь плодом их воображения. Мне казалось, что так вдохновенно лгать нормальный человек не способен в принципе.

Увы, для многих представителей сильного пола ложь — это своеобразный уход от безотрадной действительности. Возможность показать себя в выгодном свете. Они придумывают свой воображаемый мир, и единственным их благодарным слушателем оказывается женщина. Как говорил австрийский писатель Карл Краус: «Я долго остаюсь под впечатлением, которое я произвел на женщину…» Бывает, мужчины лгут, что называется, «из любви к искусству», а бывает, под этим кроются очень коварные цели» (Е. Серова, с. 104-105).

.7 Комфортность

В ряде работ показано, что комфортность женщин выше (А. П. Сопиков, 1969; W. Hartup, 1958; B. Fagot, 1978; L. Osman, 1982). Это имеет следствием и различия в типе мотивации (см. раздел 6.3). В исследовании Л. Османа это было выявлено при наблюдении за тем, как мужчины и женщины переходят улицу на красный цвет светофора. Мужчины идут первыми чаще, чем женщины, однако женщины чаще нарушают правила вслед за более решительным нарушителем. Автор делает вывод, что женщины более податливы к требованиям, запрещающим нарушение правил, но одновременно более конформны к групповому давлению.

Далее в работе Игли (Eagly, Carli, 1981), на которую ссылается Ш. Берн, отрицая большую комфортность женщин, были обнаружены половые различия в подверженности внешнему влиянию, хотя и небольшие (но на статистически значимую величину).

Мне кажется, когда психологи-женщины пытаются отрицать реальные факты, они подсознательно имеют в виду, что наблюдаемые различия не предопределены природой, т. е. нет врожденных различий. Отсюда и противоречивость позиции в отношении половых различий. С одной стороны, их вроде бы нет, а с другой стороны, все же дается объяснение различиям, которые, как оказывается, все-таки есть. Это отчетливо проявилось у Ш. Берн при обсуждении вопроса о комфортности. Вопреки первоначальному утверждению об отсутствии различий в комфортности между мужчинами и женщинами, Ш. Берн далее дает объяснения имеющимся различиям и прямо пишет о меньшей комфортности мужчин: «Этот факт может объясняться тем, что женщины — более «общественные» создания и, следовательно, стараются сохранить гармонию в группе и добрые чувства ее членов друг к другу (Eagly, 1978; Eagly and Wood, 1985). Мужчины могут быть также менее конформны из-за социальных норм, которые предписывают им быть независимыми и не поддаваться влиянию со стороны. Было обнаружено, что мужчины менее конформны в ситуации, когда они считают, что члены группы знают их мнение, чем тогда, когда они уверены, что другим их мнение неизвестно. На комфортность женщин этот фактор не оказывал никакого влияния (Eagly et al., 1981)» (2001, с. 113). Игли склонна объяснять выявляемые различия в комфортности мужчин и женщин их статусными различиями: в повседневной жизни мужчины стремятся достичь положения с высоким статусом и широкими полномочиями. Поэтому часто можно видеть, что мужчины оказывают влияние, а женщины поддаются. Это объясняет, по мнению Игли, тот факт, что в реальной жизни складывается впечатление о гораздо большем различии в степени повседневного конформизма полов, нежели выявляется в научных исследованиях, в которых мужчинам и женщинам отводится одинаковая роль.

В ряде работ западных психологов показано, что, когда затрагивались женские темы, мужчины были более склонны к конформному поведению, чем женщины, и наоборот. Отмечается и тот факт, что 79% исследований, в которых были обнаружены половые различия в пользу большей внушаемости женщин, были осуществлены мужчинами, а также то, что исследователи-мужчины обнаруживали более значительные различия, чем их коллеги женского пола, исходя из чего Игли и Карли сделали вывод, что ученые склонны излагать результаты своих исследований в таком виде, который бы польстил тому полу, к которому они сами принадлежат. Но если это и так, разве не может тот же упрек быть адресован и исследователям-женщинам?

Уважайте и оберегайте женщин, носите их на руках, а на голову они и сами сядут! А. Абу-Бакар, современный даргинский писатель

Другое дело, если эти различия обусловлены только социальными факторами. При изменении последних могут исчезнуть и наблюдавшиеся различия. Так, Игли отмечает, что в исследованиях комфортности, опубликованных до 1970 г., 32% указывают на большую подверженность влиянию у женщин, тогда как из 40 исследований, выполненных позже, лишь 8 % обнаружили такие различия.

.8 Способность оказывать влияние на других

В.М. Погольша (1997, 1998) показала, что женщины, способные оказывать влияние на других, отличаются от остальных женщин некоторыми чертами, которые традиционно считаются мужскими (догматизм, уверенность, саморегуляция) и слабо развитыми «женскими» чертами (уступчивость, эмпатия). Влиятельные же мужчины отличаются от мужчин в целом тем, что им присущи определенные черты «фемининности» (доверие, невротичность) и слабо развиты некоторые «маскулинные» черты (например, авторитарность).

Выявлены и различия между мужчинами и женщинами с низким влиянием. Женщины с низким личным влиянием отличаются от женщин с высоким и средним влиянием тем, что имеют самый высокий показатель удовлетворенности отношениями с близкими людьми, самоуважения, удовлетворенности жизнью. Мужчины с низким личным влиянием, напротив, меньше всех удовлетворены жизнью и отношениями с близкими людьми, у них самое низкое самоуважение.

Результаты исследования позволили В.М. Погольша считать, что ситуация с невлиятельными мужчинами более тревожна, чем с невлиятельными женщинами. Несмотря на имеющийся интеллектуальный потенциал, этим мужчинам труднее удаются компенсаторные формы влияния, они более остро переживают неудачи. Неудовлетворенность жизнью и отношениями с близкими им людьми усиливается за счет полоролевых стереотипов, предписывающих мужчинам быть независимыми, иметь более широкий, чем у женщин, круг влияния, не ограничивающийся семьей, и более высокий статус в деловой сфере. В социуме мужчинам предоставлены более широкие возможности для реализации личного влияния, что наделяет их большой ответственностью за свой социальный статус, провоцируя при неудаче развитие тревожности, снижение самоуважения и удовлетворенности жизнью.

В то же время социум, накладывая ограничения на сферы распространения женского влияния, способствует безболезненной адаптации женщин в современном обществе в случае отсутствия способности личного влияния.

1.9 Агрессивность мужчин и женщин

Прежде всего, нужно отметить, что агрессивность как свойство личности и агрессивное поведение (форма проявления агрессии) — разные вещи, хотя часто в психологической литературе их отождествляют. Агрессивность — это склонность к агрессивному реагированию при возникновении фрустрирующей и конфликтной ситуации. Агрессия же — это поведение человека в этих ситуациях. В данном разделе речь пойдет только об агрессивности как свойстве личности. Агрессивное поведение лиц мужского и женского пола рассматривается дальше в разделе 8.8.

По данным О.С. Баранник (1999), уже с дошкольного возраста наблюдаются половые различия в агрессивности. У мальчиков больше выражены враждебность, конфликтность. У девочек же этого возраста больше выражены тревожность и незащищенность.

П.А. Ковалев, подробно изучивший этот вопрос, выявил, что склонность к агрессии (агрессивность, конфликтность) во всех возрастных группах школьников и студентов (кроме 7-го класса) выше у лиц мужского пола по сравнению с лицами женского пола. Наблюдается два пика повышения агрессивности: у мальчиков в 12 лет и 14-15 лет, у девочек — в 11 лет и 13 лет.

Тот факт, что агрессивность у мужчин выше, чем у женщин, установлен во многих исследованиях, хотя некоторые авторы это, казалось бы очевидное, положение оспаривают. Так, Т. Тигер (T. Tieger, 1980) на основе обстоятельного анализа данных заключает, что до 6 лет различий в агрессивности между мальчиками и девочками нет и что появляющиеся в дальнейшем различия обусловлены полоролевым воспитанием. А. Фроди и Дж. Маколэй (A. Frodi, J. Macaulay, 1977) тоже считают мнение о большей агрессивности мужчин неверным. Они пишут, что женщины, обладая более выраженной эмпатией, тревожностью и чувством вины, подавляют у себя открытое проявление агрессивности там, где мужчины ее проявляют. На самом деле женщины не менее склонны к агрессии, если расценивают свои действия как справедливые или чувствуют себя свободными от ответственности.

А.И. Винокуров (1996) тоже отмечает большую агрессивность и напористость женщин.

Очевидно, что решение вопроса о том, кто более агрессивен — мужчины или женщины — во многом определяется видом агрессивности, тем, на кого она направлена. Например, Е.В. Козыревой (2002) показано, что в среднем склонность к аутоагрессии (направленной на себя) несколько больше выражена у женщин, чем у мужчин, а склонность к гетероагрессии (направленной на других) несколько больше у мужчин, чем у женщин. По данным М.К. Омаровой (2002), у девушек установка на самообвинение выражена больше, чем у юношей, что подтверждает результаты исследования Е.В. Козыревой.

Мстительность — это склонность человека к агрессии в отплату за причиненное зло. Изучение мстительности П.А. Ковалевым у школьников 5-11-х классов показало, что, во-первых, во всех возрастах мстительность у мальчиков выражена больше, чем у девочек, и, во-вторых, наибольшая мстительность у мальчиков наблюдается в возрасте 12 и 14-15 лет (рис. 6.2). У девочек существенной возрастной динамики мстительности не выявлено.

Рис. 6.2 Возрастная динамика мстительности

1.10 Стремление к лидерству, доминантности, независимости

Б. Фагот (B. Fagot, 1978) и В. Хартуп (W. Hartup, 1958) пишут, что девочки по сравнению с мальчиками не стремятся к лидерству, потому что более боязливы и застенчивы, не уверены в своих силах, более конформны, легче подвергаются фрустрациям. Э. Игли с соавторами (1995) высказывают мнение, что мужчины являются инструментальными лидерами, а женщины — социальными.

Доминантность у женщин сопровождается независимостью от социальных условий, гетероагрессивностью, у мужчин же — зависимостью от мнения группы. Самостоятельность в принятии решений женщины рассматривают как позитивное качество, связанное со свободой самопроявления в общении, мужчины же рассматривают ее не столь позитивно. Для них такая самостоятельность означает оторванность от группы, ожидание негативного отношения к себе, сверхконтроль.

Как показала В.М. Погольша (1997), мужчины значимо отличаются от женщин авторитарностью, склонностью к риску, догматизмом и автономностью; женщины же имеют более высокие показатели по импульсивности, отчужденности.

По данным Р. Бернрейтера (R. Bernreuter, 1938), мужчины более самоуверенны и независимы, чем женщины, что может проистекать как от более низкой их невротичности, так и от завышенных самооценок. Сходные данные получены много лет спустя А.И. Винокуровым (1996): мужчины более добродушны, социально свободны в поведении, самостоятельны, находчивы, предпочитают принимать собственные решения. Ю.Е. Кочнева и О.А. Шабалина (2000) тоже установили, что мужчины проявляют большую склонность к автономии.

2. Лидерство, руководящие должности и пол

Гендерная психология лидерства как научное направление начала интенсивно формироваться под влиянием феминистского движения с середины 1970-х гг., прежде всего американскими, австралийскими и западноевропейскими учеными, хотя и ранее этот вопрос обсуждался в ряде работ. В большинстве случаев лидерство изучается в деловых группах или в группах с интимными отношениями (семья, влюбленные). Последний из аспектов рассматривался в предыдущей главе. В данной главе речь пойдет о лидерстве в деловых группах.

Негативное отношение к женскому лидерству традиционно проявляли сторонники фрейдизма. Лидеры-женщины считались обладателями нездоровой гендерной идентичности (M. Walsh, 1987), а их стремление к лидерству, называемое «фаллическим», рассматривалось как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчинам (S. Chehrari, 1987).

К. Бартол и Д. Мартин (K. Bartol, D. Martin, 1986) показали, что женщина-лидер в мужском деловом мире и вообще находящаяся в мужской группе играет одну из четырех неформальных ролей:

) «матери» — от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

) «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег-мужчин;

) «игрушки, талисмана» — милой, но не деловой женщины, приносящей удачу;

) «железной леди», обладающей неженской жестокостью, вследствие чего они бывают больше всего изолированными от группы.

Все эти роли мешают женщинам занять равное положение среди мужчин и снижают их возможности служебного роста. Мужчины делают больше попыток доминировать над представителями своего пола. Женщины же в присутствии противоположного пола менее активно, чем мужчины, претендуют на роль стихийного лидера. Я. Джорстад (J. Jorstad, 1996), норвежский психотерапевт, на основании своей практики заключил, что лидерство не входит в систему жизненных ценностей многих женщин. Отсюда мнение (A. Eagly et al., 1995; C. Johnson, 1994; S. Wayne et al., 1994), что женщины-лидеры проигрывают лидерам-мужчинам в эффективности руководства, так как обладают меньшей властью, влиянием и ресурсами. Однако, как показано Маккоби и Джеклин, при более длительном общении женщины выравнивались с мужчинами по лидерству. Э. Игли и К. Джонсон (Eagly, Johnson, 1990) выявили, что женщины больше стремились к получению руководящей должности, если она отвечала традиционной гендерной роли (в частности, директора школы).

Следует, очевидно, принимать во внимание различные модели лидерства, которые, по данным Т.В. Бендас (2000), с различной частотой встречаются у мужчин и женщин. Для первых более характерна конкурентная модель (доминантность, агрессивность, уверенность в себе, эгоцентризм, стремление к власти) в сочетании с маскулинной, для женщин — сочетание конкурентной модели с кооперативной (направленность на общение, альтруизм, экстраверсия) и преобладание фемининной (лидерская роль принимается только при вакууме лидерства, когда нет представителя, соответствующего маскулинной модели). Правда, соотношение этих моделей лидерства у мужчин и женщин может изменяться в связи с этническими особенностями обследованных.

Как сообщают американские авторы, в административной и управленческой сфере в США заняты 12% мужчин и 7% женщин. Успешность женщины в качестве администратора и ее продвижение в этой должности во многом зависит от наличия у нее наставника-мужчины, в роли которого часто выступают их мужья. Однако когда профессиональная карьера женщины начинает мешать ей уделять необходимое время семье, мужья-наставники часто отказываются содействовать продвижению жены по служебной лестнице (R. Roberts, P. Newton, 1987).

По данным международного института «Женщины и управление», только 6-8% женщин, прошедших подготовку в этом институте, работают менеджерами.

В. О’Лири (V. O’Leary, 1974) пишет, что в американском обществе существует предубежденность против женщин, имеющих какой-либо приоритет (в том числе — и в должности) над мужчинами того же возраста и социального положения. Это получило подтверждение как в лабораторных экспериментах (A. Eskilson, M. Willey, 1976), так и полевых (O. Brenner et al., 1989) и объясняет тот факт, что в США число женщин-руководительниц на среднем и высшем уровне составляло в конце 1980-х гг. 5 и 1% соответственно от общего числа руководителей (B. Ragins, E. Sundstrem, 1989). В Японии женщины составляют только 10% от всего руководящего состава фирм и корпораций. В этой стране вся система продвижения по служебной лестнице построена таким образом, что мужчина перед выходом на пенсию обязательно получает руководящую должность низшего либо среднего уровня. Для женщин такие льготы не предусмотрены. В Южной Корее среди руководителей женщин еще меньше — всего 2%. В этом отношении наиболее продвинутой является Швейцария, там 48% женщин занимают различные руководящие должности (Triandis, 1994).

Тенденции, свойственные Западу в отношении женщины-руководителя, присущи и нашему обществу. Э.С. Чугунова (1985) приводит данные о количестве мужчин и женщин, работающих инженерами. Руководящие должности чаще занимают мужчины, чем женщины (табл. 1).

Таблица 1

Статусное представительство среди инженеров обоего пола, проценты

ПолnРуководители коллективаРуководители малых группИнженерыЖенщины34662272Мужчины514353332

По данным В.А. Шаховой (1985), удельный вес женщин среди руководителей различного уровня управления значительно уступает удельному весу мужчин. Так, среди руководителей органов государственного управления и их структурных подразделений женщины составляют 44%, а на производстве в числе первых руководителей — 24%, начальников цехов, участков, мастерских и отделов — 23%. В то же время в общем количестве инженерно-технических работников женщин 49%.

По данным И.Ф. Рековской (1993), каждый второй (!?) мужчина, имеющий высшее или среднее специальное образование, является руководителем (возникает, однако, вопрос: кем же тогда каждый из них руководит — тремя сотрудниками, из которых один мужчина и две женщины, если исходить из того, что среди населения каждой страны тех и других приблизительно по 50%). Среди дипломированных специалистов женщин-руководителей только 7%. Даже в школах при засильи учителей-женщин среди директоров школ женщин только 39% (И. Калабихина).

Было выявлено, что женщины-лидеры воспринимаются менее компетентными, особенно если подчиненные являются сторонниками традиционных, а не эгалитарных взглядов на лидерство, т. е. полагают, что лидерская роль является маскулинной (J. Adams et al., 1984; G. Gerber, 1989). Показано также, что этот взгляд более присущ мужчинам (M. Heilman et al., 1989). Предубеждение против женщин имеется и в нашей стране. По данным А.Г. Шестакова (1997), мужчины-руководители отдали предпочтение мужчинам как работникам в 25,3%, и лишь в 12,9% — женщинам. Не отстают от мужчин и женщины: по данным этого же автора, женщины тоже проявляют большую готовность сотрудничать и оказывать воздействие на женщин, а не на мужчин.

Но и многие женщины не считают себя способными выполнять функции руководителей высшего звена и соглашаются с мнением, что высокие достижения и женственность несовместимы.

Однако дело не только во взгляде или мнении. Женщинам-менеджерам, например, дают меньше информации, или слишком короткие сроки для выполнения задания. Женщинам, как правило, не поручают заданий, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность.

Уже говорилось, что во многих странах женщины за одинаковую работу с мужчинами получают меньшую заработную плату. Как ни странно, но именно это обстоятельство в период экономических кризисов ставит японских женщин в более выгодное положение. В целях экономии средств руководители фирм чаще увольняют «дорогостоящих» руководителей подразделений — мужчин и ставят на их место более «дешевых» женщин, которые по своей компетентности и организаторским способностям, оказывается, ни в чем не уступают мужчинам.

В. О’Лири изучала связь между полоролевыми стереотипами и оправданием задержки продвижения женщин по служебной лестнице в промышленности. По ее мнению, без каких либо объективных оснований женщинам приписываются следующие установки на работу: они работают только ради «булавочных» денег (т. е. небольшой заработной платы); в работе их больше интересуют чисто коммуникативные и эмоциональные моменты; женщинам больше нравится работа, не требующая интеллектуальных усилий; они ценят самоактуализацию и продвижение по службе меньше, чем мужчины. Основой этих ложных представлений являются, пишет О’Лири, другие, не менее ложные представления об отсутствии у женщин компетенции, независимости, соревновательности, логики, притязаний и т. д.

Высказывается также точка зрения, что меньший статус женщины в обществе приводит и к ее меньшему статусу в малой профессиональной группе. Чтобы быть лидером, руководителем, женщине приходится преодолевать больше препятствий по сравнению с мужчинами, даже если она обладает большими знаниями и способностями (E. Maccoby, C. Jacklin, 1978).

При отборе на руководящую должность к женщине предъявляют более высокие требования, чем к мужчине. Срабатывает правило, согласно которому женщина должна быть вдвое лучше мужчины. Женщина имеет больше шансов занять руководящую должность среднего звена, в то время как высшие руководящие должности безоговорочно отдают мужчинам. Так, в списке 200 высокооплачиваемых руководителей экономики и производства США не было ни одной женщины (М. Дедерихс, 1995). В то же время в среднем менеджменте женщины занимали половину всех мест. При одинаковом с мужчиной уровне квалификации женщины чаще всего оказываются ниже по служебной лестнице. Высказывается мнение, что для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, тогда как для мужчин — с реализацией многочисленных возможностей (B. Ragins, E. Sundstrem, 1989). Конечно, с последним утверждением трудно полностью согласиться, мужчин слишком много, а начальственных постов слишком мало, поэтому им тоже приходится бороться за «место под солнцем», но для женщин эта борьба тяжелее, с меньшими шансами на успех. Многое зависит от того, в какой сфере общественной жизни и на каком уровне эта борьба происходит.

По данным И. Калабихиной (1995), даже те женщины, которые повышают свою квалификацию, далеко не всегда имеют возможность повысить свой профессиональный статус. Только 57% опрошенных женщин считали, что их квалификация соответствует выполняемой работе (интересно, что ответили бы мужчины? Наверное, автор предполагает, что положительный ответ дали бы 100% опрошенных), а 25% считают, что их квалификация вообще не соответствует выполняемой работе. У 65% женщин после обучения на курсах повышения квалификации ничего не изменилось в производственной ситуации (а разве это должно непременно следовать?), 91% не получили повышения в должности, 88% — в разряде и 81% — в заработной плате. Скорее, это говорит о том, что повышение квалификации проводится формально, для галочки, но эта беда касается в такой же мере и мужчин.

В связи с этим в США существует понятие «стеклянный потолок». Эта метафора отражает тот факт, что во многих организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины продвинуться не могут (С. Чаффинс и др., 1997). И действительно, исследования показывают, что в США женщины имеют больше препятствий для служебного роста, чем мужчины. Это и меньший доступ к информации, и меньшая возможность поучиться у опытных женщин-руководителей, поскольку их очень мало, и предпочтение подчиненными в качестве руководителя мужчины, и скептическое отношение мужчин-администраторов к женщинам-лидерам, и осуждение близких и друзей (A. Eagly et al., 1995; B. Ragins, 1989).

Представительниц ряда национальностей (афроамериканок, латиноамериканок, женщин азиатского и индейского происхождения) среди менеджеров вообще ничтожное количество, в связи с чем некоторые ученые говорят о том, что для них поставлен «бетонный потолок».

Причиной более частого наличия «стеклянного потолка» для женщин может быть то, что хорошая работа женщин редко приписывается их способностям, а характеристика работника как «способного» положительно коррелирует с его служебными перспективами (J. Greenhaus, S. Parasuraman, 1993).

Думается, что при вынесении женщинами-исследователями частых заключений о якобы распространенной вертикальной сегрегации все же преобладает эмоциональная сторона. В большинстве случаев тот факт, что женщины занимают меньше руководящих постов, обусловлен не происками или молчаливым заговором мужчин, а объективными обстоятельствами. Как уже говорилось, мужчины больше стремятся к самореализации в профессиональной деятельности, чем женщины. Естественно, более высокие должности, как правило, достаются более компетентным. А поскольку таких больше среди мужчин, то и начальственные должности достаются им чаще. Там же, где больше работает женщин (непроизводственные виды бытового обслуживания, общественное питание, розничная торговля, медицина, образование, культура), наблюдается и самая высокая доля женщин-руководителей. Например, в нашей стране в преподавательской и научной сфере никакой сегрегации по половому признаку не наблюдается. Кафедрами, лабораториями и даже институтами руководят и женщины, если они имеют к этому и организаторские способности, и соответствующий уровень профессионализма. Однако поскольку, например, в России среди докторов наук только 14% женщин, это значит, что стать заведующим кафедрой и лабораторией мужчины имеют шансов в 6 раз больше, чем женщины.

В достижении высокого профессионализма женщинам мешает направленность на семью и детей. Р. Валдез и Б. Гутек (R. Valdez, B. Gutek, 1987) обнаружили, что женщины-руководители намного чаще оказываются незамужними, чем те, кто не занимает руководящих должностей. При этом чем более ответственна работа и чем большей подготовки она требует, тем больше среди женщин, занятых этой работой, бездетных и тем меньше среди них женщин с тремя и более детьми. В другом исследовании было показано, что женатых менеджеров-мужчин гораздо больше (86%), чем замужних менеджеров-женщин (45%); мужчин, имеющих детей, также больше (62% против 20%). Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и предубеждение мужчин-руководителей против женщин, имеющих детей, но ведь это предубеждение возникло не на пустом месте, а отражает накопленный многими поколениями опыт, говорящий, что женщины чаще, чем мужчины, вынуждены прерывать свою работу из-за беременности, ухода за больными детьми. Поэтому работодатели небезосновательно предполагают, что женщина, в отличие от мужчины, может уволиться в любое время. Отсюда на руководящую должность назначаются только те женщины, которые неоднократно подтвердили свою преданность делу. Впрочем, тот же критерий существует и для назначения на руководящую должность мужчин.

«Хороший начальник — это человек бесстрастный, умный, хладнокровный. Все эти прекрасные качества мало общего имеют с чисто фемининным поведением: эмоциональным, спонтанным, непредсказуемым. Когда женщина волевым усилием воспитывает в себе идеального менеджера, она душит женские начала. Но обычно процесс застревает на полпути: получается полуначальник — полуженщина.

Тетки-руководительницы эмоциональны, даже если пытаются это скрыть. В этом специфика женского стиля. От шефа мужского пола практически невозможно услышать фразу: «Мы поступим так, как мне подсказывает интуиция». Женщина всегда считается со своими чувствами. И — что удивительно — нередко принимает отличные решения.

Дамы чаще руководствуются критериями «нравится — не нравится», а не «полезно — не полезно». В коллективах, возглавляемых женщинами, всегда больше любимчиков — нелюбимчиков, сплетен, подсиживаний, немотивированных повышений и увольнений. Работу своих сотрудников женщины тоже оценивают не по объему выручки или рейтингу деловой активности, а как подскажут темперамент и сердце.

Наконец, у женщин есть склонность относиться к своим подчиненным как к детям. Одна моя клиентка пришла ко мне вот с какой проблемой: приблизительно каждые два года у нее возникал конфликт с сотрудниками, да такой сильный, что уходили все. Она не могла понять, в чем дело: она пеклась о подчиненных, как мать. Отмечала дни рождения, летом вывозила коллектив за границу. Иногда строго наказывала, иногда хвалила сверх меры. Но ведь люди-то к ней приходили не за материнскими чувствами, а за заработком. И положение отличников-двоечников их не устраивало. А общаться с коллегами на равных, как с партнерами, она не умела» (М. Колосова, психолог. — Огонек. — 2001. — № 27).

Возможно, причиной этого является то, что мужчина-руководитель организации не столько больше протежирует мужчинам, сколько опасается протежировать женщинам (из-за возможных подозрений в сексуальном интересе, боязни потерять собственный престиж вследствие несоответствия его решения принятым в обществе взглядам на роль женщины). Мужчины-начальники считают также, что служащие будут испытывать неловкость, получая приказания от женщины, или что клиенты фирмы не будут ей доверять. Во всяком случае, имеются данные, что мужчины-менеджеры, по сравнению с женщинами-менеджерами, пользуются большей симпатией коллектива и получают большую поддержку подчиненных (M. Wiley, A. Eskilson, 1988).

Но и сами женщины во многих странах поддерживают точку зрения мужчин. Выявлено (Schein, Müller, 1992), что немецкие женщины не меньше, чем немецкие мужчины, склонны считать работу руководителя «мужским» делом, с ними солидарны и женщины Великобритании, правда, в меньшей степени; американки же считают, что оба пола в равной степени обладают чертами, необходимыми для успешного руководства делом.

Скептическое отношение общества к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным «гендерным менеджментом»):

а) тратить больше времени и усилий на работе;

б) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей);

в) применять «маску» — стремление скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника.

Однако такое поведение, как отмечает Г. Пауэлл (G. Powell, 1990), может составлять угрозу их психическому здоровью.

.1 Эффективность руководства

По данным А.Е. Чириковой, большинство женщин склонны считать, что женщины-руководители имеют некоторые преимущества перед мужчинами-руководителями. Этого же мнения придерживаются и мужчины. Группа западноевропейских ученых собрала в более чем в десяти странах данные, из которых следует, что большинство мужчин признают, что, занимая место начальника, женщины реже «срываются», с ними легче решать любые вопросы, они не столько зависят от настроения и лучше заботятся о подчиненных (Знание — сила. — 1984. — № 6. — С. 49).

Вообще, в отношении способностей женщин-руководителей получаемые в исследованиях данные весьма противоречивы. Одни авторы не выявили различий между лидерами мужчинами и женщинами ни по эффективности их деятельности (A. Eagly et al., 1995; J. Farth et al., 1991), ни по вербальному поведению (C. Johnson, 1994), ни по лидерскому стилю (A. Eagly, B. Johnson, 1990). В то же время найдено, что женщины-лидеры отличались от мужчин-лидеров, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям. Так, женщины-лидеры превосходили мужчин по мотивации достижения и стремлению к лидерству (G. Powell, 1990; A. Eagly, B. Johnson, 1990). Надо отметить, что вообще женщины, выполняющие «мужские» профессиональные обязанности, в том числе и руководство, имеют более маскулинный стиль мышления и мужские черты характера. В.А. Буткевич (2001), например, выявила, что женщины-руководители отличаются от других женщин доминантностью, эмоциональной устойчивостью, стремлением к самопроявлению, социальной смелостью и проницательностью.

В исследованиях было показано, что женщины-руководители могут устанавливать высокие деловые отношения не только с женщинами, но и с мужчинами-подчиненными (G. Fairhurst, 1993). Установлено, что женщины-руководители наравне с мужчинами способны мотивировать подчиненных на сверхдостижения (S. Komives, 1991). Женщины-руководители так же ориентированы на задачу, как и мужчины-руководители.

«Проблема женщин-карьеристок связана с конкретной женской субъективностью. Просто есть проблемные женщины. Карьеристки они или нет — неважно. Сделай такую домохозяйкой — это будет несчастье для близких, в первую очередь для детей.

И наоборот: женщины, способные использовать все природой данные преимущества — гибкость, интуицию, более тонко и нюансированно воспринимающие других людей, да еще при соответствующих интеллектуальных возможностях, действительно перегонят любого мужчину. Так что суть лежит в иной плоскости: если есть некая поврежденность в женском начале, она в любом случае даст о себе знать — хоть на производстве, хоть в личной жизни.

…Иногда бывает по-другому: есть некоторая востребованность, стечение обстоятельств, свободное время, не занятое малолетними детьми и докучливыми требованиями мужа. Почему бы себя не проявить в карьере? Человек в принципе должен себя в чем-то проявлять.

Способность принимать людей такими, как они есть, — характерная женская черта. А неспособность принимать себя, детей, супруга, подчиненных, тревожность, агрессивность, желание все переделать неизвестно как — свидетельствуют о внутреннем неблагополучии.

Но это свойственно и мужчинам тоже. Подобное женское поведение воспринимается более болезненно, потому что противоречит социокультурным ожиданиям» (А. Копьев, психолог. — Огонек. — 2001. — № 27).

Дж. Дарли (J. Darley, 1968) полагает, что из-за нашей склонности судить о людях по их социальной роли мы часто забываем о том, что заботливая, нежная, внимательная жена и мать может быть настойчивым, рациональным и эффективным руководителем на работе. И поскольку в нашем сознании преобладает образ женщины в традиционной женской роли, требующей совсем иных качеств, чем те, что необходимы для руководителя, нам трудно увидеть в женщине человека, подходящего для руководящей работы.

Э. Игли с соавторами (Eagly et al., 1995) показали, что эффективность исполнения лидерской роли мужчинами и женщинами зависит от многих факторов. Мужчины были более эффективными:

а) при решении задачи,

б) при руководстве мужчинами,

в) в военных организациях и в роли спортивных тренеров,

г) на низшем уровне управления, требующем технических способностей;

а женщины:

а) при установлении межличностных отношений,

б) в сфере образования, бизнеса, на социальной и государственной службе,

в) на среднем уровне управления, где нужно устанавливать межличностные отношения.

Элис Игли (E. Eagly) отмечает, что у женщин-руководителей возникает конфликт между гендерной и лидерской ролью, поскольку последняя требует маскулинного поведения. Смягчению этого ролевого конфликта, по мнению Э. Игли, могут способствовать:

) реальные достижения женщин;

) выбор ими той области занятий и должности в тех организациях, где лидерская роль по стереотипу не слишком маскулинизирована, а, скорее, андрогинна (например, руководитель детского образовательного учреждения, а не военного ведомства);

) демонстрация относительно фемининного лидерского стиля — демократического и ориентированного на взаимоотношения.

.2 Стили руководства

По мнению Дж. Роузнер (1995), женщины пользуются своим умением общаться и руководят не так, как мужчины. Они добиваются успеха, используя именно «женские» качества. Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным».

Основной характеристикой этого стиля является активное взаимодействие с подчиненными, которых приглашают к участию в управлении фирмой, с которыми делятся властью и информацией, у которых пробуждают интерес к выполняемой работе. Этот стиль руководства в нашей стране обозначается чаще всего как демократический. Работники видят, что руководство доверяет им, воспринимает их идеи, в результате возрастает преданность подчиненных делу.

В принципе, ничего специфически женского в этом стиле руководства нет. Поэтому следует говорить не о женском стиле, а о том, что женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Мужчины же более склонны пользоваться авторитарным стилем руководства, но это не исключает использования ими и демократического («женского») стиля, так же как женщинами — авторитарного стиля. С. Эпстайн (цит. по Г.Л. Ходыревой, 1997) выявила среди женщин-адвокатов много тех, кто руководит авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, но при этом способных к эмпатии и взаимодействию.

«Преобразовательный» стиль, по Дж. Роузнер, имеет и другую характеристику, а именно — поддержание в сотруднике уважения к собственной персоне. Правда, эта характеристика является лишь производной от первой: когда руководитель приглашает сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект — возрастание осознавания своей значимости. Женщины-менеджеры стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.

Третьей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержка сотрудников в сложных ситуациях, связанных с постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Эта поддержка проявляется в создании программ по поддержанию здоровья, по профилактике состояния «выгорания», в совместном проведении свободного времени, создании благоприятного социально-психологического климата на работе.

Возможно поэтому в последнее время на Западе, принимая на работу руководителя, стали отдавать предпочтение женщинам, потому что, в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-руководители не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Кроме того, женщины-менеджеры более готовы к нестандартным решениям, к структурным (кадровым) преобразованиям, к изменению методов руководства в критических ситуациях, считает Дж. Роузнер.

Однако выводы Дж. Роузнер подверглись критике со стороны ряда авторов, и прежде всего, за то, что стили руководства описывались самими менеджерами, а не наблюдались со стороны.

Но, как бы то ни было, многие исследования показывают, что склонность к авторитарному и авторитарно-демократическому стилю руководства, ориентированному на задачу, чаще встречается у мужчин, чем у женщин; последними же чаще используется демократический стиль руководства (A. Eagly, B. Johnson, 1990; Нгуен Ки Тыонг, 2000) — табл. 2.

Таблица 2

Распространенность склонности к определенному стилю руководства, проценты случаев (по данным Нгуен Ки Тыонга)

Половая принадлежностьАвторитарно-демократическийДемократическийЛиберально-демократическийМужчины (n=147)384814Женщины (n=78)284527Это подтверждается также данными А.Н. Индиенко (2001) и Е.Б. Мащенко (2001), выявившими большую директивность (по Hand-тесту) у мужчин, чем у женщин. Женщины же более склонны к чисто демократическому стилю руководства, ориентированному на участие в общей работе. Э. Игли с сотрудниками показали, что мужчины более эффективны, чем женщины, если их поведение совпадает с маскулинным, а женщины оказывались более эффективными, чем мужчины, когда их поведение соответствовало фемининному образцу. Если женщины пользовались лидерским стилем, который традиционно считается мужским (авторитарный и директивный), то их рейтинг снижался. Люди охотнее воспринимают «сильное и напористое» мужское руководство, нежели «навязчивое и агрессивное» женское (R. Maupin, 1993). В то же время при демонстрации мужчинами и женщинами демократического стиля и те и другие оценивались с одинаковым предпочтением.

Некоторые исследователи (например, E. Kushell, R. Newton, 1986) полагают, что вследствие этого женщины-руководители должны иметь преимущество перед мужчинами, так как подчиненные лучше воспринимают демократический стиль руководства. Однако это заключение слишком обще: ведь и среди женщин есть склонные к авторитарному стилю управления, а среди мужчин — склонные к демократическому стилю.

Игли и Джонсон предполагают, что более демократический настрой женщин-руководителей обусловлен тем, что они стремятся завоевать признание у скептически настроенных к ним подчиненных.

«Почему такое пристальное внимание к женщинам-карьеристкам? Потому что дамы-руководители на виду, их мало, они более заметны. Конечно, у них могут быть проблемы, но может таких проблем и не быть. Процентное соотношение личной устроенности-неустроенности, думаю, одинаково и у простых женщин, не хватающих звезд с неба, и у незаурядных.

Когда у меня спрашивают, что для меня важнее, работа или дом, я отвечаю: и то и другое.

Я абсолютно уверена: сделать настоящую карьеру за счет компенсации каких-то своих комплексов невозможно. Отдельные, даже очень высокие взлеты могут быть, но стабильная и успешная карьера — удел натур созидательных и гармоничных. У женщины могут быть такая энергетика, такие таланты, способности к руководству, интеллектуальный потенциал — что она горы свернет» (М. Мелия, психолог, директор консалтинговой фирмы. — Огонек. — 2001. — № 27).

Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему выводу: предположение, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, не подтверждается. Исследователи сходятся только на одном отличии руководителей разного пола: большем интересе женщин-руководителей к отношениям между людьми, что является скорее плюсом в руководстве людьми. Кто является более эффективным руководителем — мужчина или женщина, до сих пор остается неясным.

.3 Эффективность групповой деятельности

По данным М. Хорнер (M. Horner, 1987), мужчины работали лучше, когда за ними наблюдали сверстники, женщины же на присутствие сверстников не реагировали. Отмечается также (W. Wood, 1987), что чисто мужские по составу группы более продуктивны, чем чисто женские.

Показано, что мужчины и женщины при решении групповых задач ведут себя по-разному в зависимости от присутствия лиц своего и противоположного пола (A. Eskilson, M. Willey, 1976). Если в группе было трое мужчин, то они вместе сотрудничали, решая поставленную экспериментатором задачу; при наличии в группе двух мужчин и одной женщины мужчины пытались решить задачу без помощи назначенного экспериментатором женщины-лидера; если лидером в смешанной группе назначался мужчина, то при отсутствии претензий на лидерство женщины оба мужчины конкурировали друг с другом, доказывая умение решать задачу («эффект забияки»). Группа из трех женщин показала наименьшую эффективность.

И лидеры-мужчины, и лидеры-женщины были наиболее продуктивными, работая с ведомым своего пола, и наименее эффективными, работая с ведомыми противоположного пола.

лидерство личность гендерный стиль

3. Исследование руководителей

.1 Контингент

В исследовании приняло участие 60 человек. Каждому респонденту предлагался набор из трех методик, где он должен был оценить своего непосредственного руководителя по определенным параметрам, в соответствии с требованиями указанных методик, предварительно указав его пол, причем каждый респондент оценивал только одного руководителя. Иными словами, объектом нашего исследования явились не сами респонденты, заполняющие бланки методик, а их руководители. Таким образом, мы попытались получить более объективную картину по исследуемой проблеме. Было исследовано 30 руководителей-мужчин и 30 руководителей-женщин. Возраст исследуемых руководителей от 27 до 50 лет.

.2 Анализ и обсуждение результатов

Основываясь на анализе позиций тех авторов, которые считают, что женщинам-менеджерам присущ «преобразовательный» стиль руководства, а мужчинам — традиционно командный, можно сделать предположение о том, что в результате наших исследований у женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин — директивный, однако обсуждение данных, полученных в результате исследования по «Методике определения стиля руководства трудовым коллективом» (графики 1 и 2), раскрывают нам несколько иную картину.

Результаты исследования показывают, что директивный компонент в стилях руководства мужчин и женщин встречается одинаково часто (по 3 человека) (см. графики 1 и 2). Такие руководители ориентированы на собственное мнение и оценки, они склонны игнорировать инициативы, творческую активность подчиненных. Единоличное принятие решений, контроль над действиями подчиненных. Руководители такого типа всегда действуют по одной и той же схеме, которая, по их мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой практике они руководствуются принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

График 1. Распределение стилей руководства у женщин

График 2. Распределение стилей руководства у мужчин

Анализ попустительского компонента в стилях руководства у мужчин и женщин показал, что у женщин этот стиль руководства встречается немногим меньше, чем у мужчин. Так, среди исследуемых женщин-руководителей такой стиль обнаружился у 6,5% (2 из 30), а у мужчин — 16,5% (5 исследуемых из 30). Попустительский стиль руководства характеризуется снисходительностью к работникам, отсутствием требовательности и строгой дисциплины, контроля. Им свойственны либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Результаты исследований показывают, что наибольший процент руководителей того и другого пола придерживаются коллегиального стиля руководства, основными характеристиками которого являются требовательность и контроль, сочетающиеся с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решений. Как видно из описания, это наиболее оптимальный стиль руководства в современных условиях и огромный процент респондентов, по результатам исследования, описывают своих руководителей в рамках коллегиального стиля руководств. А именно, из 30 описываемых женщин-руководителей 25 (83,5%) и 22 (73,5%) из общего числа исследуемых мужчин-руководителей.

Таким образом, исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства основано не на гендерной типизации личности, а имеет иные источники, которыми по нашему мнению являются специфика лидерской позиции и совокупность индивидуально-типологических особенностей. Иными словами, неважно кто занимает руководящую должность, а важна индивидуальность конкретного лидера, что и лежит в основе формирования и развития стиля руководства.

С целью подтверждения этого предположения мы сравнили (графики 3 и 4) типы личности исследуемых мужчин и женщин-руководителей для того, чтобы определить имеет ли женское лидерство свою специфику, т. е. выяснить, выражен ли какой-нибудь тип личности у женщин-руководителей ярче, чем у мужчин. Исследование типов личности базировалось на психогеометрическом предпочтении, в системе которого выделяют 4 формы личности — треугольник, круг, квадрат и зигзаг, каждому из которых соответствует определенная личностная характеристика.

График 3. Психогеометрические формы личности у женщин-руководителей

График 4. Психогеометрические формы личности у мужчин-руководителей

Было выявлено, что психогеометрические типы личности мужчин-руководителей достаточно тесно переплетаются с аналогичными типами у женщин. Из 30 мужчин 13, что составляет 43,5%, подчиненные ассоциируют с треугольником, который символизирует лидерство. Самая характерная особенность людей этого типа — способность концентрироваться на данной цели. Эти люди — энергичные, неудержимые, сильные личности, которые ставят ясные цели и, как правило, достигают их.

Из 30 исследуемых женщин-руководителей 14, что составляет 46,5% от общего числа исследуемых женщин, также ассоциировались с треугольником.

Среди мужчин-руководителей, ассоциируемых с квадратом, было выявлено 8 человек, что составляет 26,5%. Квадрат — это неутомимый труженик. Трудолюбие, усердие, потребность доводить начатое дело до конца, упорство, позволяющее добиваться завершения работы, — это основные характеристики данной формы личности.

Среди мужчин-руководителей с кругом ассоциировали 20% (6 человек) из общего числа исследуемых мужчин, а среди женщин 23% (7 человек). Психогеометрия рассматривает круг как символ гармонии. Тот, кто уверенно выбирает его, искренне заинтересован, прежде всего, в хороших межличностных отношениях. Высшая ценность для людей этого типа — люди, их благополучие, они скрепляют рабочий коллектив, стабилизируют группу, обладают высокой чувствительностью, эмпатией.

Меньше всего в обоих гендерах было выявлено руководителей, ассоциируемых с зигзагом, который символизирует креативность, творчество. Доминирующим стилем мышления этого типа людей чаще всего является синтетический стиль, комбинирование абсолютно разных, несходных идей и создание на этой основе чего-то нового, оригинального. В отличие от кругов, зигзаги вовсе не заинтересованы в консенсусе и добиваются синтеза не путем уступок, а заострением конфликта идей и построением новой концепции, в которой этот конфликт получает свое разрешение. Используя свое природное остроумие, они могут быть весьма язвительными, «открывая глаза другим» на возможность нового решения. У мужчин 10%, трое из 30 исследуемых, а у женщин 13% — четверо из исследуемых женщин-руководителей.

Таким образом, результаты исследования по психогеометрическому тесту показывают, что нет значительной разницы в ассоциируемых типах личности мужчин и женщин-руководителей. Можно прийти к выводу о том, что нет, как такового, ярко выраженного, отличного от мужского, типа женского лидерства, что соответственно приводит к заключению о том, что определяющим для формирования личности руководителя является его индивидуальный тип личности, а не принадлежность к тому или иному гендеру.

Для подтверждения предположения о том, что в основе формирования того или иного стиля руководства лежат индивидуально-типологические качества личности, а не гендерный фактор, рассмотрим специфику соотношения стиля руководства с типом личности (табл. 3).

Таблица 3

Соотношение стиля руководства и типа личности

П/г выбор и стиль руководстваМУЖЧИНЫ (кол-во человек)ЖЕНЩИНЫ (кол-во человек)? К1011? К75О К46? К13? Д33? ДО Д? Д? П? П1О П21? П21

(К — коллегиальный стиль руководства, Д — директивный, П — попустительский)

Из таблицы видно, что из 22 мужчин с преобладанием коллегиального стиля руководства у 10 — лидерский тип личности (треугольник), 7 из них характеризуются как труженики (квадрат), четверо ассоциируются с кругом и соответственно ориентированы на установление хороших межличностных отношений, и один мужчина-руководитель характеризуется как творческая личность (зигзаг). Среди 25 женщин с коллегиальным стилем руководства у 11 — лидерский тип личности (треугольник), у 5 — направленность на выполнение самой деятельности (квадрат), у 6 — социально-коммуникативная направленность (круг) и трое — творческие личности (зигзаг).

Мужчины и женщины с директивным стилем руководства выявлены в одинаковом соотношении — по трое. И все они ассоциируются с треугольником (лидерство).

Рассмотрение соотношения попустительского стиля руководства с типом личности показывает, что из 5 мужчин, руководящих этим стилем, двое ассоциируются с кругом, двое с зигзагом, а один — с квадратом. Среди женщин с этим стилем руководства по одной — соответственно с кругом и зигзагом.

Таким образом, сравнительный анализ стилей руководства и типов личности у мужчин и женщин показывает, что типы личности в пределах одного и того же стиля руководства распределяются примерно одинаково у мужчин и женщин-руководителей. Соответственно это дает возможность сделать вывод о том, что в основе формирования стиля руководства основополагающим являются не гендерные особенности личности, а лидерская позиция и совокупность индивидуально-типологических свойств каждого отдельного руководителя, что и формируется типом личности.

Результаты исследования по методике «Эффективность лидерства» выявляют определенные различия в уровнях эффективности лидерства у мужчин и женщин (графики 5 и 6).

Как показывают результаты исследования, у мужчин, по сравнению с женщинами, ярче выражены крайние показатели эффективности лидерства. Из 30 исследуемых мужчин-руководителей работу двоих, что составляет 6,5%, наши респонденты оценили, как низкоэффективную, тогда как у женщин-руководителей нашей выборки низкая эффективность лидерства вообще не представлена. Однако этому показателю противопоставляются результаты, полученные при рассмотрении показателей высокой эффективности лидерства. Здесь из общего числа исследуемых женщин-руководителей (30) у 10, что составляет 33,5%, выявляются высокая эффективность лидерства, а у мужчин высокоэффективными по результатам данной методики получается 16 человек, что составляет 53,5% от общего числа исследуемых мужчин-руководителей. Результаты, полученные по методике «Эффективность лидерства», показывают, что у женщин больше выражен средний показатель эффективности лидерства.

График 5. Уровни эффективности лидерства у женщин

График 6. Уровни эффективности лидерства у мужчин

Таким образом, комплексный анализ показателей эффективности лидерства у мужчин и женщин-руководителей дает основание предполагать, что средний показатель эффективности лидерства у мужчин выше, чем у женщин.

Сопоставление результатов по методикам «Эффективность лидерства» и «Методике определения стиля руководства трудовым коллективом» дает возможность проведения сравнительного анализа эффективности лидерства мужчин и женщин, руководящих одним и тем же стилем. Результаты, приведенные в табл. 2, показывают, что мужчины в пределах одного и того же стиля руководства в среднем более эффективны, чем женщины. Исключение составляет попустительский стиль руководства, который у мужчин оценивается как низкоэффективный. Так, из 22 мужчин, руководящих коллегиальным стилем, 13 оценены как высокоэффективные, а у 9 выявлена средняя эффективность. Из 25 женщин, руководящих тем же стилем, у 15 — средняя эффективность, а 10 оценены как высокоэффективные.

Таблица 2

Соотношение эффективности лидерства и стиля руководства у мужчин и женщин

Тип по соотношению эффективности лидерства и стилю руководстваМужчины (кол-во человек)Женщины (кол-во человек)НКСрК915ВК1310НДСрД3ВД3НП2СрП32ВП

(НД — низкая эффективность лидерства и директивный стиль руководства, НП — низкая эффективность лидерства и попустительский стиль руководства, НК — низкая эффективность лидерства и коллегиальный стиль руководства, СрД — средняя эффективность лидерства и директивный стиль руководства, СрП-средняя эффективность лидерства и попустительский стиль руководства, СрК — средняя эффективность лидерства и коллегиальный стиль руководства, ВД — высокая эффективность лидерства и директивный стиль руководства, ВП — высокая эффективность лидерства и попустительский стиль руководства, ВК — высокая эффективность лидерства и коллегиальный стиль руководства)

Сравнительный анализ в пределах директивного стиля руководства показывает, что приверженцами данного стиля руководства являются равное количество мужчин и женщин нашей выборки (3 мужчин и 3 женщин), но при этом мужчины оценены как высокоэффективные лидеры, а женщины — как среднеэффективные.

Однако совершенно иная картина вырисовывается при анализе попустительского компонента в стилях руководства. Такого стиля руководства придерживаются 5 мужчин и 2 женщины. При этом из этих 5 мужчин-руководителей двоих подчиненные оценили как низкоэффективных лидеров, а троих — как среднеэффективных лидеров, тогда как женщины оценены как среднеэффективные лидеры.

С целью более наглядного рассмотрения руководителей с коллегиальным стилем руководства (так как они составляют основной процент из всего контингента исследуемых) мы составили график (графики 7 и 8), где представлены показатели эффективности лидерства в рамках коллегиального стиля руководства у мужчин и женщин.

График 7. Показатели эффективности лидерства в рамках коллегиального стиля руководства у женщин

График 8. Показатели эффективности лидерства в рамках коллегиального стиля руководства у мужчин

Таким образом, результаты наших исследований не обнаруживают как таковой гендерной типизации стилей управления, т. е. не существует типичных и ярких различий между стилями руководства мужчин и женщин. Однако анализ эффективности лидерства показывает, что все же средний показатель эффективности лидерства в нашей выборке оказался у мужчин выше, чем у женщин, а сравнение стиля руководства с эффективностью лидерства мужчин и женщин показывает, что мужчины в пределах одного и того же стиля руководства в среднем более эффективны, чем женщины. Исключение составляет попустительский стиль руководства, который у мужчин оценивается как низкоэффективный.

Следовательно, первая часть нашей гипотезы относительно того, что в основе формирования стиля руководства лежит совокупность индивидуально-типологических качеств личности руководителя, а не гендерная типизация стилей управления, подтвердилась; а вторая часть относительно того, что эффективность управления также зависит от индивидуально-типологических качеств руководителя, а не от гендерных особенностей — не нашла подтверждения.

Такие результаты мы связываем с тем, что женщина, вступая на дорогу лидерства, должна преодолеть серьезные препятствия и продемонстрировать гораздо большую компетентность и устойчивость, чем мужчина, кроме того, она вынуждена раздваиваться между огромной нагрузкой в семье и напряженной профессиональной деятельностью. Не зря говорится, что для женщин путь к управленческой карьере связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчин — с реализацией многочисленных возможностей. Таким образом, мужчина-руководитель весь свой внутренний потенциал направляет на реализацию управленческой деятельности, тем самым повышая эффективность лидерства, а женщина вынуждена распределять свой внутренний резерв между управленческой деятельностью, борьбой с институциональным сексизмом, профессиональной дискриминацией и семьей, что влечет за собой «комплекс усталости» и, соответственно, в некоторых случаях снижает эффективность лидерства.

Заключение

В результате проведенного исследования мы пришли к следующим выводам:

. Формирование стиля руководства не имеет определенной взаимосвязи с гендерной типизацией.

. В основе выбора определенного стиля руководства лежит специфика лидерской позиции и совокупность индивидуально-типологических особенностей конкретного руководителя.

. Средний показатель эффективности лидерства у мужчин выше, чем у женщин.

. При сравнительном анализе стилей руководства и успешности управления у мужчин и женщин, мужчины в пределах одного и того же стиля руководства в среднем более эффективны, чем женщины. Исключение составляет попустительский стиль руководства, который у мужчин оценивается как низкоэффективный.

Опираясь на результаты проведенных исследований и полученные выводы, мы рекомендуем при подборе персонала на управляющую должность ориентироваться не на гендерный фактор, а основываться на особенностях лидерской позиции, т. е. способа принятия решений, стиля руководства и индивидуально-типологических характеристиках конкретного кандидата. Беря на ту или иную управленческую позицию мужчину или женщину, работодатель или специалист по подбору персонала не может обеспечить тем самым тот или иной стиль управления.

Список использованной литературы:

1. Балибалова Д.И. Женщина в условиях перехода к рыночной экономике. Феминизм и российская культура. — СПб, 1995.
2. Белоконная А. Гендерная статистика в России // Вопросы экономики. — № 3, 2003.
3. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. — М.: Ось-89, 1999.
4. Гаврилица О.А. Чувство вины работающей женщины // Вопросы психологии. — № 4, 1998.
5. Канапьянова Р. Теория гендера и государственная служба // Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
6. Кобзева Е. Гендерные аспекты деловой жизни и занятости. — Набережные Челны, 1994.
7. Костюк В. Лидерский потенциал женщин в информационном обществе //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
8. Мезенцева Е. Лидерский потенциал женщин в информационном обществе //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 2000.
9. Попова Л.В. Лидерский потенциал женщин в информационном обществе //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 2001.
10. Психологические тесты /под ред. А.А. Карелина. В 2-х томах. — М.: ВЛАДОС, 2000.
11. Психология менеджмента / под ред. Г.С. Никифорова — СПб: Питер, 2004.
12. Ржаницина Л.С. Концепция женской занятости. — М., 1994.
13. Рощинская О. Феноменология женского лидерства //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
14. Самарцева О.К., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент сферы бизнеса //Социологические исследования. — № 11, 2000.
15. Сафонова Ж.В. Социально-психологические особенности женщин, успешных в карьере. Автореф. дис. канд. псих. наук. — СПб, 1999.
16. Толстая А.Н. Управление карьерой в организациях //Психология управления: учебное пособие /под ред. А.В. Федотовой. — Л., 1991.
17. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. — М., 2005.
18. Чирикова А. Женщина во главе фирмы. — М., 1998.
19. Чирикова А. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний //Социологические исследования. — № 1, 2003.
20. Шевцов А.Е., Шевцова Е.В. Психология и педагогика. — Тамбов: ТГТУ, 2003.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. — Москва, 1997.
22. Шукайло Л. Вовлеченность женщин в управление //Материалы второй международной междисциплинарной научно-практической конференции. — Минск, 1999.
23. Яновский Р.Г. Женщины и общество: социально-политический аспект //Социологические исследования. — № 5, 1992.
24. Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины. СПб.: Питер, 2002.
25. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М «Межличностное общение», СПб, «Питер», 2003 год.
26. Дубровина И.В., Данилова Е.Е., Прихожан А.М. «Психология», М., «Academia», 2003 год.
27. Зимбардо Ф., Ляйппе М. «Социальное влияние», СПб, «Питер», 2000 год.
28. Прохоров А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления // журнал СОЦИС № 12, 2002.
29. Вальчевская С.В. Гендерное противостояние: независимость или привязанность.
30. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. «Психология управления», учебное пособие, Р/н/Д, 1997г.