Эффективность руководства проектом

Цель данной статьи – кратко представить практический подход и ограничения использования различных метрик для оценки эффективности проектного управления, включая деятельность Проектного офиса.

Если кратко, то мы затронем следующие темы:

• Заинтересованные стороны  (стейкхолдеры) в проектном управлении и их интересы.
• Ситуация с объективной оценкой Проектным офисом своей результативности.
• Ключевые показатели эффективности Проектного офиса и их особенности.

Анализ приводится для Проектного офиса банка или другой непроектной организации. Использование выводов для проектных организаций может иметь ограничения и остается на усмотрение читателя.

Заинтересованные стороны в проектном управлении и их интересы

Ниже (в таблице) представлены заинтересованные в проектном управлении лица и их интересы. Какие-то из них прямо или косвенно относятся к проектному управлению и могут быть оценены с помощью численных (измеримых) метрик, другие качественные или носят сугубо субъективный характер. При этом, это вовсе не значит, что только численные и объективные показатели деятельности позволяют добиться адекватного понимания заинтересованными лицами эффективности проектной деятельности и Проектного офиса.

Скорее наоборот – зачастую именно субъективное мнение топ-менеджмента об эффективности проектной деятельности может быть куда более значимым для проектного управления и Проектного офиса и оказывать непосредственное влияние на принятие важных управленческих решений.

Интересы стейкхолдеров

Собственник	Достижение запланированных показателей доходности и стоимости бизнеса Предсказуемость данных показателей Непосредственное влияние проектов на достижение запланированных показателей
CEO и ТОП-менеджмент	Достижение запланированных показателей бизнеса Своевременная реализация стратегических проектов Экономия ресурсов, в том числе: повышение эффективности организации (достижение больших результатов при меньших затратах ресурсов), экономия организационных и управленческих ресурсов при реализации проектов и программ Повышение уровня власти и расширение зоны влияния Повышение репутации в глазах CEO и собственника Оценка эффективности  проектного управления или Проектного офиса
Проектный офис	Демонстрация полезности своей деятельности основным заинтересованным лицам (Собственник/CEO/Топ-менеджмент), т.е. повышение репутации Контроль деятельности менеджеров (сроки, результаты) Эффективность использования ресурсов (бюджет, внутренние трудозатраты) Профессиональная самореализация
Инициаторы, бизнес-заказчики	Достижение бизнес-эффекта от реализации проектов Своевременная реализация своих проектов (достижение результатов в рамках конкретного отчетного периода – например, квартала или года) Понимание состояния проектов Соответствие требованиям (ожиданиям) к результатам проектов

Показатели измерения эффективности Проектного офиса

Сомнения в эффективности деятельности Проектного офиса, читай – эффективности проектного управления, высказывают от 33% до 52% респондентов. [The multi-project PMO: A Global analysis of the Current state of practice, Hobbs, 2007]

Но несмотря на то, что эффективность — тема для жарких споров, обсуждений и сомнений со стороны высшего руководства, организации отнюдь не торопятся измерять ее объективно.

Согласно отчету ESI International — The Global State of the PMO in 2011 в среднем ~70% респондентов (не сотрудники Проектного офиса) указали, что измерения эффективности либо не проводятся, либо о них им неизвестно.

Ниже я предлагаю несколько видов метрик, которые позволяют в первом приближении понять, в правильном ли направлении движется проектное управление в организации. Это важно как для высшего менеджмента, так и для Проектного офиса, который должен обосновать целесообразность своего существования.

Сразу оговорюсь, каждая метрика в отдельности может не давать необходимого понимания эффективности проектного управления. Поэтому крайне важным является как правильная комбинация выбранных метрик, так и критическое к ним отношение, так как практически каждым показателем можно «злоупотреблять», т.е. использовать для создания искаженного восприятия реальной ситуации.
 

Что измеряем	Показатели (и комментарии к ним)
Предсказуемость (актуальность и точность прогнозов и планов)	Время пересогласования плана до истечения срока /после вехи, дней Среднее значение корректировки плана после перепланирования, дней Данные метрики показывают насколько «вперед» позволяют смотреть планы проектов и насколько уверенно можно это делать. Наличие такой возможности показывает качество планирования и позволяет использовать планы для ресурсного, финансового и других видов сводного планирования. В отсутствие резких изменений внешней среды при эффективном проектном управлении не ожидается, что каждое отдельное перепланирование будет существенным в % к общему сроку проекта, что по сути говорит о точности даваемых прогнозов по срокам завершения работ. Накопленные отклонения (перепланирования), дней Имеются в виду отклонения по «субъективным» причинам, т.е. несвязанными с внешними факторами и изменениями требований) Измерение отклонений по срокам важно не само по себе, а в привязке к причинам, которыми оно вызвано. Часть причин не являются контролируемыми средствами проектного управления (например – изменение сроков вступления в силу законодательства). Другие – точность планирования ресурсов, низкое качество работ, оказываемых поставщиками, могут быть существенно улучшены за счет качественного управления проектами.
Удовлетворенность заказчиков	Индекс удовлетворенности  (формально рассчитывается редко, обратная связь дается на специализированных проектных / управляющих комитетах) Конечно, можно разработать специальный инструментарий для измерения удовлетворенности (неудовлетворенности) топ-менеджеров. Однако их вербальная и невербальная реакция во время специально организованных при участии Проектного офиса проектных/ управляющих комитетов с обзором текущего состояния отдельного проекта или портфеля проектов не дает усомниться в их оценке качества управления. Формализовывать эту реакцию или нет – решать Проектному офису и менеджерам проектов, главное понимать – что в данном вопросе крайне важно обладать достоверной информацией из первых рук и проактивно работать с ней. С этой целью Проектный офис и менеджеры проектов должны создать и поддерживать регулярное функционирование «коммуникационных площадок» (управляющих и проектных комитетов), где эту реакцию топ менеджеров на целостную картину по проектам можно увидеть. Помимо выяснения степени удовлетворенности такие «площадки» при надлежащей подготовке участников способны положительно влиять на проектную деятельности и имидж Проектного офиса, формируя его ценность в глазах стейкхолдеров.
Производительность (throughput)	количество проектов завершенных за период общее количество идущих проектов на дату Данный показатель может быть актуален для  для компании с более или менее стабильным объемом ресурсов и бюджетами.   количество проектов завершенных за период количество использованных ресурсов Для вычисления данного показателя можно оценивать количество завершенных проектов на одного менеджера проекта или единицу других ресурсов исполнителей. Понятно, что при изменении качества или количества ресурсов, производительность также изменится, поэтому нужно аккуратно выбирать метрику для этого важного показателя, которая отделит качество исполнения от качества управления. С целью исключения возможности злоупотребления количеством завершенных проектов необходимо ввести четкие правила для определения содержания проектов, т.е. какие итоговые результаты достаточны для признания некой активности проектом, а также их минимального размера по ресурсам и бюджету.
Утилизация ресурсов	Выполнение бюджета проектов (портфеля), % Экономия бюджета проектов, % Утилизация ресурсов исполнителей, % Этот показатель является двояким – с одной стороны, при сохранении целевых результатов необходимо добиться экономии ресурсов, если возможно, с другой– необходимо добиться максимальных результатов при заданном объеме ресурсов (так как они уже зарезервированы для реализации проектов). Таким образом, в зависимости от стратегической установки – на максимизацию результата или минимизацию затрат нужно стремиться либо к повышению утилизации (полезное использование бюджета и ресурсов для достижения целей портфеля), либо к экономии ресурсов и затрат. Высокий % утилизации бюджета, например, может свидетельствовать о планировании средств на реализацию проектов в нужном объеме, отсутствии избыточного планирования средств, «замораживаемых» на длительный период. Однако данный показатель работает только в связке с показателями производительности, в противном случае – его использование может нанести только вред организации.
Унификация	Соответствие методологии в виде % выполненных требований в точках принятия решения («ворота принятия решений» = stage gate), % Требования методологии управления проектами могут разделяться на мягкие (рекомендованные) и жесткие (обязательные для прохождения «ворот принятия решений»). Как ни странно, % выполненных требований при переходе к следующим «воротам» можно считать не только для мягких, но и для жестких требований, так как их 100% выполнение в реальных условиях обеспечить практически не возможно.  В любом случае эта метрика показывает, насколько реальные проекты соответствуют предъявляемым к ним требованиям, что говорит как о степени проникновения проектного управления и дисциплины его применения, так и о применимости конкретной методологии в конкретной компании, и ставит вопросы о ее адаптированности к условиям организации.
Скорость получения результатов проекта (time-to-market)	Средний срок завершения этапов и проектов, дней Все результаты поставки проекта делятся на востребованные клиентом («бизнес-ориентированные» — те, которые клиент «заказывает» в рамках проекта) и все остальные («технические»), чем меньше сроки получения бизнес-ориентированных результатов, тем быстрее ресурсы, затраченные на проект превращаются в реальзую пользу для заказчиков. Данный показатель способствует разделению бизнес-ориентированных результатов во времени и способствует тому, чтобы они поставлялись как можно раньше.
Сроки запуска проектов (idea-to-project)	Средняя продолжительность пред-проекта (фазы планирования), дней Данный показатель может показывать насколько быстро оцениваются идеи и принимается решение о реализации проекта Чем быстрее, тем больше ресурсов тратится на действительно востребованные проекты. Кроме того, снижение данного показателя позволяет гибко реагировать на действия конкурентов и изменения рыночных условий.
Сумма выгод портфеля  (planned portfolio value)	Сумма  плановых Net Present Value  (Чистый приведенный доход) проектов утвержденного портфеля в течение n-лет. Сумма выгод портфеля может измеряться как сумма Чистых Приведенных Доходов всех проектов портфеля. При этом даже проекты, направленные на снижение рисков, могут быть оценены подобным образом с учетом вероятности и влияния рисков. Хотя данный показатель и выглядит привлекательно, могут возникнуть существенные сложности с вычленением доходов/экономии, связанных с реализации определенного проекта. Кроме того, показатель может говорить не только и не столько об улучшении качества проектного управления, сколько о благоприятном изменении внешней конъюнктуры. Не стоит забывать, что хотя оценка плановых выгод портфеля с одной стороны делает его крайне стратегически и бизнес-ориентированным, с другой — она требует постоянной актуализации бизнес-кейсов проектов, что не всегда практически возможно и целесообразно. Кроме того, реальные показатели NPV по опыту могут в разы отличаться от плановых. Без анализа фактически полученных выгод данный показатель может приводить к чересчур идеалистичной оценке ситуации. При всей пользе данного показателя, можно утверждать, что пока в приложении к портфелю проектов он не так уж часто встречается.
Возврат инвестиций (Portfolio ROI)	Return-on-investment (ROI)  от фактически полученных выгод реализованных проектов за n-лет,% Аналогично предыдущему показателю – он способствует крайне бизнес-ориентированному подходу к оценке реализованных проектов. С другой стороны, для корректности расчета он может требовать детального расчета фактически потраченных внутренних ресурсов, а не только «внешнего» бюджета. Сложности расчета аналогичны описанным в предыдущем пункте. Кроме того, надо понимать, что далеко не всегда данный показатель является «руководством к действию», так как проекты, особенно внутренние, будучи по природе уникальными, довольно неточно прогнозируются в части ROI, а показатель указывает на «посмертную» ситуацию с выгодами портфеля. В целом данный показатель находится для большинства компаний за пределами «области ближайшего развития»

Совершенно намеренно в статье не упомянуты такие показатели, как

1. Уровень зрелости проектного управления;
2. Показатели освоенного объема;
3. «Светофоры» по состоянию проектов портфеля.

Не вдаваясь в подробности – они либо мало применимы для внутренних проектов, либо в большей степени ориентированы не на анализ результативности проектного управления, а на анализ текущей ситуации и определение области корректирующих действий.

Безусловно, возможные метрики проектного управления не исчерпывается приведенным перечнем, однако я надеюсь, что он даст начальную базу для построения свой системы метрик для всесторонней и постоянной оценки результативности проектного управления в вашей компании.
 

Автор статьи — Андрей Малахов. Имеет опыт руководства Проектными офисами в крупных Банках более 5 лет. Партнер pmlogic.ru.

Проектное управление, как один из методов эффективного осуществления стратегии организации

В основе стратегии организации лежит стратегическое управление и планирование. Стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора  специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации [1]. Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач [1].

Исследования в области управления организации показали, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с её осуществлением. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач, которые в свою очередь нуждаются в четкой структуре и дисциплине. Поэтому стратегии осуществляют через проекты [2]. Другими словами, проекты преобразуют стратегии в действие, а достигнутые в ходе реализации проекта результаты, становятся реальными показателями осуществленной организацией стратегии. На рис. 1 представлена схема стратегического управления и необходимые действия для её осуществления.

Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта[3].

Проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы, требующих решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными[2].

Рис. 1 Процесс стратегического управления

Основные проблемы, возникающие при реализации проекта:

• слабо-налаженные коммуникации между проектными отделами, что приводит к увеличению сроков разработки проекта;
• нехватка имеющихся ресурсов;
• конфликты, возникающие при распределении имеющихся ресурсов, если организация занимается осуществлением нескольких проектов одновременно;
• невыполнение в срок;
• превышение установленного бюджета;
• потеря актуальности долгосрочных проектов к моменту их завершения;
• несоответствие стратегиям организации;
• недооценка влияния возможных рисков.

Применение в компании методов управления проектами, а особенно инновационными проектами, позволяет более обоснованно определять цели и оптимально планировать стратегию организации, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов [4].

Условия жесткой конкуренции, постоянное изменение социально-экономической ситуации, стремительное развитие новых технологий заставляют организации применять новые методы управления и реализации бизнес-проектов. Применение проектного управления в достижении стратегических целей существенно поможет повысить эффективность, как единичных, так и комплексных проектов компании.

Проектное управление – это решение, благодаря которому определяются и достигаются четкие цели при соблюдении баланса между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Решение позволяется справиться с основными рисками и сделать так, чтобы проект стал успешным, а инвестиции окупились[5].

Основные преимущества от использования проектного управления:

• повышение эффективности проектов компании и использования всех видов ресурсов;
• сокращение времени и трудоемкости работ;
• обеспечение качества работ;
• быстрый анализ и оценку, в результате постоянного контроля и мониторинга выполнения работ;
• повышение гибкости и производительности работ;
• контролировать сроки, согласовывать и утверждать бюджет;
• прогнозировать возможные сценарии развития проектов;
• учет и управление рисками проектов;
• централизованное хранение информации и возможность оперативного получения данных с необходимой детализацией.

Одним из наиболее важных аспектов совершенствования системы проектного управления является оценка ее эффективности, позволяющая осуществлять контроль и вовремя вносить коррективы в случае отклонений [4].

Оценка является прикладной наукой, повседневным инструментом ведения современного бизнеса. Методы и подходы оценки постоянно меняются и совершенствуются. Возникновение новых технологических компаний, развитие новых рынков, привело к появлению новых, «креативных» методик оценки, которые уделяют большое внимание факторам риска и неопределенности[6].

Оценка эффективности системы управления связана с решением ряда сложных задач. Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем, существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако, характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет предметно-производственную, экономическую, статистическую и математическую интерпретации[7].

В экономической литературе связанной с системами управлением [8,9,10,11,12,13] при оценке эффективности механизмов управления рекомендуют применять комплексный подход. Суть заключается в необходимости выявлении ключевых или наиболее значимого набора показателей по отдельным управленческим функциям, таким как планирование, организация, мотивация, контроль и др.

SWOT-анализ

Одним из методов такого подхода для осуществления комплексной оценки состояния организации, систем управления и формирования стратегии организации, предлагают использовать SWOT-анализ[9]. SWOT-анализ (SWOT – Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats; достоинства, недостатки, возможности и угрозы), направлен на определение сильных и слабых сторон предприятия, а также на изучение благоприятных возможностей и потенциальных угроз. На основании проведенного анализа дается оценка конкурентоспособности организаций в целом и отдельных видов продукции и формируется стратегия организации. Правильный проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней и внутренней среде, деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать предприятие с конкурентами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями её развития.

На основании такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз[12].

SWOT-анализ относится к матричным методам анализа. Недостатком таких методов является отсутствие в них четкого алгоритма анализа и возможность неоднозначного толкования анализируемой информации, что снижает обоснованность принимаемых на их основе управленческих решений[12].

Система сбалансированных показателей

Еще одной составляющей комплексного подхода, для того чтобы осуществлять стратегию организации, в [9,6] предлагают использовать систему сбалансированных показателей (ССП или BSC – balanced scorecard), которая включает в себя финансовые и не финансовые показатели, как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности.

Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала [6].

Для каждой определённой цели проекта вырабатываются ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicator). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, организация получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности [4].

Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы проектного управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра[14].

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов

Мыльник В.В, Титаренко Б.П. и Волочиенко В.А в учебном пособии «Исследование систем управления»[8] для оценки эффективности проектного управления предлагают использовать методы определения финансовых показателей проекта, основанных на анализе денежных потоков.

К основным показателям инвестиционного проекта, относят:

• Суммарная прибыль от реализации инвестиционного проекта рассчитывается как разность результатов и затрат в течение t-го интервала времени по формуле:

,

где n – кол-во интервалов времени в течении инвестиционного периода;
— стоимостная оценка результатов от применения проекта в течении t-го интервала времени;
— совокупные затраты, связанные с реализацией проекта в течении t-го интервала времени.

Среднегодовая прибыль представляет собой усредненную величину чистой прибыли, которую получают участники проекта за определенный год:

,

где T – срок окупаемости проекта.

Проект считается привлекательным в том случае, если суммарная или среднегодовая прибыль являются положительными[8].

• Рентабельность инвестиций (ROI – Return on Investments) позволяет установить не только прибыльность проекта, но и осуществить оценку этой прибыльности. Этот показатель определяется как отношение среднегодовой прибыли в вложенным единовременным инвестициям:

где I – первоначальные инвестиции в проект;
– среднегодовая прибыль.

Показатель рентабельности инвестиций может быть рассчитан исходя из результатов одного какого-либо года. Как правило, выбирается год, когда организация работает на полную производственную мощность. Частным случаем расчета показателя рентабельности в зависимости от целей экономического анализа может быть использован следующий показатель:

,

где — процентные платежи, которые выплачиваются кредитору.

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается как отношение первоначальных инвестиций к чистому доходу, постоянному по величине и равномерно поступающему в организацию:

,

где — постоянный по величине и равномерно поступающий чистый доход;
— срок окупаемости инвестиций.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем привлекательнее проект[8].

• Чистый денежный поток (NCF — Net Cash Flow) рассчитывается как разность между реальным притоком и реальным оттоком денежных средств за определенный интервал времени при инвестиционном процессе:

,

где – чистый денежный поток в t-м интервале времени;
— входной денежный поток в t-м интервале времени;
— выходной денежный поток в t-м интервале.

В качестве интервала инвестиционного периода могут быть приняты месяц, квартал, год.

Инвестиционные проекты, как правило, имеют различную интенсивность денежных потоков в течение отдельных интервалов времени. На первоначальном этапе чистый денежный поток может быть отрицательным. Положительное значение он принимает на стадии эксплуатации проекта, когда текущие поступления превышают размеры текущих платежей.

При оценке экономической эффективности инвестиционных проектов следует учитывать постоянно меняющуюся ценность денежных потоков, которые организация затрачивает или получает в различные моменты времени. Соизмерение во времени денежных потоков осуществляется с помощью их дисконтирования, т.е. процедуры приведения денежных потоков к единому моменту времени. Точкой приведения в экономических расчетах, как правило, принимается момент, который соответствует началу инвестиционного проекта, то есть к началу инвестирования процесса.

Процедура дисконтирования состоит в умножении денежных потоков, имеющих место на t-м интервале времени инвестиционного проекта на коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования () определяется следующим образом:

,

где — ставка дисконта на t-м интервале времени инвестиционного периода[11].

Неопределенность будущих денежных потоков – одна из основных проблем при выборе ставки дисконта[15].

• Метод текущей стоимости (NPV — Net Present Value) связан с определением чистого дисконтированного дохода, выступающего как показатель интегрального экономического эффекта от реализации инвестиционного проекта. Чистый дисконтированный доход NPV определяется как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей за весь инвестиционный период:

В том случае, если инвестиции в проект осуществляется единовременно, тогда NPV можно определить следующим образом:

В результате проведенных расчетов положительное значение NPV показывает целесообразность принятия решения о вложении инвестиций в проект[8].

Преимуществами с другими методами оценки эффективности проектов, является то что он учитывает весь срок функционирования проекта. Метод обладает достаточной устойчивостью при разных комбинациях исходных условий, позволяет находить экономически рациональное решение и получать наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования.
К недостаткам относится: дисконтная ставка обычно принимается неизменной для всего инвестиционного периода, трудность определения соответствующего коэффициента дисконтирования и невозможность точного расчета рентабельности проекта[15].

• Метод рентабельности (IRR — Internal Rate of Return) применяется для определения внутренней нормы рентабельности проекта (IRR), то есть такой нормы дисконта, при которой дисконтированная стоимость поступлений денежных средств по проекту равняется дисконтированной стоимости платежей:

,

где IRR – ставка внутренней нормы рентабельности проекта.

Экономический смысл показателя внутренней нормы рентабельности проекта состоит в том, что с его помощью определяется темп роста капитала, инвестированного в проект. Этот показатель определяет максимально допустимую ставку ссудного процента, когда кредитование проекта осуществляется безубыточно. Инвестируемый проект считается эффективным в том случае, если IRR превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта[8].

Показатель внутренней нормы прибыли может служить основой для ранжирования инвестиционных проектов по степени их привлекательности. Чем больше внутренняя норма прибыли превышает барьерный коэффициент принятый инвестором, тем больше запас прочности проекта и тем меньше риск ошибки при оценке величин будущих денежных поступлений[15].

• Метод ликвидности служит для определения срока окупаемости инвестиций. В динамической постановке расчет периода окупаемости осуществляется с помощью дисконтирования денежных потоков по проекту в зависимости от определенных условий по формуле:

• Индекс доходности (PI — Profitability Index) характеризует соотношение дисконтированных денежных потоков и величины первоначальных инвестиций:

При принятии окончательного решения об экономической привлекательности проекта должно соблюдаться условие, что величина PI>1. Если PI<1, тогда проект считается неэффективным и должен быть отклонен.

Достоинством метода оценки эффективности инвестиционных проектов, является быстрота, простота и приемлемый результат оценки.

Недостатком данного метода является то, что он основывается лишь на экономических аспектах, анализе денежных потоков, не учитывая нефинансовые критерии деятельности управленческого комплекса.

Таким образом, приведенные методы, при комплексном их использовании, позволяют наиболее ясно установить направление будущего развития стратегии организации, определить основные цели и уже достигнутые результаты, выявить основные критерии (показатели) эффективности, производить оценку этих критериев и на основании этой оценки осуществлять коррективы в проектном управлении для успешного осуществления стратегии организации.

Читайте также



В современном управлении любого хозяйствующего субъекта формирование системы управления проектами выступает одним из рычагом развития производства, собственной деятельности. С целью оценки существующей системы управления проектами достаточно важным выступает оценка ее экономической эффективности.

Ключевые слова: система управления проекта, управление проектами, индикаторы оценки проекта, экономическая эффективность проекта.

Определение и выбор критериев оценки эффективности системы управления проектами хозяйствующего субъекта представляет собой определенный набор организационных и технологических подходов и механизмов, которые обеспечивают управление проектами и помогают определить эффективность и практическую значимость их внедрения. В практической деятельность проектного управления термин «Система управления проектами» характеризуется достаточно узко и понимается как автоматизированная или информационная система управления проектами, т. е. в буквальном смысле программу действий.

В то же время важно отметить, что система управления проектами в хозяйствующих субъектах описывает собой определенный набор инструментов, механизмов, подходов, ресурсов и процедур, которые применяются в практике менеджеров при управлении проектом. Данная система может выступать как как, формальной, так и неформальной структурой, которая повышает возможность руководителя проекта эффективно завершить исполнение проекта. Таким образом, система управления проектами характеризуется как определенный ряд процессов и взаимосвязанных с ними функций контроля, соединенных в совокупную структуру.

С учетом обзора методической и научной литературы важно отметить, что целью создания систем управления проектами в хозяйствующих субъектах выступает достижение определенной, заранее заданной экономической эффективности в ходе исполнения проектов при реализации целей и обеспечение результатов в рамках определённых лимитов по срокам, бюджетам и качеству.

Таким образом, с учетом обеспечения процесса формирования СУП, важно отметить, что он довольно часто представляет собой стихийный характер, без учета показателей и критериев оценки эффективности данной системы, исполнениями проекта, как правило, не принимаются и не учитываются обязательные, но неудобные или затратные инструменты и механизмы системы. В тоже время именно данные показатели необходимы при оценке эффективности проекта.

Хозяйствующий субъект, который использует методы проектного управления в практической деятельности, наиболее полно и обоснованно формулирует цели и направления вложений и более точно осуществляет планирование всех этапов проектного управления, оптимизирует применение имеющихся ресурсов, оценивает проектные риски и фактические показатели и осуществляет своевременную коррекцию в ход работ проекта, и за счет этого аккумулирует, анализирует и применяет накопленный опыт в последующих проектов.

С целью достижения эффективности исполнения проектов важно, прежде всего, формирование комплексной системы планирования, реализации и управления проектами. Эффективное управление проектами, по оценкам экспертов, зависит от множества различных факторов, которые обязательно необходимо учитывать. В частности, при процессах разработки и реализации проекта, потом принимать окончательное решение для оценки и анализа эффективности проекта.

В целях проведения качественной оценки эффективности проекта в методическом плане необходимо рассмотреть широкий аспект критериев. В учебной и методической литературе предлагается достаточно много подходов и методов оценки эффективности системы управления проектами, которые в основном основываются на практическом опыте различных организаций, аккумулированные для использования в различных отраслях сферы экономики.

Эффективность проекта необходимо проводится с целью выявления потенциальной привлекательности проекта, экономическую привлекательность его исполнения и реализации для заказчиков и участников. Показатели эффективности проекта, в свою очередь, включает в себя две важные составляющие:

− общественную (социально-экономическую) эффективность проекта. Данный показатель оценивает социально-экономические последствия реализации проекта, в том числе как прямые затраты на проект и результаты от проекта, так и внешние эффекты — социальные, экологические и другие эффекты. В качестве инструментов в данном случае можно предложить использование оценки экономической и социальной безопасности проекта;

− коммерческую эффективность проекта. Данный показатель отражает показывает финансовые последствия его осуществления для участника проекта, в предположении, что он самостоятельно производит все необходимые затраты на проект и пользуется всеми его результатами.

По мнению большинства экспертов, оценка эффективности проектов производится по определенным индикаторам, которые учитываются с учетом определенных критериев. Важно отметить, что определение указанных критериев находятся в прямой зависимости от сферы реализации, состава системы и характеристики реализуемого проекта.

Важным инструментом для определения качественных показателей эффективности управления проектами может выступать экспертное заключение.

Показатели оценивается качественной оценки эффективности проектов можно сгруппировать в форме следующих групп:

− увеличение степени эффективности работы согласно заранее установленным параметрам (решение намеченных задач, производство более качественной продукции);

− определение количественных величин, которые способствуют косвенной оценки труду (неточности в работе сотрудников, число функций, запросов, обработанных им);

− достижение заданных заранее целей (оценка полученной информации, отчетных данных).

В целях осуществления количественной оценки проекта путем сравнения фактических данных над плановыми, рекомендуется проводить следующие расчеты:

− отклонения от утвержденного бюджета; 100 %

− отклонение процессов реализации работ или сроков их исполнения;

− количество нерешенных проблем;

− устранение неточностей, ошибок, определенных в результате контроля над качеством проектного плана;

− формирование полной обеспеченности трудовыми ресурсами для реализации проекта;

− проведение количественного анализа производится по системе сбалансированных показателей. Данная методика предполагает оценку хозяйствующего субъекта с учётом следующих индикаторов:

− финансового состояния;

− занимаемой доли на рынке (долевая часть, численность клиентов);

− эффективности бизнес-процессов;

− применение методов управления персоналом (развитие и обучение кадров).

Таким образом, эффективность проекта каждого проекта для каждой хозяйствующей организации определяется по определенным индивидуальным показателям эффективности.

Важно отметить, что в экономической и методической литературе посвященной системе управлением проектами необходимо использовать комплексный подход. Данный подход заключается в выявлении наиболее важных или наиболее значимых показателей по определенным управленческим функциям, таким как планирование, организация, мотивация, контроль и др.

Еще одной составляющей комплексного подхода оценки эффективности проекта предлагается применять систему сбалансированных показателей (ССП или BSC — balanced scorecard). Данная система содержит в себе различные финансовые и не финансовые индикаторы. Цель ССП определена как сопоставление стратегических целей в целевые, заранее заданные задачи и показатели, сгруппированные по различным направлениям. По мнению авторов данной методики это показатели следующих групп деятельности проекта: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала.

Также необходимо отметить, что для каждой цели исполнения проекта формируются ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicator). С помощью выбора определенных ключевых показателей проекта, которые выступают, измерителями достижимости целей проекта, организация обеспечивает сбалансированный план реализации проекта кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы проектного управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра.

Литература:

1. Колобова И. Н., Бойкова М. В. К вопросу о применении проектного управления //Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. — Т. 1. — № 4.- С. 53–56.
2. Комов А. В. Понятие и принципы управления проектами // Наука и образование сегодня. — 2018. — № 2 (25). С. 87–88.
3. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. — 208 c.
4. Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA / А. В. Полковников М. Ф. Дубовик. — М: Олимп-Бизнес. — 2015. — 264 с.
5. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013.
6. Разу М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления /под ред. М. Л. Разу. — М.: Олимп-Бизнес. — 2017. — 425 с.
7. Хугаева А. Д. Формирование корпоративной системы управления проектами в организации // Молодой ученый. — 2018. — № 22. — С. 450–455. — URL https://moluch.ru/archive/208/51046/ (дата обращения: 19.04.2019).
8. Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общей редакцией Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 383 с.
9. Шкурко, В. Е. Управление рисками проекта: учебное пособие для вузов / В. Е. Шкурко; под научной редакцией А. В. Гребенкина. — М.: Юрайт, 2019. — 182 с.

При оценке
эффективности управления проектами
необходимо рассматривать обширный
набор аспектов-критериев. Существуют
различные подходы к оценке эффективности
управления проектами (Project Management Value),
основывающиеся на методиках различных
организаций (как коммерческих, так и
независимых научных), оптимизированных
для использования в разных областях
хозяйственной деятельности.

Оценка эффективности
основывается на определении, выборе
критериев для рассмотрения и оценки
системы по этим качествам. Набор критериев
может зависеть от сферы деятельности
организации, характеристики проектов
и состава системы.

Критерии, показатели
и оценки можно условно разделить на две
группы: качественные и количественные.
Количественные оценки дают легко
осязаемый, наглядный показатель
эффективности, однако не всегда дают
полное представление о всех преимуществах
использования системы управления
проектами. При оценке эффективности
необходимо рассматривать набор
показателей по различным аспектам
проектной деятельности, таким как
финансовые, временные, методологические,
организационные и др.

Одна из методологий
качественной оценки эффективности
основана на экспертной оценке Критических
факторов успеха (КФУ), выполнение которых
необходимо для успешной реализации
проекта.

Критерии оценки
эффективности работы сотрудников отдела
по проектам:

1 группа. Повышение
эффективности работы по проекту по
определенным параметрам (например,
достижение целей по проекту, улучшение
качества продукции, увеличение числа
вовлеченных в проект).

2 группа.
Количественные показатели, косвенно
позволяющие оценить работу сотрудников
(например, количество запросов,
обработанных персоналом, наличие ошибок
и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение
поставленных перед специалистами задач
(например, консультационная поддержка,
организация сбора, измерения, анализа
данных, интерпретация плановых и отчетных
сведений, координация).

Можно определить
прогнозные экономические результаты
предлагаемого проекта (табл. 25).

Таблица
25

Показатели
определения экономических результатов
проекта

Область формирования	Экономические результаты	Показатели
Функции управления проектом	Снижение затрат на осу­ществление функции	Количество видов функций; уровень дублирования функций, уровень регламентации функций, затраты на осуществление функций управления
Кадры управления проектом	Повышение производи­тельности труда, повыше­ние культуры управления, повышение профессио­нального мастерства	Численность управленческих кадров по проекту, удельный вес сотрудников отдела по проектам, профессиональный, квалификационный, возрастной состав, структура по стаж работы, уровень состояния трудовой дисциплины
Технические средства управления проектом	Улучшение использования ЭВМ, улучшение исполь­зования оргтехники	Количество и вид технических средств, уровень использования технических средств, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов
Информация	Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьше­ние ошибок в докумен­тации	Объем и вид информации, уровень инфор­мационного обеспечения, количество информации, количество документов, приходящееся на одного сотрудника отдела по проектам, затраты на создание, передачу, обработку информации
Методы организации управления проектом	Снижение затрат на плани­рование, контроль, мони­торинг	Уровень обеспеченности системы управления проектом регламентирующей методической документацией, система стимулирования труда сотрудников отдела по проектам, уровень социально-психологической обстановки, наличие распорядка рабочего дня менеджера и специалиста по проектам, уровень правового обеспечения
Технология управления проектом	Снижение трудоемкости осуществления процессов по проекту, снижение сто­имости разработки техно­логических процессов уп­равления проектом, повы­шение уровня регламен­тации труда	Состав и последовательность выполнения процессов управления, удельный вес процедур творческого и рутинного характера, уровень регламентации процессов управления проектом, уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации, уровень качества выполнения управленческих процессов, затраты на их выполнение.
Решения	Сокращение цикла обос­нования, выработки, при­нятия, реализации управ­ленческих решений	Количество принимаемых решений, своев­ременность принятия решений, уровень рег­ламентации решений, степень выполнения решений, качество принимаемых решений, затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.

Весьма
важным показателем, позволяющим измерить
эффективность системы управления
проектом, является производи­тельность
труда, которая определяется как отношение
стоимости выполненных работ к численности
работников, выполнявших эти работы:

Атр
= VВР
/ ЧР, (50)

где
Атр – производи­тельность труда; VВР
– объем выполненных работ; ЧР –
численность работников, выполнявших
данные работы.

Помимо экономических
показателей, оценка эффективности
проекта предполагает определение
социальных последствий его реализации.

Социальная
эффективность проекта может проявляться
в возможности достижения позитивных,
а также избежания отрицательных с
социальной точки зрения изменений.

К числу позитивных
изменений в результате реализации
предлагаемого проекта можно отнести:

— обеспечение
сотрудникам организации благоприятных
условий труда, достойная заработная
плата;

— реализация и
развитие индивидуальных способностей
работников предприятия;

— определенная
степень свободы и самостоятельности
персонала (возможность принимать
решения, определять методику выполнения
заданий, интенсивность работы);

— благоприятный социально-психологический
климат (возможности для коммуникации,
информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством
и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных
моментов можно отнести ущерб, наносимый
здоровью персонала (несчастные случаи
на работе), и ущерб, наносимый личности
(интеллектуальные и физические перегрузки,
стрессовые ситуации).

Количественная оценка эффективности
проектной деятельности компании может
проводиться методом сравнительного
анализа тенденций изменения определённых
характеристик:

• отклонения
  по стоимости проекта – отклонения
  бюджета проекта, вызванные его
  перерасходом или недорасходом;

• отклонения
  в расписании – сдвиги в расписании
  проекта, вызванные отставанием или
  опережением работ;

• устранение
  недостатков, найденных при проверке и
  оценке качества – оценка эффективности
  работы команды проекта по устранению
  недостатков, выявленных в ходе выполнения
  проекта;

• количество
  неразрешенных проблем – эффективность
  реагирования команды проекта на
  возникающие трудности;

• укомплектованность
  команды проекта – определение всех
  участников проекта, а также команды
  управления проектом.

Потребностям в количественных оценочных
механизмах деятельности компании, а
также механизмах опережающего,
повседневно-стратегического управления
полностью соответствует методология
стратегического управления Balanced
Scorecard – Система Сбалансированных
Показателей (ССП).

В рамках ССП организация рассматривается
и оценивается в четырех перспективах:

• в
  перспективе, связанной с финансовым
  состоянием (общепринятые финансовые
  показатели);

• в
  перспективе, связанной с позицией
  компании на рынке (число клиентов, доля
  рынка и т.д.);

• в
  перспективе, связанной с внутренними
  бизнес процессами (насколько они
  настроены и эффективны);

• в перспективе,
  связанной с развитием и обучением
  персонала.

Для каждой определённой цели компании
вырабатываются ключевые показатели
деятельности (КПД, Key Performance Indicator — KPI).
С помощью подбора ключевых показателей
деятельности, которые являются, по сути,
измерителями достижимости целей,
компания получает хорошо сбалансированную
картину кратко- и среднесрочных целей,
финансовых и нефинансовых показателей
деятельности.

Методика КПЭ – инструмент, облегчающий
процесс принятия управленческих решений
за счет обеспечения руководства
полноценной информацией.

Примером обобщённого КПЭ проектной
деятельности компании может служить
показатель «Проектное отклонение»:

Проектное
отклонение = (K1*{Отклонение по времени}
+ K2 * {Отклонение по стоимости} + K3 *
{Отклонение по качеству продукта})/(K1+K2+K3)

Главной особенностью процессов
проектно-ориентированной организации
является их стандартная структура и
стандартные ограничения. Именно эти
стандартные ограничения по времени,
стоимости реализации проектов и по
качеству результатов и могут быть
использованы для построения обобщенного
показателя, характеризующего деловые
процессы проекта через оценку возникающих
отклонений.

Значения отклонений рассчитываются на
основании специальной шкалы, позволяющей
классифицировать отклонения с точки
зрения тяжести их последствий

Для количественной оценки
эффективности внедрения проекта можно
также использовать метод
функционально-стоимостного анализа
(ABC).

Алгоритм проведения функционально-стоимостного
анализа включает определённую
последовательность шагов:

• необходимо
  составить перечень всех возможных
  действий (работ), выполняемых в компании;

• необходимо
  посчитать количество этих действий за
  определённый интервал времени;

• необходимо
  составить определённую базовую
  стоимостную величину каждого действия;

• необходимо
  разложить косвенные затраты согласно
  базовой стоимости на действия.

Результаты данного вида
анализа позволяют выявить «узкие» места
в деятельности компании, определить
КПД сотрудников (работа сотрудника
будет эффективной тогда, когда она будет
«удобной») и, главное, выявить потенциальные
возможности для повышения эффективности
деятельности компании. Рекомендуется
проводить сравнительный анализ полученных
показателей до, и после внедрения
проекта.

Управление стоимостью в проекте
начинается с планирования его бюджета.

Стоимостная оценка — это оценка вероятной
стоимости тех ресурсов, которые
потребуются для выполнения работ,
предусмотренных проектом.

Стоимостные оценки
рассчитываются в течение всего проекта.
Для того чтобы дать проекту разрешение
на старт, необходимо вначале проверить
концептуальные (предпроектные) оценки
его стоимости. На этом этапе используется
предварительная оценка, так называемая
оценка «порядка величины», отличие
которой от реальной стоимости лежит в
интервале от -25% до + 75%. По ходу реализации
проекта требуются более точные оценки.
При этом определение сметной стоимости
производится с точностью от -10% до +25%. И
наконец, к моменту выработки согласованной
базовой цены проекта необходимо провести
окончательную стоимостную оценку,
значение которой не должно быть меньше
реальной более чем на 5% и превышать ее
более чем на 10%.

На ранних стадиях проекта неопределенность
в понимании реального объема работ
проекта еще слишком велика, и нет никакого
смысла в затратах усилий на то, чтобы
на каждой стадии проекта делать более
точные стоимостные оценки, чем это
необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых
методов расчета стоимостных оценок.
Каждый может выбрать метод, обеспечивающий
требуемую точность оценки и соответствующий
его возможностям по денежным и трудовым
затратам на проведение самой стоимостной
оценки.

Метод оценки «сверху вниз»

Метод оценки стоимости «сверху вниз»
(top down estimate) используется для оценки
затрат на ранних стадиях проекта, когда
информация о проекте еще очень ограниченна.
Смысл такой укрупненной экспертной
оценки в том, что она производится
обобщенно и проект оценивается в целом
по одному показателю. Оценка удобна
тем, что не требует больших усилий и
времени. Недостатком же является не
такая высокая точность, какая могла бы
быть при более детальной оценке.

Метод оценки «снизу вверх»

Метод оценки «снизу вверх» нужен
для выработки согласованной базовой
цены проекта или окончательной стоимостной
оценки проекта. Название метода отражает
способ расчета стоимостной оценки —
метод предусматривает оценку затрат
на детальных уровнях проекта, а затем
суммирование затрат на более высоких
уровнях обобщения для получения оценки
стоимости (сметы) всего проекта. Для
осуществления такой «свертки»
затрат можно использовать структуру
декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта.
Преимущество этого метода состоит в
точности получаемых результатов, которая
в свою очередь зависит от уровня
детализации при оценке затрат на нижних
уровнях рассмотрения. Из математической
статистики известно, что чем больше
деталей добавляется в рассмотрение,
тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является
то, что затраты средств и времени на
выполнение детальной оценки значительно
выше.

Метод оценки «по аналогу»

Метод оценки «по аналогу» является
одной из разновидностей метода оценки
«сверху вниз». Суть его заключается
в том, что для предсказания стоимости
оцениваемого проекта используются
фактические данные о стоимости прежде
выполненных проектов. В основе этого
метода лежит идея, что все проекты в
чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом
и оцениваемым проектом велико, то
результаты оценки могут быть очень
точными, в противном случае оценка будет
произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать
новый программный продукт, и его модули
аналогичны модулям другого, уже
разработанного продукта, но должны
содержать большее количество команд.
По характеру работы предыдущий и
предстоящий проекты очень схожи. Если
объем работ в новом проекте на 30% больше,
чем в предыдущем, то метод оценки «по
аналогу» позволяет предположить, что
и стоимость нового проекта будет на 30%
больше стоимости предыдущего (разумеется,
при неизменной стоимости ресурсов. —
Прим. ред.).

Методы параметрических оценок

Методы параметрических оценок похожи
на метод оценки «по аналогу» и также
являются разновидностью метода «сверху
вниз». Присущая им точность не лучше
и не хуже точности метода оценок «по
аналогу».

Процесс оценки по параметру состоит в
нахождении такого параметра проекта,
изменение которого влечет пропорциональное
изменение стоимости проекта. Математически
параметрическая модель строится на
основе одного или нескольких параметров.
После ввода в модель значений параметров
в результате расчетов получают оценку
стоимости проекта.

Если параметрические модели различных
проектов схожи и величину затрат и
значения самих параметров легко
подсчитать, то точность параметрической
оценки предстоящего проекта можно
повысить. Если, например, есть два
выполненных проекта, причем стоимость
одного из них больше стоимости оцениваемого
проекта, а стоимость другого — меньше,
и параметрическая модель справедлива
для обоих выполненных проектов, то
точность параметрической оценки
стоимости предстоящего проекта и
надежность использования параметра
будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с
использованием множества параметров.
В этом случае каждому параметру в
зависимости от его значимости приписывается
весовой коэффициент, и оценка стоимости
осуществляется согласно многопараметрической
модели.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сущность управления проектами

Управление проектами позволяет компании обдуманно формулировать цели и оптимально определять стратегию компании, а также учитывать риски, оптимизировать затрату ресурсов и контролировать соответствие действительности утвержденному плану. Кроме того, различные методы управления проектами помогают в анализе фактических показателей и в своевременной корректировке хода процессов.

По причине острой конкуренции, изменения социальной и экономической внешней среды компании, постоянного роста новых технологий, компаниям следует применять различные методы управления проектами. Это повлияет на эффективность деятельности организации и на достижение стратегических целей.

Следует перечислить основные преимущества управления проектами в компании:

• Использование максимума ресурсов и повышение эффективности управления
• Уменьшение времени на работу, её трудоемкости
• Улучшение качества продукции и услуг
• Увеличение скорости анализа и оценки состояния компании вследствие контроля выполнения работ
• Увеличение гибкости компании
• Четкий контроль сроков, а также согласованности бюджета организации
• Появление возможности лучшего управления рисками
• Централизованность информации, улучшение оперативности получение необходимых данных.

Для оценки эффективности управления проектами следует принимать во внимание систему критериев. Оценка эффективности включает определение, выбор данных критериев для оценки системы по определенным качествам. Набор таких критериев напрямую зависит от рынка деятельности компании, и её индивидуальных характеристик.

«Оценка эффективности управления проектом» 👇

Критерии можно разделить на две основные группы: качественные и количественные. Следует рассмотреть обе группы оценки эффективности управления проектами детально.

Качественная оценка эффективности управления проектом

Основным методом качественной оценки эффективности управления проектами является экспертная оценка Критических факторов успеха. Выполнение таких факторов необходимо для достижения целей проекта.

Критерии оценки эффективности по проектам разделяются на три основные группы:

1. Первая группа. Увеличение эффективности работы по утвержденным параметрам (улучшение качества произведенного товара, достижение задач проекта и т.д.)
2. Вторая группа. Количественные показатели, которые позволяют косвенно дать оценку работе (наличие ошибок в работе сотрудников, количество обработанных ими запросов и т.д.)
3. Третья группа. Выполнение определенных целей (интерпретация отчетной информации, консультационная поддержка, организация анализа собранной информации и прочее).

Количественная оценка эффективности управления проектом

Такая оценка может быть осуществлена посредством сравнительного анализа изменения каких-либо характеристик:

• Отклонения в бюджете, утвержденном на определенный проект
• Отклонение в выполнении работ или в расписании
• Число неразрешенных трудностей и проблем
• Избавление от недостатков, которые были обнаружены во время проверки качества проекта
• Полная укомплектованность проектной группы

Целям количественному анализу эффективности служит метод Системы Сбалансированных Показателей или Balanced Scorecard.

В соответствии с данным методом компанию следует рассматривать с четырех точек зрения:

• С её финансового состояния (финансовые показатели компании)
• С точки зрения её занимаемой позиции на рынке (доля, занимаемая на рынке, общее количество клиентов и прочее)
• С точки зрения бизнес-процессов внутри компании (их эффективности и т.д.)
• С точки зрения управления персоналом (их развития, обучение и прочее).

Каждый проект, над которым работает ваша команда, направлен на достижение определенной цели. Выполняется ли он в интересах отдельного клиента или международной организации, вы всегда можете оценить успех конкретного проекта в сравнении с намеченными результатами.

При этом каждый проект дает вам уникальную возможность усовершенствовать рабочие процессы вашей команды и повысить эффективность будущих проектов. Каким образом? Благодаря оценке и анализу показателей эффективности управления проектом.

В этой статье мы рассмотрим самые распространенные способы оценки эффективности и обсудим целевые показатели, которые помогут вам максимально повысить результативность каждого проекта.

Зачем измерять эффективность проекта?

Прежде всего, отслеживая и анализируя соответствующие показатели, вы получите ценную информацию об эффективности команды в целом и на уровне отдельного участника. Вы сможете выявлять возможные проблемы в рабочих процессах и прочие факторы, снижающие эффективность. Устранение таких проблем и факторов поможет вам улучшить эффективность и результативность будущих проектов.

Кроме того, мониторинг и сбор такого рода информации может оказаться полезным, когда наступит время вашей профессиональной аттестации. Подумайте вот о чем: чем больше вы собрали данных, тем проще вам будет продемонстрировать руководству достижения вашей команды и возможные пути дальнейшего развития. К тому же, взяв на себя ответственность за работу команды, анализируя результаты каждого проекта, выявляя недостатки и подготавливая планы улучшения, вы подаете руководству четкие сигналы о том, что вы — настоящий лидер, стремящийся к успеху и болеющий душой за свою компанию.

Какие показатели можно использовать для изучения эффективности?

Ну а теперь давайте рассмотрим некоторые методы, позволяющие измерить эффективность управления проектом.

• График. Конечно же, один из главных показателей эффективного управления проектом — это график или календарный план. Были ли выполнены задачи и вехи проекта вовремя и в соответствии с планом? А как насчет сдачи проекта — не был ли нарушен срок? Если у вас внедрено эффективное решение для управления задачами, вы сможете легко отслеживать все сроки на протяжении жизненного цикла проекта и успешно их анализировать по завершении, чтобы находить причины сбоев.
• Смета. Превышение сметы часто возникает из-за неудачного планирования. Возможно, вы забыли включить в смету какие-то важные элементы или этапы работ, например дизайн, стоимость материалов или тестирование. В любом случае сдача проекта без превышения сметы — это важный показатель успеха.
• Объем. Объем работ по проекту включает в себя достижение заявленных целей, создание отчетных материалов, а также выполнение отдельных задач, необходимых для достижения этих целей. В процессе выполнения проекта часто происходит бесконтрольное расширение его объема, ведущее к нарушению сметы и сроков. Поэтому так важно правильно определить объем проекта с самого начала и убедиться, что цели проекта известны каждому участнику команды и каждому представителю заинтересованной стороны.
• Продуктивность. Хотя этот показатель особенно полезен на уровне организации, он также может использоваться для сравнительной оценки выполняемых проектов, чтобы получить четкое представление об эффективности команды. Продуктивность представляет собой отношение между вложениями в проект и финальными результатами. Смысл в том, чтобы добиться максимальных результатов с наименьшими затратами ресурсов.
• Рентабельность инвестиций (ROI). Этот показатель оценивает результаты проекта в денежном выражении относительно суммы, затраченной на его выполнение. Рентабельность можно легко представить в виде математической формулы, но для ее вычисления придется перевести в денежную форму все преимущества, полученные в результате выполнения проекта. Обычно такие преимущества включают в себя экономию средств, повышение качества и результативности выполняемых работ или вклад в прибыль. Как только вы представите эти преимущества в денежном выражении, используйте формулу: ROI = (чистая выгода/затраты) x 100, и вы получите значение рентабельности проекта в процентах.

К каждому проекту, за выполнением которого вы следите, необходимо привязать не только четко определенные цели и конечные результаты, но и целевой показатель эффективности управления проектом. Мы уже видели, как определенные показатели помогают получить более четкое представление о результатах проекта и организационной эффективности, а с помощью Wrike вы сможете легко отслеживать эти показатели и делать многое другое благодаря набору мощных аналитических инструментов.

Например, Wrike позволяет создавать настраиваемые панели задач для более успешного выявления возможных затруднений. Это значит, что вы сможете быстрее реагировать на проблемы, которые могли бы привести к нарушению сроков. Кроме того, Wrike дает возможность легко формировать персонализированные отчеты для получения более глубоких и ценных данных.

Благодаря аналитическим инструментам Wrike вы сможете получать ценную информацию, которая нужна вашей команде для успешной работы. Хотите сами в этом убедиться? Заполните приведенную ниже форму и получите бесплатную двухнедельную версию!