Элементы руководства презентация

1. Основные элементы процесса управления

Выполнил: Новосельцев Максим Леонидович

2. Сущность управления

Управление
как
процесс
как
искусство
с точки зрения
менеджмента
как
аппарат
как функция

3.

4. Функции управления

Планирование
Организация
Координация
Контроль
Мотивация

5. Планирование

Планирование

6.

Организация

7.

8.

Контроль

9.

Координация

10.

Оценка

11. Основные элементы управления

Управляющая система или субъект управления;
Управляемая система или объект управления;
Управляющее воздействие в форме
управленческого решения;
Конечный результат;
Общая цель;
Обратная связь.

12.

13.

Субъект управления

14.

15. Управляющее воздействие в виде управленческого решения

Пример
предполагает собою взаимодействие
следующих функций: планирование,
организация и мотивация;
Пример:
руководитель принимает конкретный
вид решения (формирует цель), затем
планирует организационную
структуру для выбранного плана,
затем реализует его план, мотивируя
работников повышение заработной
платы или дополнительными
выплатами

16.

Общая цель

17.

Обратная связь:
передача данных об итогах
управляющего влияния от объекта
управления к его субъекту.
Выполняется функцией контроля

18.

19. Основные цели элементов процесса управления для организации

Зачастую, такими целями являются:
Реализация принятого плана;
Создание эффективной организационной структуры,
её усовершенствование;
Достижение минимальных затрат;
Достижение прибыли.

20.

Спасибо за
внимание

Презентация, доклад Основные элементы процесса управления

Инфоурок

›

Технология

›Презентации›Презентация по технологии на тему: «Управление организацией»

Презентация по технологии на тему: «Управление организацией»

1


РУКОВОДСТВО. ВЛАСТЬ. ЛИДЕРСТВО План 1.Руководство в организации 2. Понятие и модели лидерства 3.Понятие и формы власти 4. Стили руководства

2


Руководитель это человек, который одновременно явля­ется лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель влиять на других таким образом, чтобы они выпол­няли работу, порученную организации.

3


Руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и персонала;

4


желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

5

6


Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: один из нас; лучший из нас образец для подражания; воплощение добродетелей; оправдание всех ожиданий.

7


Лидер лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство. Лидерство это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние это любое поведение одного индивидуума, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

8


Власть это возможность влиять на поведение других. Существует следующая классификация основ власти, согласно которой имеется пять основных форм власти:

9


1.Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворение какой-то насущной потребности (уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуждение, текучесть кадров.

10


2.Власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительную деятельность подчиненного. 3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

11


4.Эталонная власть (власть примера). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизма. Харизма это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

12


5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

13


Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организации деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т.п

14


Авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

15


АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ Важен только результат Мотивация, основанная на беспрекословно м подчинении Подчинен ные не привлека ются к управлени ю Жёстка я требов ательн ость

16


Демократический стиль руководства, относится к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации

17


ДЕМОКРАТИЧЕСК ИЙ СТИЛЬ Важны результаты и способы достижения Мотивация основана на использовании материальных и социально- психологическ их потребностей Подчинённые активно и по существу привлекаются к управлению Требовате льность в сочетании с доверием

18


Либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

19


ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ Результат ы не важны Мотивация практически отсутствует Создаётся вид, что подчинённы е участвуют в управлении Низкая требовательн ость

20


Вспомогательная модель управления это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно

21


Патернализм (материализм) это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о лю­дях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности. Оппортунизм сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

22


Фасадизм, как и архитектурный термин «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

1: Основные элементы процесса управления Выполнил: Новосельцев Максим Леонидович

2: Сущность управления

4: Функции управления

5: Планирование

11: Основные элементы управления Управляющая система или субъект управления; Управляемая система или объект управления; Управляющее воздействие в форме управленческого решения; Конечный результат; Общая цель; Обратная связь.

15: Управляющее воздействие в виде управленческого решения

19: Основные цели элементов процесса управления для организации Зачастую, такими целями являются: Реализация принятого плана; Создание эффективной организационной структуры, её усовершенствование; Достижение минимальных затрат; Достижение прибыли.

Слайд 5

Слайд 6

Слайд 7

Слайд 20

Слайд 1

МЕНЕДЖМЕНТ «Организационные структуры управления»

Слайд 2

Понимается организационная деятельность субъекта управления. Она индивидуальная и зависит от особенностей хозяйственной деятельности. Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистем. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: — звенья (отделы); — уровни управления.

Слайд 3

Бюрократические организационные структуры Органические (адаптивные) организационные структуры линейная — матричная — линейно-штабная функциональная — дивизиональная

Слайд 4

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

Слайд 5

Слайд 6

1. Чёткая система взаимных связей между подразделениями. 2. Чёткая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления. 3. Ясно выраженная ответственность. 4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства. 5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления. 6. Простота организационных форм и чёткость взаимосвязи. 7. Минимальные затраты в производстве.

Слайд 7

1. Большое время на реализацию управленческих решений. 2. Малая инициатива на всех уровнях. 3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров. 4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде. 5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений. 6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные. 7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия. 8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров.

Слайд 8

Характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Слайд 9

Слайд 10

1. Эффективное управление за счёт высокой специализации управленческого персонала. 2. Хороший контроль за реализацией стратегических решений. 3. Возможность карьерного роста и развития. 4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 5. Уменьшение времени прохождения информации. 6. Меньшая загруженность руководства.

Слайд 11

1. Трудности координации деятельности различных подразделений. 2. Длительная процедура принятия решения. 3. Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб. 4. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. 5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия.

Слайд 12

Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: — ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; — освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия.; — решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

Слайд 13

Слайд 14

1. Детальная проработка стратегических и тактических вопросов. 2. Разгрузка (частичная) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений. 3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов. 4. Разгрузка функциональных подразделений.

Слайд 15

1. Недостаточно чёткое разделение ответственности, т.к. внешние консультанты не ответственны за результат выполнения решений. 2. Тенденции к чрезмерной централизации управления. 3. Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления.

Слайд 16

Структуры, основанные на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

Слайд 17

Слайд 18

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности. 2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует. 3. Хорошие условия для роста менеджеров. 4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона. 5. Более тесная связь производителя с потребителями. 6. «Центры ответственности» более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Слайд 19

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал. 2. Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости. 3. Трудность согласования интересов различных дивизионов. 4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей. 5. Дублирование функций на различных уровнях управления. 6. В отделения сохраняется линейная структура управления. 7. Отдалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со злоупотреблениями.

Слайд 20

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Для реализации конкретного проекта создаётся автономная структура. Она аналогична одному из дивизионов дивизиональной структуры

Слайд 21

Слайд 22

1.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата. 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности . 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя. 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ. 8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Слайд 23

1. Сложность матричной структуры для практической реализации. 2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации. 3. Она является трудной и порой непонятной формой организации; 4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия. 5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. 6. Для этой структуры характерна борьба за власть. 7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей. 8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 9. Наблюдается частичное дублирование функций; 10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.