Эмоциональные процессы в руководстве - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

За последнее время среди управленческих тренингов и семинаров тема эмоционального менеджмента стала одной из самых популярных и спросовых. Почему такое большое значение стало придаваться эмоциональной сфере управления, зачем эмоции нужны руководителю и как работает механизм эмоционального менеджмента – об этом серия статей.

Что такое эмоции?

В теории психологии эмоции – это отражение человеком жизненных ситуаций в форме переживаний. Помимо этого можно говорить и том, что эмоции являются средством общения между людьми и также средством влияния. Ведь когда мы что-то говорим другому человеку, он воспринимает не только содержательную сторону (смысл слов, фраз), но и саму форму подачи. Одну и ту же информацию можно сказать с разной эмоциональной окраской (спокойно, воодушевленно, агрессивно). И зачастую именно эмоциональная форма является более сильным мотивом к действию.

Вы даете указания свои сотрудникам. Например: «К концу недели все должны сделать отчет о проделанной работе». Если сказать эту фразу спокойно, люди воспримут по-деловому нейтрально. Если сказать угрожающе, то побегут делать, чтобы не получить выговор. Когда данная информация окрасится воодушевлением, то станут выполнять с ощущением, что это важно и нужно организации.

То есть, применяя разные эмоции, вы каждый раз меняете мотив человека. Эмоции и мотив — термины, имеющие общее происхождение. Оба слова происходят от латинского «motere», что означает «двигать». Эмоции дают направление, являются важнейшими мотивами деятельности или бездействия.

Поэтому умение управлять чужими эмоциями – необходимое качество современного руководителя. Появился даже такой термин, как эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект — это способность воспринимать чужие и собственные эмоции как ценные сигналы, управлять эмоциональными потоками и собственной мотивацией с целью повышения индивидуальной эффективности и эффективности организации.

Естественно, для того, чтобы управлять чужими эмоциями, руководитель для начала должен научиться управлять своими. Прежде чем перейти непосредственно к управлению, давайте разберемся в истоках.

Откуда берутся эмоции?

Когда человек рождается, у него почти нет эмоций, по крайней мере, их внешнего проявления. Малыш лишь плачет, если ему дискомфортно. Потом, глядя на родителей, он потихоньку начинает отображать улыбку, удивление, недовольство. Дальше ребенок начинает замечать, что, если он плачет, мама тут же бежит к нему. А если он начинает кричать, то мама обращает на него внимание, успокаивает, берет на ручки. С этого момента человечек начинает управлять. То есть плачет не потому, что ему плохо, а для того, чтобы получить внимание.

И, если папа вместо внимания показывает кулак на его плач, то папой он будет управлять по-другому.

К определенному моменту времени у каждого появляется некий «репертуар» эмоций, с помощью которых нам удается мотивировать людей (управлять ими). Чем шире этот «репертуар», тем лучше. Поэтому каждый раз, начиная и продолжая общаться с отдельно взятым субъектом, мы либо интуитивно, либо осознанно пробуем разные способы эмоционального воздействия на него.

В чем причины не успешности?

Шаблонность

Если (а это бывает чаще) наш «репертуар» достаточно ограничен, то ко всем людям мы начинаем применять одни те же способы

Отсюда берутся руководители, которые со своими подчиненными могут работать лишь на страхе. Постоянно их стращают и запугивают
Отсюда берутся подчиненные, которые вечно жалуются и страдают – они по-другому не умеют заявить о том, что их что-то не устраивает

Действительность

Используя ту или иную эмоцию, мы действительно начинаем ее переживать. Всей душой, до самых глубин.

Руководитель агрессивно и негодующе отчитывает подчиненного, который допустил серьезную ошибку в работе. И после этого хватается за сердце и пьет успокаивающие капли.

И получается, что не мы управляем своими эмоциями. Не мы управляем с помощью эмоций нашими подчиненными. А… эмоции управляют нами, а заодно и нашими подчиненными. Ну, и всей организацией в итоге.

Эмоциональный менеджмент дает механизмы управления собственными эмоциями таким образом, что наши эмоции становятся инструментом воздействия, а не следствием. Помогает расширить эмоциональный репертуар так, чтобы каждого своего сотрудника управленец мог мотивировать исходя из эффективности, уместности и целесообразности каждого случая и каждой эмоции.

Понимаете, что коллектив нужно «построить». Собираете всех на совещание, сознательно делаете себе эмоцию возмущения, выдаете ее подчиненным. И, улыбаясь и насвистывая, едете домой без следа негатива в душе. А наутро пришли, воодушевили на дружную командную работу, всех похвалили не потому, что у вас хорошее настроение. А потому что это эффективно. Это работает!

В следующей статье мы рассмотрим, каким образом можно научиться управлять своими эмоциями. Удачи вам, эффективных эмоций и дружной команды!

УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ

В предыдущей статье мы рассмотрели такое понятие, как эмоции, откуда они берутся и зачем они нужны руководителю. И пришли к выводу о том, что эмоции – это инструмент управления другими людьми. И, прежде чем начать управлять эмоциями сотрудников, логичным шагом будет управление собственным эмоциональным состоянием.

Автором следующей теории является мой учитель и наставник Н.И. Козлов. Я же лишь переведу данную теорию в область практической организационной деятельности.

Установки и верования

В процессе жизни у каждого из нас складываются некие взгляды на жизнь, по-другому их можно назвать установками и верованиями. Отличить их очень просто: они всегда соответствуют шаблонам «Так быть не должно» и «Должно быть только так»

Типовые установки руководителя относительно подчиненных:

Сотрудники должны выполнять свою работу
При этом слушаться руководителя
Обязательно уважать
Соответственно, не повышать голоса и грубить
Болеть за общее дело
И многое другое (напишите свои!)

Поэтому, когда мы видим, что наши установки не работают, то начинаем переживать, волноваться и выплескивать свои возмущения на подчиненных

Как ты можешь мне перечить? Почему не сообщил мне о том, что задержишься?

Что делать?

Отследите все свои установки и верования относительно того, какие должны быть сотрудники, как должна идти деятельность, куда может двигаться организация и так далее. И попробуйте принять то, что может быть все! Потому что каждая такая установка – это очередная причина для возникновения той или иной эмоции.

Только не путайте, пожалуйста, внутреннее принятие с внешним действием. Сотрудник может вас не уважать, и это не повод для беспокойства. Это повод для того, чтобы показать ему, за что он должен вас уважать. Запланированное и многообещающее мероприятие может не принести никакой отдачи, и негодование здесь только отравит вам жизнь. Спокойно проанализируйте происшедшее, посмотрите, с какими установками вы столкнулись и сделайте вывод на будущее.

Видение реальности

Есть реальность – некие факты, которые происходят в окружающем мире. А есть наше видение реальности. Один и тот же факт реальности каждый из нас видит по-своему. Например, вы задумали провести интересную акцию для своих клиентов и ожидали, что она принесет прибыль. А вместо этого получилось только много финансовых и временных расходов. Для кого-то это полный крах, потеря уверенности в себе и своих людях. Для другого — нормальная бизнес-ситуация, мол, «и не такое бывает». А для кого-то хорошая новость – значит, акции мы больше делать не будем, так как это не работает. И, слава Богу, что сейчас мы отделались «малой кровью». А если мероприятие было бы еще глобальней и серьезней?

Во многом наша интерпретация ситуаций напрямую зависит от наших привычек (я всегда реагирую отрицательно на любую неудачу) и от воспитания (мой предшественник переживал всегда, когда что-то не получалось)

Что делать?

Возьмите для примера какую-то ситуацию, которая вас совсем недавно сильно возмутила. И попробуйте посмотреть на нее «другими глазами». Например, не возмущаться, а удивляться, или радоваться — чему здесь можно порадоваться? Да-да, наше сознание делает вид, что не замечает здесь ничего радостного. Приучите себя вычерпывать плюсы и уроки из любой ситуации! Во-первых, это процесс логический. А логика убивает любые эмоции. А во-вторых, вы приобретете привычку реагировать эмоционально-положительно на все.

Хотя самый лучший вариант – не реагировать никак. То есть сохранять полное спокойствие до тех пор, пока вы не решите, как вам отреагировать… эффективно. Например, капризный сотрудник только и ждет, чтобы вывести вас или кого-то еще на конфликт. Подумайте: как, сохраняя внутреннее спокойствие и не поддаваясь на его манипуляции, повоздействавать так, чтобы он стал нормально работать? То есть – какую эмоцию вам надо задействовать, чтобы достичь своей цели.

Выгоды

Все эмоции нам зачем-то выгодны. Только эти выгоды мы зачастую не можем осознать.

Или боимся

Под вашим руководством провалилась рекламная акция. Вы переживаете, возмущаетесь. И это видят все. Вопрос: зачем вам, руководителю, это может быть выгодно? Думаю, что вы сами уже догадываетесь.

И даже если никто не видит, это выгодно вам лично. Ну, я же переживаю, я виноват!

Что делать?

Честно осознавать все выгоды. И думать о том, что будет выгодно не только мне. Но и моим сотрудникам (научить их спокойно встречать трудности), моим клиентам (главное люди, а не деньги), моему шефу (я не нытик, а уверенный в себе менеджер), моей организации (на таких людях держится мир, поэтому мы справимся!)

Итак, резюмируя все вышесказанное. Для того, чтобы научиться управлять своими эмоциями:

Отследите все установки и верования и принимайте людей и ситуации такими, какие они есть. Внутри. Но если внешне эффективнее кричать – кричите.
Приучите себя выбирать свою реакцию на ситуации. Это может быть радость, но лучше всего – спокойствие. Помните, привычки – это рабство.
Делайте выгоды от эмоций еще выгоднее. Достигайте при этом нужных вам целей.

И тогда у вас есть шанс стать более спокойным и эффективным руководителем, поведение которого трудно предсказать, а соответственно и трудно манипулировать. И самое главное – ваше здоровье. Ведь оно нужно вам и вашей команде. Здоровой вам команды!

УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ СОТРУДНИКОВ

В предыдущей статье мы рассмотрели механизмы управления собственными эмоциями. Данный навык необходим всем, кто так или иначе в своей профессиональной деятельности взаимодействует с другими людьми. И в первую очередь, руководителям. Ведь от их грамотного управления зависит, как будут использоваться эмоциональные ресурсы организации. Поэтому в этой статье речь пойдет об управлении эмоциями своих сотрудников, а соответственно, и всей организацией в целом.

К числу эмоциональных ресурсов организации относятся:

Энергетический ресурс
Ценностный ресурс
Информационный ресурс
Мотивационный ресурс

Энергетический ресурс эмоций

Все эмоции дают энергию, за счет которой человек действует. И направляет эту энергию на достижение целей. Какие-то эмоции способствуют тому, что сотрудники начинают вкладывать полученную энергию в цели организации, другие эмоции дают энергию, не связанную с целями компании, третьи вообще могут привести к бездействию.

Задача руководителя – понять, какие эмоции на данном этапе должны проявляться у подчиненных в зависимости от целей. Например, если целью является привлечение новых клиентов, то базовыми эмоциями могут стать радость, воодушевление. Если компания борется на конкурентном рынке за выживание, то злое упорство. Когда сотрудники часто испытывают страх, тревогу, неуверенность, они стремятся удалиться от источника дискомфорта, и в организации наблюдается текучесть кадров.

И ведь такие эмоции тоже могут соответствовать задачам руководства. Например, если в компании предполагается сокращение, и необходимо оставить самых сильных и самых лояльных

Поэтому политикой управления персоналом в общем, и различными мероприятиями в частности вы можете управлять энергией, которую дают эмоции ваших сотрудников.

Ценностный ресурс эмоций
Для каждого человека эмоции и отношения, которые вызывают эмоции являются ценностью. И почти все сотрудники ценят свою работу и свою организацию за эти отношения, и эти эмоции.

Например, многие ценят радость общения, гордость за успехи компании, дискомфорт от критики, которая несет развитие

Да-да, многие ценят не только отрицательные, но положительные эмоции, ведь они, в конечном счете, конструктивны и влияют на человека положительно.

Как, например, волнение только помогает оратору сделать свою речь искренней и эмоциональней

Поэтому, предоставляя сотрудникам возможность испытывать ценностные для них эмоции, организация поднимает свою ценность в глазах своих людей.

Информационный ресурс эмоций
Каждая эмоция несет информацию о своем источнике. Если сотрудники тревожатся, значит им, возможно, не хватает стабильности, видения перспектив, осведомленности. Наличие тоски или грусти может быть признаком затянувшейся стабильности, то есть застоя. Напряжение говорит о скрытых конфликтах. И так далее.

Зачастую руководитель либо не обращает внимание на такого рода информацию, либо интерпретирует ее неправильно.

И обращается к нам провести тренинг командообразования, чтобы «встряхнуть» людей. Вместо того, чтобы разрешить имеющиеся конфликты.

Поэтому эмоции являются лучшим информатором для руководителя об обстановке и делах в организации. Ведь люди многого не могут сказать. Зато как умеют и любят показывать. Наблюдайте!

Мотивационный ресурс эмоций

Получая информацию из эмоций, направляя энергию эмоций в нужное русло и давая возможность проявлять ценностные ресурсы, мы мотивируем человека работать. Так как надо нам. Туда, куда нужно организации. То есть:

Вы, как руководитель, считываете информацию с эмоционального фона коллектива в целом и ключевых сотрудников в частности
Определяете, какие эмоции являются для этих людей ценностными и способствуете тому, чтобы люди их испытывали достаточно часто.
Это ведет к повышению мотивации
Запускаете необходимые эмоции, которые ведут к выработке энергии определенной направленности. Которая, кстати, ведет к результатам. А результаты, в свою очередь, также являются мощным мотиватором отдельно для каждого и всей команды в целом.

Собственно, мы и подошли с вами к пониманию, что же такое эмоциональный менеджмент. Менеджмент может регулировать и использовать энергию, ценность, информативность и мотивирующий потенциал эмоций для повышения эффективности организации и повышения надежности работы. Это и называется эмоциональным менеджментом.

Ольга Полещук. Директор тренингового центра «Команда». Тренинг-консультант. Эксперт по вопросам формирования, управления и развития команд.

Вместе к успеху!

Источник

6.1. Эмоциональные процессы и управление эмоциями

В
процессе познания действительности
человек по-разному относится к объектам
и явлениям окружающего мира. К некоторым
он испытывает симпатию, чему-то радуется,
о чем-то печалится, а чего-то боится.
Эмоции, таким образом, входят в процесс
познания человека как специфический
вид субъективного отражения
действительности. Но эмоции становятся
предметом внимания человека прежде
всего тогда, когда в чем-то ему препятствуют.
Стремясь все более эффективно
контролировать окружающий мир, человек
не хочет мириться с тем, что в нем самом
может существовать нечто такое, что
сводит на нет прилагаемые усилия, мешает
осуществлению его намерений. А когда
верх берут эмоции, то очень часто все
происходит именно так.

Анализируя
причины своих неудач или ошибок или
неудач и ошибок подчиненных, руководитель
нередко приходит к выводу, что именно
эмоции помешали справиться с задачей.
Кто-то плохо провел деловую встречу,
потому что сильно нервничал, кто-то стал
виновником дорожного происшествия, ибо
был совершенно парализован охватившим
его внезапным страхом, кто-то неудачно
выступил публично, так как не сумел
преодолеть волнения.

Эмоции
определяются психологами как особый
класс субъективных психологических
состояний, отражающих в форме
непосредственных переживаний приятного
процесс и результаты практической
деятельности, направленной на
удовлетворение его актуальных
потребностей.

Ч.
Дарвин утверждал, что эмоции возникли
в процессе эволюции как средство, при
помощи которого живые существа
устанавливают значимость тех или иных
условий для удовлетворения своих
потребностей. При этом самая старая по
происхождению, простейшая и наиболее
распространенная у живых существ форма
эмоциональных переживаний — это
удовольствие,
получаемое
от удовлетворения органических
потребностей, и неудовольствие, связанное
с невозможностью это сделать при
обострении соответствующей потребности.

Эмоции
являются специфической реакцией
организма на изменения во внутренней
или внешней среде. Я. Рейковский в связи
с этим выделил три
основных компонента эмоционального
процесса.

Первый
— это компонент эмоционального
возбуждения, определяющий мобилизационные
сдвиги в организме. Во всех случаях,
когда происходит событие, имеющее
значение для субъекта, это приводит к
возникновению (или увеличению)
возбужденности, общему изменению
скорости и интенсивности протекания
психических, моторных и вегетативных
процессов. Однако в отдельных случаях
под влиянием таких событий возбужденность
может, напротив, уменьшаться. Это зависит,
прежде всего, от индивидуальных
особенностей реагирования.

Второй
компонент эмоции связан с тем, какое
значение эмоциональное событие имеет
для субъекта — позитивное или негативное.
Он определяет знак эмоции: положительная
эмоция возникает тогда, когда событие
оценивается как позитивное, отрицательная
— когда оно оценивается как негативное.
Функция положительного эмоционального
процесса заключается в побуждении
действий, поддерживающих контакт с
позитивным событием, отрицательного —
в побуждении действий, направленных на
устранение контакта с негативным
событием.

Третий
компонент эмоции связан со специфическими
качественными особенностями события,
имеющего значение для субъекта, и
соответственно может быть охарактеризован
как содержание (или качество) эмоции. В
зависимости от этого компонента
эмоциональные реакции или вызванные
эмоциями особые формы поведения
приобретают специфический характер.
Эмоциональные состояния, возникшие в
процессе деятельности, могут повышать
или понижать жизнедеятельность человека.
Первые называют стеническими, вторые
— астеническими. Возникновение и
проявление эмоций, чувств психологи
связывают со сложной комплексной работой
коры, подкорки мозга и вегетативной
нервной системы, регулирующей работу
внутренних органов. Этим определяется
тесная связь эмоций и чувств с деятельностью
сердца, дыхания, с изменениями в
деятельности скелетных мышц (пантомимика)
и лицевых мышц (мимика). Специальные
эксперименты обнаружили в глубине
мозга, в так называемой лимбической
системе, существование центров
положительных и отрицательных эмоций,
получивших название центров «наслаждения»
и «страдания».

Рейковский
подчеркивает, что три выделенных
компонента эмоционального процесса
характеризуют его как внутреннее
состояние, как акт регуляции, а не как
поведенческий акт или субъективно
переживаемое психические явление.

Т.
Томашевский выделил на примере эмоции
гнева четыре фазы ее развития: фазу
кумуляции, взрыв, уменьшение напряжения
и угасание (см. рис. 3).

Рис.
3. Развитие эмоции гнева

Многообразные
проявления эмоциональной жизни человека
принято делить на аффекты, собственно
эмоции, чувства, настроения и стресс.

Аффект
— это наиболее мощная эмоциональная
реакция; проявляется как сильное, бурное
и относительно эмоциональное
кратковременное переживание. Аффект
полностью захватывает всю психику
человека и предопределяет реакцию на
ситуацию в целом (чаще всего и эта
реакция, и воздействующие раздражители
осознаются недостаточно, что является
одной из причин практической неуправляемости
этим состоянием).

При
анализе аффекта учитывают соответствие
силы стимула и результата, находящихся
в обратной пропорции: чем более сильным
является исходный мотивационный стимул
поведения, и чем больше усилий пришлось
затратить на то, чтобы его реализовать,
чем меньше итог, полученный в результате
всего этого, тем сильнее возникающий
аффект. Аффекты протекают бурно, быстро,
сопровождаются резко выраженными
органическими изменениями и двигательными
реакциями.

Аффекты,
как правило, искажают нормальную
организацию поведения. Оно становится
не вполне разумным. К тому же аффекты
оставляют сильные и устойчивые следы
в долговременной памяти.

Собственно
эмоции, в отличие от аффектов, — более
длительные состояния. Они — реакция не
только на события совершившиеся, но и
на вероятные или вспоминаемые. Если
аффекты возникают к концу действия и
отражают суммарную итоговую оценку
ситуации, то эмоции смещаются к началу
действия и предвосхищают результат.
Большинство из них, например, страх,
носят опережающий характер, при этом
человек отражает события в форме
обобщенной субъективной оценки
определенной ситуации, связанной с
удовлетворением потребностей. Хотя
некоторые эмоции могут определяться и
завершающими аспектами поведения.
Обычно эмоция сопровождает и в целом
способствует целенаправленному
поведению.

Положительные
эмоции возникают, когда реальный
результат совершенного поведенческого
акта совпадает или превышает ожидаемый
полезный результат, и наоборот, недостаток
реального результата, несовпадение с
ожидаемым — приводит к отрицательным
эмоциям. Потребностный подход к
определению знака эмоции был предложен
отечественным психофизиологом П.
Симоновым.

Эмоция
может рассматриваться как обобщенная
оценка ситуации. Например, эмоция страха
развивается при недостатке сведений,
необходимых для защиты, или как ожидание
и предсказание неудачи при совершении
действия. Страх может достигнуть такой
силы, что нервная система не выдерживает
и человек умирает.

Однажды
пережитый страх может закрепиться и
стать хроническим, навязчивым: руководитель
резко высказал свое неудовольствие
работнику в присутствии других людей,
что настолько сильно повлияло на
сотрудника, что он может испытывать
панику при известии об очередном
совещании. Такое состояние называется
фобией.

Ю.
Щербатых выделил несколько видов страха:

1.
Страх непонятного. Необъяснимое издавна
пугало людей. Страх — это эмоция, а
эмоции включаются там, где отказывает
логика или где наличной информации
слишком мало. Американский психолог Н.
Коупред в книге «Психология и солдат»
писал, что страх перед неизвестным
всегда изнурительнее, чем страх перед
известным. По мнению психологов, внезапное
изменение в ранее хорошо известном
объекте порождает страх. Сильные реакции
ужаса наблюдали немецкие психологи у
младенцев, если мать, голос которой они
хорошо знали, начинала говорить высоким
фальцетом. Таким образом, если напугать
человека, достаточно в его привычную
картину мира добавить всего лишь «один
мазок», но в корне отличающийся от того,
что он видел до этого. Причем, желательно,
чтобы эта деталь не объяснялась при
помощи логики и разума. В этом случае
забастовка разума тут же откроет шлюзы
потоку эмоций, причем страх будет прямо
пропорционален степени рассогласования
между привычностью окружения о
необычностью этой детали.

2.
Страх неизвестности. «Страх хуже
наказания. В наказании есть нечто
определенное. Велико ли оно или мало,
все лучше, чем неопределенность, чем
нескончаемый ужас ожидания», — писал
С. Цвейг. Пытка неизвестностью считается
одной из самых действенных, поэтому ее
применяют, когда хотят сломить волю
человека. История знает немало случаев,
когда ожидание смерти оказывалось
страшнее ее самой. Нацистский преступник
Геринг за три часа до казни покончил с
собой, т. к. не смог вынести ожидания
казни. Анализируя достаточно парадоксальную
реакцию облегчения страха при встрече
с давно ожидаемой опасностью, психиатр
А. Кемпински отмечал, что если человек
непосредственно столкнулся с данной
ситуацией, то чувство страха внезапно
слабеет, а это состояние молено объяснить
разрядкой эмоционального напряжения
в действии.

3.
Страх, питающий сам себя. Часто бывает
так, что страх, словно снежный ком, быстро
увеличивается в размерах, разрастаясь
от маленького опасения до полного ужаса.
При этом сознание, изначально нацеленное
на страх, избирательно выделяет из
окружающего мира именно то, что
подтверждает первоначальные опасения.
Это еще больше усиливает отрицательную
эмоцию, которая в конце концов «отключает»
возможность логического анализа.
Примером такого сценария развертывания
событий является страх, охватывающий
человека в пустынном и темном месте, в
парке или лесу. Стоит только зародиться
зернышку страха и не подавить его
вовремя, как за считанные минуты из него
может вырасти ядовитый куст темного
липкого ужаса. При нечетком видении из
двух равновероятных вариантов сознание
выберет самый неблагоприятный. Виднеющийся
вдали силуэт, который может быть и
колодцем, и деревом, становится
притаившимся (естественно, с недобрыми
намерениями) человеком, а упавшая за
спиной ветка — звуком подкрадывающихся
врагов. Особенно опасно лавинообразное
усиление страха в местах массового
скопления людей, что приводит к
возникновению и бесконтрольному
разрастанию паники. Согласно определению,
паника представляет собой «крайнюю
степень страха, охватывающего группы
людей и проявляющегося в инстинктивной
реакции бегства». При этом в массе людей
наблюдается особое изменение состояния
сознания, когда появляется повышенная
внушаемость и возрастает индуктивность
эмоций. Как показывает опыт, панику
можно остановить только с помощью столь
же сильного эмоционального порыва,
сопряженного с угрозой применения силы,
причем, желательно хотя бы раз эту угрозу
подтвердить.

4.
Неотвратимость (страх обреченных). Давно
известно, что страх в малых дозах
стимулирует, а в больших — парализует.
Любой страх может выдержать человек,
но только в том случает, если он видит
выход из создавшегося положения. Если
же просвета впереди нет, то вслед за
страхом приходит отчаяние, а это самая
разрушительная смесь на свете. Людям
свойственно бояться того, что им
непонятно, с чем они не могут справиться.
Страх перед неотвратимой гибелью не
только эту гибель приближает, но и
убивает сам по себе. В настоящее время
люди уже знают, что чума лечится
антибиотиками, и поэтому не испытывают
страха перед ней, однако ее место занял
СПИД. Возможно, что и без того короткую
жизнь больных иммунодефицитом во много
раз укорачивают страх и отчаяние.
Французский врач Ален Бомбар утверждал,
что большинство людей, потерпевших
крушение в открытом море, погибают не
от голода и обезвоживания организма, а
от отчаяния и чувства обреченности
перед стихией. Чтобы доказать свою
правоту, он почти без еды и воды переплыл
океан в маленькой резиновой лодке.

5.
Страх непредсказуемости. Если попытаться
перечислить все, что вызывает страх, то
не на последнем месте в этом списке
будет стоять страх перед непредсказуемыми
поступками других людей. Люди, чьи
действия невозможно прогнозировать
заранее, чьи действия нелепы, хаотичны
и не укладываются в привычную логику,
как правило, вызывают опасение и тревогу
окружающих, а если такие люди облечены
еще и властью, то страх непредсказуемости
может достичь силы ужаса. В русской
истории было немало правителей,
отличавшихся буйным нравом и жестокостью,
но двоих из них подданные боялись больше
всего. Речь идет об Иване Грозном и
Сталине — двух умных и коварных
психопатах, чьи поступки зачастую были
совершенно непонятны приближенным, а
потому внушали особый ужас.

6.
Амбивалентный страх. Смех и слезы,
радость и страх — устойчивое сочетание
несочетаемого. Возможность совершения
некоторых действий одновременно и
пугает людей и привлекает их. В основе
контрастных явлений лежат два отличных
друг от друга психических механизма. К
первой группе можно отнести ситуации,
когда человек не испытывает потребности
совершать то или иное действие, мысль
о котором вызывает страх (например,
броситься с балкона), а лишь неправомерно
завышает в своем сознании вероятность
совершения такого действия. Вторая
группа имеет другой механизм своего
развития. В этом случае у человека есть
реальная (чаще скрытая в глубинах
подсознания) потребность, которая
проявляется в виде навязчивого влечения.
Тогда, с одной стороны, человек хочет
совершить то или иное действие, а с
другой — боится его. Чаще всего это
происходит, когда общество длительно
навязывает личности какой-то определенный
тип поведения, вызывающий внутренний
протест подсознания — например, описанный
в литературе страх совершить что-то
непристойное, «грязное».

Когда
человек испытывает то или иное
эмоциональное состояние — удовольствие,
скорбь, волнение, гнев и т. п., то при этом
происходят не только определенные
изменения во внутренних органах
(изменение пульса, сокращение желудка,
усиленная работа желез внутренней
секреции), но и невольные изменения в
его внешнем облике. И наоборот, внешние
изменения, которые соответствуют
протеканию конкретной эмоции, могут
вызвать саму эмоцию. Об этом свидетельствует
так называемый закон Джем-са-Ланге,
который гласит, что между эмоцией и ее
проявлением существует не только прямая,
но и обратная связь. Если у человека на
лице улыбка, то его настроение, скорее
всего, значительно улучшится. Этот же
закон связывает эмоциональное состояние
человека с тонусом его сосудистой
системы.

Эмоциональное
состояние передается словами, способом
построения фразы, характером интонации,
тембром голоса и т. д. Но не только так.
Эмоции хорошо передаются еще и мимикой,
пантомимикой. Если человеку не удается
выразить свои эмоции, то он испытывает
чувство неудовлетворенности.

Иногда
эмоции отождествляются с чувствами. Но
правильнее называть эмоцией только
форму протекания чувств. Кроме того,
одно и то же чувство может обслуживаться
разными эмоциями. Например, когда
человеком владеет чувство любви, то он
испытывает радость, когда видит любимую
девушку, страх,если она перебегает
дорогу перед несущимся автомобилем,
гнев, если ее кто-нибудь обидит, умиление,
когда она помогает старушке перейти
улицу и т.д.

Чувства
— еще более, чем эмоции, являются
устойчивыми психическими состояниями.
Они имеют четко выраженный предметный
характер: выражают устойчивое отношение
к каким-либо объектам (реальным или
воображаемым). Человек не может переживать
чувство вообще, а только к кому-нибудь
или чему-нибудь. Например, человек не в
состоянии испытывать чувство любви,
если у него нет объекта привязанности.
В зависимости от направленности, чувства
разделяют на моральные
(переживание
человеком его отношения к другим людям),
интеллектуальные (чувства, связанные
с познавательной деятельностью),
эстетические
(чувства
красоты при восприятии искусства,
явлений природы), практические
(чувства,
связанные с деятельностью человека).

Сильное
и устойчивое положительное чувство к
чему-либо или кому-либо называется
страстью.
Страсть
— еще один вид сложных, качественно
своеобразных и встречающихся только у
человека эмоциональных состояний.
Страсть представляет собой сплав эмоций,
мотивов и чувств, сконцентрированных
вокруг определенного вида деятельности
или предмета (а также человека). Страсть
мобилизует человека на достижение
поставленных им целей. Она может
положительно сказываться на человеческой
личности, но может также и разрушать
личность.

Близкими
к этому чувству можно указать пристрастия
и навязчивые идеи. И, если пристрастия
сродни вредным привычкам, то наличие
навязчивых идей свидетельствует о том,
что человек балансирует на грани
патологии. Именно при наличии подобных
чувств поведение индивида искажается
более сильно: им не учитываются все
реалии окружающей действительности,
всю активность он направляет на овладение
этим объектом. В результате повышается
конфликтность, как внешняя и внутренняя,
падает производительность труда,
повышаются ошибки в трудовой деятельности,
которые могут даже привести к несчастным
случаям и роковым ошибкам.

Устойчивые
чувства умеренной или слабой силы,
действующие в течение длительного
времени, являются настроениями. Настроение
— самое эмоциональное длительное
состояние, окрашивающее все поведение
человека. Психологи решили выяснить,
что в большей степени влияет на
производительность труда: квалификация
руководителя, его затраты времени и
сил, отношение тружеников к работе или
другие факторы. Оказалось, что важно
все. Но больше всего сказывается на
эффективности работы положительный
настрой рабочего коллектива. Если
большинство тружеников переживают за
успехи и неудачи товарищей, за эффективность
работы предприятия, за ними невольно
тянутся остальные. Чем слабее
производственник, тем больше его успехи
в труде зависят от трудового коллектива,
от социально-психологического климата
в нем. Результаты исследования, указывает
М. И. Станкин, показали: энтузиазм,
оптимизм, увлечение трудом передаются
не непосредственно от начальника, а
через трудовой коллектив. Это обстоятельство
осложняет работу управляющего: пробудить
положительные эмоции одного рабочего
нетрудно, коллектива — намного сложнее.

Лучшие
руководители понимают, что переживание
эмоционального подъема существенно
зависит от субъективных факторов,
связанных с личностью начальника: его
отношения к очередному заданию,
уверенности в себе, доброжелательности,
поэтому они прежде всего предъявляют
высокие требования к себе. Положительные
эмоции на работе и во взаимоотношениях
с подчиненными — это в первую очередь
результат педагогического оптимизма:
ведь, чтобы сотрудники верили в хорошее
будущее, в необходимость качественного
выполнения очередного задания, чтобы
с удовольствием работали, руководитель
сам должен верить в это, а также в каждого
подчиненного, в его возможности и
способности.

М.
И, Станкин описывает ряд приемов,
позволяющих воздействовать на чувства
персонала, побуждать положительные
эмоции, делающие ярче, интереснее процесс
труда и всю жизнь:

1.
Увеличение числа нервных импульсов в
единицу времени, что происходит, когда
при выполнении задания нужно преодолеть
трудности,

2.
Столкновение исполнителей с фактами,
требующими теоретического объяснения.

3.
Интерес пробуждается при столкновении
с явлениями, причина которых неизвестна,
ее надо найти.

4.
Получение дробной оценки при выполнении
задания (например, при выполнении
срочного производственного задания
начальник цеха разделил это задание на
операции и каждую операцию-этап проверял,
сообщая рабочим о результатах труда на
данном конкретном этапе; вторая же
бригада, более подготовленная, оценки
по ходу работы не получала и выполнила
задание значительно хуже).

5.
Использование теоретических знаний
для выполнения практических заданий.

6.
«Возбуждение умственного аппетита»,
который приходит после успеха от
выполнения сложного задания.

Указанные
способы позволят повысить производительность
и качество труда, а также увеличить
удовлетворенность персонала собственным
трудом.

Источник

Как оказалось, человека довели «до ручки» постоянные трения в коллективе и маленькая зарплата.

Эмоциональные всплески — нередкий «гость» в офисе. Безудержная эмоциональность на работе — большая проблема. Давайте разбираться, что с этим делать.

Кто склонен устраивать внезапные «извержения Везувия»

Условно таких людей можно разделить на две категории.

Сотрудники, которые обычно не склонны к всплескам и бурным проявлениям эмоций.

Причиной нервного срыва и эмоционального всплеска у сотрудников этого типа может быть синдром эмоционального выгорания. Если человек, с которым до этого не было подобных проблем, начинает агрессивно себя вести или рыдать в ответ на обычное рабочее замечание — это явный признак выгорания, которое развивается на фоне личных, семейных или рабочих проблем и стрессовой обстановки.

В этом случае перед менеджером стоит только одна задача — разобраться в ситуации и приложить все усилия, чтобы помочь сотруднику восстановить нормальное психологическое состояние.

Сверхэмоциональные и темпераментные сотрудники.

Для некоторых людей бурные проявления эмоций по любому поводу характерны в силу специфического склада характера.

В этом случае задача менеджера сложнее: определить, какое влияние эти всплески имеют на работу и принять решение о целесообразности присутствия в офисе такого работника.

Эмоции мешают работать: заглянем в мозг сотрудника

Понять это поможет информация о том, как устроен мозг человека и какие его части отвечают за эмоциональное и рациональное поведение.

Наш мозг состоит из трех систем.

Рептильный мозг отвечает за базовые функции организма и примитивные инстинкты — начиная с дыхания и заканчивая потребностью в безопасности и размножении.
Лимбический мозг — за эмоциональное восприятие действительности. Именно в нем рождается страх, гнев, радость, чувство эйфории и другие эмоции.
Неокортекс (или визуальный мозг) — за рациональное поведение и анализ.

Не будем останавливаться на всем этом подробно и ограничимся коротким выводом — за эмоции и за рациональность отвечают разные части мозга. Что это значит?

Эмоциональный всплеск не дает сотруднику возможности адекватно оценить ситуацию и сделать рациональные выводы.

Эмоциональный сотрудник не может в такие моменты адекватно воспринимать критику или похвалу.

Объективная информация ускользает от человека, полностью захваченного эмоциями. Вместо анализа фактов и ситуации он концентрируется на своем эмоциональном состоянии и отношении к этим фактам. Поиск рабочего решения заменяется поиском оправданий для своего состояния.

Что делать: просто подождать. Не пытаться перекричать и переубедить, срываясь в такой же эмоциональный стиль поведения.

Эмоции мешают сконцентрироваться на работе.

Всплеск эмоций — как негативных, так и положительных — ведет к выбросу гормонов. В результате сотрудник на некоторое время выпадает из рабочего процесса. Невнимательность, снижение концентрации и эффективности — все это является результатом гормонального выброса. Хуже, когда эмоциональный сотрудник начинает отвлекать других — разговорами или забегами до курилки и обратно.

Что делать: дать спустить пар. Отправить погулять, покурить, предложить посидеть в комнате переговоров.

Всплески эмоций у сотрудника — стрессовые ситуации для руководителя.

Когда менеджер делает замечание или хвалит сотрудника — меньше всего он ждет бурю эмоций в ответ. Что делать? Как утешить или утихомирить сотрудника? Как не потерять лицо? В голове проносятся десятки вопросов, нужно быстро принять правильное решение — а это всегда стресс, результаты которого очень сложно предугадать и предсказать заранее.

Что делать: сохранять ясную голову. Первое, что нужно сделать — не дать выхлопу распространиться, локализовать ситуацию. Второе — не принимать решения сгоряча. Дождитесь, пока эмоции улягутся, и выясните наконец,в чем причина срыва.

Эмоциями часто прикрывают попытки манипулирования.

Часто излишней эмоциональностью прикрываются банальные попытки манипулировать руководством: отменить взыскание, отпустить пораньше, войти в положение и так далее. И это только усугубляет стресс, который испытывает в этой ситуации руководитель.

Что делать: тем более сохранять ясную голову. Если ваш сотрудник-манипулятор привык получать от ошарашенного начальника желаемое сразу же, он будет ошарашен не меньше, когда вы не отреагируете на истерику. Сохраняйте спокойствие и оценивайте саму ситуацию, а не эмоции работника.

Бурные проявления эмоций одного сотрудника могут стать причиной конфликта в коллективе.

Неуместные проявления эмоций вызывают раздражение и непонимание со стороны коллег. Эти чувства многократно усиливаются, если кому-то удается таким образом продвигать и продавливать свои инициативы или избегать наказания за некачественно выполненную работу.

Что делать: работать над климатом в коллективе. Мы будем говорить об этом дальше — нужно разобраться в причинах таких всплесков, и от них уже зависят ваши действия.

Корпоративный портал Битрикс24

Редкий случай, когда эмоции могут хлестать через край

Справедливости ради нужно сказать, что есть ситуации, когда всплески эмоций вполне оправданы. Такого «яркого» сотрудника нужно привлекать ко всем мероприятиям и приглашать на все корпоративы. И он будет служить катализатором радости.

Радостные и позитивные события в жизни компании и отдельных сотрудников — это как раз тот случай, когда бурные всплески эмоций более чем уместны. И более того — полезны для создания здоровой и доверительной атмосферы в коллективе.

Порадоваться за коллегу, у которого родился ребенок, поздравить с днем свадьбы, отпраздновать выход компании на новый уровень или закрытие успешной крупной сделки — все это может стать причиной эмоционального всплеска. Притом одновременно у нескольких сотрудников.

Есть только одно НО: радость парализует работу компании на какое-то время. Поэтому объявления о любых радостных событиях, массовые поздравления и поедание тортиков лучше отложить на конец рабочего дня. Это как раз тот момент, когда все смогут по-настоящему расслабиться и насладиться радостным моментом, а проявления эмоций помогут сплотить коллектив.

Это был единственный случай, когда эмоции полезны

Вне этих ситуаций всплески эмоций — как позитивных (слезы радости, выкрики), так и негативных (плач, агрессия) — могут стать для компании серьезной проблемой.

Нет, мы не призываем превращать всех в бездушных роботов или шарахаться от излишне темпераментного сотрудника. Просто имейте в виду, что ваш работник может выйти за разумные пределы — и старайтесь предупреждать такие случаи.

Алгоритм действий для руководителя в случае бурного проявления эмоций

Как только вы видите, что сотрудник начинает вести себя не совсем адекватно и излишне эмоционально — изолируйте его. Вежливо пригласите в кабинет, выведите в коридор или уборную — чтобы остаться с ним наедине и не отвлекать от работы других сотрудников.
Подождите, пока человек придет в себя и успокоится. На это может понадобиться некоторое время. Нервничать не нужно, важно держать ситуацию под контролем.
Постарайтесь выяснить глубинную причину проявления эмоций. Если речь идет о выгорании, успокойте сотрудника, постарайтесь узнать о ситуации как можно больше. Всем будет лучше, если в этот день работник отдохнет. Если же вы выяснили, что «взрывы» регулярны — дайте человеку успокоиться и отправьте на рабочее место.
Решите, что делать в данной ситуации и как вообще поступить с эмоциональным сотрудником. Решение лучше отложить на следующий рабочий день, чтобы эмоции самого руководителя не повлияли на результат

В случае эмоционального выгорания можно: предоставить сотруднику небольшой отпуск, внеочередной выходной. Разобраться, что давит на него, и если это в вашей власти — снять давление. Если же проблема внешняя — попробовать помочь или хотя бы убрать в рабочей рутине причины для срыва.

Для сотрудников, поведение которых характерно постоянными резкими перепадами настроения и бурными всплесками эмоций, может быть два рецепта — в зависимости от диагноза.

Если работник ценный и его всплески не оказывают влияния на результаты работы компании — нужно вместе с ним заняться профилактикой эмоционального климата. Обсудить ситуацию, поделиться с ним своими наблюдениями. Договориться о том, как будут решаться подобные случаи впредь. Не стоит грозить наказаниями за то, что естественно для человека, его натуру вы штрафами не измените. Но попросить его сдерживаться и вовремя переключаться вы просто обязаны.
Если эмоциональные всплески мешают работе других — важно не допустить усугубления конфликта в коллективе. Если вы видите, что уход этого человека не повредит работе, но сделает чище эмоциональный климат — значит, нужно от такого человека избавляться. Естественно, такие радикальные меры стоит принимать после всестороннего изучения вопроса.

В этой ситуации много личного: эмоциональный человек может быть харизматичным неформальным лидером, задающим отличный темп работе, а может — постоянным источником проблем и конфликтов в коллективе. Задача руководителя — разобраться и принять правильное решение.

Подводя итоги

Эмоциональные всплески отвлекают от рабочего процесса, мешают сконцентрироваться и негативно влияют на эффективность работы.
Неожиданные проявления эмоций сотрудника — это стресс для менеджера или руководителя. Кроме того, эмоциями часто прикрывают попытки манипулирования.
Причиной бурного проявления эмоций может быть как специфические черты характера сотрудника, так и синдром эмоционального выгорания.
Задача руководителя — распознать причину и не допустить конфликта в коллективе.

Самое главное: старайтесь сохранять спокойствие. Это самая важная часть работы руководителя: стоять над конфликтом, принимать объективные решения, не становиться частью толпы.

Источник

Трудовой день руководителя – это зачастую работа 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Даже если он физически не на работе, его мысли, чувства, эмоции всё равно остаются включенными в производственный процесс. Стоит только выключиться – и тут же кто-то из сотрудников сообщает о неординарной ситуации, которая без вмешательства руководства не разрешится: сложный клиент, срыв доставки, компьютеры не работают, да мало ли что может возникнуть!
Большинство руководителей, конечно же, справляются со всем, что происходит. Ведь всё, что дается нам, как известно, дается по нашим силам. Но как мы с этим справимся? Будем тащить всё на себе, рискуя сломаться? Распределим нагрузку между сотрудниками? Правильно отреагируем или «оторвемся» на ком-то? Сможем выстраивать длительные отношения с подчиненными и развивать их или будем всё время увольнять и брать на работу новых? Отдадимся работе целиком, забыв про иные сферы жизни, или сумеем гармонизировать карьеру и семью?

Чем рискует эмоционально неграмотный начальник?

В стремлении к серьезным успехам в бизнесе и их достижению у руководителя есть постоянный риск великолепно развить свои профессионально-деловые качества и утратить реальные межличностные отношения с людьми, которые его окружают. Он может оказаться в своеобразной изоляции и становиться всё менее восприимчивым к внешним сигналам, будет воспринимать сотрудников не как живых людей, а как роботов, предназначенных для выполнения приказаний начальства.

Очень важно вовремя заметить перекос в сторону профессиональных компетенций и дефицит компетенции эмоциональной. В этот момент стоит, например, найти человека, с которым можно вступить в конструктивный диалог, чтобы не потерять связь с реальностью. Мнение вашего собеседника должно быть авторитетно и значимо. Им может стать, например, другой руководитель, которому вы доверяете, давний знакомый (допустим, однокурсник), который вас поймет, или же коуч-консультант.

Если нет желания раскрываться перед кем-то, тогда точкой опоры пусть станет самообразование. Читайте всё подряд в книгах, журналах или Интернете, например, на темы «Эмоциональная компетентность», «Мотивация персонала», «Искусство управления персоналом» и восполняйте информационные пробелы, которые не дают вам двигаться дальше.

Что такое эмоциональная компетентность?

Если руководитель не справляется с ситуацией, с подчиненными, это значит, что ему не хватает знаний или энергии. Чтобы управлять эмоциями, своими и чужими, нужно знать и понимать их.

Эмоциональный интеллект руководителя – это способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях.

Эмоциональный интеллект связан с такими понятиями, как:

• эмпатия,

• осведомленность,

• равновесие,

• ответственность.

Эмпатия – ключевая эмоциональная способность. Она заключается в способности руководителя идентифицировать себя с чувствами подчиненного, сопереживать и сочувствовать ему, понимать его, например в моменты критики. Развитие эмпатических реакций происходит с повышением эмоциональной грамотности. Такая грамотность помогает руководителю точно определять свои чувства и взаимодействовать с собой и окружающими людьми.

Осведомленность предполагает компетентность в собственных чувствах. Руководителю важно уметь различать их оттенки и нюансы, понимать разницу в продуктивных и непродуктивных чувствах именно тогда, когда они переживаются.

Вас раздражают действия подчиненного? А может, сотрудник тут ни при чем? Может, это вы поссорились утром с родственниками и теперь вас раздражает всё?

Смысл равновесия состоит в том, что люди с высоким эмоциональным интеллектом умеют уравновешивать анализ и оценку ситуации, возможность риска и получения награды. Ваш сотрудник проявил инициативу, не спросил вашего разрешения, и вы на него разозлились? Вы уязвлены, потому что «начальник всегда прав» и с вами что-то не согласовали? Допустите, например, возможность, что инициатива менеджера через какое-то время окупится большим количеством новых клиентов, прибылью и вашими личными дивидендами.

Ответственность человека с высоким уровнем интеллекта предполагает способность отвечать за собственное благополучие. Такой руководитель действует ответственно, контролирует собственные оценки и не приносит вреда ни себе, ни другим. Он принимает возможность счастья и не винит других в своих несчастьях. Он сосуществует с подчиненными в безопасных для себя границах. Он распознает свои эмоции и эмоции других людей.

Руководитель с высоким уровнем эмоционального интеллекта начинает работать над собой, чтобы улучшить отношения с персоналом.

Хороший начальник и плохие подчиненные?

Многие руководители недооценивают сферу межличностных отношений. Они уверены, что «цель оправдывает средства» и «незаменимых людей нет». Они целенаправленно игнорируют эмоции других людей или не понимают (или, скорее, не берут в расчет) их реакций. Еще хуже ситуация, когда руководитель позволяет себе быть эмоциональным (мягко говоря), потому что «начальник всегда прав», а сотрудники обязаны держать свои эмоции под контролем. В результате проигрывают все: люди увольняются, ненавидят руководителя, конфликтуют друг с другом, потому что эмоциям нужен выход и он получается вот такой.

Как поступать?

Считаю, что оптимальным выбором может быть командный менеджмент. При таком стиле корпоративные задачи и человеческие отношения не противоречат друг другу, не исключаются. Им придается значение, они дополняют друг друга. Индивидуальные различия людей признаются и используются для решения рабочих задач. Это помогает выстраивать партнерские отношения и управлять командой как единым целым.

Отношения в коллективе, понимание индивидуальных возможностей и особенностей мотивации сотрудников – это зона ответственности руководителя. На практике же приходится наблюдать, что в последние годы директора всё чаще перекладывают мотивационное воздействие на коллектив на отдел персонала. Мол, люди работают ради денег, это лучшая мотивация. Сотрудники могут с этим соглашаться и продолжать работать в компании, потому что она честно платит им за затраченные усилия, но не станут прикладывать большие усилия, совершать героические поступки. Изменение сценария возможно только при личном участии руководителя, при такой постановке задачи, когда подчиненный видит, что это согласуется с его личными потребностями и мотивами. Способность начальника видеть задачу глазами сотрудника – это эмпатия.

Очень важно налаживание обратной связи при выполнении задач. Причем этот процесс должен быть двусторонним: не только начальник имеет право хвалить или критиковать (а критика, увы, озвучивается чаще, чем что-то позитивное), но и сотрудник должен иметь право высказывать собственную точку зрения. Только эмоционально компетентный руководитель, умеющий распознавать эмоции, обладающий навыками саморегуляции, сумеет наладить такой процесс и направить его на пользу компании и каждого работающего в ней человека.

Важно не только покритиковать сотрудника, но и суметь поддержать его в этот момент. Если сотрудник чувствует, что его понимают, он проговорит свои эмоции и будет готов взаимодействовать дальше. В противном случае аргументы начальства останутся неуслышанными.

Эмоциональная компетентность позволяет грамотно «разруливать» производственные конфликты. Руководитель в таком случае отказывается от силового разрешения ситуации и нацеливается на реализацию стратегии сотрудничества. Его шаги будут направлены на снижение интенсивности негативных переживаний участников конфликта, на помощь им в осознании своих интересов и потребностей, затем – на поиск возможных решений возникшего противоречия. Тут очень важно сохранять нейтральное отношение к происходящему, гармоничное внутреннее состояние. Чем больше руководитель чувствует себя, других людей, тем легче ему управлять и собой, и подчиненными.

Ресурсы эмоционального интеллекта огромны и могут быть использованы в различных ситуациях.

Как мотивировать на трудовые подвиги?

Усилить ресурсы эмоционального интеллекта можно, расширяя область своих знаний об эмоциях (для этого необходимо читать специализированные книги, сайты, статьи), применяя различные психологические техники, такие как экспресс-диагностика своих эмоций, техники вербализации чувств, моделирование эмоций и др. Например, одной из важных и одновременно простых техник разрешения конфликтов является техника вербализации чувств.

Во время работы руководитель и сотрудники часто испытывают напряжение, особенно в конфликтных ситуациях, что затрудняет коммуникацию. Техника непосредственной вербализации эмоций в таких случаях не всегда уместна (не так-то просто руководителю и, например, парикмахеру или косметологу открыто и прямо проговаривать, какие эмоции они испытывают в данный момент), поэтому совершенно незаменимой становится косвенная вербализация. При этом чаще всего используются такие фразы, как: «уверен(-а), это вас беспокоит (расстраивает, смущает)», «чувствую, вам это кажется смешным (глупым, ненужным)», «мне кажется, вас это тревожит» – и т.д. Даже если сотрудник испытывает сильные негативные эмоции, эта техника, особенно если будут использоваться позитивные высказывания, разрядит обстановку и снизит напряжение.

Всё это помогает руководителю активизировать собственные творческие ресурсы. Настрой на развитие интуиции, повышение эмоциональной гибкости в различных рабочих и жизненных ситуациях позволяют воздействовать на других людей. Окружающие руководителя сотрудники становятся понятными и понимающими (а становятся они таковыми только у понимающего и понятного начальника).

Правильное побуждение людей к действию для достижения их личных целей и целей организации, то есть мотивация, снижает напряжение в коллективе, позволяет легче и быстрее достигать поставленных целей.

Чтобы разобраться с тем, что такая правильная мотивация, рассмотрим сначала неправильную.

Итак, что же заставляет людей терять интерес к продуктивной работе? Обычно это часто меняющиеся правила. Если руководитель поощряет и наказывает персонал не по известным всем сотрудникам правилам, действующим длительное время, а от раза к разу, от случая к случаю, то это не повышает, а снижает мотивацию. Поэтому необходимо следовать какой-то раз и навсегда установленной схеме. Другая ошибка – это гарантированные премии, которые все или почти все сотрудники получают всегда, ежемесячно. Очень скоро работники начинают премиальные считать частью зарплаты, и это перестает мотивировать.

Всем известно, что существует материальная и нематериальная мотивация. Однако не каждый руководитель знает, как правильно применять разные виды мотивации. Некоторые ошибки уже были перечислены в предыдущем абзаце. Сейчас же рассмотрим приемы, которые помогут правильно побудить сотрудников к работе. Конечно, чрезвычайно важна материальная мотивация, которая бывает прямой (премии, подарки, сдельная оплата труда) и косвенной (льготный проезд, корпоративная ипотека, оплата арендуемого жилья, питание на предприятии).

Правила эффективной материальной мотивации

Вот несколько простых правил, которые желательно соблюдать:

• Обязательно добиться того, чтобы все сотрудники знали, какая система вознаграждения действует именно в вашей компании. Она должна быть понятной и соблюдаться неукоснительно. Тогда сотрудники будут чувствовать, что их уважают, и стремиться достичь наилучшего результата. Например, если конвертация звонков в клиенты будет 40 процентов или выше, то администратор получает премию в размере 15 процентов от зарплаты (цифры приведены просто для примера).

• Правило, которое вытекает из первого: лучше не использовать призы и неожиданные подарки как единственный способ поднятия мотивации. Сотрудниками это рассматривается как лотерея, поэтому рост мотивации минимален.

• Замечательно мотивирует и оплата тренингов, курсов, семинаров по профессии. Однако оплачивать обучение стоит не всем сотрудникам, а только наиболее отличившимся. Это вдохновит остальных не только работать лучше, но и расти профессионально. И еще одно важное замечание: если руководитель отправляет парикмахера, косметолога или массажиста на курсы и оплачивает их полностью, то сотрудник может халатно относиться к обучению и не ценить выпавшую ему возможность. Оптимальной представляется такая схема: 70% суммы оплачивает салон, а 30% – сам парикмахер, косметолог или массажист.

• Помните, что лучше награждать работников меньшими суммами, но чаще, чем крупными, но реже. Однако частые поощрения всё равно не должны превращаться в ежемесячные, чтобы не слиться с зарплатой.

• Ставьте перед персоналом конкретные цели. Не «увеличить в этом месяце продажи косметики», а «увеличить в апреле 2014 года продажи косметики на 30 процентов».

«Не хлебом единым…» – приемы нематериальной мотивации

Не менее хорошо, чем денежное вознаграждение, действует и нематериальная мотивация. К ней обычно относят карьерный рост, гибкий график работы, участие в принятии важных для компании решений с правом решающего голоса. Однако в условиях салонного бизнеса эти привычные способы нематериальной мотивации не всегда применимы, но есть и другие, не менее действенные. Например, отлично мотивирует признание сотрудника как личности, что может выражаться, например, в поздравлении с днем рождения, юбилеем, другой памятной датой. В салоне, как правило, работает не так много сотрудников, и их желательно знать по именам, лично поздравлять с важными для них датами и событиями.

Неплохо поднимает мотивацию и совместное празднование Нового года, 8 Марта (специфика салонного бизнеса такова, что нет возможности провести корпоративное торжество накануне праздника, но можно сделать это после), дня рождения салона и др. Кроме того, прекрасно работает частично забытая советская практика помещения фотографий лучших работников на доску почета, а также вручение различных грамот, благодарностей, медалей по результатам работы.

Чтобы поощрять развитие качеств, ценимых в персонале салона, например таких, как клиентоориентированность, стоит вывешивать информацию о сотрудниках, наиболее проявивших эти качества, на «Витрине почета». Вручение переходящих вымпелов, кубков и т.п. лучшему в профессии: лучшему парикмахеру, косметологу, массажисту и т.д. – еще один рабочий способ вдохновить сотрудников. В дополнение к этому можно написать и опубликовать статью в газете или журнале о наиболее отличившемся сотруднике, что послужит рекламой не только конкретному мастеру, но и всему салону.

Эмоциональная грамотность позволяет руководителю правильно, без перекосов в ту или другую сторону, сочетать материальную и нематериальную мотивацию, внешнюю и внутреннюю. Наиболее эффективный сотрудник – тот, который лично заинтересован в результатах своей деятельности и настроен на творческий подход к работе.

Результаты материальной мотивации, конечно же, будут видны быстрее, но они недолговременны. По наблюдениям, через 3–6 месяцев человек привыкает к повышенной зарплате и возвращается на старые рубежи, перестает прикладывать усилия. Кроме того, этот вид мотивации наиболее подходит для низко- и среднеоплачиваемых работников, например для администратора на ресепшен, уборщицы.

Нематериальная мотивация не дает быстрого эффекта, зато видна в долгосрочной перспективе. Это ежедневная работа с коллективом. Она эффективна только в сочетании с материальными благами. Бесполезны будут грамоты и поздравления, если зарплата не выплачивается вовремя, если она маленькая и в коллективе конфликты.

Нематериальная мотивация особенно важна для профессионалов, «звезд» в своей профессии. Руководителю, который хочет, чтобы лучшие парикмахеры, косметологи, массажисты работали именно у него, необходимо обратить пристальное внимание на способы нематериальной мотивации.

Талантливый руководитель, грамотно используя материальные и нематериальные стимулы, сумеет так повлиять на человека, что он никогда не задумается о смене работы.

Конечно, даже у самого умелого начальника сотрудники могут ссориться, однако при правильном подходе конфликтов гораздо меньше и разрешаются они проще. Персоналу становится интересно не конфликтовать, а продуктивно взаимодействовать друг с другом: обмениваться мнениями и даже дискутировать.

Нематериальная мотивация имеет индивидуальную направленность. Только эмоционально грамотный руководитель сумеет распознать, к чему стремится сотрудник, чтобы его мотивировать. В вопросе нематериальной мотивации нельзя сбрасывать со счетов личные ценности и амбиции человека. На понимание личных нужд сотрудников нацелены регулярные опросы персонала (раздача работникам анкет с просьбой заполнить их), неформальные встречи с руководством компании (например, неформальные чаепития, во время которых руководитель лучше узнает сотрудников: что их интересует, к чему они стремятся и т.д.). Этой же цели служит проведение командных игр, фотовыставок (например, «Неизвестный я», «Мои увлечения и т.д.). Это создает благоприятную внутреннюю атмосферу, сотрудники убеждаются, что компания ценит вклад каждого. Нематериальная мотивация помогает людям достигать баланса между работой и жизнью вне работы, что очень важно в салонном бизнесе, который отнимает много времени.

Иногда руководители затрудняются придумать новые способы нематериальной мотивации. Эмоционально грамотному руководителю придумывать ничего не надо. Если отношения с сотрудниками выстроены правильно, то подчиненные сами подскажут, что будет их мотивировать.

Только эмоционально грамотный руководитель сумеет понять, что мотивация – постоянно развивающийся процесс. Она может меняться, и то, что удерживало и стимулировало сотрудника на начальном этапе, через какое-то время может перестать приносить плоды, и надо будет искать что-то другое.

Ищите позитивные причины того, почему вы начнете работать над собственным эмоциональным интеллектом. Это принесет вам более быстрые результаты, чем концентрация на проблеме, которая вас толкнула к таким шагам. Концентрация на поставленных целях восстановит ваше физическое и социальное равновесие и сделает вас более уверенными в себе.

Дискуссия к статье Веры Туфановой «Эмоциональная компетентность руководителя и навыки мотивации персонала»

Новая статья Веры Туфановой, написанная для нашего журнала, вызвала бурное обсуждение у нас в редакции. Поскольку мнения редакционного совета были более чем противоречивые, редакция журнала приняла решение вынести данный материал на открытое обсуждение. Для участия в дискуссии мы пригласили владельцев предприятий индустрии красоты и практикующих экспертов салонного бизнеса.

Николай Мелешко, бизнес-тренер, психолог-консультант:

«Эмоциональный интеллект и эмоциональные компетенции: конкретизация вопроса

Для затравки – страшилка.

По мнению социологов, личностные характеристики усредненного российского управленца таковы:

• стремление быть уверенным, самодостаточным человеком и компетентным специалистом. Приветствуется жесткость и сила; отрицаются сомнения, признание своих ошибок, проявления слабости;

• крайне низкий уровень коммуникативных способностей и навыков; тяготение к линии поведения типа: «сказал начальник, что бурундук – птичка, ищи перышки». Стремление к безусловному доминированию в деловом общении, неготовность к компромиссам, диалогу и подчинению;

• использование в основном негативной мотивации – и для себя, и для подчиненных;

• при высоком формальном интеллекте технократический или, если угодно, механистический подход к подчиненным (структурирование, регламентация…); неадекватность в личностной оценке и других, и себя; личность игнорируется, работник приветствуется;

• ориентированность на статус и материальное вознаграждение усилий в ущерб духовной и эмоциональной составляющим жизни.

Это – если кратко и об основном. Второстепенные вещи типа амбициозности, эмоциональной зажатости и проч. опускаем.

Последствия такого подхода к себе и людям также определены всё теми же социологами. Это:

• постоянные организационные и межличностные конфликты;

• невысокая эффективность труда (и отдельных членов коллектива, и организации в целом);

• потери рабочего времени, имеющие хронический характер (опоздания, перекуры, прогулы, неформальное общение);

• трудности в привлечении и удержании «звезд».

(Если откровенно, уважаемый читатель, ничего знакомого и близкого не промелькнуло в этом «ужасе, летящем в ночи»? «Картинка» себя и своего салона не проявилась?)

Добавим к этой страшилке справку. По мнению психологов, наш набор способностей, умений, навыков, знаний и оперирование ими, то есть интеллект в классическом понимании (IQ), обеспечивает лишь от 4 до максимум 25 процентов успеха. А остальные 75 процентов приходятся на так называемый эмоциональный интеллект (EQ, или ЭИ) и осознанное его использование – эмоциональные компетенции.

Определение. Их море. Это объяснимо: сия психологическая категория взята в оборот нашими психологами сравнительно недавно, откуда и множественность в определениях, подходах и интерпретациях. Перелопатив с десяток работ, мы остановились на следующей трактовке.

Эмоциональный интеллект – это способность воспринимать, оценивать, понимать свои и чужие эмоции.

Эмоциональные компетенции – это умение оперировать той информацией, которую мы получаем или передаем с помощью эмоций.

Из всего сказанного выше напрашивается вывод: научишься использовать эмоциональный интеллект, освоишь компетенции – и (я говорю без малейшего намека на иронию) будет тебе счастье, и будешь реализован не на 4–25 процентов, а… о 100 процентах говорить не осмеливаюсь, но то, что станешь ближе к своей вершине, самореализации, – факт! На радость себе самому и своему коллективу.

Разобраться в структуре эмоционального интеллекта поможет схема его модели (П. Сэловей и Дж. Мэйер, 1990).

Схема модели эмоционального интеллекта

Рекомендую внимательно просмотреть-прочитать-продумать эту схему и взгрустнуть перед осознанием того, что всё это надо знать и уметь делать/применять. Осознанно. Если, конечно, мы хотим стать эмоционально компетентными управляющими. Если хотим восполнить так недостающие нам 75 процентов нашей мощности. Если хотим, чтобы не ситуации управляли нами, а мы – ситуациями.

Трудно? А кто обещал, что будет легко?

В помощь – самодиагностика. Из нескольких методик исследования ЭИ я выбрал одну, которая не только диагностирует «плюсы» и «минусы» управленца, но и выводит его на самоанализ и самопознание. Откуда рукой подать до осознанного самосовершенствования и повышения управленческого потенциала.

Методика заимствована из книги Д. Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе». Для публикации за основу взят вариант, найденный мною на сайте http://hr9.narod.ru/Metodyo/oprosnikEQ.html. Инструкция, некоторые вопросы и толкования ответов изменены с учетом российского менталитета.

Опросник Райбака

Инструкция. Каков уровень Вашего ЭИ? Чтобы узнать это, оцените каждое утверждение по следующей шкале: 5 – всегда; 4 – обычно (чаще всего); 3 – иногда; 2 – редко; 1 – никогда.

Опросник

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не приветствую инициативу.

2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.

3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.

4. Я стараюсь избегать уговоров других.

5. На каждую проблему я реагирую эмоционально, с раздражением.

6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями в отношениях между людьми и их разногласиями, так как верю, что они «рассосутся» без моего участия.

7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.

8. Когда я сердит, я это открыто выражаю.

9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.

10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.

11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.

12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.

13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.

14. Я делегирую проблемы первой очередности.

15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.

16. Я скрытен и стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог в них заглянуть».

17. Я внимательно слушаю других, когда они хотят что-то сказать.

18. Я внимателен к чувствам других.

19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.

20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли переживания других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.

21. Я хочу делать хорошие вещи для других.

22. Я чувствую, что мое спонтанное, искреннее поведение мешает мне выполнять руководящую роль.

23. Я уверен в своих способностях.

24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.

25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.

26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.

27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.

28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других.

29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.

30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.

31. В кризисных ситуациях я прячу все свои отрицательные эмоции.

32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.

33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, как один на один, так и при людях.

34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.

35. Я чувствую грань дозволенности при обращении с другими и не перехожу ее.

36. Я обращаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.

37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия с самого начала.

38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущениями.

39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.

40. Я позволяю другим брать на себя руководящую роль, и при этом я их не контролирую.

41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.

42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.

43. При возникновении проблемы я сосредотачиваюсь на самых главных ее составляющих.

44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.

45. Я прямо обсуждаю с персоналом факты, которые оцениваются неоднозначно.

46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключения из общих правил.

47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.

48. Я готов и могу понять чужие чувства даже в ходе дискуссии «на повышенных тонах».

49. Для меня самое главное – понять, какие чувства, переживания привели к конфликту.

50. Мне очень важно, как люди реагируют, если я показываю свои чувства.

51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.

52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.

53. Я четко передаю свои намерения.

54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.

55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.

56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.

57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.

58. Я получаю удовольствие от комплексных задач, и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.

59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.

60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

Подсчет баллов

Ниже приведены точные (правильные) ответы и комментарии к ним. Сравните Ваши оценки с правильными. Если Ваш ответ совпадает с верным, Вы получаете 5 результативных баллов; если ниже на 1 балл, получаете 4 балла; не хватает 2 баллов – получаете 3 результативных балла и т.д.

Примеры:

• Точный (правильный) ответ – «всегда». Вы ответили «обычно (чаще всего)». Значит, получаете 4 балла. Если ответили «редко» – 2 балла.

• Если точный (правильный) ответ – «иногда», то за Ваши ответы «обычно» и «редко» выставляете себе 4 балла, а за ответы «всегда» или «никогда» – по 3 балла.

Сверяясь с правильными ответами, подсчитайте конечную сумму баллов.

Точные (правильные) ответы и комментарии:

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он помогает им добиться иного, большего.

2. Иногда. Это вопрос компромисса между профессиональным подходом к делу и приоритетом человеческих отношений.

3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.

4. Никогда. Это часть работы.

5. Редко. Наша цель – создать дружескую среду. Мы должны думать не столько о «правоте», сколько о том, что поможет.

6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.

7. Иногда. Надо стараться понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.

8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 процентах случаев означает, что Вы ведете себя искусственно.

9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.

10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.

11. Редко. Нам интересны детали как часть целого, как деятельность других и как возможный источник конфликта.

12. Редко. Часто суть проблемы – в подробностях.

13. Никогда. «Лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб намеченным ранее планам.

14. Редко. Это не стоит делегировать.

15. Редко. Смотри ответ 9.

16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту, что отнюдь не исключает осторожности и тактичности.

17. Всегда. Это суть ЭИ.

18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.

19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, нельзя полностью игнорировать «историю».

20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны выслушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми и не стать при этом жертвой манипуляции.

21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти и лучше понимать себя, предлагает открытое общение. Если же к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.

22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает в этом плане раздвоением личности. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.

23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется показать, что ему приятно, когда дело сделано, проблемы решены, а сотрудники довольны.

24. Всегда. Люди не могут улучшить результаты, ничего не меняя и ничем не рискуя.

25. Никогда. Есть другие составляющие авторитета, например наши человеческие и профессиональные качества.

26. Обычно. Если человек знает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, и легче найдет контакт с Вами.

27. Всегда. Прежде всего надо разобраться в ситуации, а спонтанность на данном этапе мешает.

28. Всегда. Если нам не нравится убеждать, придется только командовать.

29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на ранних этапах должен увидеть спад эффективности, сбои в отношениях, снижение заинтересованности и прочие неприятные вещи.

30. Всегда. См. ответ 29.

31. Всегда. Выражать гнев – последнее дело. Взаимоуважение – вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.

32. Иногда. Дискутировать некорректно, по поводу и без повода – это чревато получением замкнутости в качестве обратной реакции.

33. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ добивается того, что каждый сотрудник ощущает свою уникальность.

34. Редко. См. ответ 32.

35. Всегда. Особенно в наше время рискованно переступать грань в «чувствительных» вопросах, связанных с национальностью, религией, сексуальной ориентацией и т.п.

36. Всегда. См. ответ 33.

37. Редко. Без личного участия мы не можем понять других; не поделившись своими чувствами, не узнаем, что нужно для решения проблем, и не сможем помочь.

38. Обычно. См. ответ 10.

39. Обычно. См. ответ 10.

40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Тогда наши сотрудники отличат контроль ради контроля от контроля с целью оказания помощи.

41. Всегда. На пути к ясности нужно рассматривать все мнения, и если какие-то отбрасывать, то аргументированно.

42. Всегда. Если чувствуете, что не готовы, то, возможно, Вы слышите только себя. Надо разделять несогласие с Вашим мнением и атаку на Вас лично.

43. Всегда. Понять, что привело к конфликту, – ключ к его разрешению.

44. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ участвует в деле с самого начала и берет на себя всю ответственность.

45. Всегда. И при обсуждении, и на этапе принятия решения (которое может устроить или не устроить людей) руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.

46. Редко. Фактически только тогда, когда информация нужна для разрешения проблемы и не является информацией для личного пользования.

47. Редко. См. ответ 14.

48. Обычно. См. ответ 17. Это, возможно, «момент истины», определяющий наш уровень ЭИ.

49. См. ответ 48.

50. Всегда. Оставаясь открытым, руководитель с высоким ЭИ не должен игнорировать реакции на это своих сотрудников.

51. Обычно. См. ответы 10, 30 и 39.

52. Всегда. Если намерения понятны и направление определено, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.

53. Всегда. См. ответ 52.

54. Всегда. См. ответ 52.

55. Всегда. См. ответ 17.

56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.

57. Всегда. Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, они могут сделать больше, чем от них можно было бы ожидать. Важно правильно определить, кто на какую работу годится.

58. Всегда. Если мы знаем, как создать атмосферу открытости, то мы получим те факты, которые помогут нам принять правильное решение.

59. Всегда. Чувство того, что мы быстро отреагировали и добились результата, поможет нам получить удовлетворение от работы.

60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут Вам добиться нужного баланса.

Результаты

240 баллов и выше. ЭИ развит в высшей степени. Причины управленческих проблем могут крыться где угодно (случайность, незнание, изменение законодательства…), но только не в Вашей эмоциональной слепоте.

180–239 баллов. В области ЭИ у Вас есть определенные и не очень существенные сбои. Анализ ответов правильных и Ваших в тех случаях, когда они различны, поможет Вам устранить эти дефекты.

120–179 баллов. Уровень ЭИ оставляет желать лучшего. Но по крайней мере Вы не закрываете глаза на свои недостатки, а это залог успешной работы над собой.

60–119 баллов. Вам просто необходима вдумчивая и напряженная работа над повышением уровня ЭИ. Без нее прогноз Вашей успешности как управленца просто не может быть положительным».

Спартак Каюмов, к.м.н., председатель Общества трихологов, совладелец консалтингового объединения «Сергеев, Каюмов и Партнеры»:

«На сегодняшний день тема эмоционального интеллекта – тренд в мире бизнес-тренеров с психологическим образованием. К сожалению, психология – это не наука. К сожалению, нельзя «потрогать» и «посмотреть», из чего же «соткан» эмоциональный интеллект.

В первой части статьи автор попыталась объяснить это понятие, но я «завяз» в психологических терминах. Не хватало живых примеров, особенно из жизни «красивого» бизнеса. Пришлось самостоятельно «погуглить» в Интернете. Стало понятнее.

Действительно, если научиться «чувствовать» другого человека, можно добиться больших результатов. Вопрос только в том, хочет ли сам сотрудник перестраиваться или поддаваться «суггестии» эмоционального лидера.

Жаль, что эксперт не включила в мотивационные модели соперничество. Гугл дает ссылки на подобные материалы автора статьи».

Анна Павлова, владелица салона красоты «Франческо» (Москва):

«Мой опыт ведения бизнеса убедил меня: для того чтобы быть услышанным, с каждым человеком нужно разговаривать на понятном ему языке. Об этом говорит и автор статьи, с той лишь поправкой, что руководитель в любой ситуации должен быть «белым и пушистым»; руководитель – голова, а она, как известно, должна быть холодной. Причем этот грешок водится за всеми авторами материалов по данной тематике.

Безусловно, руководителю нужно отказываться от силового разрешения ситуации и нацеливаться на реализацию стратегии сотрудничества. Но все люди настолько разные, что некоторые понимают только язык силы. После критики одни сотрудники зажимаются, другие – активизируются и наконец начинают действовать, третьи, напитавшись энергией конфликта, успокаиваются, четвертые – приходят в себя, осознают границы дозволенного. С сотрудником, который волей-неволей проверяет, как далеко можно зайти в отношениях с коллегами и руководителем, сотрудничать крайне сложно, более действенным для него будет «щелчок по носу».

В командный менеджмент я не верю вообще. Для меня это «невиданный зверь». Раньше я много раз пыталась выслушать мнение коллектива, чтобы найти решения, устраивающие всех. Но мне быстро стало ясно, что критика сотрудников по большей части оказывается неконструктивной.

Во-первых, цели руководителя и работников далеко не всегда совпадают. Руководитель хочет видеть свое предприятие прибыльным и процветающим, сотрудник может хотеть отсидеться в салоне какое-то время, наработать клиентскую базу, пройти обучение за счет салона и т.п. Недопущение или устранение таких «чужеродных элементов», конечно же, зависит от компетенции руководителя, в том числе и эмоциональной. Но, увы, случайные люди в салон красоты попадают, более того, директор вынужден брать на работу таких людей из-за простой нехватки специалистов на рынке.

Во-вторых, руководитель, как шахматист, просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед, сотрудник же видит в своих рамках, у него словно шоры на глазах. Например, мастер просит докупить что-то из расходных материалов или оборудования, упирая на то, что без этого сложнее работать. И он прав. Но директор понимает, что в этом месяце по финансам это проблематично, а в масштабах года – весьма накладно. И он тоже прав, когда начинает разбираться, так ли необходимо то, что запрашивается, и по итогам отказывает в просьбе. При этом мастеру может показаться, что ему ставят палки в колеса.

В-третьих, уровень образования у всех специалистов салона красоты очень разный… Что называется, без комментариев.

С правилами материальной мотивации персонала я полностью согласна, а предложенные в статье варианты нематериальной мотивации, на мой взгляд, изжили себя».

Источник

Одна из главных задач руководителя — это управление людьми. Поскольку до 70% информации воспринимается не вербально, то воздействие с помощью эмоций является составной задачей управления подчинёнными. Руководитель должен сам хорошо управлять своими эмоциями, чтобы быть эмоциональным лидером и успешно воздействовать на подчинённых. Эмоциональное лидерство успешного менеджера складывается из следующих составляющих.

Умение отслеживать, распознавать свои настроения и эмоции. Делать это не тогда, когда эмоции «раскручены» и нужно много сил, чтобы как-то с ними работать, а на этапе их зарождения.

Умение управлять своими эмоциями, сдерживать негативные, выбирать нужные и уместные.

Умение ставить продуманные цели и поддерживать нужное эмоциональное состояние в процессе их достижения.

Умение понимать эмоции других людей и влиять на них.

Быть гибким в выборе способов влияния. Сочетать логику, фактический материал, эмоции.

Для принятия важных решений необходимо уметь входить в нужное состояние, не поддаваться сиюминутному настроению. Делать окончательные выводы свободным от воздействия любых эмоций.

Имея высокий уровень эмоциональной компетенции, руководитель может оказывать влияние на эмоциональный настрой подчинённых. Это может быть необходимо на разных этапах управленческой коммуникации, одним из которых является — эффективное распоряжение.

Эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая состоит из последовательных этапов.

1. Привлечение внимания подчинённого.
Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

2. Демонстрация властных полномочий.
Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т.п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите — садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.

3. Указание формы поведения на данный момент.
Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.

4. Общая формулировка проблемы.
Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.

5. Постановка задачи.
Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.

6. Конкретизация задачи по шагам.
Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.

7. Обозначение времени, отведенного для решения задачи.
Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.

8. Предупреждение о возможных ошибках.
Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.

9. Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.

10. Завершение позитивом, мотивация «первый шаг».
Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».

В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.

1. Говорите короткими энергичными фразами.
Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.

2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее.
Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3. Использование позитивных формулировок.
Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны.
Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

5. Менять можно и нужно себя, а не окружающий мир.
Позитивное утверждение должно озадачивать, что именно тебе нужно сделать, чтобы изменить окружающую действительность, а не как должен поменяться мир, для комфортной и хорошей жизни.

Автор: Пичугин В.
Размещено на сайте http://www.syntone.ru. При публикации статьи ссылка на сайт обязательна.

Источник