Список, кортеж и словарь – три основных структуры данных, которые позволяют работать с наборами данных. Список является аналогом массива в других языках, кортеж можно назвать неизменяемым массивом, а словарь похож на хеш-таблицу.
Список
Список в питоне можно создать перечислением значений через запятую в квадратных скобках:
Python 2.6.5 (r265:79063, Apr 1 2010, 05:28:39) [GCC 4.4.3 20100316 (prerelease)] on linux2 Type "help", "copyright", "credits" or "license" for more information. >>> x = [4, 5, 2, "Hello!", 2.71878] >>> type(x) <type 'list'>
Ранее говорилось, что питон – язык с динамической типизацией. Так что и в списке мы можем хранить значения разных типов, в отличие от массивов в С (не говорите мне про void*). Можно, в том числе, хранить в списке и другие списки, что будет аналогом матрицы, кубического массива и т.п.
Получить элемент в массиве просто:
>>> x[0] 4 >>> x[3] 'Hello!'
Изменить тоже просто:
>>> x[0] = 123 >>> x[0] 123
Наверное, вам так и хочется вписать какой-нибудь большой индекс и посмотреть, что же выдаст питон. Нет, он не выдаст вам кусок памяти из соседнего массива:
>>> x[100500] Traceback (most recent call last): File "<stdin>", line 1, in <module> IndexError: list index out of range
Найти дырку в питоне не удалось, он выдал нам ошибку, мол, индекс списка корявый. Про обработку исключительных ситуаций будет рассказано в одной из следующих статей.
А вот с отрицательными индексами это не произойдет:
>>> x[-1] 2.7187800000000002 >>> x[-2] 'Hello!'
Нет, это не баг. Это фича. Если индекс меньше нуля, то питон берет нужный вам элемент с конца списка. Правда, я вам немного соврал, когда говорил, что с отрицательными индексами питон не выдаст ошибку:
>>> x[-100500] Traceback (most recent call last): File "<stdin>", line 1, in <module> IndexError: list index out of range
Но я думаю, вы и без меня бы догадались, что питон не выйдет за границы списка.
В отличие от кортежа, вы можете добавлять и удалять элементы из списка:
>>> my_list = [1, 2, 3, 4, 5, 6] >>> my_list.append(7) >>> my_list [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7] >>> my_list.remove(3) >>> my_list [1, 2, 4, 5, 6, 7]
Есть также поиск (метод index), вставка в произвольное место (insert)… Подробности, как всегда, во встроенной справке, а здесь показательные выступления:
>>> my_list [1, 2, 4, 5, 6, 7] >>> my_list.append(2) >>> my_list.count(2) 2 >>> my_list.count(4) 1 >>> my_list.extend([-1, -2, -3]) >>> my_list [1, 2, 4, 5, 6, 7, 2, -1, -2, -3] >>> my_list.index(4) 2 >>> my_list.index(100500) Traceback (most recent call last): File "<stdin>", line 1, in <module> ValueError: list.index(x): x not in list >>> my_list.insert(0, 123) >>> my_list [123, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 2, -1, -2, -3] >>> my_list.pop() -3 >>> my_list [123, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 2, -1, -2] >>> my_list.remove(-1) >>> my_list [123, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 2, -2] >>> my_list.reverse() >>> my_list [-2, 2, 7, 6, 5, 4, 2, 1, 123] >>> my_list.sort() >>> my_list [-2, 1, 2, 2, 4, 5, 6, 7, 123]
Срезы
Невероятно полезной возможностью питона является удобный синтаксис для срезов (slice). PHP’шники уже, наверное, догадались, о чем пойдет речь:
>>> x = [123, 5, 2, "Hello!", 2.71878] >>> x[1:4] [5, 2, 'Hello!']
Да, таким простым способом мы получили часть списка. Можно получить часть списка от начала до определенной точки:
>>> x[:3] [123, 5, 2]
Также можно получить часть списка от определенной точки до конца:
>>> x[3:] ['Hello!', 2.7187800000000002]
А вот получить список от начала до конца таким образом не удастся, но оно особо и не надо. Ну или если оно особо надо, то используйте конструктор копирования:
>>> x [123, 5, 2, 'Hello!', 2.7187800000000002] >>> y = x >>> z = list(x) >>> x[0] = 4 >>> x [4, 5, 2, 'Hello!', 2.7187800000000002] >>> y [4, 5, 2, 'Hello!', 2.7187800000000002] >>> z [123, 5, 2, 'Hello!', 2.7187800000000002]
Кстати, вы заметили, что список y не изменился? Потому что в строке y = x создается не копия объекта x, а ссылка на него, и помещается она в y. Такой механизм действует для всех объектов в питоне, кроме чисел, булевых переменных и None. Для строк тоже не действует. Прямо как в Java.
Знатоки функциональных языков уже должны были догадаться, что аналогом head является x[0], а аналогом tail – x[1:]. Ну ничего, позже я расскажу и о лямбда-функциях, и о свертках, а сейчас будут…
List comprehensions
Дословно это переводится как “список охвата”. Или “список включений”… В общем, я не встречал где-либо перевода для этого термина.
List comprehensions позволяют легко построить новый список на основе текущего. Аналог map и filter в функциональных языках (map с filter таки и тут есть, если интересно, то help(map) или help(filter)).
>>> numbers = range(1, 10) >>> numbers [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9] >>> squares = [ x * x for x in numbers ] >>> squares [1, 4, 9, 16, 25, 36, 49, 64, 81]
Да, здесь мы сделали некое действие над всеми элементами списка и занесли результат в новый список.
Можно также отсеивать элементы в списке:
>>> evens = [ x for x in numbers if x % 2 == 0 ] >>> evens [2, 4, 6, 8]
Ну и разумеется эти действия можно совмещать:
>>> from math import sqrt >>> [ sqrt(i) for i in [-2, 4, -17, 9, 2] if i >= 0 ] [2.0, 3.0, 1.4142135623730951]
Кортежи
Или tuple. Википедия нам говорит, что это последовательность конечного числа элементов. И она не врет.
Вместо квадратных скобок используются обыкновенные.
>>> x = (1, 2, 3) >>> x (1, 2, 3) >>> x[0] 1 >>> x[0] = 123 Traceback (most recent call last): File "<stdin>", line 1, in <module> TypeError: 'tuple' object does not support item assignment >>> x.append(123) Traceback (most recent call last): File "<stdin>", line 1, in <module> AttributeError: 'tuple' object has no attribute 'append'
Обратите внимание, если вы хотите создать кортеж из одного элемента, то требуется поставить одну лишнюю запятую, иначе питон просто раскроет скобки:
>>> a = (False) >>> a False >>> type(a) <type 'bool'> >>> b = (True, ) >>> b (True,) >>> type(b) <type 'tuple'>
Из публичных методов объекта-кортежа есть только count и index, которые работают также, как в списке.
Кортеж можно разбить на составные части еще одним простым способом:
>>> foo, bar, lol = (5, 7, 9) >>> foo 5 >>> bar, lol (7, 9)
Это очень удобный способ задать значения сразу нескольким переменным. Можно даже без скобок:
>>> x1, x2 = -1, 1
Словари
Словарь – структура, которая хранит данные в форме “ключ: значение”. Аналог HashMap в Java. Используются фигурные скобки.
>>> d = {'first': True, 'second': False, 1: 123, 3.14: 456}
>>> d
{1: 123, 'second': False, 3.1400000000000001: 456, 'first': True}
>>> type(d)
<type 'dict'>
>>> d[1]
123
>>> d["1"]
Traceback (most recent call last):
File "<stdin>", line 1, in <module>
KeyError: '1'
>>> d["second"]
False
Напоминает JSON, правда?
Чтобы добавить элемент в словарь никакой append не нужен:
>>> d["hello"] = "world"
>>> d
{1: 123, 'second': False, 3.1400000000000001: 456, 'hello': 'world', 'first': True}
Можно легко получить список всех ключей, значений, или их кортежей:
>>> d.keys()
[1, 'second', 3.1400000000000001, 'hello', 'first']
>>> d.values()
[123, False, 456, 'world', True]
>>> d.items()
[(1, 123), ('second', False), (3.1400000000000001, 456), ('hello', 'world'), ('first', True)]
Есть также методы iterkeys, itervalues, iteritems, которые являются генераторами (как и упомянутый в прошлый раз xrange). А о генераторах речь пойдет нескоро.
Вот так просто можно пройти по словарю в цикле:
>>> en_ru = {'apple': 'яблоко', 'potato': 'картофель', 'tomato': 'томат', 'orange': 'апельсин'}
>>> for english in en_ru.keys():
... russian = en_ru[english]
... print english, russian
...
tomato томат
orange апельсин
apple яблоко
potato картофель
Или еще проще:
>>> for english, russian in en_ru.items(): ... print english, russian ... tomato томат orange апельсин apple яблоко potato картофель
Ну и еще одно показательное выступление:
>>> d
{1: 123, 'second': False, 3.1400000000000001: 456, 'hello': 'world', 'first': True}
>>> d.clear()
>>> d
{}
>>> d = {'a': 'apple', 'b': 'bananna', 'c': 'cherry'}
>>> d.copy()
{'a': 'apple', 'c': 'cherry', 'b': 'bananna'}
>>> d.has_key('a')
True
>>> d.has_key('z')
False
Выводы
В ходе выполнения лабораторной работы мы изучили структу Такие структуры есть во многих языках программирования, но, возможно, в питоне ими удобнее пользоваться, чем в других. А возможно и нет. На вкус и цвет фломастеры разные.
Image courtesy of Universal Pictures
Green Book is 2018’s Driving Miss Daisy, that much is clear.
I didn’t catch the theater run back in ‘89, in which Morgan Freeman takes on the role of Hoke Colburn—an aged chauffeur to white Jessica Tandy’s Miss Daisy. But I did catch the 1992 VHS release, where Freeman steers her—and himself—not just through her affairs in Atlanta, but through the droves of shifting race relations that always seemed offset, distant and off-camera—like white art imitating white life.
Interestingly enough, it’s been a recurring theme for white audiences to treat racial confrontation in a certain way; as if they’re a passenger. It’s natural, and it’s as automatic as it is instinctual to become Miss Daisys of their own—choosing the destination, where to turn, look and go in retreat from actual injustices.
It’s what happens when I see the Miss Daisys of the world—minus black voices—articulating experiences like my own; coating everything with soft-edged, genteel themes for populaces deep in that post-racial fuckshit. Sitting by while watching audiences laugh, and take in the Green Book felt like another degree of condescension for the self-congratulatory, Trump-condemning, “colourblind” viewer who consumes their racism with a side of mayo. And speaking as a black viewer, I don’t have time for it.
Early on in Green Book we’re presented with a wishy-washy idea of intolerance in 1962 America: think the standard racism and segregation that would have made a trip for a wealthy, educated black man in the deep south deadly. Within that mix, audiences meet Tony (Viggo Mortensen)—an Italian-American—so disgusted by blackness, that he can’t stand the idea of construction workers sharing his drinking glasses. But still, 20 minutes in, he’s agreeing to guard and drive a black pianist, Dr. Don Shirley (Mahershala Ali), down south without issue; because our racist white man must also be likeable. And then there’s Dr. Don Shirley himself, the ever inconsistent Oreo—the derogatory term for a blackness that teeters towards whiteness—who comes off like a black-to-white “message” translator for the black experience.
Both characters feel like placements for the questions and answers of the most basic kind.
On one hand, Tony is his gentle talk piece for an old-day ignorance, and on the other, Don is the answerable black man in a white gettup—respectable, pleasant and approachable—who answers old-day ignorance to new-day audiences with internet connections who have no fucking reasons to be that ignorant. Every moment Don grabs his alter, and speaks about black folks not being a monolith, or confronting racism with an exposed cheek, blah blah blah (“dignity always wins”), forces everything within me to not roll my eyes back to the point of pain.
There’s been a considerable cost to this placating of white audiences whenever race becomes the topic of interest. I had issues with Spike Lee’s BlacKkKlansman for the very same reasons. In essence, it comes down to whose feelings are made most important. While movies like Green Book and BlacKkKlansman attempt to spotlight racism, they do so by placing those feelings at the forefront of a conversation. They still twist themselves into worn narrative origamis; always trying to fold racism into friendships and cooperations between the oppressed (black people) and the privileged (white people). Every joke, laugh, or light touch within the context of all that becomes weakened through cartoonish characterizations: Racist cops in both Green Book and BlacKkKlansman are suddenly both the heroes and the villains. White supremacists are suddenly the dumb and the unrelatable. And endings become the happy-ending conventions of the cherry and hippy. In the end, all they do is convey the less than obvious messages around black dependency and white paternalism; leaving folks with the feel of an allyship with minimal effort.
I say all this without ignorance to the record of Hollywood’s own self-congratulatory relationship with movies like this. BlacKkKlansman was the first Spike Lee joint in a while to receive critical praise and standing ovations by Hollywood’s most elite. The Help—that 8.1, IMDB rated black maid film—was Oscar nominated for the best motion picture in 2012. Hidden Figures—that film about black women at NASA with its own white saviour problems—was Oscar nominated for best picture in 2017. Driving Miss Daisy won best picture in the same year of Spike Lee’s comparatively confrontational Do the Right Thing, which wasn’t even nominated, in 1990. And our very own Green Book won a People’s Choice Award at TIFF just this year.
This gentle, back-to-school trivialization of racism in order to downplay white guilt is not just symbolic of the normalization of the same, “innocent me” sort of racism that voted for Trump behind curtains, it’s also representative of the kind of racial conversation that an entire industry (some white reviewers included) is looking to elevate. Maybe white audiences can see progressiveness in that, but I can’t, don’t and won’t.
Follow Noel Ransome on Twitter.
Sign up for the VICE Canada Newsletter to get the best of VICE Canada delivered to your inbox.
ORIGINAL REPORTING ON EVERYTHING THAT MATTERS IN YOUR INBOX.
By signing up, you agree to the Terms of Use and Privacy Policy & to receive electronic communications from Vice Media Group, which may include marketing promotions, advertisements and sponsored content.
Не бывает такого, что вы хотите горы сворачивать, а начальство против: «Поберегите себя», «Не надо так стараться», «Мы иначе представляли себе вашу работу». И слишком часто случается наоборот: вы точно знаете, что вы — секретарь, но ваш руководитель уверен, что еще и курьер, менеджер по продажам, специалист по кадрам, а также персональный психотерапевт.
Правила общения с начальником
Согласно статье 60 ТК РФ, каждый работник выполняет те задачи, которые прописаны в его трудовом договоре и должностной инструкции. В реальном же мире практически все, когда когда-либо работал в найме, вынужденно занимались чужими делами — личными поручениями руководителя или задачами коллег, которые ушли в отпуск или на больничный.
Вам повезло меньше, если чужие задачи возлагают на вас с завидной регулярностью и возникает ощущение, что вы и ваш руководитель по-разному понимаете суть вашей работы.
Причины подобного «недопонимания» могут следующими:
- Экономия на людях: если можно сократить фонд оплаты труда за счет безотказного сотрудника, готового работать за двоих, почему бы этого не сделать?
- Завышенные ожидания руководителя: если начальник «болеет работой» и готов отдавать ей всё свое время и силы, он ожидает подобного и от своих сотрудников. Взять на себя больше ответственности — это же такая маленькая жертва, которая требуется от подчиненного ради достижения больших целей компании!
- Отсутствие четких регламентов и понимания, кто и за что отвечает. Если трудовая роль в договоре прописана расплывчато и в компании нет должностных инструкций, каждый руководитель трактует формулировки так, как ему удобнее.
Бывает и так, что начальство отлично понимает, в чем заключается ваша работа, но при этом осознанно навязывает или предлагает новые, дополнительные задачи и обязанности. Происходить это может потому, что:
- вы выглядите слишком «свободным» — успеваете болтать с коллегами, выходить на пробежку в соседний парк во время обеда и пить чай каждые два часа. Возможно, вы просто в ладах с тайм-менеджментом и умеете сосредоточенно работать, но руководителю кажется, что он вам переплачивает. Вот и пытается «отбить» деньги компании, нагружая вас бесконечными поручениями;
- у руководства возникло подозрение, чтобы вы профнепригодны, и вас проверяют на «применимость» и полезность в другой сфере;
- начальник хочет вас продвинуть, познакомить с нужными людьми, дать вам недостающий опыт, который пригодится в дальнейшем для работы над каким-либо перспективным проектом.
Как избежать «несовпадений» с руководством
Решить проблему «несовпадения» ожиданий нужно как можно раньше. Возможно, вы не сразу заметили, что непрофильных задач в ваших трудовых буднях стало много. Или на волне понятного энтузиазма от первых дней работы соглашались на любые задачи, лишь бы вас сочли трудолюбивым и лояльным.
Но чем дольше вы будете без возражений забирать рубашки начальника из химчистки — тем сложнее будет потом доказать, что вы специалист, достойный «серьезной» работы и повышения. А согласие «тянуть лямку» за двоих/троих/десятерых приведет к выгоранию.
Ниже мы перечислим варианты, из которых вы можете выбрать наиболее подходящий вам. Но прежде выясните:
- какие именно у вас обязанности (если не знаете их «дословно»). Зайдите в отдел кадров и снимите копию должностной инструкции, под которой вы поставили подпись, оформляясь на работу;
- чью работу вам предстоит выполнять — будете вы подменять заболевшего сотрудника или же «подстраховывать» ленивого родственника одного из учредителей;
- вам поручают разовое задание или речь о постоянном расширении ваших обязанностей.
Кроме того, помните, что при чрезвычайной ситуации, последствия которой нужно ликвидировать, работодатель вправе временно перевести вас на другой участок работы без вашего согласия (согласно статье 72.2 ТК РФ).
Итак, что можно сделать, если у вас и вашего начальства не совпадают представления о ваших обязанностях?
10 признаков того, что вас ценит руководство
Смириться
Если дополнительные обязанности не вызывают у вас судорог лицевых мыщц, собственные задачи выполнять вы успеваете, а тратить время на споры с руководителем не хотите — примите ситуацию как есть. Согласие делать чужую работу может со временем принести плоды: например, вас заметят, оценят по достоинству, позовут участвовать в интересном проекте, обрадуют повышением. Но здесь, к сожалению, гарантий никаких нет.
Передоговориться
Насколько бы безапелляционно вам ни навязывали новые функции и задачи, заставить вас их выполнять работодатель не может (а на угрозы уволить не обращайте внимания, Трудовой кодекс на вашей стороне). Но если для достижения целей компании нужен человек с определенными навыками, знаниями и личностными характеристиками и вы идеально подходите — соглашайтесь на своих условиях.
Обсудите с руководителем ситуацию, перечислите дела, которыми приходится заниматься, и спросите, будут ли они оплачиваться дополнительно. Если речь о регулярно повторяющихся задачах — предложите изменить название вашей должности так, чтобы она отражала более широкий функционал.
Как добиться повышения на работе
Делегировать
Если в вашем распоряжении есть сотрудники или помощники, которым можно перепоручить непрофильные для вас задачи без потери в качестве выполнения, — воспользуйтесь этим.
Новым исполнителем может быть сотрудник-стажер или студент-практикант, а также ваш подчиненный, который сам заинтересован в новых функциях: например, проходит обучение на курсах переподготовки и нуждается в практике. Главное — помните о принципе добровольности и взаимопомощи (возможно, в будущем потребуется поддержать того, кто сейчас помогает вам).
Игнорировать
Сделать вид, что не слышали распоряжение руководителя или не видели сообщение в рабочем чате, скорее всего, не получится. Но артистично изобразить, что под завалом собственных дел забыли о задаче, за которую вам не платят, — можно попытаться.
Если «чужеродную» для вас задачу вам навязывают впервые и вы категорически не хотите делать ее ни один раз, ни тем более 10 — воспользуйтесь методом под названием «стратегическая некомпетентность».
- Сразу скажите — так, чтобы как можно больше людей услышали, — что, скорее всего, не справитесь.
- Притворитесь, что пытаетесь выполнить задачу, — но «завалите» ее.
- С печальным лицом резюмируйте: «Ну я же говорил(-а)!»
Использовать «стратегическую компетентность» можно лишь в том случае, если вы в принципе готовы и к открытому конфликту, и к увольнению — но хотите дать начальнику возможность «сохранить лицо».
Его не стоит применять многократно — иначе вас сочтут бесполезным и непрофессиональным сотрудником (даже если с собственными задачами вы справляетесь на отлично!). И конечно, не «заваливайте» осознанно задачи, невыполнение которых негативно повлияет на результаты отдела или даже всей компании.
Обрадоваться
Если новые задачи соответствуют вашим склонностям и интересам, вы уверены, что хорошо с ними справитесь, и видите себя в долгосрочной перспективе специалистом нового профиля — значит, судьба и руководитель дали вам шанс. Используйте его!
Возможно, временное расширение круга обязанностей, пусть и неоплачиваемое, ускорит ваш профессиональный рост, позволит вам проявить себя и быстрее достичь карьерных целей. Но обязательно запланируйте на будущее разговор с руководителем, во время которого подчеркнете свои успешные результаты в непривычных задачах и сообщите ему, что заинтересованы в переходе в новую профессию.
Отказывать
Опишем три основные причины, чтобы не браться за задачи, которые, по вашему мнению, не входят в ваши рабочие обязанности.
Несоответствие
Например, эти задачи не соответствуют (или даже противоречат) вашим карьерным целям и тому, кем вы видите себя в ближайшие годы. Или вам не хватает профессиональных навыков, чтобы успешно выполнять новую задачу, и придется потратить время и силы на их освоение. Или навязываемые вам функции не соответствуют вашему характеру, их выполнение будет снижать вашу мотивацию к работе — в том числе к той, за которую вам платят.
Нехватка времени
Выполнение чужих задач обычно не освобождает от ответственности за собственные. Если вы работаете над трудоемким проектом или личные обстоятельства требуют от вас уходить с работы «по звонку» — не соглашайтесь делать того, что не прописано в вашей должностной инструкции.
Низкая значимость
Программист, конечно, может выполнять работу курьера или уборщика, но для компании это экономически невыгодно, ведь уровень зарплат у этих профессий разный. Даже если руководство навязывает вам обязанности, которые не имеют особой важности, не соглашайтесь разменивать свое время и способности по мелочам. Избегайте проектов, в которых вы не научитесь ничему новому.
Неформальное понижение
Порой приходится подменять отсутствующих сотрудников, в том числе младших по рангу. Если спустя время руководство решило не искать нового специалиста, а возложить его функции на вас (вы же отлично справляетесь!) — помните, что лестного тут ничего нет и вас фактически понижают в должности. Предложите автоматизировать задачи отсутствующего сотрудника, настаивайте на поиске замены или на равномерном распределении его обязанностей между всеми членами команды.
Отказывать страшно, особенно начальнику. Перечислим способы, которые помогут сделать это правильно.
- Запрос совета. Попросите руководителя уделить вам 10–15 минут, опишите ситуацию, какой вы ее видите (но без жалоб), и спросите прямо, как бы он поступил на вашем месте.
- Аргументация. На просьбу или приказ выполнить чужую задачу внятно ответьте: «Нет, потому что…», четко объяснив свой отказ.
- Ложное согласие. Скажите: «Да, сделаю, но смогу не раньше следующей недели / после 20-го числа / после отпуска». Подобный ответ снимает с повестки срочные, горящие задачи.
- Расстановка приоритетов. Спросите, правильно ли вы понимаете, что новая задача важнее и приоритетнее, чем та, которую вы решаете прямо сейчас (сформулируйте ее). Этот способ помогает тактично напомнить начальнику о том, за что он вам платит.
- Поиск альтернативы. Отказываясь, предложите руководителю другое решение, при котором вам не придется выполнять чужую задачу.
- Уточнение «цены вопроса». Сообщите, что в принципе готовы выполнить чужую задачу, но вам необходимо знать, какой будет доплата за дополнительную функцию. Формально это не отказ, но на практике — если руководитель не планировал оплачивать задачу — дает возможность бесконфликтно закрыть обсуждение.
Уволиться
Не стоит класть заявление об увольнении на стол руководителя после первого же поручения за пределами ваших обязанностей. Но если их стало так много, что вы не успеваете делать свою работу, а разговоры с начальством не приносят облегчения — выход есть. Главное, убедитесь, что он в вашей ситуации единственный и лучший.
Корректор/литредактор: Варвара Свешникова
Иллюстрация: Kaspars Grinvalds / Shutterstock
Джедайские техники для продуктивной работы
Валерия Гуревич
Еще одно ненужное совещание.
«Ну и тоска была» — сказали слушатели.
«Аудитория была как мертвая»,
— сказал выступавший.
При богатом разнообразии рекламных и PR-овских уловок в святом деле продвижения товаров и услуг деловые публичные выступления удивительным образом остаются зажатыми между двумя мощными тисками:
- стереотипом скучнейших выступлений времен светлого коммунистического прошлого (президиум, графин с водой, в нужном месте аплодисменты и, главное, речь ни о чем)
- психологической трудности в рекламировании себя самого (своего дела, своей точки зрения, своей компании и т.д.)
Тема публичных выступлений и презентаций для современного руководителя актуальная, ибо кто же у нас сегодня не презентирует? Существует множество книг и тренингов, в особенности в разделе «практическая психология», которые обещают научить блестяще выступать в самые короткие сроки (как дочитаешь книгу до конца или, например, за два дня тренинга). Каталоги издательств или интернетовские сайты пестрят бесчисленным множеством начального слова «как» — «как победить слушателя и сделать его своим соратником», «как провалить свое выступление окончательно и бесповоротно» и т.д.
Презентации стали неотъемлемой частью деловой активности, поэтому к ней следует относиться не как к неизбежной обязанности, а как к отличному способу продвижения своей карьеры или бизнеса. Проблема в том, что обычно руководитель просто не находит времени прочитать или посетить семинар по технологиям публичных выступлений, дай бог успеть поучиться операционному менеджменту или повысить свои управленческие компетенции… Между тем, умение эффективно выступать, то есть добиваться от аудитории нужного результата – богатейший ресурс, развитие которого не требует серьезных инвестиций в виде денег или собственного времени. В отличие от исполнительского дара, природного ораторского таланта не бывает. Яркие эмоциональные вспышки в речах одного из лучших ораторов ХХ века Уинстона Черчилля были результатом тщательной подготовки, дисциплинированности в сочетании с голосом бульдога, чувством времени и аудитории.
Важно: грамотная и эффективная презентация – классическая иллюстрация принципа Парето: 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата.
Вам поручили выступить
Итак, Вам поручили выступить перед аудиторией (к сожалению, чаще бывает именно так, мало кто из руководителей самостоятельно инициирует свои публичные презентации). Давайте попробуем разобраться, какие основные моменты Вы должны учесть при подготовке к своему выступлению и какие дивиденды принесет Вам грамотная речь перед публикой.
Обозначим основные особенности окружающей обстановки. Прежде всего, многократно возросла информационная нагрузка на душу населения. Что это значит? Это значит, что время сжалось, все решают минуты и даже секунды (как успешный руководитель, Вы это знаете лучше многих). Каким бы занимательным не было содержание Вашей речи, внимание аудитории к этому содержанию будет весьма зыбким. Современный слушатель уверен, что то же самое он прочтет или услышит, он разбалован зрелищностью, информационной насыщенностью и всеми мыслимыми приемами построения речи, как таковой. По-видимому, его ничем не удивишь…
Все это так, но привычка аудитории к ярким картинкам и темпу информационной накачки вовсе не относится к миру «живых» деловых выступлений: балуют аудиторию печатные и электронные СМИ, реклама, шоу-бизнес, наконец. Как же обстоят дела с выступлениями на деловом фронте — Круглых Столах и конференциях и семинарах?
Дела обстоят неважно. Докладчик стоит возле экрана и старательно читает текст слайда (ветер перемен достиг даже острова под названием «Деловая презентация»: PowerPoint прочно вошел в джентльменский набор ораторов как в коммерческом, так и в государственном секторах). Слайд у нашего спикера очень «деловой»: насыщен мелким шрифтом, по-настоящему строгий, т.е. невнятного цвета и стиля. Иногда самому выступающему трудно разглядеть, что там написано. Слушателям розданы точно такие же слайды в бумажном виде, чаще это целая книга из распечаток PowerPoint-овских презентаций всей цепочки выступающих (такие книги являются предметом гордости организаторов мероприятий). Если сюда добавляется перевыполнение плана по длительности выступления некоторых ораторов, то разворачивается картина, способная поспорить с лучшими примерами времен коммунистических пленумов и комсомольских слетов. В самом деле, если заменить трибуну с графином на столик с ноутбуком, задний фон со знаменем и головами вождей (их хоть было видно) на экран со слайдом (на нем мало что понятно), то принципиальной разницы в общей дизайне и контексте вчерашних и сегодняшних выступлений нет. Что касается содержания речей, то о нем при подобном раскладе вообще говорить не приходится, ведь каким бы интересным или полезным оно не было, оно просто не доходит до адресата. Вы ведь не купите конфеты с вкусной начинкой, упакованные в кошмарные фантики и насыпанные в картонный кулек сизого цвета?
Особенно жаль, когда речь идет о подобных выступлениях со стороны людей, которые на самом деле являются настоящими профессионалами, которым есть что рассказать и показать, которые увлечены своим делом и быстро двигаются на оперативных менеджерских просторах с четкой выверенностью маршрутов… Им просто некогда («да была бы и нужда») заниматься технологией своих выступлений на публике. На трибуне они как большинство – скучненько, серенько, лишь бы скорей прошло, скорее уж в родной офис… А зря. Если у Вас появилась возможность выступить перед публикой, попробуйте извлечь из ситуации все возможные выгоды. Если Вы представляете свою точку зрения в акимате по вопросу участия бизнес-структур в озеленении города, Вы можете определить для себя разные цели: убедить, например, аудиторию в преимуществе дуба перед кленом или совсем наоборот – запомниться власть имущим слушателям в качестве патриота города, приветствующего любые инициативы нового акима. Выступая перед акционерами с отчетом за прошедший год и планами на будущее, Вы можете преследовать цель, чтобы они дали добро на увеличение бюджета для обучения персонала, а можете выступить так, чтобы они задумались, не засиделись ли Вы на карьерной ступеньке, и не пора ли Вам на повышение. Разные цели влекут за собой разные акценты в презентации. Но они будут достигнуты только при одном железобетонном условии – аудитория должна увидеть в Вас человека, знающего, что он хочет, умеющего формулировать и излагать свои мысли, уважающего своих слушателей.
Аудитория
Борьбу за аудиторию приходится вести в новых плоскостях: выступления становятся все более зрелищными, чем обычное «чтение вслух». Как оратор Вы являетесь никем иным как живым говорящим человеком. В деле передачи информации у Вас множество могущественных конкурентов (упомянутые СМИ, Интернет, развлекательный сектор). Поэтому Вашей единственной сильной стороной оказывается то, что… Вы живой говорящий человек. И Вы способны общаться с аудиторией. Время монологов прошло. Тот, кто говорит длинно и не «ловит» обратную связь, способен «выключить» аудиторию буквально через несколько фраз. Всякое выступление все в большей степени превращается в зрелище. Публика воспринимает все глазами – поэтому оратору тоже полезно будет мыслить зрительными образами. Работники шоу-бизнеса – большие мастера удерживать внимание зрителей. Они умеют у каждого зрителя создавать чувство, будто актер обращается именно с ним. Они хорошо знают, что поведение аудитории чаще всего является отражением их собственного поведения.
К сожалению, большинство деловых выступлений не производят никакого действия. Причиной тому – выступление изначально не призывает аудиторию что-то сделать. Попробуем сесть на места, предназначенные для аудитории в ожидании какого-то выступления. Понятно, мы будем ждать, что оратор сообщит нам какую-нибудь мысль, которая может оказаться нам полезной.
Важно: во время публичного выступления имеют место два фактора:
- Оратор берет обязательство перед аудиторией. Он должен доказать нечто, что получит поддержку слушателей и выльется в некое действие.
- Публика, в свою очередь, оценивает обязательство оратора: есть ли смысл в информации? Точны ли факты? Внушает ли презентатор доверие и пр.
Для начала попробуем заменить слово «слушатель» на слово «зритель». Итак, Ваша аудитория – это группа зрителей, которая видит и слышит Вас. Аудитория аудитории рознь, но есть и общие правила. Большинство людей внимательны только в течение первых 5 – 10 минут. Затем они отвлекаются на собственные мысли. В процессе презентации эти циклы внимания становятся короче и короче, и примерно через час внимание исчерпывается полностью: наступает пресыщение информацией.
Аудитория ведет себя по-разному в разное время. Если у Вас есть возможность выбирать день и время для своего выступления, учитывайте то, что в понедельник люди постепенно приходят в себя после выходных дней, а к концу рабочей недели они действительно устают. Поэтому идеальными днями для выступления можно считать вторник или среду, идеальным временем – 10.30 утра.
Что их раздражает
1. Неподготовленность. Чемпион среди недостатков оратора для слушателей – его неподготовленность. Есть набор красных флажков, четко сигнализирующих об этом: «наше время истекает, а я не сказал вам главного…», «я не подготовил данный список, но, надеюсь, вы его найдете в…» и так далее.
2. Тихая речь. Очень сильный раздражитель, которого просто избежать: позаботьтесь о микрофоне. Ваш тихий голос от рождения является Вашей проблемой и никак не проблемой аудитории.
3. Превышение регламента. Если Вы проговорите дольше, чем положено, люди потеряют доверие к Вам и к тому, что Вы говорите. Самая длинная речь была занесена в Книгу Гиннесса – это было выступление лидера Мангосуту Бутелизи перед зулусским законодательным собранием в течение 11 дней, по два с половиной часа в день.
Важно: как правило, ни одна речь не должна превышать 30-ти минут.
Соблюдение регламента – неотъемлемая часть презентации высокого класса. Его нарушение — это, прежде всего, неуважение к аудитории и к организаторам. Это признак отсутствия профессионализма и неспособности изложить свои мысли ясно и кратко, иными словами несостоятельность оратора практически по всем параметрам. Избежать столь тяжелых определений можно с помощью хронометража.
Важно:
- Минута устной речи равна примерно 160 – 170 словам
- Речь, напечатанная на листе А4 шрифтом 14-го кегля с полуторным интерлиньяжем, укладывается примерно в две минуты устного выступления
- Презентация в 15 минут укладывается в семь страниц текста, напечатанного с вышеизложенными параметрами
Конечно, речь каждого из нас индивидуальна, а изложенные цифры даны средние, поэтому лучшим способом точного хронометража является репетиция и еще раз репетиция. Помните, что выступая «вживую», т.е. имея непосредственный контакт с аудиторией, Вы будете говорить немного медленнее, нежели во время домашней репетиции.
Важно:
Отличный тест проверить самого себя в деле ясности Вашей презентации:
Если Вам удастся пересказать содержание Вашего выступления за 30 секунд, Вы владеете темой и знаете, что хотите сказать.
4. Недооценка аудитории
Главное – думать не только о том, какую пользу получите Вы от своего выступления, но и о том, что извлекут Ваши слушатели. Ни в коем случае не демонстрируйте свой интеллект с помощью крутых иноязычных терминов или цитат в виде латинских высказываний. Не нужно подчеркивать неинформированность аудитории (если таковая имеет место). Если говорить в общем – это абсолютное уважение слушателей.
5. Торопливость
Имейте в виду, что восприятие текста на слух требует большего напряжения, чем его простое чтение. Ваши слушатели не смогут вернуться к предыдущей фразе, чтобы прояснить прочитанное. Поэтому торопливость (Вы ведь держитесь регламента, а рассказать нужно так много!) может довести аудиторию до исступления за рекордно короткое время, не нужно даже ждать психологически важных первых 5 – 10 минут.
Структура выступления
Что это такое? Это способ организации текста, который позволит Вам безопасно пройти путь от первой фразы до слов заключения. Вариантов структуры может быть множество: традиционный хронологический порядок, строгий принцип «аргумент- доказательство», это, наконец, детективное повествование с интригой «убийца появляется в конце». Но если Вы пока не считаете себя опытным оратором, Вы можете выбрать классическую структуру речи с четкими разделами:
Приветствие
Знаете ли Вы, что среднему человеку нужно меньше 10-ти секунд, чтобы составить впечатление о ком-либо? Отсюда сделайте вывод обо всей степени важности Вашего приветствия. Уверенный проход к подиуму (кафедре), победная улыбка, слова приветствия без бумажки с уверенностью и щегольством.
Легко сказать, подумаете Вы. Но у Вас есть PowerPoint (PP)– друг человека. И никто не помешает Вам внести дух щегольства и элегантности в оформление Вашей презентации. О цветовых и анимационных эффектах поговорим позже. Каким Вам сделать первый слайд, чтобы сразу же завоевать интерес публики, пока Вы встаете с места и идете к микрофону?
Меню
Это краткое содержание Вашей речи. Главное – показать аудитории Ваши намерения. Люди должны знать, что они могут ждать от Вас. Иными словами – зачем Вы вышли выступать? Безусловно, если Ваша внутренняя цель – продвинуться в карьере, сообщать об этом вряд ли нужно. Просто сообщите, о чем Вы будете рассказывать.
Административная часть
Вам совершенно необходимо проинформировать людей, сколько минут будет длиться Ваше выступление (вне зависимости от того, изложено ли это в программе мероприятия), можно ли сразу задавать вопросы или только после презентации, есть ли Ваша информация в раздаточном материале, если есть, то на какой странице и т.д. Этот раздел – дань Вашего уважения к аудитории, это этика высокого класса, и поверьте, люди оценят по достоинству изложение этого раздела. А нужно на все от силы секунд 20 — 30.
Основная часть
Не забывайте, что слушатели способны воспринять ограниченный объем информации. В этой части выступления есть особые опасности для тех самых профессионалов, увлеченных своим делом: такие выступающие рискуют утонуть в подробностях, которые интересны лишь им самим, ну и в лучшем случае, их единомышленникам по бизнесу. Если основной раздел презентации объемный, лучше его разделить на подразделы.
И здесь опять поможет друг PP. Каждый подраздел может иметь свой цвет фона. Внутри подраздела может быть сколько угодно слайдов, но они будут подчиняться одной цветовой гамме.
Краткое изложение
Еще раз напомним себе, что ни одна аудитория не может быть абсолютно внимательна, поэтому после основной части Вы можете сделать короткую паузу, вдох и, начиная со слова «итак…» буквально в двух – трех предложениях повторите главные посылы своего выступления. Это отличная возможность усилить действие основного сообщения. Это самая эффективная часть Вашего выступления!
Заключение
Вспомните Штирлица с его проблемами с чемоданом радистки Кэт – главное, как начать и закончить свой разговор. В головах ведь остаются первые и последние кадры. Заключение должно быть таким же элегантным, как и приветствие, но смелым и даже отчасти вызывающим.
И вновь нам поможет друг PP
Вредные советы или тяжелое наследие прошлого
1. Улыбайтесь, когда выходите на сцену.
Улыбка, конечно, дело неплохое при условии, если она естественна и к месту. В разделе выступления «Приветствие» уже было рекомендовано уверенно идти к подиуму и улыбаться. Но если Ваша улыбка приклеенная и больше похожа на нервный оскал, лучше быть естественным без нее. Пусть за Вас работает PP – яркий и элегантный слайд в виде первой заставки будет играть роль Вашей улыбки, пока Вы добираетесь до места выступления уверенным шагом. Совет наоборот: не хотите, не улыбайтесь.
2. Не волнуйтесь.
Совет из одной оперы с советом «только не думайте об обезьяне!» (вспомните блистательного Ходжу Насреддина). Волнуется каждый. Попробуйте оценить Ваше волнение как дополнительный ресурс для яркости и эмоциональности выступления, в противном случае оно станет плоским и скучным как степь в середине лета. Совет наоборот: не корите себя за волнение. Волнуетесь? Прекрасно!
3. Обязательно должна быть сформулирована цель презентации
Возражений нет, Вам необходимо это сделать для себя: Что Вы хотите сказать? Кому и, главное, зачем? Иными словами, чего Вы хотите добиться от аудитории? Это Ваша личная цель, и какое до нее дело аудитории? Людям всегда важны их собственные цели, а не Ваши. Слушателей интересует, что Вы можете для них сделать, а не что они могут сделать для Вас. Совет наоборот: совсем необязательно выносить на суд общественности свои персональные цели выступления.
4. Говорите внятно и не спеша
Посадите себя в кресло слушателя, закройте глаза и представьте (или вспомните) медленно говорящего, тщательно проговаривающего слова оратора. Ваши чувства через несколько минут? Нужны комментарии?
5. Ваша электронная презентация должна быть строгой и только в деловых тонах, без каких-либо анимационных эффектов, которые отвлекают аудиторию от Вашей речи.
Сначала разберемся, что такое деловые цвета? Синий? Черный? Слайд – это как офисный костюм? Кто определяет и диктует правила? Темно-фиолетовый фон с текстом желтого цвета – это деловой стиль или не деловой? Об анимации: если Вы заставите крутиться по оси всю таблицу, а каждая буква у Вас будет вылетать по отдельности с предварительным двойным переворотом, налицо будет явный перебор и дискредитация верного друга PP – показ эффектов ради самих эффектов. Это действительно раздражает аудиторию. Использовать анимацию можно и нужно для усиления эффекта вашей презентации и только с этой целью.
PowerPoint – друг человека
Возможности у PP огромные. Освоить его можно с помощью многочисленных руководств в печатном варианте или в Интернете. А можно это сделать и самостоятельно (во всяком случае, для того, чтобы строить такую презентацию, какую Вам подсказывает Ваш вкус и, главное, Ваши персональные цели). Зайдите в программу и загляните в «Показ слайдов» в меню. Изучите «настройку анимации» и «эффекты анимации». Помните принцип: после выделения мышкой любого объекта (текста, рамки, рисунка) и двойного кликанья левой клавишей по нему Вы получите возможность сделать заливку любого цвета, рамку — любой толщины, буквы – любого шрифта и размера. Если после выделения объекта Вы зайдете в «эффекты анимации», Вы сможете крутить – вертеть объектом как угодно: заставить его вылететь сверху, перевернуться по оси, а затем раствориться в дымке… Когда Вы научитесь все это делать, не забывайте о чувстве меры – мы ведь с Вами говорим о деловой презентации. Верный друг PP может работать полностью за Вас:
Организаторы (административная группа) серьезной международной конференции решили, что не вредно было бы дать знать участникам об огромной подготовительной работе, которую они вели день и ночь перед конференцией, чтобы их заметили и оценили. Они включили в программу короткую 7-минутную презентацию, в которой под «Кампанеллу» Листа плавной чередой менялись совершенно одинаковые слайды с черными буквами на белом фоне (и это может друг PP!). Цитировались самые яркие моменты из сумасшедшей организационной переписки по электронной почте, которая всегда предшествует сбору большого количества людей из разных стран. Там были и заблудившиеся монгольские товарищи, и выяснение, кто из гостей не ест мяса, и многое другое…
За семь минут показа не было сказано ни одного слова, публика в зале рыдала и плакала, а организаторы легко и изящно получили то, что хотели: бурные аплодисменты и благодарность всех гостей.
Десятиминутная презентация может содержать в себе сорок и больше слайдов. Слайд – это экран для зрителя, а не телесуфлер для Вас. Лучше использовать принцип «одна фраза – один слайд». Прекрасно воспринимаются структурированные пункты, появляющиеся на одном слайде постепенно друг за другом по мере Вашего повествования (вот где пригодятся анимационные эффекты). Главное – самостоятельно держите пульт управления в руках, чтобы самому регулировать темп смены объектов, а не командовать кому-то «следующий слайд, пожалуйста».
6. Ничего не упускайте
Вы уже знаете о риске утонуть в подробностях, которые интересны только Вам. Помимо того, что они аудитории просто неинтересны, Вы не позволите людям запомнить важные факты Вашей презентации, Вы задушите основное зерно ненужными деталями. Выступление должно быть нанесено крупными и яркими мазками. Кроме того, определенная недоговоренность вносит интригу и развивает интерес к Вам и к Вашей теме. Поверьте, люди найдут возможность расспросить Вас о деталях позже, если им это будет действительно интересно. Совет наоборот: вычеркивайте без боязни ненужные мелкие подробности.
7. Выступление должно быть ровным и плавно перетекать из раздела в раздел
Опять вспоминаем: люди внимательны в течение первых 5 – 10 минут. Что делать, если время Вашей презентации превышает этот рубеж? Какая здесь может быть плавность, когда Вам важно удержать внимание к своим словам любыми способами? Чем Вы хуже авторов рекламных роликов? Цели Вашего выступления менее важны, чем продвижение чайника Tefal? Совет наоборот: встряхивайте своих слушателей, удивляйте их, включайте в свое выступление яркие пятна, скачки и резкие переходы.
Заключение
Мир изменился. Способы передачи информации претерпели колоссальные изменения за всю историю. Ораторские правила, считавшиеся незыблемыми, теперь пересматриваются. Вперед, Вы еще только начинаете. Удачи Вам!
Лично я воспринимаю кортежи, как неизменяемые хранилища списков.
Кортежи
Кортежи, так же как и списки, являются упорядоченными последовательностями элементов. Кортежи во многом аналогичны спискам, но имеют одно очень важное отличие — изменить кортеж нельзя. Можно сказать, что кортеж — это список, доступный «только для чтения».
Это может произойти, если кортеж содержит ссылку на любой изменяемый объект, такой как список. Вот пример, вдохновленный Льюисом Кэрроллом «Через зеркало» и «Что Алиса нашла там». Мы будем представлять их как кортежи с датой рождения и списком их навыков.
Они имеют четкую идентичность. Переменные — это имена, которые мы передаем объектам. Это помогает освободить наш ум от идеи, что переменные как коробки. Любой, кто думает о переменных как о коробках, не может понять, что будет дальше. В коде это то, что произошло. Однако это имеет смысл, если вы видите переменные как метки. Аналоговая метка намного лучше, потому что псевдоним объясняется просто как объект с двумя или более метками.
Создать кортеж можно следующими способами:
— с помощью функции tuple ([<Последовательность>]). Функция позволяет преобразовать любую последовательность в кортеж. Если параметр не указан, то создается пустой кортеж. Пример:
>>> tuple () # Создаём nустой кортеж
()>>> tuple («String») # Преобразуем строку в кортеж ·
(‘S’, ‘t’, ‘r’, ‘i’, ‘n’, ‘g’)
>>> tuple() # Преобразуем список в кортеж
(1, 2, 3, 4, 5)Удаление элементов кортежа
Этот рисунок подчеркивает, что кортеж содержит ссылки на объекты. Неизбежным является физическое содержание кортежа, состоящее только из ссылок на объекты. Кортеж не имеет возможности предотвратить изменения значений его элементов, которые являются независимыми объектами и могут быть достигнуты через ссылки за пределами кортежа, такие как имя навыков, которое мы использовали ранее.
Когда стоит использовать именованные кортежи
Списки и другие изменяемые объекты внутри кортежей могут меняться, но их идентификаторы всегда будут одинаковыми. Каждый объект имеет идентификатор, тип и значение. Идентификация объекта никогда не изменяется после его создания; вы можете думать об этом как о адресе объекта в памяти.
Указав все элементы через запятую внутри круглых скобок (или без скобок):
>>> t1 = () # Создаём nустой кортеж
>>> t2 = (5,) # Создаём кортеж из одного элемента
>>> t3 = (1, «str», (3, 4)) # Кортеж из трёх элементов
>>> t4 = 1, «str», (3, 4) # Кортеж из трёх элементов
>>> t1, t2, t3, t4
((), (5,), (1, ‘str’, (3, 4)), (1, ‘str’, (3, 4)))Обратите особое внимание на вторую строку примера. Чтобы создать кортеж из одного элемента, необходимо в конце указать запятую. Именно запятые формируют кортеж, а не круглые скобки. Если внутри круглых скобок нет запятых, то будет создан объект другого типа. Пример:
>>> t = (5); type(t) # Получили число, а не кортеж!>>> t = («str»); type(t) #Получили строку, а не кортеж!
Что такое список
После того, как дум стал рэппером, братья-близнецы уже не равны. У нас есть два кортежа, которые были созданы равными, но теперь они разные. Итак, кортежи хешируются или нет? Правильный ответ: некоторые кортежи хешируются. Значение кортежа, содержащего изменяемый объект, может измениться, и такой кортеж не будет хешировать. Теперь давайте сосредоточимся на операторах присваивания в основе всего этого упражнения.
Методы и функции по работе со списками
Штейн говорил о назначении очень преднамеренно. С помощью ссылочных переменных имеет смысл сказать, что переменная присваивается объекту, а не наоборот. В конце концов, объект создается до назначения. Это создает новый объект или возвращает существующий. Только после того, как объект будет создан или восстановлен, ему присваивается имя.
Четвёртая строка в предыдущем примере также доказывает, что не скобки формируют кортеж, а запятые. Помните, что любое выражение в языке Python можно заключить в круглые скобки, а чтобы получить кортеж, необходимо указать запятые.
Позиция элемента в кортеже задаётся индексом. Обратите внимание на то, что нумерация элементов кортежа (как и списка) начинается с 0, а не с 1.
Это будет важно в следующей демонстрации. Разница между ними заключается в том, что мы не можем изменить элементы кортежа после его назначения, тогда как в списке элементы могут быть изменены. Поскольку кортежи очень похожи на списки, оба они также используются в аналогичных ситуациях.
Функции max() и min()
Однако есть определенные преимущества реализации кортежа над списком. Ниже перечислены некоторые из основных преимуществ. Обычно мы используем кортеж для гетерогенных типов данных и список для однородных типов данных. Поскольку кортеж неизменен, повторение через кортеж выполняется быстрее, чем со списком. Кортежи, содержащие неизменяемые элементы, могут использоваться в качестве ключа для словаря. Если у вас есть данные, которые не изменяются, реализация в качестве кортежа гарантирует, что он останется защищенным от записи.
- Таким образом, есть небольшое повышение производительности.
- Со списком это невозможно.
Скобки являются необязательными, но это хорошая практика для написания.
Как и все последовательности, кортежи поддерживают обращение к элементу по индексу, получение среза, конкатенацию (оператор +), повторение (оператор *), проверку на вхождение (оператор in). Пример:
>>> t = (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9)
>>> t # Получаем значение первого элемента кортежа
1
>>> t [: :-1] # Изменяем порядок следования элементов
(9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1)
>>> t # Получаем срез (3, 4, 5)
>>> 8 in t, 0 in t # Проверка на вхождение
(True, False)
>>> (1, 2, 3) * 3 # Повторение
(1, 2, 3, 1, 2, 3, 1, 2, 3)
>>> (1, 2, 3) + (4, 5, 6) # Конкатенация
(1, 2, 3, 4, 5, 6)Кортеж может иметь любое количество элементов, и они могут быть разных типов. Создание кортежа с одним элементом несколько сложнее. Недостаточно одного элемента в круглых скобках. Нам понадобится конечная запятая, чтобы указать, что это на самом деле кортеж.
Существуют различные способы доступа к элементам кортежа. Аналогично, доступ к вложенным кортежам осуществляется с помощью вложенной индексации, как показано в примере ниже. Когда вы запускаете программу, вывод будет. Индекс -1 относится к последнему элементу, -2 ко второму последнему пункту и так далее.
Кортежи относятся к неизменяемым типам данных
.Иными словами, можно получить элемент по индексу, но изменить его нельзя:
>>>
>>> t # Получаем элемент no индексу
1
>>> t = 50 # Изменить элемент no индексу нельзя!
Traceback (most recent саll last) :
File «», line 1, in
t =50 # Изменить элемент no индексу нельзя!
TypeError: ‘tuple’ object does not support item assignmentМы можем получить доступ к ряду элементов в кортеже, используя оператор разреза — двоеточие «:». Выход: печатать # элементы, начинающиеся со второго. # Выход: печать # элементов с восьмого до конца. # Выход: печать # элементов, начинающихся до конца. # Выход: печать. Нарезку можно лучше всего визуализировать, рассматривая индекс между элементами, как показано ниже. Поэтому, если мы хотим получить доступ к диапазону, нам нужен индекс, который будет обрезать часть из кортежа.
Чем кортежи отличаются от списков?
В отличие от списков, кортежи неизменяемы. Это означает, что элементы кортежа не могут быть изменены после его назначения. Но, если элемент сам является изменчивым типом типа данных, его вложенные элементы могут быть изменены. Мы также можем назначить кортеж для разных значений.
Получить количество элементов кортежа позволяет функция len ():
>>> t = (1, 2, 3) # Создаём кортеж
>>> len(t) # Получаем количество элементов
3Начиная с Python 2.6, кортежи поддерживают два метода:
Index (<Значение> [, <Начало> [, <Конец>]]) — возвращает индекс элемента, имеющего указанное значение. Если значение не входит в кортеж, возбуждается исключение Va1ueError. Если второй и третий параметры не указаны, то поиск будет производиться с начала кортежа. Пример:
>>> t = (1, 2, 1, 2, 1)
>>> t.index(1), t.index(2)
(0, 1)
>>> t.index(l, 1), t.index(l, 3, 5)
(2, 4)
>>> t.index(3)
Фрагмент опущен ValueError: tuple.index(x): x not in tupleМы можем использовать оператор для объединения двух кортежей. Это также называется конкатенацией. Как обсуждалось выше, мы не можем изменять элементы в кортеже. Это также означает, что мы не можем удалять или удалять элементы из кортежа. Методы, которые добавляют элементы или удалять элементы, недоступны с кортежем. Доступны только следующие два метода.
Кортежи — это последовательности, как и списки. Разница между кортежами и списками состоит в том, что кортежи не могут быть изменены в отличие от списков, а кортежи используют скобки, тогда как списки используют квадратные скобки. Создание кортежа так же просто, как добавление разных значений, разделенных запятыми. Кроме того, вы можете поместить эти значения, разделенные запятыми, между круглыми скобками.
Count (<Значение>) — возвращает количество элементов с указанным значением. Если элемент не входит в кортеж, то возвращается значение 0. Пример:
>>> t = (1, 2, 1, 2, 1)
>>> t.count(l), t.count(2) (3, 2)
>>> t.count (3) # Элемент не входит в кортеж
0Других методов у кортежей нет. Чтобы произвести операции над кортежами, следует воспользоваться встроенными функциями, предназначенными для работы с последовательностями.
Пустой кортеж написан как две круглые скобки, содержащие ничего -. Чтобы написать кортеж, содержащий одно значение, вы должны включить запятую, хотя есть только одно значение -. Подобно строковым индексам, индексы кортежей начинаются с 0, и их можно нарезать, объединить и так далее.
Чтобы получить доступ к значениям в кортеже, используйте квадратные скобки для нарезки вместе с индексом или индексами, чтобы получить значение, доступное в этом индексе. Кортежи неизменяемы, что означает, что вы не можете обновлять или изменять значения элементов кортежа. Вы можете использовать фрагменты существующих кортежей для создания новых кортежей, как показано в следующем примере.
Способы применения кортежей ещё предстоит освоить.
Приглашаю всех высказываться в
- Перевод
В стандартной библиотеке питона содержится специализированный тип «namedtuple», который, кажется, не получает того внимания, которое он заслуживает. Это одна из прекрасных фич в питоне, которая скрыта с первого взгляда.
Когда этот код выполняется, он производит следующий результат. Удаление отдельных элементов кортежа невозможно. Разумеется, нет ничего плохого в том, чтобы собрать другой кортеж с отброшенными нежелательными элементами. Это дает следующий результат. Фактически, кортежи отвечают на все общие операции последовательности, которые мы использовали для строк в предыдущей главе -.
Индексирование, нарезка и матрицы
Поскольку кортежи представляют собой последовательности, индексирование и нарезка работают одинаково для кортежей, как для строк. Любой набор из нескольких объектов, разделенных запятой, написанных без идентификационных символов, т.е. скобок для списков, скобок для кортежей и т.д. По умолчанию имеет кортежи, как указано в этих кратких примерах -.
Именованные кортежи могут быть отличной альтернативой определению классов и они имеют некоторые другие интересные особенности, которые я хочу показать вам в этой статье.
Так что же такое именованный кортеж и что делает его таким специализированным? Хороший способ поразмышлять над этим — рассмотреть именованные кортежи как расширение над обычными кортежами.
Но если вы попытаетесь изменить один из элементов кортежа, вы получите сообщение об ошибке. Вы не можете изменять элементы кортежа, но вы можете заменить один кортеж на другой. Часто полезно менять значения двух переменных. При обычных назначениях вы должны использовать временную переменную.
Это решение громоздко; назначение кортежа более элегантное. Левая часть представляет собой набор переменных; правая часть является кортежем выражений. Каждому значению присваивается соответствующая переменная. Все выражения с правой стороны оцениваются перед любым из заданий.
Кортежи в питоне представляют собой простую структуру данных для группировки произвольных объектов. Кортежи являются неизменяемыми — они не могут быть изменены после их создания.
>>> tup = («hello», object(), 42)
>>> tup
(«hello»,
Аналитический центр, где-то в недрах правительственных учреждений Вашингтона.
Чёртовы южные павианы, грёбаные жёлтые макаки! в сердцах кинул грузный обладатель учёного звания, подвизающийся в качестве старшего доверенного аналитика немаловажной персоны, вхожей в высокие кабинеты Вашингтона. Работёнка была непыльная и даже интересная, сопряжённая с допусками очень высоких степеней. Один нюанс: в случае провала шефа его присным могло прилететь очень неслабо, а потому, учёный муж ответственный за столь важную умственную работу, и распалялся так, как будто на шило присел ненароком.
Его товарищ по несчастью, уже которые сутки покидающий аналитический центр, чтобы только упасть на кровать и отправить естественные надобности, криво усмехнулся.
Инцидент на Каракорумском шоссе ничуть не охладил решимости пакистанцев, ну а про китайцев, закусивших удила и прущих напролом к своей цели, и говорить нечего. Впрочем, какого бы невысокого мнения ни был аналитик об индийских военных, но уж в способности тех тормознуть китайский прорыв в горных теснинах он не сомневался. Действия китайцев скорее походили на жест отчаянияно решимости им было не занимать.
Не спрашивая старшего товарища, младший аналитик нацедил себе в стакан холодной шипучки и, развязав галстук, откинулся в кресле. Жара! В отличие от старшего товарищаполитического назначенца, он был кадровым работником отдела, гораздо глубже погруженным в тему, и прекрасно понимал: если пакистанские военные дали шенкелей своему верблюду, то остановить их будет не так просто. Индия для нихнепримиримый враг, укусить которого, а ещё лучшене просто укусить, а вырвать хороший кусок мясадело святое и богоугодное. Чёртовы фанатики!
Но делать что-то было нужно. Политическое руководство регулярно требовало отчётов и вариантов разрешения множащихся проблема они росли неудержимо, как снежный ком. Точечные атомные бомбардировки Китая были ошибкой, втянувшей страну в ещё одно ненужное противостояниеи это тогда, когда они по уши увязли во Вьетнаме, где конца и края так по сей день и не видно. Надо было позволить Советам продолжить их вялотекущую грызню с жёлтымиа что теперь? Чёртовы амбиции тупых политиканов! И даже более-менее вменяемый Генри Киссинджер, бывший его профессор в Гарварде, что теперь стал Советником по Национальной Безопасности, лишился мозговратует за продолжение «воспитания» Китая.
Слушай, а что, если попросить Иран побряцать оружием у границ с Пакистаном? наконец пришла ему дельная мысль.
А под каким соусом? И зачем это персам? поморщился и махнул рукой старший.
А что? Проблемы с контрабандой, наркотиками, трансграничные банды кочевников зверствуют! тут же, на ходу, выдал младший, поставив пустой стакан на ворох бумаг. А если Паки не послушают, и дойдёт до горячегонамекнуть на возможность занять Белуджистан, или, как минимум, уточнить границу в свою пользу. Невелика услуга, но велик возможный выигрыш! И военным полезно, пусть разомнутся!
Та-ак, принимается оживился толстяк, но маловато! Что ещё?
Захир-Шах пусть снова поднимет вопрос передачи спорных территорий племён и перебросит войска к границе. Тоже ведь невелика услуга, но с хорошим выигрышем в потенциале! Ну и наш посол в Исламабаде тоже пусть отрабатывает хлеб: надавит, где надо, пригрозит, посулит какие-нибудь плюшки, лишь бы паки не рыпались и не мешали индусам рубиться с китайцами.
Хм и это принимается. Что-то ещё?
Младший в тандеме немного возмущённо пожал плечами, всем своим видом выражаяда сколько ещё-то надо?!
По данному направлениювсё! Снова потянулся к сифону.
Хорошо! Во всяком случае, хоть что-то. Теперь надо всё это красиво оформитьи я побежал к шефу!
Событие двадцать пятое
Давай пересечёмся где-нибудь в центре.
Но как я тебя узнаю?
Я буду ехать на самокате и сбивать прохожих.
Ну и как я тебя узнаю?
Игорь Васильевич Бенсен сидел перед своей мечтой и никак не мог заставить правую руку с гаечным ключом открутить стопорную гайку. Нужно разобрать. Нужно зарисовать детали, нужно сделать чертежии подетальный, и сборочный. Не самомувыделили целую группу конструкторов на Павлодарском тракторном. Точнее, группы двеещё одну перебросили из Смоленска, и они будут заниматься автожиром. А вот вторая была сборной: большая частьместные с Тракторного, но прислали двух человек и из Коврова. Аньку-пулемётчицу и Егора Кузьмича. Вот стоят, пыхтят за спиной. Анька, получившая прозвище за разговорчивость, молчит. Не просто молчитсочувствующе молчит что гораздо больше раздражает. Так-то она до тысячи слов в минуту выдаёт, не остановитьда ещё голос бог дал! Какое-то низкое контральто (ми малой октавы?), чуть не бас, и это при не сильно высоком тельце худощавом. Эдакий басящий подросток, но с косичками и огромными зелёными глазами под пушистыми, чёрными без всякой туши ресницами.
Разбирать нужно скутер. Тот самый, из детства, американский Autoped 1916 года. Тот, который и дал названию классу машин«скутер». Рядом и второй стоялэтот Игорь Васильевич сам усовершенствовал, как бы не сто лет назад. Приладил к переднему колесу более мощный, и в то же время совсем маленький двигатель. Старый же, чихающий и коптящий, как паровоз, пошёл на запчасти для оригинала. Пётр Тишков обозвал их мотосамокатами.
Подняв руку в очередной попытке, конструктор даже коснулся ключом гайкино рука сама опустилась. Опять духу не хватает! Бенсен встал с колен, отряхнул рабочие штаны и зло сунул ключ открывшей рот Аньке.
Разбирай.
Отошёл, плюхнулся на стоящую рядом в курилке скамейку. Вспомнил очередной крутой поворот в своей жизни. Позавчера, можно сказать, был авиаконструктором, а сегодня вот уже сменил оперениестал конструктором самокатов. Опустился с небес на землю.
Послышалось кряхтенье за спиной, но Игорь Васильевич поворачиваться не стал. Нужно разобрать? Пусть разбирают. Он уж проследит, чтобы ни одна гаечка пятидесятилетняя не потерялась! Их осталось на весь мир с десяток. Не гаек«Автопедов». Музейная ценность. Усмехнулся, вспомнив, с чего всё началось. Как всегда, Джин Минго. Куда без этого собирателя несчастий! Дак и чего с него взятьджин же.
Конструктор на второй день приехал к нему в больницу. Джин был без сознания, и Игорь Васильевич вышел на улицу. Стоял, смотрел на редкие перистые облака на горизонтеи тут эта шкодная машина Тишкова подъезжает. Плотненькие ребята из сопровождения оглядели территорию и принялись выковыривать Первого Секретаря из машины. Пётр Миронович оттеснённого с крыльца Игоря Васильевича узнал и к нему направился. Оказалось, Тишков приехал проведать спасителя Алма-Аты.
Без сознания он Что вы с врачами-то не поговорили сперва? начал умничать конструктор, но Тишков его прервал.
Да звонили. Сказали. Не знаюведь сотни тысяч жизней спас, и мою в том числе. Знаю, что не специально, и что он этот самолёт и не видел Но вот второй раз мне жизнь спасаетне мог не приехать. Долги отдавать нужно.
Пойдёмте, поднялись, постояли в палате, посмотрели на красно-сине-чёрное лицо Джинаоказывается, он лицом о воду ударился. Сотрясение и нос сломан. Оттого и кровь шла.
Ладно, пусть выздоравливает. Пойдёмте, Игорь Васильевич, Тишков уступил место медсестре, что пришла сменить Минго капельницу.
Спустились с помощью ребяток из Кей-Джи-Би и стали прощаться, а Тишков и спрашивает:
Вы домой? Подбросить?
Обяжете, а то без транспорта сегодня.
Усадили в рычащего сотнями лошадиных сил чёрного крылатого зверя. Внутри почти и не слышно. Научились делать звукоизоляцию, круче немцев и американцев! Доехали до бросаемого терема, вышли из машиныи пошёл Пётр Миронович с Мэри и мальчиками, выбежавшими из дома при появлении шумного чёрно-крылатого монстра, поздороваться. Вышел, дохромал к дому, и уставился на Autoped, забыв и о Мэри, и о пацанах.
Чего это, Игорь Васильевич?
Рассказал. Показал, и даже заставил Дэвида завести переделку и прокатиться перед Первым Секретарём.
А сейчас такие штуки кто делает?
Не в курсе. Скорее всего, никто, но ручаться не будуесли и делают, то буквально считанные единицы. А что?
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно: