Если на работе проблемы с руководством

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Руководителям часто приходится отвечать за чужие ошибки, краснеть перед клиентами и рисковать своей репутацией.

Мы поговорили с читателями Т—Ж, у которых есть свой бизнес или сотрудники в подчинении, о том, какие у них были ожидания от руководящей должности, как менялся их стиль управления с опытом, доверяют ли они подчиненным и что помогает снять стресс после очередного форс-мажора.

Владелец суши-бара: «Невозможно оставаться „своим парнем“ и при этом управлять людьми»

Возраст: 29 лет
Руководит: 1,5 года
В подчинении 7 человек: 2 сушиста, 3 доставщика, 2 диспетчера

Нам с моим товарищем захотелось повысить свой доход и открыть собственный бизнес. Я футбольный судья, мой друг на тот момент был торговым представителем, занимался жвачками, конфетами. Город у нас маленький. После изучения запросов в поисковиках выяснилось, что по доставке еды с огромным преимуществом лидирует японская кухня. Чтобы не вкладываться в дизайн интерьера, решили заниматься только доставкой. Скинулись по 40 000 Р. Арендовали помещение за 12 000 Р в месяц на остановочном комплексе.

Дали объявление, нашли двух сушистов. Один из них принес список самых обыкновенных роллов и запросил по 500 Р за каждый — чтобы мы могли просто включить их в меню и чтобы он согласился их готовить. Это был первый звоночек, что человек просто собирается на нас наживаться. Этот сушист так же, как и мы, имел свою точку с доставкой, но потом прогорел. И, видя, что дела у нас идут неплохо, начал целенаправленно вставлять нам палки в колеса: специально очень долго готовил заказы, делал некоторые позиции не так, как в рецепте, — недокладывал рыбы, неправильно варил рис. Было много жалоб, но в ответ от него мы слышали: «Что вы понимаете, я пять лет в этом бизнесе, это клиенты капризные».

В какой-то момент мы уже были крайне им недовольны, но у меня сложилось такое впечатление: хороших сушистов мало, если он уйдет, нам придется закрыться. Два наших сушиста работали посменно. Они были друзьями — уволь я одного, ушел бы и другой.

Так и мучились некоторое время. Потом в один из не самых удачных дней, когда заказов было очень мало, мы за 30 минут до закрытия сделали контрольный звонок. Девочка-диспетчер начала принимать заказ, и на заднем фоне мы услышали голос нашего сушиста: «У нас рис закончился, все заказы на стоп». Повезло ему, что он все понял и успел сбежать, пока мы ехали. В итоге без проблем нашли новых сушистов.

Мои представления об управлении бизнесом изначально были очень радужными. В основном я смотрел на «Ютубе» такие каналы, как «Трансформатор» и «Бизнес-молодость», оттуда черпал «гениальные» идеи о том, что бизнес — это просто, получится у любого, главное — начать, и само попрет и так далее. Очень мотивирует вначале, но крайне разочаровывает потом.

Поначалу приходилось целый день работать самому: закупал продукты и расходники, принимал и доставлял заказы. Потом появилась возможность делегировать часть полномочий, но сформировать хорошую команду и заставить всех работать, как один слаженный механизм, без моего непосредственного контроля, так и не получилось.

Самое сложное в работе руководителя для меня — необходимость иногда поступать с сотрудниками жестко.

Я не хочу быть «плохим», пытаюсь относиться к людям так, как мне хотелось бы, чтобы относились ко мне. Но люди неидеальны, были даже случаи сговора всех участников процесса — доставщика, сушиста и диспетчера, — когда продавали мимо кассы. Выяснили это элегантно. Разместили пост в «Инстаграме»: «Все, кто заказывал сегодня доставку, напишите нам — вас ждет сюрприз». Клиенты написали, и у одной девушки оказался чек, нарисованный от руки. Попрощались со всей бригадой проходимцев.

Однажды доставщик уехал на свадьбу, пропал на четыре часа, прислал на смену своего брата. В итоге с учетом всех накладок заказ, который был принят в восемь вечера, был доставлен в час ночи. Заказывала беременная женщина, сказала, что не будет забирать заказ. Доставщик долго ее уговаривал, мол, съешьте на завтрак. На следующий день я целый час извинялся перед клиенткой. Подарил ей три сета. Идиота-доставщика обматерил и уволил. Такой фейл для нас — исключение. Сейчас работаем с курьерской службой, оплата у доставщиков не фиксированная, а сдельная. Они приезжают быстро и в срок.

Как футбольный судья я изначально готов к стрессу, но волнение на поле — ничто по сравнению с чувством, которое испытываешь, когда заказ задерживается на два часа или когда посреди дня нужно мчаться в другой конец города и искать, где приобрести оптом палочки и соевый соус, потому что сотрудники забыли отправить заявку поставщику.

Со временем стал более толстокожим в отношениях с работниками. Невозможно оставаться «своим парнем» и при этом управлять людьми. «Проблемы индейцев шерифа не волнуют». Сейчас у нас установлена система штрафов за опоздания, беспорядок, неточности в заказах. Работает лучше уговоров. В будущем планирую нанять операционного руководителя и общаться только с ним, а самому заниматься привлечением клиентов и масштабированием бизнеса — не люблю ругаться с людьми.

Отдыхать получается не очень часто. Иногда мурашки по коже, когда в 10 вечера звонит рабочий телефон. Но если есть возможность его отключить — это блаженство. Обычно выпиваю и устраиваю детокс для мозга. Начинаешь больше ценить моменты вне работы.

Владелец бизнеса по продаже постельного белья: «Выходных никогда не бывает»

Возраст: 30 лет
Руководит: 5 лет
В подчинении 20 человек: менеджеры по продажам, рекламщики, программисты, швеи, закройщицы, бухгалтер, курьер, копирайтер

Я никогда не планировал заниматься собственным бизнесом. Но в 2016 году путешествовали с девушкой по Европе, гуляли и увидели в маленьком магазине прекрасный комплект постельного белья из смягченного стопроцентного льна. Он нам безумно понравился, и мы купили его за большие деньги — 25 тысяч в пересчете на рубли. Спустя полгода, после ремонта в квартире, мы впервые постелили его и поняли, что теперь ни на чем другом, кроме как на льне, спать не сможем. Начали искать что-то похожее, но подешевле, в России. По запросу stonewashed linen — именно так назывался этот лен — ничего не нашли. Тогда мы решили сделать его сами. Нам понадобилось несколько месяцев, чтобы собрать информацию об этом материале, изучить технологию смягчения ткани и найти производство по пошиву постельного белья. Так пять лет назад появился наш проект Linen Texture.

Мы занимаемся этим бизнесом вместе с моей теперь уже женой. Сейчас это наш единственный доход. Иногда мы берем какой-то фриланс, но в основном для души — я как фотограф-ретушер, жена как дизайнер-иллюстратор.

Работаем 24/7 от 3 до 15 часов в день. График ненормированный, могу работать как днем, так и ночью.

Когда я только начинал продумывать бизнес-план нашего проекта, мне казалось, что это легко. Даже удивляло, что каждый второй не открывает свой бизнес, ведь это так просто! Ох, как я ошибался. На деле все просто до первой неудачи. А дальше нет никаких инструкций, как действовать. Может быть, у кого-то они есть, но у меня не было. И тут начинается самое сложное: нужно принимать решения, нести за них ответственность, понимать, что могут быть провалы, видеть новые возможности.

Мое первое образование — строительное. Раньше я работал в строительной отрасли, подрабатывал фотографией и ретушью. Работа руководителя, конечно, более нервная, здесь очень многое зависит от меня, и, что самое страшное, многое от меня не зависит, например поставки, логистика, но я все равно за это отвечаю. Чем больше людей и шагов в цепочке создания продукта, тем больше стресса и неожиданностей. Всегда спокойнее и легче отвечать за какую-то одну область, успешное развитие которой зависит только от тебя. По мере роста бизнеса объем задач и ответственности увеличивается пропорционально.

Когда у тебя свое дело, чужая ошибка — это тоже твоя ошибка.

Точнее, ошибка вроде бы и не твоя, но ответственность за нее нести именно тебе.

Однако вести свой бизнес — это очень интересно. Особенно приятно осознавать, что удалось выйти на такой уровень, как сейчас. Мне нравится брать ответственность, ведь именно с увеличением ответственности происходит личное развитие и развитие бренда. Еще нравится свобода. Несмотря на огромный список дел, сейчас я чувствую себя более свободным, чем когда работал в офисе как наемный сотрудник.

Руководить несложно. Наши сотрудники отлично выполняют свои обязанности, плюс мы всегда ищем себе в команду людей, которые так же горят этим делом, как и мы, и близки нам по духу, чтобы вместе создавать классный продукт и получать от этого удовольствие. Сотрудников ищем сами через сарафанное радио и рекламу в «Инстаграме». Основной критерий — интерес к нашему делу и желание в нем развиваться. А дальше уже смотрим на человека, его характер, идеи, мысли. Важны также внимание к деталям, ответственность и умение общаться с людьми.

К сожалению, приходилось и увольнять. Но это никогда не было неожиданностью для сотрудника. Обычно люди, с которыми мы расставались, сами теряли интерес к работе, из-за чего начинали совершать много ошибок. К редким ошибкам отношусь лояльно, понимаю, что везде есть человеческий фактор и это стоит учитывать. Если после фиаско сотрудник собирается и улучшает свои показатели — отлично! Если за одним фиаско следует другое, значит, человек не хочет работать, и мы безболезненно расстаемся.

Считаю, что нет плохих сотрудников, есть те, кому просто неинтересно.

Самые страшные ошибки — в накладных и при сборке заказа. Так как много отправлений за границу, есть вероятность ошибиться при сборке или составлении накладной. За такие ошибки предусмотрены штрафы в размере оплаты расходов на доставку перепутанных посылок. Премии стандартные: в конце года и процент от продаж.

Чтобы снять стресс, медитирую и занимаюсь йогой перед сном. Еще помогают сериальчики с чаем. Выходных никогда не бывает. И я вообще не умею отдыхать больше четырех дней. Даже если мы уезжаем куда-то далеко и надолго, уже через несколько дней я страдаю без работы. Мы с женой очень любим свое дело и не перестаем им заниматься даже на отдыхе. Самое классное, что ты можешь это делать где угодно — хоть у подножия Камчатского вулкана, хоть на побережье Калифорнии.

Руководитель департамента крупного холдинга: «Холодная голова в ситуации форс-мажора важнее седых волос»

Возраст: 52 года
Руководит: 23 года
В подчинении 150 человек: сотрудники техподдержки, программисты, аналитики, сетевые инженеры

После восьмого класса школы нужно было принять решение: идти в ПТУ и стать рабочим или в девятый класс и далее в институт. Тогда я решил, что хочу работать инженером и ставить задачи рабочим. Пока учился в институте, призвали в армию, там уже определенно понял: надо быть руководителем. И стал командиром отделения. А дальше само как-то покатилось…

Представление об управлении людьми в начале карьеры было очень идеалистическое. У нас был небольшой коллектив из семи единомышленников, и любая задача решалась без дополнительного контроля и проверок. Сказал — сделали. Когда пришел в коллектив побольше, столкнулся с другим отношением к работе, и это было для меня тяжелым моментом. Почему-то некоторые задачи не выполнялись, каждый хотел заниматься только тем, что было интересно лично ему. Было несколько странно объяснять взрослым людям, что на работе главный приоритет — интерес компании. Личное развитие — в свободное время.

Сейчас я работаю в многопрофильном холдинге, предприятия самые разные, в основном добыча и производство. Я руковожу всей ИТ-командой. В среднем работаю 45—50 часов в неделю, в отпуске — по 15—20 часов. Пока нет времени и возможности заниматься своим бизнесом, поэтому зарплата — мой единственный доход. Немного инвестирую, я ленивый инвестор.

Мне нравится моя работа, люблю решать проблемы. Это до сих пор меня удивляет: вокруг умные люди, но решения никто не видит. Пришли, обсудили — вот оно. И пошли делать. Бывают трудности и с сотрудниками, и с другими руководителями: ошибки, конфликты. Это все рабочие моменты, и мне интересно находить выход из сложной ситуации.

Обычно я спокоен в критические моменты, холодная голова в ситуации форс-мажора важнее седых волос. Но однажды на одном из заводов убили местного начальника ИТ-отдела. Это был шок. Если коротко, мы ввели в эксплуатацию ИТ-систему, которая не позволяла воровать очень крупные суммы местным работникам. Начальник отдела не сам ее выбрал, это был приказ акционера. Но он его выполнил. И оказалось, что за сезон выборочная группа машин выработала сырья на миллион долларов больше, чем до нововведений. Убийц не нашли, но это единственное разумное объяснение случившемуся.

Мой стиль руководства с годами менялся. Я пробовал разные методы, читал умные книги по управлению персоналом и применял знания на практике. Это не было резким изменением, скорее тюнингом. Ошибки, конечно, были. Помню, первых собравшихся увольняться сотрудников я пытался удержать любой ценой: казалось, что это безвозвратная потеря и никак нельзя допустить увольнения. Но они все же уходили, я расстраивался и шел дальше, искал новых.

Однажды мой начальник, переходя в другую компанию, забрал с собой всех ключевых сотрудников.

Он сказал: «Эту команду собрал я, ты собери свою». И я собрал. И больше не паниковал, а просто разбирался, почему человек уходит. Иногда помогал укрепиться на новом месте.

Хороший сотрудник — понятие мутное. Для кого он хорош? Для меня или компании? Есть приятные люди и слабые специалисты, есть профессионалы со скверным характером. Когда я ищу сотрудника, иду от компании. Поиском ИТ-специалистов HR заниматься не умеет, мы ищем сами. У меня был невыносимый аналитик по шинам данных — его высокомерие не задевало только меня и начальника его отдела. Но профессионал отличный. Мы его изолировали от общения с другими коллегами, и он за год сделал трехлетнюю задачу. А потом я его отпустил, потому что у нас для него не осталось интересных проектов.

Подчиненным я обычно задаю вопросы. В компании есть ключевые специалисты по всем направлениям, есть регулярные отчеты, но короткий разговор дает больше информации.

Увольнять, конечно, приходилось — за пьянство и прогулы. За ошибки в работе — ни разу. Наверное, мои люди еще не совершили такой ошибки, за которую я готов уволить.

Выходные — как у всех: домашние дела, прогулки, только иногда в субботу или воскресенье надо что-то быстро сделать или встретиться по работе — наш акционер работает без выходных. Захожу пострелять в World of tanks — хорошо оттягивает, особенно если день был трудным. Но лучший отдых — яхтинг. Уже 13 лет им занимаюсь, 12 лет — шкипер. Любительские регаты или просто недельная прогулка на яхте — отличный способ провести время, всем рекомендую попробовать.

Руководитель команды дата-сайентистов: «Если что-то прямо сильно горит, мы договорились не спать»

Возраст: 29 лет
Руководит: 1,5 года
В подчинении 10 человек: дата-сайентисты

Я работаю в ИТ-консалтинге: мы помогаем клиентам извлекать пользу из данных, подсказываем, как переделать процессы так, чтобы было не стыдно. В какой-то момент я решил попробовать себя в роли руководителя. Сначала взял обязанности старшего товарища и мини-стратега в команде из трех опытных разработчиков, параллельно устроился менторить начинающих аналитиков данных в известный сервис онлайн-образования. Когда понял, что психологически готов стать руководителем, как раз подвернулась возможность. С моей стороны это была спланированная авантюра, со стороны работодателя — спонтанное решение: как я потом выяснил, идея предложить мне поруководить официально пришла после корпоратива, где я играл на гитаре и смог собрать вокруг себя народ, будучи совсем новичком в компании.

Все мои подчиненные — ученые-эксперты по данным. Дата-сайентист — это специалист, который умеет делать выводы по данным, строить предсказательные модели, писать код. Типичное задание сотрудника, как ни странно, — решить задачу бизнеса. Иногда решение — это крутой алгоритм машинного обучения. Иногда нужно помочь собрать и проанализировать данные, иногда — сделать веб-сервис. Стремимся стать отделом универсальных солдат и развиваться одновременно и как аналитики, и как программисты. Мои подчиненные — в первую очередь мои товарищи. Все молоды, прекрасны, перспективны, мне с ними повезло.

Есть три источника, где мы ищем людей: интернет-сервисы по поиску сотрудников, сообщество Open Data Science, рекрутинговые агентства. Некоторые приходят к нам сами, потому что слышали про наши проекты и экспертность, — такие кандидаты обычно мотивированнее и, как ни странно, сильнее.

Поиск выглядит максимально просто: пишем вакансию, в ней стараемся честно и полно рассказать о том, что придется делать, что нужно уметь и чему научим. Наша сильная сторона — это интересные, разнообразные задачи при конкурентной зарплате с реально работающими механизмами роста. Тем и подкупаем. Но найти подходящих людей бывает сложно. Требования у нас довольно серьезные и к хард-, и к софт-скиллам, да и рынок сейчас не самый живой и весьма перегретый. Но «наши» люди на нем точно есть, и здорово, что мы друг друга находим. А уж если мэтч случился, то стараемся растить, любить и никогда не бросать.

В работе руководителя нравится, что я могу подруливать постановки задач под людей и людей под задачи. Нравится, что с руководством растет твой вес как специалиста — чаще прислушиваются. Самый большой кайф — что можно делать намного больше проектов, хоть и чужими руками. Еще круто, когда ты какую-то фишечку придумываешь, а команда реагирует восторженно. Делиться знаниями — это очень здорово, сам многое понимаешь, пока объясняешь.

Быть начальником сложно, но основные трудности связаны скорее не с управлением людьми, а с продумыванием стратегий и защитой будущих проектов. Это встречи, встречи, встречи. Некоторые откровенно бесполезны, на некоторых нужно сразу вынуть из головы космолет. Вторая по сложности вещь — это донести планы до команды. Нужно каждый раз излучать больше оптимизма, чем тебе доступно, при этом никогда не обманывать. Дальше уже работает взаимное доверие. И третий челлендж — распределять ресурсы так, чтобы люди, выполняя задачи, могли расти в направлении, которое им наиболее интересно.

В целом руководить — это весело.

Я ожидал большей свободы в принятии решений — я ее получил. В придачу к ней, правда, получил еще гору встреч и прочей шелухи в виде рисования схемок, гантов и презентаций. Удивило, что доля графики в работе сильно увеличилась.

С опытом пришлось изменить некоторые процессы в руководстве. Изначально код и документацию я пропускал через свое ревью — это было долго, неэффективно. Потом подглядел в одной знакомой организации прекрасный подход — кросс-ревью. Теперь стараюсь, чтобы в каждом проекте была хотя бы пара человек, проверяющих друг друга. То есть чтобы ответственность была не перед каким-то там начальством, а в первую очередь перед своим соседом по парте.

Из обязательных мероприятий — утренний сбор, где делимся, у кого что и как на проектах. В этот момент можно вместе накинуться на какую-то провисшую задачу, и это мотивирует работать. В крайних случаях могу прийти в личку и спросить вне ревью кода и обязательных встреч что-то вроде: «А вот тут у нас все в порядке?» Ответ появляется, и сразу принимаем решение. Вообще, я стараюсь не навязываться и не навязывать.

На работу трачу от 40 до 70 часов в неделю в зависимости от загрузки.

Увольнять приходилось, но не за конкретные ошибки. Почти все, что можно исправить, корректируется и трансформируется в опыт. Просто иногда становится понятно, что человек растет медленнее, чем нам бы хотелось. Возможно, это непопадание в задачи или в команду. Еще один тревожный звонок — это отсутствие проактивности. С любой проблемой можно справиться, если знаешь о ней заранее. Когда возникают эти две ситуации, я доношу информацию до сотрудника, и дальше возможны варианты: перевод в другую команду, или мы перестраиваем взаимодействие, или расстаемся, как бы грустно это ни было.

Типичный форс-мажор: завтра сдача большой части проекта, ничего не готово, работники ушли спать.

Раньше такие факапы фиксились за счет моего сна. Но сейчас я научился к этому относиться проще и стараюсь предотвращать возможные срывы сроков небольшим нахлестом ресурсов на проектах. Вместо поиска виноватых мы с командой придумываем такие конфигурации, при которых косяки случаются все реже, — это и шаринг знаний, и кросс-ревью, и наем людей на вырост. Да и частые обсуждения проблем каким-то узким кругом пострадавших тоже очень помогают. Если что-то прямо сильно горит, мы договорились не спать, зато потом отдыхать чуть интенсивнее. Переработки компенсируем дополнительными выходными. После таких договоренностей и процессных изменений стало сильно проще. Штрафов за ошибки нет, разве что общественное порицание, и то очень редко.

Выходные бывают каждую субботу и воскресенье. Последнее время удается провести границу и забывать о работе без сильного ущерба ее качеству. Отдых простой: прогулки по лесу, Питеру, катание на велосипеде, сон, просмотр «Ютуба». В будни неплохо разгружает мозг тренировка.

Причины плохого отношения руководителя

Существует несколько наиболее распространенных факторов, по которым отношения могут не складываться:

Тем не менее если скрытый конфликт существует, то необходимо правильно его преодолеть.

Психология взаимоотношений с начальником

Когда обоюдная антипатия приближается к критической точке, то шансы исправить положение стремятся к нулю. Эмоции превалируют над логикой, раскручивается пружина действий и противодействий. В подобной ситуации необходимо «остановиться» и на короткое время уйти с поля зрения шефа. Сделайте небольшой перерыв и подождите пока оба остынете. Конечно, если все очень запущенно, то лучше взять отгул или даже отпуск. В тайм-аут попытайтесь понять намерения и логику начальника, а также проанализируйте все совершенные вами действия. Когда человек успокаивается, как правило, приходит решение урегулировать разногласия или даже конфликт.

Стратегия понимания. Выберете удобное время, когда шеф будет не очень занят, плюс в нормально настроен и начните разговор. Исключите тактику форсирования — продвигайтесь маленькими шагами, при этом внимательно наблюдайте за реакцией начальника. Концентрируя разговор на темах, которые у него вызывают согласие можно существенно изменить атмосферу. Потом осторожно «откройте» один из спорных моментов.

Проанализируйте вопросы, создающие неудовольствие и соотнесите их с расхождениями, которые основаны на эмоциях и раздражающих стереотипах. Ведь очень часто при непонимании мы «ведем бой с приведениями», то есть боремся не с реальностью, а с тем, что, по нашему воображению, представляет реальность. Прояснение позиций, влекущих непонимание, поможет увидеть и понять, что лежит в основе проблемы. Однако если наталкиваетесь на конфронтацию, сразу прекращайте все попытки. В таких случаях можно предположить: начальник — человек, нацеленный на полное доминирование.

Рекомендация. Примите все возможные меры предосторожности. А именно: безошибочно выполняйте служебные обязанности, следите за каждым действием и высказыванием.

Тактика. Не реагируйте на психологическое давление и корректно демонстрируйте, что характер такого взаимодействия с вами не приемлем.

«Игры» руководителей

Теперь рассмотрим вторую и третью причины, по которой возникает непонимание в отношениях с руководителем, то есть шеф временно и/или постоянно не комфортно чувствует себя на данной должности или придерживается авторитарного стиля управления. В подобных случаях даже не начинайте анализировать, почему это происходит (не ваша проблема). Однако выработайте правильную стратегию реагирования на наиболее часто встречающиеся нарекания.

5 приемов, при помощи которых начальник манипулирует вами и тактики защиты

Отношения с начальником: дежурный сюрприз. Вы уверенно отчитываетесь о проделанной работе, ведь показатели хорошие. Руководитель же с мрачным видом выслушивает отчет, а затем начинает распекать за несущественные нюансы, когда должен был бы поощрить. Конечно, есть вероятность, что именно эти моменты по каким-то причинам его особенно волнуют. Также может быть — он пытается найти повод сорвать плохое настроение или утвердиться…

Тактика защиты. Сначала дайте возможность шефу выговориться (ничего не отрицайте). Затем измените «фокус» разговора, обратив его внимание на достижения. Обязательно заметьте, что не ожидали услышать критику и спокойно попросите, чтобы на просчеты он указывал сразу, ведь это позволит своевременно скорректировать результат работы. И главное — наперед поблагодарите за потенциальные регулярные и короткие «планерки» лично для вас с целью уточнения заданий.

Отношения с начальником: драконовские требования. Руководитель отличается настолько авторитарным стилем управления, что даже слова вымолвить нельзя. Весь коллектив стонет, но выполняет все распоряжения. Вы деликатно пытаетесь сказать шефу о сложностях специалистов команды. В ответ же слышите: «Недовольны только вы». Конечно, он может быть полностью в этом уверен. Но более вероятно, что босс использует распространенную технику манипуляции — ее психологи называют нормативным давлением. Говоря, что «вы единственный» — руководитель воздействует на ту часть психики, которая не позволяет получить статус аутсайдера или жалобщика.

Тактика защиты: не вступайте в спор (он будет безрезультатным), а просто скажите, что хотели бы поговорить с глазу на глаз об аспектах, которые кажутся вам проблемными. После беседы (это очень важно) не забудьте поблагодарить шефа. Последняя фраза должна быть следующей: «Я понимаю, вы, возможно, не одобряете мое несогласие. Но я благодарен, что позволили мне высказать свое мнение и разъяснили ситуацию».

Отношения с начальником: обвинительная игра. Руководитель допустил ошибку и для сохранения своего имиджа «переводит стрелки» на вас.

Тактика защиты: примите удар на себя перед коллегами и даже перед вышестоящим руководством. Ведь ситуация ухудшиться, если вы попробуете сказать правду. Рекомендуется подтвердить наличие проблемы, при этом употребляя местоимение «мы» («мы допустили просчет»), таким образом, передается сигнал, что ошиблись не только вы. Решите проблему, рассказав о каждом действие и шаге, которые именно вы (уже не «мы») предприняли. Практикуйте защитное делопроизводство — сохраняйте все распоряжения, приказы и указы. Другими словами, собирайте «долговые обязательства», а когда гроза утихнет, тактично намекните шефу, что были рады помочь.

Отношения с начальником: похищение идей. Предложенную вами новую схему оптимизации какого-либо производственного процесса руководитель не одобрил. Ну, что ж — он лучше осведомлен о текущих задачах и целях компании. Однако через определенное время вы узнаете: ваш концепт шеф озвучил перед вышестоящим руководством, причем как свой и он был принят.

Тактика защиты: везде и всем рассказывайте, какой у вас замечательный руководитель — он поддержал ваше предложение. Во-первых, коллеги будут знать, кому принадлежит ноу-хау. Во-вторых, начальнику обязательно передадут ваши слова, то есть как хорошо вы о нем отзываетесь. Продвигайте себя — не молчите о своих успехах, достижениях и результатах. Ищите союзников в других подразделениях.

Отношения с начальником: ловушка. Руководитель ставит очень сложное задание, для выполнения которого у вас не хватает или опыта, или людей, или техники, или времени… Проанализировав фронт работ, вы обращаетесь к нему за помощью, но получаете отказ. Возможны 3 причины: шеф действительно очень занят; считает, что у вас есть все необходимые ресурсы для успешного выполнения задачи; играет вашей карьерой. Далее события могут развиваться по двум сценариям. Первый — в последний момент шеф решает проблему, демонстрируя, что никто не в силах его заменить. Второй — после того, как вы не справитесь, последует серьезное взыскание.

Тактика защиты: постарайтесь получить помощь от компетентных коллег. Крайний шаг — подумайте о возможности перевода в другое структурное подразделение. Ведь в некоторых случаях босса просто невозможно переиграть.

«Приведу несколько советов, которые помогут избежать конфликтов: