19.01.38
Особенности управления по целям
Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).
Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.
Перечислим основные принципы МВО.
1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.
4. Проактивное управление лучше реактивного.
Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.
|
знаете ли вы… |
|
…что SMART в переводе с английского означает «умный». |
7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.
Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.
8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.
Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».
9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:
осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему моменту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);
Основные понятия МВО:
Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.
Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.
SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели
корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).
Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;
|
справка |
|
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию. |
описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;
показатели соотношения «плана» и «факта»;
вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).
Как правильно внедрять МВО?
Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.
1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.
3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.
Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).
1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верхних уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.
2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.
Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».
5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.
Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала
Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.
«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.
|
знаете ли вы… |
|
…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера? компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. |
Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.
1. Использование МВО ради МВО.
Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-процессов.
Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани
Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.
|
цитата |
|
«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П. Друкер |
В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.
Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрогнозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.
3. Смещение в тактику.
Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.
Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.
4. Индивидуальная разработка целей.
В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.
Правильные цели
Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем
Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».
Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.
Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.
При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:
1. Сформулировать показатели своей эффективности.
2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.
3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.
4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.
6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).
Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.
Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.
на практике
Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.
Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.
Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.
Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.
http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0
Достижение глобальных целей обычно делят на шаги, чтобы достичь результата организованно и поступательно. В бизнесе придерживаются того же принципа. Это могут быть как квартальные цели, например, по доходу от холодных продаж, так и общие, такие как формирование миссии или tone-of-voice.
При этом достижение этих целей напрямую зависит от результатов работы каждого сотрудника: доход организации растет, когда менеджер по продажам выполняет план, новые клиенты придут после того, как маркетолог проведет рекламную кампанию. Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора «Улей», рассказал, как ставить цели сотрудникам так, чтобы они положительно влияли на работу компании.
Зачем ставить цели сотрудникам:
- увеличение производительности компании. Четкие цели вносят ясность в рабочий процесс. Сотрудники понимают, что от него ждут и к чему нужно стремиться, а выполнение или невыполнение целей прозрачно;
- погружение в корпоративную жизнь. Люди не просто выполняют свою часть задач, а понимают, зачем они это делают;
- повышение морального духа и мотивации персонала. Когда сотрудники достигают своих целей, они понимают, что делают свою работу хорошо. Это добавляет стимул в достижении новых высот;
- сплочение команды на удаленке. В эпоху дистанционной работы важно создавать и удерживать связь между сотрудниками. Ясное видение целей компании и их совместное достижение способствуют сближению каждого, кто к этому причастен;
- развитие сотрудников. Это немаловажная часть, которая также является мощным мотиватором для людей. А конкретные достижения служат основой при планировании для руководителя.
Главная задача руководителя — максимально точно поставить цели сотрудникам и уметь управлять ими. Это требует ответственности, так как любое неверное решение влияет на моральный дух и производительность людей, а значит, и на эффективность работы организации.
Как ставить цели сотрудникам
- Привяжите цели сотрудников к глобальным целям компании
Каждый шаг, который делает каждый сотрудник, должен быть направлен на развитие вашей компании. Эксперты из Paychex (американский сервис по расчету заработной платы) советует привязывать индивидуальные цели к глобальным целям организации. Таким образом вы убьете двух зайцев.
Во-первых, работники понимают, что происходит в компании и какой вклад они вносят в ее успех, а это как минимум мотивирует. Во-вторых, достижение целей, которые отвечают стратегии компании, быстрее приведет отдел, департамент и компанию к той самой заветной глобальной цели.
- Пользуйтесь удобным инструментом для управления целями
В технологичный век большинство процессов в компании должны быть в цифровом пространстве, а действия автоматизированы. Особенно если речь идет об управлении целями сотрудников.
В современных платформах для управления целями можно планировать и ставить цели, а также контролировать их выполнение. Это очень удобно, поскольку все важные элементы взаимосвязаны и находятся в едином пространстве. Руководитель не тратит время на переходы из одной вкладки в другую и поиск данных в Excel-таблицах. В решениях на базе «Битрикс24» это выглядит так:
Более того, такие системы могут пригодиться не только руководителям отделов, так как предусматривают постановку целей для отдельных проектов, подразделений и организации в целом.
- Ставьте трудные, но достижимые цели
Как ни крути, ответственность за достижение индивидуальных целей несут сами сотрудники. Поэтому у человека должна быть возможность выбирать и изменять их.
Для начала попросите сотрудника самостоятельно определить свои цели. Затем посмотрите, насколько эти цели реалистичны и соответствуют его возможностям (по результатам «Оценки 360») и стратегии компании. Не забывайте, что каждая цель должна нести ценность для общего дела независимо от его должностных обязанностей и уровня ответственности. Чувство того, что человек может влиять на результаты бизнеса, будет мотивировать и заряжать его.
Не ставьте слишком простых или чересчур сложных целей. Легкие цели человек может воспринять как недооценивание его способностей или отсутствие зоны роста. Вместе с тем труднодостижимые цели могут быть ему не по силам. Он побоится вам отказать, а в будущем потерпит неудачу.
Для удобства процесса согласования следует использовать систему для управления целями. В ней все действия отражаются в реальном времени. Сотрудник может выбрать цели, а руководитель согласовать или изменить их.
- Создайте стратегию достижения целей сотрудником
После установки целей спросите сотрудника, как он планирует их достигать. Пусть он разобьет цели на маленькие шаги и пропишет, что нужно сделать чтобы их выполнить. Paychex предлагает уточнить:
- Какие показатели будут определять промежуточный результат?
- Какие могут быть подводные камни на пути к достижению результата?
- Как он планирует решать возникающие проблемы?
- От каких людей (коллег, клиентов, подрядчиков и т.д.) зависят его достижения?
Помогите подчиненному ответить на эти вопросы и попробовать предотвратить потенциальные проблемы, например, познакомить его со всеми необходимыми людьми
- Следите за прогрессом
Наблюдение за прогрессом сотрудников поможет предотвратить любые неприятности на раннем этапе, когда ошибки еще не стали фатальными. Не ждите, когда вам принесут проект на блюдечке. Проверяйте как долгосрочные, так и краткосрочные цели еженедельно/ежедневно.
Помните, что даже самым эффективным работникам требуются обратная связь. Особенно, если задача сложная или выполняется человеком впервые. Заранее узнайте, какой вид мониторинга и обратной связи будут для человека наиболее конструктивными.
Следить за прогрессом проще всего на интерактивной доске, вроде этой:
- Награждайте за выполнение целей
Не оставляйте выполненные цели без внимания. Поощряйте сотрудников даже за маленькие шаги. Придумайте, что может служить мотивацией для ваших коллег в зависимости от возможностей компании. Это может быть как личное признание от руководителя или директора, так и премиальная или бонусная программа.
- Уделяйте внимание личным целям
Некоторые руководители в веренице рабочих вопросов забывают, что сотрудник — это человек, у которого есть и личные цели. Однако Стюарт Д. Фридман, профессор Уортонской школы бизнеса при Университете Пенсильвании, говорит следующее: «Если я буду интересоваться человеком в общем, а не только его рабочей стороной, я смогу получить от него намного больше».
Допустим, человек мечтает выиграть в хакатоне или обучиться навыкам эффективных переговоров, хоть это и не входит в его специализацию. Поговорите с ним и найдите способы для достижения и этих целей. Так вы получите счастливого сотрудника, а значит, более продуктивного и лояльного к своей работе.
Цели все равно не достигаются — в чем может быть дело?
Очень немногие достигают целей без каких-либо препятствий на пути. Первое, что может помешать хорошим результатам, — неправильно поставленная цель или шаги, которые приведут к ней. В таком случае:
- перепроверить формулировку цели;
- продумать детально шаги достижения цели, найти узкое место.
Другой вопрос, когда причины не лежат на поверхности. Бывает так, что между руководителем и подчиненными нет доверительных отношений. Люди чувствуют себя некомфортно и боятся спросить, когда нужно оперативно решить проблему. Или, к примеру, руководитель неправильно расставляет приоритеты, когда льется поток задач. Обнаружить такую проблему можно только комплексным подходом с анализом взаимоотношений в команде или организации.
Фото на обложке: stockfour/shutterstock.com
Все больше предприятий для обеспечения эффективности бизнеса успешно применяют управление по целям и ключевым показателям деятельности. Хотя впервые эти идеи были описаны Питером Друкером еще в 50-е года прошлого века, использование информационных технологий открывает сегодня для целевого управления новые перспективы. Опыт его внедрения показывает, что перед предприятиями возникает ряд вопросов, которые можно обобщить и сформулировать на них ответы.
1. Что такое управление по целям и KPI?
Управление на основе целей (Management by Objectives, MBO) и ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) — это такой инструмент (технология) управления, когда для каждого подразделения и сотрудника формируется набор целей, согласованных с целями всего предприятия, и для оценки достижения этих целей разрабатываются соответствующие показатели и определяются плановые значения. На основе достижения плановых значений установленных показателей можно судить о степени результативности как сотрудников, так и бизнеса в целом.
2. Почему эта технология так актуальна сегодня?
Достижение целей предприятия в плановые сроки актуально всегда. С ростом конкуренции актуальность эффективной деятельности, несомненно, увеличивается. Когда рынок растет высокими темпами, места на нем хватает всем. По мере возрастания конкуренции необходимо более тщательно заниматься наведением порядка в организации бизнеса, решать вопросы повышения отдачи от существующих подразделений и сотрудников. Тем более, если принять во внимание тот факт, что многие компании до финансового кризиса 2008 года демонстрировали высокие результаты деятельности, а сегодня отмечают снижение темпов роста, а иногда и падение объемов продаж, снижение общей эффективности.
Целевое и KPI-управление может в относительно короткие сроки выявить узкие места в организации бизнеса. Применение системы KPI — это не только инструмент для определения результативности отдельных подразделений, сотрудников и основа для расчета их премии. Это системный подход к управлению, позволяющий многократно поднять эффективность всего бизнеса, используя при этом доступные ресурсы и имеющийся персонал.
Использование этой технологии сегодня актуально, в том числе, и потому, что применение современного программного обеспечения, в частности на платформе «1С:Предприятие», позволяет рассчитывать показатели результативности бизнеса в режиме реального времени. Если раньше сбор данных по таким показателям был слишком затратным, длительным и из-за этого не всегда оправданным, то сегодня вопрос «оцифровки» эффективности сотрудника или подразделения — преимущественно технический.
3. В чем связь между KPI-управлением и эффективностью?
Для повышения эффективности бизнеса существует множество различных инструментов, которые активно предлагают к использованию консалтинговые и софтверные компании. Однако чаще всего речь идет об инструментах, помогающих решать частные задачи управления (формализация и автоматизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, формирование проектного управления, применение системы управления взаимоотношений с клиентами и т.п.).
Управление по целям и KPI — это комплексный системный инструмент, охватывающий всю деятельность компании по всем подразделениям и персоналу. Более того, этот инструмент позволяет руководителю бизнеса выстроить работу так, чтобы добиваться поставленных целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Именно в этом и заключается основной принцип управления эффективностью бизнеса.
Руководитель, используя показатели, определяет цели для подразделений и сотрудников на определенный период, обеспечивает эти подразделения необходимыми ресурсами, и на основании этого требует достижения согласованных целей. Показатели результативности ложатся в основу расчета премии большинства сотрудников, создавая сильный стимул к выполнению согласованных планов.
При правильном подходе к управлению система целевых показателей пронизывает все предприятие и все его бизнес-процессы. Посредством этого инструмента не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но контролируется рациональное использование ресурсов предприятия, другими словами, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.
4. Для предприятий какого масштаба применима такая технология?
Ценность управления по целям и KPI многократно подтверждается практикой его использования предприятиями различного масштаба ведения бизнеса. Эту технологию успешно может использовать как малый бизнес, в котором работает 20-30 сотрудников, так и крупная компания с численностью от 1000 сотрудников и более. Уже через несколько месяцев практического применения KPI-управления большинство предприятий отмечает рост основных показателей бизнеса, среди которых:
- объем и маржинальность продаж;
- объем и качество производства;
- сокращение контролируемых через показатели затрат и т.д.
Тут нет ничего странного. Топ-менеджер в борьбе за повышение эффективности берет в союзники сотрудников, личная выгода (премиальная часть оплаты труда) которых теперь напрямую зависит от бизнес-показателей, за которые те отвечают. Внедрение такой системы управления в малом бизнесе способствует согласованному росту и обеспечению стабильности, в крупном бизнесе позволяет демонстрировать гибкость и высокую управляемость.
5. Насколько объективна оценка работы сотрудников на основе KPI?
Степень объективности любой оценки зависит от объекта (что оценивается?), применяемого инструмента (как оценивается?) — способа, метода, инструмента оценки, а также от адекватности измеряемых значений. Никакая оценка не может быть абсолютно объективной, поскольку всегда существует субъективный фактор. Тем не менее, поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, в том числе и бизнесом, то нужно подобрать критерии, установить значения измеряемых параметров и выбрать метод проведения оценки. Именно в этих действиях и проявляется часть субъективизма. Его размер в значительной степени зависит от опыта людей, занимающихся этой деятельностью.
Для объективной оценки результативности бизнеса в целом, бизнес-процессов и отдельных сотрудников успешно используется, как свидетельствует опыт многих предприятий, управление по целям и KPI. При этом большинство успешных компаний оценивает работы своих сотрудников с использованием как финансовых, так и нефинансовых измеримых ключевых показателей эффективности (KPI).
Однако для более целостной картины традиционную систему измеримых показателей, стоит дополнить рядом субъективных, которые можно получить через контроль исполнения задач и соблюдение стандартов.
Выполнение задач, поручений, реализация мероприятий, возникающих в рамках проектов и текущей деятельности — важный критерий, который можно использовать в комплексной оценке сотрудника. Преимущественно выполнение таких задач ориентировано на достижение плановых значений показателей (KPI). Однако задачи могут ставиться независимо (как важные поручения со стороны руководителя), так и в рамках реализации общих целей.
Еще один критерий, используемый для оценки сотрудника — учет степени соблюдения им корпоративных стандартов. Это обратная связь, которую сотрудник получает как от руководителей, так и от тех сотрудников, которые взаимодействуют с ним в ходе выполнения им своих функций. В качестве корпоративных стандартов могут выступать внутренние производственные регламенты, требования системы менеджмента качества и т.д. Оценки, которые сотрудник получает на основе этих стандартов, также участвуют в расчете его результативности.
Таким образом, использование KPI, задач и стандартов позволяет сделать оценку сотрудника и подразделения максимально прозрачной и в высокой степени объективной.
6. Кто в компании должен инициировать внедрение системы управления по целям и KPI?
Инициатором и непосредственным участником внедрения такой системы должен выступать руководитель бизнеса. Цели и показатели верхнего уровня необходимо согласовать с собственником бизнеса. Некоторые предприятия делают ошибку, поручая разработку системы показателей службе управления персоналом (HR). Хотя ключевые показатели деятельности (KPI) и используются как инструмент расчета вознаграждения (премии), но не это главное. Приоритет использования KPI — планирование результатов бизнеса и оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Уже на этапе разработки KPI и их значений решаются очень важные вопросы, связанные с взаимодействием подразделений между собой, согласованием усилий в рамках существующих целей и бизнес-процессов. Координировать разработку показателей можно поручить какому-то отделу, в том числе и HR-службе предприятия, или даже внешним консультантам. Однако инициировать проект внедрения системы управления по целям и KPI должен топ-менеджер — руководитель, он же должен принимать в проекте внедрения непосредственное участие.
7. Какие ошибки допускают предприятия при внедрении KPI-управления?
Как показывает практика, распространенной ошибкой внедрения системы целевого управления является поручение разработки целей и показателей самим подразделениям. При таком подходе, в лучшем случае, можно получить не систему, а набор отдельных показателей, которые отражают результаты деятельности каждого подразделения по отдельности, не учитывая их взаимодействия. И получится как в басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Более того, наиболее вероятно, что в этом случае сотрудники определят для себя показатели, по которым им проще отчитаться перед руководством. Именно поэтому компании не добиваются успеха при применении весьма эффективной технологии управления по целям. Начинать внедрение KPI-технологии на предприятии необходимо с обучения, что позволит предотвратить ошибки.
8. Сколько времени необходимо на внедрение этой технологии?
Сроки внедрения технологии управления по целям и KPI в значительной степени зависят от опыта и профессионализма специалистов компании, которую предприятие выбирает себе в партнеры. Те специалисты, которые владеют технологией реализации проектов с условным названием «Команда—Тренинг—Результат», помогают предприятию разработать показатели бизнеса в течение 2—3 дней корпоративного семинара-тренинга.
Для успешной реализации такого проекта необходимо сформировать команду со стороны руководства предприятия, состоящую из топ-менеджеров, руководителей подразделений, сотрудников HR-подразделений и других экспертов. В рамках проекта:
- проходит обучение технологии целевого и KPI-управления;
- формализуются и оцифровываются цели бизнеса;
- разрабатывается посредством структурной декомпозиции целей бизнеса система бизнес-показателей для подразделений и сотрудников.
Система показателей моделируется в процессе мозгового штурма участников рабочей группы. Кроме того, в рамках проекта обсуждаются и, что более важно, разрешаются наиболее острые вопросы взаимодействия подразделений.
Таким образом, за несколько дней активной работы можно получить матрицы результативности большинства подразделений предприятия. Определить же на их основе показатели для сотрудников-исполнителей не составляет большого труда.
Следующим этапом целесообразно рассматривать автоматизацию, накопление статистики по показателям и разработку системы оплаты труда на основе KPI. Таким образом, проект внедрения системы целевого управления может быть реализован за несколько месяцев.
При традиционном подходе, когда разработкой показателей занимается отдельный сотрудник или компания-партнер, не владеющая технологий «Команда—Тренинг—Результат», и когда необходимо согласовывать свои наработки с каждым подразделением в отдельности, на проект внедрения системы управления по целям, как показывает практика, уходит больше года.
9. Нужна ли автоматизация целевого управления?
Автоматизация системы целевого управления — это необходимый этап. Причин тому несколько. При отсутствии автоматизации сбор показателей будет не формализован, и потребует много административных ресурсов для сбора данных, расчетов и их фиксации. При ручном сборе показателей высока вероятность ошибок, злоупотреблений со стороны тех, кто предоставляет данные, а также — разного рода «разночтений». Данные по показателям при ручном сборе информации запаздывают и могут стать неактуальными для принятия управленческих решений. Мониторинг на основе таких данных не эффективен, поскольку не отражает актуальной картины. При этом отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования на следующие периоды. Без автоматизированных инструментов бизнес-процесс целевого управления плохо управляется, поскольку люди просто забывают вносить данные, могут преобладать субъективные оценки по стандартам, информация по выполнению задач устаревает.
10. Какие программные продукты пригодны для автоматизации управления по целям и KPI?
В последние годы на российском рынке программного обеспечения появилось несколько программных продуктов, которые ориентированы на решение задач целевого управления и KPI. Среди них есть отечественные разработки и несколько западных продуктов. Каждый программный продукт имеет свои преимущества: в одном продукте акцент сделан на сборе, «предрасчете» и хранении показателей, а также на инструментах бизнес-анализа (business intelligent — BI), в другом — на создание карты сбалансированной системы показателей (BSC-карта, Balanced Scorecard), третий формирует панели операционных показателей, в четвертом продукте реализованы инструменты KPI-управления сотрудниками.
Имеются также программные продукты, которые относятся к категории систем управления эффективностью бизнеса (Business performance management, BPM). Один из них, программный продукт «Волгасофт:Управление по целям и KPI», разработанный на платформе «1С:Предприятие 8».
Он объединяет все хорошо зарекомендовавшие себя на практике инструменты управления эффективностью бизнеса, которые доступные пользователям посредством 6 панелей:
- стратегическая BSC-карта;
- тактическая KPI-панель;
- панель виджетов (графическое отображение значимых бизнес-показателей);
- панель показателей по аналитикам (BI-панель);
- панель стандартов (оценка с использованием стандартов, во многом схожая с популярным HR-инструментом — оценкой сотрудника по методу 360 градусов);
- панель задач (инструменты тайм-менеджмента: управления задачами, поручениями, проектами и т.п.).
Эти панели представляют собой разные точки зрения на одни и те же данные, однако строятся они на основе различных подходов и методологии.
Инструмент управления по задачам принципиально отличается от программных продуктов по фиксации бизес-поручений. За счет применения принципов целевого управления в компаниях, использующих такой подход, уровень исполнительской дисциплины вырастает многократно — в среднем 90-95% согласованных задач исполняется.
Таким образом, среди пригодных для автоматизации управления по целям и KPI программных продуктов предприятие может выбрать любой в зависимости от того, намерено ли оно решать комплексную задачу повышения эффективности бизнеса в целом или какую-либо частную задачу.
11. Имеются ли преимущества в самостоятельной разработке программного обеспечения для целевого управления?
Ответ на этот вопрос зависит от имеющихся на предприятии ресурсов: финансовых, интеллектуальных, исследовательских, методических, временных. Множество предприятий, вступивших на путь самостоятельной разработки программного обеспечения, признали неэффективность такого варианта и в итоге успешно внедрили тиражные программные продукты, поскольку только стоимость тиражного продукта для его пользователя многократно ниже стоимости его первоначальной разработки. Так, на проектирование, разработку, тестирование и отладку тиражного программного продукта для управления по целям в среднем необходимо около 5000 часов (а это — более 2-х лет) работы специалистов (методистов и программистов); инвестиций в размере не менее 2 млн руб.; изучение, анализ и реализация более 1—1,5 тыс. пожеланий специалистов различных предприятий, чтобы в дальнейшем избежать постоянной доработки программы из-за появляющихся новых задач и изменения условий ведения бизнеса.
Эффективность использования тиражного продукта значительно возрастает, если он представляет собой «конструктор», который позволяет внедрить инструменты управления по целям с минимальным участием программистов и благодаря гибким настройкам легко адаптировать его под различные требования бизнеса.
Более того, если тиражный программный продукт такого класса создан на платформе «1С:Предприятие», то у его пользователя имеется возможность интеграции системы управлении по целям и KPI с другими системами, особенно реализованными на той же платформе и используемыми в бухгалтерии, производственных подразделениях, в отделе продаж и других подразделениях предприятия. Настройка универсального обмена данными позволяет консолидировать данные из различных учетных систем, в том числе и на других платформах.
Поэтому адекватно судить о преимуществах самостоятельной разработки программного обеспечения необходимо с учетом множества различных внешних и внутренних факторов и, принимая во внимание опыт других предприятий.
12. О чем свидетельствует опыт предприятий по использованию управления по целям?
Внедрение и повседневную практику управления по целям и KPI, поддержанное использованием системой автоматизации этого процесса, позволяет предприятием различного масштаба и отраслевой принадлежности снизить затраты, повысить прозрачность деятельности, улучшить финансовые результаты, выстроить эффективную систему оплату труда сотрудников.
Так, по мнению директора ООО СПБ Д.С. Петрова, появилась возможность в режиме реального времени контролировать работу всех подразделений компании, оперативно управлять целями и задачами сотрудников, эффективно повышать результаты работы всех подразделений. Наряду с этим, улучшилось взаимодействие между подразделениями компании, появились критерии для оценки результативности и эффективности работы подразделений.
Директор компании IT Panda Александр Маслов отмечает, что при применении технологии целевого управления растет динамика развития компании за счет регулярного контроля и системе премирования персонала, связанной с показателями результативности бинес-процессов.
Генеральный директор ООО «ФинПроСофт» Рыжов А.Ф. считает, что одним из главных преимуществ программы, автоматизирующей управление по целям на платформе «1С:Предприятие» является оценка эффективности компании, подразделений, сотрудников посредством автоматизированного управления ключевыми показателями деятельности. Гибкая система материального вознаграждения, ориентированная на результаты труда сотрудников. В результате внедрения системы появилась возможность планировать деятельность каждого сотрудника и формировать схему динамичного развития компании.
Мнения руководителей предприятий, основанные на опыте внедрения в свою практику управления по целям и использующих для этих целей системы автоматизации, красноречивее всех ответов на типовые вопросы об актуальности и необходимости использования этого инструмента управления.
Василий собирается открыть свой бизнес — производство мебели. Он знает, что в первую очередь нужно составить план, но не понимает, с чего начать.
Сергей уже несколько лет торгует одеждой. Он задумался о дальнейшем развитии: хочет открыть магазин в соседнем городе, а ещё попробовать продавать обувь. Сергею нужно разработать планы для новых направлений, но сначала — понять, чего он хочет добиться, расширяя бизнес.
Объясняем, как определить бизнес-цели таким образом, чтобы их достижение позволяло развивать компанию.
Что учитывать при постановке целей
Каждый бизнес уникален, поэтому универсальных советов по постановке целей почти нет. Однако любой предприниматель должен учитывать несколько основных факторов, которые обязательно будут влиять на развитие его компании.
Клиенты и сегментация рынка
В первую очередь надо понять, кто станет покупать вашу продукцию, товары или заказывать услуги. Дальше всё перечисленное мы будем называть просто продуктом.
Потенциальных клиентов нужно разделить на группы максимально подробно. Это поможет предложить каждому покупателю наиболее подходящий для него продукт. Маркетологи называют такую процедуру сегментацией рынка.
Пример. Вы собираетесь торговать одеждой. Здесь недостаточно выбрать просто мужской, женский или детский ассортимент. Нужно подробнее составить портрет покупателя. Студент 18–25 лет, который активно занимается спортом, заинтересован в покупке одежды модных брендов со скидкой. Если это ваш клиент — отлично: привозите уценённые коллекции прошлых сезонов, сделайте что-то вроде спортивного стокового магазина.
Ценность продукта для клиента
Важно понять, почему вообще покупатель будет приобретать ваш продукт. Тут нужно учитывать не общие характеристики товара или услуги, а ту пользу, которую клиент может получить.
Например, бизнесмен должен предлагать покупателям не одежду из «греющих» или «дышащих» материалов, а тепло — зимой и комфорт — летом.
Способы продвижения продукта
Каким бы полезным для клиентов ни был продукт, его никто не купит, если не будет о нём знать. Поэтому важно определиться, как продвигать товар на рынке.
Способы продвижения должны соответствовать и продукту, и масштабам бизнеса. Если речь идёт о небольшом магазине, то вам не нужна реклама на центральном телевидении. А вот разместить объявления в соцсетях и расклеить рекламные листовки на ближайших улицах — вполне логично.
Взаимодействие с клиентами
Итак, клиент узнал о продукте и готов его купить. Осталось организовать саму продажу. Здесь есть два основных варианта: офлайн- и онлайн-формат.
Дистанционные продажи во многих случаях позволяют экономить ресурсы. Когда карантины стали привычной частью жизни, многие бизнесы и вовсе остались на плаву только благодаря доставке.
При этом не все товары и, особенно услуги, возможно продать онлайн. Если консультировать по бухучету можно и дистанционно, то, например, с парикмахерскими услугами так уже не получится.
Всё это тоже важно учитывать при составлении плана.
Ресурсы
Невозможно организовать и вести бизнес без ресурсов. Это в первую очередь сотрудники, оборудование, материалы и свободные денежные средства. Вдобавок могут понадобиться и нематериальные активы — например патенты или знание определённых технологий.
Если бизнес новый, нужно определить, какие ресурсы необходимы и где их взять. Начинающие бизнесмены, которым сложно самим сориентироваться в этом вопросе, нередко покупают франшизу. Тогда активы и технологии предоставляет головная компания, а затем предприниматель отдаёт ей оговорённую долю от выручки.
Если компания работает, нужно оценить, чем бизнесмен располагает и что может понадобиться дополнительно для достижения цели.
Партнёры: поставщики, подрядчики, агенты
Любой бизнесмен закупает для деятельности товары и пользуется услугами подрядчиков. Нередко ещё и продвигает продукты через агентов или комиссионеров.
Необходимо продумать, с какими партнёрами работать и как организовать взаимодействие с ними наиболее выгодным образом.
Например, производитель мебели закупает плиты, фурнитуру и другие материалы. Реализовывать продукцию он может через мебельные магазины или открыть торговую точку.
По возможности нужно стараться работать с поставщиками с отсрочкой платежа, а с покупателями — по предоплате или с расчётом день в день. Тогда деньги компании не будут изыматься из оборота на длительный срок.
Конкуренты
У каждого бизнесмена есть конкуренты, которые занимаются тем же самым или похожими видами бизнеса.
Нужно оценить, как они работают и какие преимущества перед ними может предложить клиентам предприниматель.
Это может быть бесплатная доставка, индивидуальный подбор товара или услуги, скидки постоянным покупателям.
Доходы и расходы
Когда собственник определится со всеми параметрами бизнеса, перечисленными выше, он легко сможет оценить доходы и расходы.
К примеру, при планировании выручки предприниматель станет исходить из оценки рынка с учётом материальных возможностей потенциальных клиентов и цен конкурентов.
Расходы будут складываться из зарплаты, сырья или материалов, рекламы, аренды. Всё это бизнесмен определил, когда рассматривал продвижение товара, оценку ресурсов и взаимодействие с клиентами и партнёрами.
Понятно, что доходы должны превышать расходы, иначе заниматься этим бизнесом не имеет смысла. Работать с убытком можно только в течение ограниченного времени и в особых случаях: сразу после открытия бизнеса, в период его «раскрутки» или при запуске нового направления.
Но в подобных ситуациях нужно тщательно всё просчитать, и после выхода на окупаемость прибыль должна компенсировать ранее полученные убытки.
Хотите открыть свой бизнес, но боитесь? С нами — не страшно. Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать полезные статьи для бизнеса, и мы отправим вам в подарок книгу о том, как вообще начать своё дело. Узнаете, что лучше для вас, — ИП или ООО, где искать первых клиентов и как понять, сколько денег нужно для запуска.
Как ставить цели по методике SMART
Когда все основные параметры бизнеса определены, можно перейти к постановке целей. Для этого удобно использовать методику SMART. Аббревиатура состоит из первых букв англоязычных названий основных критериев, которым должна соответствовать цель.
Конкретная — Spesific
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно и не допускать неоднозначных толкований. Это важно, потому что в конкретике уже заложены критерии выполнения задачи.
Например, не «расширить ассортимент выпускаемой кухонной мебели», а «запустить в производство кухонные гарнитуры моделей „Комфорт“ и „Триумф“».
Измеримая — Measurable
Нужно определить числовые показатели, которые будут говорить о достижении цели. Это может быть прибыль, выручка, количество новых клиентов.
Так, цель должна быть не «увеличить прибыль и рентабельность», а «чистая прибыль компании не менее 5 млн ₽, при этом рентабельность (то есть отношение прибыли к выручке) — не ниже 15%».
Если сложно определить для цели количественные показатели, следует использовать качественные. Например, «перейти на новую информационную систему для ведения бухучета». В этом случае цель будет достигнута, когда старую программу без ущерба для бизнес-процессов удастся удалить с рабочих компьютеров сотрудников.
Больше статей про измеримые цели в бизнесе
Достижимая — Аttainable
У компании в принципе должны быть возможности для достижения поставленной цели. Здесь нужно объективно оценить и свои ресурсы, и ситуацию на рынке.
Если у бизнесмена нет новой «прорывной» идеи, вряд ли есть смысл ставить цель «увеличить в следующем году выручку в пять раз».
Принципиально недостижимая цель снижает мотивацию самого предпринимателя и сотрудников. Фактические результаты в этом случае могут оказаться даже хуже, чем при работе вообще без поставленной цели.
Поэтому в приведённом примере лучше трезво оценить рынок, изучить историю развития компании и поставить пусть и смелую, но реальную цель — например «увеличить выручку в полтора раза».
Актуальная — Relevant
Цель должна соответствовать общей стратегии бизнеса, другим уже поставленным целям и общей ситуации на рынке.
Например, в условиях продолжающейся пандемии ресторанному бизнесу вряд ли стоит планировать расширение сети. Высока вероятность нового ужесточения ограничений, поэтому расходы, скорее всего, не окупятся. Всё это приведёт компанию к финансовым проблемам, а возможно — к банкротству.
В нынешней ситуации рестораторам лучше сосредоточиться на развитии службы доставки. Это более безопасный и потенциально прибыльный вариант.
С установленным временным лимитом — Time-bound
Необходимо определить временной промежуток, за который нужно успеть достичь цели. Не просто «прибыль 5 млн ₽, а «получить прибыль 5 млн ₽ по итогам 2022 года».
Вдобавок среднесрочные и долгосрочные цели нужно разбить на более короткие промежутки, чтобы отслеживать их выполнение. Например, годовую прибыль разделить по кварталам, а каждый квартал — по месяцам.
Пример. Руководство компании по производству мебели поставило цель «увеличить объём выпуска кухонной мебели с 20 до 22 млн ₽». Проанализируем её на соответствие методике SMART.
- Конкретика. В цели указана категория мебели, но лучше дополнительно конкретизировать и её. Вряд ли компания выпускает один вид кухонной мебели, поэтому нужно определиться, за счёт каких именно изделий увеличат выпуск.
- Измеримость. В целом всё в порядке, числовой критерий есть, но его тоже стоит разбить по видам продукции.
- Достижимость. Предполагается умеренный рост на 10%, что вполне реально.
- Актуальность. Спрос на кухонную мебель будет всегда, поэтому цель актуальна.
- Ограничение по времени. Здесь ошибка — в цели вообще не указан срок для её достижения.
В итоге уточнённая цель будет выглядеть так:
За 2022 год выпустить кухонную мебель в новых объёмах.
- Гарнитур «Комфорт» — 10 млн ₽.
- Гарнитур «Триумф» — 8 млн ₽.
- Гарнитур «Мечта» — 4 млн ₽.
Целеустремленными не рождаются, целеустремленными становятся. Умение ставить задачи и решать их — один из ключевых навыков предпринимателя. Если природа не наградила вас этим талантом — его нужно развивать. О том, как это сделать — читайте в нашем сегодняшнем материале.
Зачем нужно ставить цели?
- Это повышает удовлетворенность результатами бизнеса и жизнью в целом. Каждая достигнутая цель — это маленькая победа. Над самим собой, над конкурентами — неважно. Покорив очередную вершину, человек выходит на новый уровень и можно двигаться дальше, к новым свершениям.
- Это дисциплинирует. Целеустремленность — это навык. Вырабатывая привычку добиваться поставленных целей, характер человека закаляется и крепнет. Когда задачи отсутствуют или поставлены неправильно — это расслабляет.
- Общие цели сплачивают коллектив. Если сотрудники объединены одной идеей, они работают как единый организм. Поэтому вам, как руководителю, нужно ставить не только индивидуальные, но и общие задачи. Например — месячный план по выручке для отдела продаж.
- Наличие цели держит в тонусе, особенно, когда она ограничена во времени. Вы и коллектив всегда знаете, что у вас есть задача, которую нужно выполнить. Эта мысль всегда сидит в головах и не дает расслабиться.
- Хорошо расписанные задачи помогают оптимально структурировать рабочее время. Вы точно знаете, когда нужно поработать, а когда — расслабиться. Если все задачи свалены в кучу и непонятно, за что хвататься — времени всегда будет не хватать.
- Когда все цели грамотно расписаны — есть время на подготовку. Если известно, что в следующем месяце необходимо, например, провести семинар или конференцию — есть возможность не спеша приготовиться к этому мероприятию.
Какими должны быть цели
- Достижимыми. Подход “требуй от себя невозможного и получишь максимум” работает далеко не всегда. Если ставить себе и коллективу невыполнимые условия, даже при достижении определенного результата цель формально не будет достигнута. А не достигнутые цели разочаровывают. Любой менеджер по продажам, работающий по плану, скажет вам, как обидно, когда этот самый план всегда чуть больше реального. Такой план невозможно выполнить, а самое плохое в том, что если каким то чудом это сделать — планка в тот же момент будет повышена до нереальной.
- Измеримыми. Не нужно ставить абстрактных задач вроде “заработать много денег”. А вот “заработать 1005685 рублей в месяц” — самое то.
- Ограниченными во времени. Мало просто сформулировать задачу — нужно еще и определить срок ее выполнения. При этом дедлайны должны быть разумными. На выполнение любой работы нужно конкретное количество времени — нужно это учитывать и не ставить сверхзадач. По возможности, разумеется. Бывают такие ситуации, когда нужно вылезти из кожи вон и сделать невозможное, но это должно быть исключением, подтверждающим правило. Постоянно жить и работать в режиме цейтнота удовольствие не из приятных.
- Распределенными по времени. Не нужно валить все задачи в одну кучу по принципу здесь густо, а том пусто. Все цели должны равномерно распределяться в рабочем графике. Так у вас появится возможность оптимально распределить силы и ресурсы.
- Стабильными. Когда условия задачи меняются сто раз на дню — это запутывает и вас, и коллектив. Сотрудники начинают думать, что начальник сам не знает, чего хочет. Поставили цель — все: с этого момента условия не меняем. Знаете пословицу “семь раз отмерь, один отрежь”? Суть ее в том, что мерить можно хоть семь, хоть сто семь раз. А вот отрезать можно только единожды — второй попытки не будет. Поэтому хорошенько подумайте и поставьте цель так, чтобы потом ее не менять.
Иерархия целей
Цели бывают глобальными и локальными. Есть общая большая цель, ради которой вы и затевали бизнес. Все остальные задачи должны быть подчинены ее достижению. Рассмотрим подробнее, какими бывают цели:
- Главная цель. Это то, для чего все создавалось. Не будем лукавить: вы открыли бизнес для того, чтобы зарабатывать деньги, повысить статус и улучшить благосостояние своей семьи. Это и есть глобальная цель. Но мы помним, что цели должны быть измеримыми, поэтому так не пойдет. Придумайте что-то более конкретное и осязаемое. Например, построить двухэтажный дом на берегу Черного моря, купить автомобиль премиум-класса и отправить детей учиться в Гарвард. И все это — через 5 лет.
- Долгосрочные цели. Это те вещи, которые определяют стратегию развития вашего бизнеса. Они ставятся на долгое время вперед: год, три или даже больше. Например, войти в этом году в ТОП-10 магазинов по объемам продаж бытовой техники. Или заработать за полугодие столько-то миллионов рублей. Вот здесь можно дать волю амбициям и поставить самые смелые задачи.
- Краткосрочные цели. Сюда можно отнести месячный план продаж, реализацию небольших по объему и значимости проектов.
- Цели на день. Это обычные текущие дела, которые вы делаете сами и поручаете своим подчиненным. Однако не стоит недооценивать их значимость. Именно из решения ежедневных вопросов и задач в итоге складывается большое целое. Это все должны понимать. Даже простой звонок клиенту в итоге работает на общее благо. Это не просто рутинный разговор с покупателем, а еще один шаг, приближающий компанию к великой цели. Донесите эту мысль до всех сотрудников и пусть это станет частью общей философии бизнеса. Неважных задач не бывает.
- Цели делятся на общие и частные. То, что поручаете целому отделу — это общая цель. На ее достижение работает весь коллектив. Частные задачи ставятся конкретным сотрудникам. Нужно делать и так и так. Общая задача объединяет коллектив. Появляется взаимовыручка и взаимопомощь. Каждый сотрудник знает, что его интересы зависят не только от него самого, но и от того парня. И наоборот: его личная эффективность влияет на показатели всего отдела.
А теперь самое интересное. Как научиться добиваться поставленных целей?
Итак, с тем, какими должны быть цели и зачем они вообще нужны, мы разобрались. Но что от этого толку, если задачи постоянно сливаются и все пускается на самотек? Правильно, толку никакого. Поэтому нужно научиться добиваться выполнения задач и приучить к этому коллектив. Начнем с коллектива. Вот список методов для контроля выполнения целей:
- О поставленной задаче должны знать все. Поэтому никогда не работайте в формате “ну все примерно знают, что им нужно делать — вот и пускай себе занимаются”. Цели нужно доносить до коллектива официально. Самый лучший способ — оперативные совещания, планерки летучки — называйте, как хотите. Нужно собрать сотрудников вместе и раздать задания. Но и это еще не все. Коллеги могут неправильно вас понять, забыть или просто проигнорировать задачу. Поэтому результаты совещания нужно оформить в письменном виде и написать что-то вроде протокола или контент-плана. В документе указывается суть задачи, срок ее выполнения и фамилия ответственного. Распечатайте протокол на бумаге и раздайте сотрудникам — пусть повесят у себя в офисе и любуются. Отвертеться потом будет невозможно. Задача стоит? Стоит. Сроку была неделя? Неделя. Ответственный ты? Ты. Не сделал — извини, ничего личного. Премии тебе в этом месяце не будет. Или всему отделу, чтобы в следующий раз понимал, что подводишь коллег. Жестко, но эффективно.
- Мотивация. Награда за выполненную задачу хорошо стимулирует к ее выполнению. Сотрудники должны чувствовать эту взаимосвязь. Перевыполнил план — получил прибавку к зарплате. Можно и нужно внедрить символическую мотивацию и присваивать, например, звание лучшего менеджера по продажам месяца. А лучше вообще разработать систему поощрений — пусть сотрудники знают, что хорошая работа не останется незамеченной.
- Наказание за плохой результат или его отсутствие. Это тоже мотивация, только отрицательная. Ответственные у нас назначены, спросить есть с кого. Вот и спрашивайте. Способов наказания в избытке — от замечания до увольнения. Но самое эффективное — наказывать рублем. Разработайте систему штрафов и премий. Однако будьте осторожны и не делайте никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда, нельзя — значит нельзя никому и никогда. Иначе в коллективе пойдет молва, что у начальника есть любимчики, которых не наказывают. Это может привести к конфликтным ситуациям.
- Держите руку на пульсе. Не стоит давать сотрудникам вариться в собственном соку. Дали задачу — через какое-то время подойдите и поинтересуйтесь, как идут дела и нет ли трудностей. Те, кто поработал руководителем, знают: не все работники такие уж ответственные. Срок прошел, задача не выполнена, а он говорит: “у меня программа слетела”. И вроде бы как не виноват. Еще и вас обвинит в том, что сто раз говорил, что компьютер надо менять. Поэтому постоянно мониторьте ситуацию чтобы знать, на каком этапе находится выполнение всех задач. Чтобы потом не было сюрпризов и неожиданностей.
С сотрудниками разобрались, теперь переходим к себе любимому. Заставить себя выполнить какую-то задачу иногда гораздо сложнее, чем постороннего человека. Но способы есть, и мы с удовольствием ими поделимся:
- Самодисциплина. Усилие воли иногда единственный способ заставить себя что-то сделать. Можем вас успокоить: ломать и перебарывать собственную лень придется только в самом начале, а потом это войдет в привычку.
- Мотивация. Кто сказал, что поощрять нужно только работников? Кто бы это ни был, этот человек был не прав. Себя можно и нужно вознаграждать. Хорошо поработали в этом месяце — устройте себе праздник в виде поездки на экскурсию в другой город, поход в театр или простой ужин в ресторане, чтобы отметить успех.
- Подключите близких. Расскажите о своих наполеоновских планах членам семьи. Таким образом вы возьмете на себя ответственность выполнить данное обещание. Негоже, когда глава семейства занимается пустословием и не осуществляет задуманное. Зато когда результат будет достигнут — получите повод для гордости и близкие будут знать, что вы — человек слова.
- Почитайте мотивирующую литературу. В ход можно пускать что угодно: биографии успешных людей, истории и кейсы предпринимателей. Такие вещи очень здорово заряжают энергией и мотивируют так, что хочется свернуть горы.
- Напишите о своих планах на сайте и в блоге. Работает так же, как и с членами семьи, но только теперь о ваших проектах узнают и посторонние люди. Например сообщите в сети, что в следующем месяце планируете открыть несколько новых точек выдачи товара в разных городах. А потом отчитывайтесь о выполнении плана. Тут уж никуда не денешься: наобещал — надо делать. На кону стоит репутация компании.
Быстрее, выше, сильнее!
Напоследок откроем небольшой секрет. Ваши цели всегда должны становиться все более смелыми и амбициозными. Бизнесу нужна динамика. Постоянно повышайте планку и стремитесь к большему. Получили хорошую прибыль — не останавливайтесь на достигнутом и сразу же ставьте цель заработать в следующем периоде еще больше. Только так вы будете развиваться и расти.
Возможно вам также будет интересно: