Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Рекомендации в отношении обязанностей аудиторов при проверке финансовой отчетности на предмет уместности допущения о непрерывности деятельности предприятия в качестве основы для составления финансовой отчетности приведены в МСА 570 «Непрерывность деятельности».
В данном стандарте описываются случаи, когда аудитор имеет основания сомневаться в правомерности применения принципа непрерывности деятельности предприятия. Указывается, что функционирование предприятия в качестве действующего принимается как само собой разумеющийся факт, за исключением случаев, когда есть факты, свидетельствующие об обратном.
В разделе «Обязанности руководства» говорится, что допущение о непрерывности деятельности является фундаментальным принципом подготовки финансовой отчетности. В соответствии с допущением о непрерывности деятельности субъект обычно рассматривается как продолжающий осуществлять свой бизнес в обозримом будущем и не имеющий намерения или потребности в ликвидации, прекращении торговых операций или обращении за защитой от кредиторов в соответствии с законами и нормативными актами. Соответственно активы и обязательства учитываются на том основа
нии, что субъект сможет выполнить свои обязательства и реализовать свои активы в ходе нормального бизнеса.
Требование о необходимости оценки способности предприятия продолжать непрерывную деятельность его руководством содержится, в частности, в МСФО 1 «Представление финансовой отчетности». Однако если предприятие исторически имеет опыт выгодных операций и свободный доступ к финансовым ресурсам, руководство может сделать оценку без проведения подробного анализа.
В том же разделе приведены примеры событий или условий, которые по отдельности или в совокупности могут обусловить значительные сомнения в правильности допущения о непрерывности деятельности (существуют признаки, указывающие на то, что должники и иные кредиторы перестали оказывать финансовую поддержку, неблагоприятные значения основных финансовых коэффициентов, неспособность обеспечить финансирование важных новых продуктов или осуществление иных важных инвестиций и др.).
Разделом «Обязанности аудитора» предусмотрено, что аудитор должен проанализировать надлежащий характер использования руководством допущения о непрерывности деятельности предприятия при подготовке финансовой отчетности и рассмотреть вопрос о наличии факторов существенной неопределенности, которые касаются способности субъекта непрерывно продолжать свою деятельность и должны быть раскрыты в финансовой отчетности. В то же время отмечено, что аудитор не может предсказывать будущие события или условия, которые могут обусловить прекращение предприятием своей непрерывной деятельности. Поэтому отсутствие в аудиторском отчете (заключении) каких-либо упоминаний о факторах неопределенности, касающихся непрерывности деятельности, не может рассматриваться, как гарантия способности субъекта продолжать свою деятельность непрерывно.
В соответствии с требованиями раздела «Соображения, касающиеся планирования» при планировании аудита аудитор обязан проанализировать, существуют ли какие-либо события или условия, обусловливающие значительные сомнения в способности предприятия продолжать свою деятельность непрерывно. В ходе аудита аудитор должен бдительно следить за доказательствами наличия условий или событий, которые вызывают значительные сомнения в способности предприятия продолжать свою деятельность непрерывно. В случае выявления таких условий или событий аудитор должен рассмотреть вопрос о том, влияют ли такие события или условия на сделанные аудитором оценки компонентов аудиторского риска.
Если на первоначальных этапах аудита руководство экономического субъекта само провело предварительную оценку, то аудитор проверяет такую оценку с целью определить, выявило ли руководство какие-либо условия или события, описанные ранее, и связанные с этим планы руководства. Аудитор может обратиться к руководству с просьбой начать проводить оценку, особенно в тех случаях, когда аудитор уже выявил условия или события, касающиеся допущения о непрерывности деятельности.
Аудитору нужно проанализировать последствия выявленных условий или событий при проведении предварительной оценки компонентов аудиторского риска и, следовательно, наличие таких условий или событий может оказать влияние на характер, временные рамки и объем аудиторских процедур.
В разделе «Анализ оценки, данной руководством» подчеркивается необходимость проведения аудитором анализа данной руководством оценки способности субъекта продолжать свою деятельность непрерывно. В частности, говорится о необходимости проведения аудитором анализа применительно к тому же самому периоду, который использовался руководством при проведении оценки в соответствии с основными принципами подготовки финансовой отчетности. Если оценка руководства, данная в отношении способности субъекта продолжать свою деятельность непрерывно, охватывает
менее 12 месяцев с даты составления баланса, то аудитор должен попросить руководство увеличить период оценки до 12 месяцев с даты составления баланса.
Раздел «Период, не охватываемый оценкой руководства» обязывает аудитора сделать запрос руководству о том, известно ли ему о каких-либо событиях или условиях, которые выходят за рамки периода, охватываемого оценкой руководства, и которые могут обусловливать значительные сомнения в способности предприятия продолжать свою деятельность непрерывно.
Согласно разделу «Дополнительные процедуры аудита в случае выявления соответствующих событий или условий» при возникновении вопроса относительно уместности допущения о непрерывности деятельности предприятия аудитор должен собрать уместные аудиторские доказательства, достаточные для того, чтобы ответить на вопрос, может ли предприятие продолжать свою деятельность в обозримом будущем.
В целях получения аудиторских доказательств в качестве основы для выражения мнения по поводу финансовой отчетности аудитору следует провести ряд аудиторских процедур, в число которых входят:
· анализ и обсуждение с руководством прогнозов движения денежных средств, прибыли и других соответствующих прогнозов;
· анализ и обсуждение последней по времени промежуточной финансовой отчетности предприятия;
· изучение условий кредитных соглашений и иных соглашений о займе, установление фактов нарушения любых таких условий;
· ознакомление с протоколами собраний акционеров, заседаний совета директоров и основных комитетов предприятия на предмет выявления финансовых трудностей;
· опрос юристов предприятия относительно судебных тяжб и исков и разумности оценки руководством их результатов и финансовых последствий;
· подтверждение наличия, законности и осуществимости договоренностей со связанными и третьими сторонами о предоставлении или продолжении оказания финансовой помощи, а также оценка финансовой способности таких сторон предоставить дополнительные средства;
· обзорная проверка событий, произошедших после окончания периода, для определения того, оказывают ли такие события ослабляющее или иное воздействие на способность предприятия продолжать свою непрерывную деятельность;
· сравнение ожидаемой финансовой информации за недавние предшествующие периоды с действительными результатами и сравнение ожидаемой финансовой информации за текущий период с действительными результатами, достигнутыми до данного момента.
В разделе «Аудиторские выводы и подготовка отчета (заключения)» содержится требование на основе полученных аудиторских доказательств определить, имеется ли в соответствии с субъективным суждением аудитора существенная неопределенность, связанная с условиям и событиями, которые по отдельности или в совокупности обусловливают значительные сомнения в способности субъекта продолжать свою непрерывную деятельность.
Считается, что существенная неопределенность имеется, если ее потенциальное значение таково, что в соответствии с суждением аудитора, для того чтобы представление финансовой отчетности не вводило в заблуждение, необходимо четкое раскрытие информации о характере и последствиях такой неопределенности.
Если информация в финансовой отчетности раскрыта адекватно, аудитор должен выразить безоговорочно положительное мнение, но модифицировать аудиторский отчет (заключение), включив в него абзац, привлекающий внимание к аспекту, в котором отмечается наличие существенной неопределенности, связанной с условиями или событиями, которые обусловливают значительные сомнения в способности субъекта продолжать свою деятельность непрерывно, и содержится ссылка на примечания к финансовой отчетности, в которых раскрывается информация о наличии существенной неопределенности.
Если же информация раскрыта неадекватно, аудитор обязан выразить по обстоятельствам мнение с оговоркой или отрицательное мнение. В отчете (заключении) должна быть сделана конкретная ссылка на наличие существенной неопределенности, которая обусловливает значительные сомнения в способности субъекта продолжать свою деятельность непрерывно.
В том случае, когда согласно суждению аудитора субъект не сможет непрерывно продолжать свою финансовую деятельность, аудитору следует выразить отрицательное мнение, если финансовая отчетность была подготовлена на основе допущения о непрерывности деятельности.
Если руководство не желает давать оценку или увеличивать период, охватываемый такой оценкой, в ответ на соответствующую просьбу аудитора, то аудитор должен рассмотреть необходимость модификации аудиторского отчета (заключения) в результате ограничения объема работы аудитора.
В разделе «Подписание или утверждение финансовой отчетности со значительной задержкой» говорится, что в случае подписания или утверждения руководством финансовой отчетности со значительной задержкой после даты составления баланса аудитор должен проанализировать причины такой задержки. Если задержка могла быть связана с условиями или событиями, касающимися допущения о непрерывности деятельности, то аудитор рассматривает необходимость проведения дополнительных процедур, а также анализирует влияние на свои выводы наличия существенной неопределенности.
В разделе «Перспективы государственного сектора» отмечено, что уместность допущения о непрерывности деятельности предприятий государственного сектора, получающих финансовую поддержку от центральных органов государственного управления, обычно не ставится под сомнение. Однако независимо от этого аудиторам следует провести оценку общего финансового состояния проверяемого предприятия с целью определения его способности выполнять свои обязательства. Подчеркнуто, что по мере проводимого правительством акционирования и приватизации правительственных субъектов вопросы, связанные с непрерывностью деятельности, могут приобретать все большее значение для государственного сектора.
Допущение
о непрерывности деятельности — допущение
о том, что предприятие будет продолжать
вести хозяйственную деятельность в
обозримом будущем и что оно не имеет ни
намерения, ни необходимости ликвидироваться
или существенно сократить масштаб
деятельности.
МСФО
1 «Представление финансовой отчетности»
требует, чтобы руководство оценивало
способность предприятия продолжать
свою деятельность и составляло отчетность
на основе допущения о непрерывности
деятельности предприятия, за исключением
случаев, когда имеются намерения или
необходимость ликвидировать предприятие.
При этом учитывается информация,
относящаяся к периоду 12 или более месяцев
после даты подписания отчетности. Особое
внимание уделяется будущим результатам
неопределенных обстоятельств.
Доказательствами
уместности допущения о непрерывности
деятельности предприятия являются
прибыльность операций и доступ организации
к финансовым ресурсам, как к собственным
и приравненным к ним, так и к заемным.
Следующие
события или условия согласно новой
редакции МСА 570 «Непрерывность
деятельности» могут служить причиной
возникновения у аудитора серьезных
сомнений в соблюдении клиентом допущения
о непрерывности деятельности:
• нетто-позиция
по чистым обязательствам;
• отсутствие
перспективы погашения займов и другой
кредиторской задолженности;
• нарушение
условий договоров с кредиторами;
• привлечение
краткосрочных займов для финансирования
долгосрочных активов;
• отрицательные
операционные денежные потоки;
• ненадлежащие
значения ключевых финансовых коэффициентов;
• значительные
операционные убытки;
• существенное
снижение стоимости актинов, используемых
качестве основы получения поступлений
денежных средств;
• задержки
или прекращение выплаты дивидендов;
• неспособность
обеспечить финансирование для
осуществлении инвестиций;
• уход
ключевого управленческого персонала
без замены; проблемы текучести кадров;
• утрата
основного рынка, лицензии, основных
поставщиков;
• невыполнение
законодательных требований в отношении
капитала;
• рассматриваемые
судебные иски в отношении субъекта,
которые в случае своего удовлетворения
существенно ухудшат его финансовое
положение;
• другие
события (например, изменения в
законодательстве, которые могут оказать
негативное влияние на деятельность
субъекта, а также задержка даты подписания
руководством финансовой отчетности).
Обязанность
аудитора состоит в том, чтобы
проанализировать уместность использования
руководством допущения о непрерывности
деятельности. Однако не следует
рассматривать отсутствие в аудиторском
заключении каких-либо упоминаний о
неопределенности как гарантию способности
предприятия продолжать свою деятельность.
При
планировании аудита обращается внимание
на признаки наличия условий или событий,
вызывающих сомнения в способности
предприятия продолжать свою деятельность
непрерывно. Аудитор рассматривает
оценку руководства в отношении соблюдения
допущения или о непрерывности работы
с предприятием и обращается к руководству
с просьбой начать ее проводить. Последствия
выявленных условий и событий учитываются
при проведении оценки риска, следовательно,
и при определении характера, сроков и
объема аудиторских процедур.
Аудитор
анализирует информацию, относящуюся к
периоду, который использовался
руководством при проведении оценки.
Если он был менее 12 месяцев после даты
составления баланса, то аудитор должен
попросить клиента о проведении оценки
за установленный период, а также сделать
запрос об интересующих событиях или
условиях, выходящих за рамки периода,
охватываемого оценкой руководства.
Кроме того, аудитор вправе просить
клиента оценить потенциальную значимость
таких событий для определения уместности
допущения о непрерывности деятельности.
Если
руководство не желает давать оценку
или увеличивать период, охватываемый
такой оценкой, то аудитор должен
рассмотреть вопрос о модификации
аудиторского заключения вследствие
ограничения объема работы аудитора.
Аудитор
оценивает выводы руководства по следующим
критериям:
• полнота
учета информации о событиях и условиях;
• уместность
процедур и допущений, принятых при
оценке руководством;
• обоснованность
планов руководства относительно будущих
действий (определяется с помощью
полученных от руководства клиента
письменных заявлений).
Для
проведения оценки аудитор осуществляет
следующие процедуры:
—
анализ и обсуждение с руководством
прогнозов и промежуточной финансовой
отчетности;
—
анализ условий кредитных соглашений и
договоров;
—
опрос юристов предприятия;
—
ознакомление с протоколами собраний
акционеров и заседаний органов управления;
—
анализ договоренностей о финансовой
поддержке со стороны связанных сторон
и третьих лиц;
—
рассмотрение планов, касающихся
невыполненных заказов.
На
основе полученных доказательств аудитор
должен определить, существует ли
неопределенность, требующая четкого
раскрытия сведений о ней и ее последствиях
в финансовой отчетности. Под
неопределенностью понимается ситуация,
результат которой зависит от будущих
действий или событий, находящихся вне
прямого контроля субъекта, но может
повлиять на финансовую отчетность
(например, решение суда по предъявленному
клиенту иску, удовлетворение которого
потребует значительных расходов).
Если
исследуемое допущение уместно, но
имеется вышеуказанная неопределенность,
то аудитор должен проверить, раскрыты
ли необходимые сведения о ней в отчетности.
Если это требование соблюдено, аудитор
выражает безоговорочно положительное
мнение с поясняющим параграфом,
указывающим на наличие неопределенности
и содержащим ссылку на соответствующие
примечания к отчетности. Если требуемая
информация не была полностью раскрыта
в финансовой отчетности, то аудитор
должен модифицировать аудиторское
заключение, в т.ч. и путем выражения
отрицательного мнения, сославшись на
наличие существенной неопределенности.
Если
аудитор пришел к выводу о неуместности
допущения о непрерывности деятельности
проверяемого предприятия, то он должен
выразить отрицательное мнение (за
исключением случаев, когда субъект
готовит отчетность, не декларируя
соблюдения данного допущения).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #