Настоящий материал (информация) произведен и (или) распространен иностранным агентом РФ Фонд «Так-Так-Так» либо касается деятельности иностранного агента РФ Фонд «Так-Так-Так»
18+
РЕШЕНО
Руководитель ставит изначально невыполнимые планы продаж. Как быть?
Работаю в сфере продаж. На месяц ставят реально невыполнимые планы, которые не снижаются даже в случае болезни. Грозятся уволить за невыполнение плана в течении 3 месяцев (ну иногда и по итогам месяца). Постоянно угрожают лично и в группах мессенджеров. Руководитель угрожает и заставляет сам покупать эти товары/услуги (страховки, симки, телефоны, аксессуары), и иначе-увольнение. В выходные заставляют участвовать на конференциях через электронные ресурсы,иначе-тебе же хуже. Ночью — дежурство, вдруг сигнализация сработает (хотя о дежурстве не прописано нигде). Как быть? Работу сменить нет возможности.
5 ответов
Так-так-так, поддерживаю!
Вы получили совет эксперта, который помог решить вашу проблему. Вы тоже можете помочь другому человеку защитить свои права, сделав посильное пожертвование на развитие нашей сети. Сделаем право доступным для всех!
Как выполнить план продаж и стать лидером отдела
08.12.2020
Автор: Academy-of-capital.ru
Из этого материала вы узнаете:
- 5 весомых причин составить план продаж
- Цели и принципы составления плана продаж
- Правильное составление плана продаж
- 3 этапа выполнения плана продаж
- Факторы, влияющие на выполнение плана продаж
- 3 варианта выяснить причину невыполнения плана продаж
- 8 советов, как выполнить план продаж менеджеру
- 3 способа перевыполнить план продаж
-
Шаблон расчета 5 ключевых показателей
Скачать бесплатно
Так как выполнить план продаж мечтает каждый руководитель отдела крупной компании, к реализации желаемого подключают все возможные способы. По крайней мере, так думают менеджеры по продажам. А что у нас с ИП? А там и план продаж даже не разрабатывают, сделки заключаются, как в скачкообразном графике.
Вывод напрашивается сам собой – план продаж должен быть у всех, и точка. Он покажет пункт А, в котором вы находитесь, и пункт Б, в который нужно попасть. Попасть любой ценой, как в том фильме. Но нет, в выполнении плана продаж работают гуманные методы. Они все перечислены ниже, сложного ничего нет.
5 весомых причин составить план продаж
Согласно опросам, только 15–20 % руководителей малого и среднего бизнеса имеют план продаж. Подавляющее большинство предпринимателей вообще не ставят целей в отношении объема прибыли, а только представляют гипотетически, какая она должна быть. В крупных фирмах подход к планированию продаж отличается серьезностью. Представителям малого бизнеса есть чему поучиться у больших корпораций, и вот почему.
- План продаж – это цель. Без правильно поставленной цели и стремления ее достичь не бывает успеха в бизнесе.
- Не занимаясь планированием, нельзя оценить свои возможности. Когда менеджеры работают, прибыль есть, кажется, дела идут в гору. Чтобы узнать, способны ли вы продавать больше, необходимо задать своим сотрудникам планку повыше.
- План продаж – отличный мотиватор и для бизнесмена, и для руководителей отделов, и для рядовых работников. Если есть план продаж, сотрудники стремятся его выполнить. Для лучшей мотивации можно поставить зарплату работников в зависимость от количества принесенной прибыли.
- План продаж – это аналитика и выводы. Постоянный мониторинг выполнения плана поможет своевременно реагировать на возникающие ошибки в работе, устранять их и принимать меры для исправления ситуации. Если показатели прибыли по итогам периода оказались ниже поставленных, руководитель собирает совещание и ищет причины. При отсутствии плана невозможно оценить продажи и нечего разбирать на планерках.
- План поможет спрогнозировать убытки. Допустим, компания должна получить чистой прибыли миллион рублей за год. В день это получается примерно 2740 рублей. Прибыль за день в реальности выходит 2500 рублей, значит, в конце года у фирмы накопится большой минус. Анализируя продажи каждый день, руководитель своевременно отреагирует на недочеты и примет меры по стабилизации ситуации.
Цели и принципы составления плана продаж
Магазин функционирует: товар в наличии, менеджеры общаются с клиентами, кассиры оформляют сделки. Продажи идут, но можно ли их увеличить? Как менеджеров стимулировать реализовывать больше продукции?
Если пересчитать доходы и издержки, можно оценить долю прибыли в обороте. Но этот метод не даст проследить изменения в объеме продаж, не мотивирует сотрудников больше продавать, не покажет проблемные зоны в работе вашей фирмы.
Все вышеперечисленные функции выполняет план продаж.
Планирование – постановка целей и задач, распределение ресурсов по направлениям деятельности.
Если подвести итог, можно обозначить следующие цели планирования объема продаж:
- координирует и распределяет ресурсы в нужных направлениях;
- помогает оценить результаты работы менеджеров по продажам;
- является ориентиром для анализа деятельности всего предприятия.
В принятом плане продаж указывается количество товара, который нужно реализовать за период времени. Есть план продаж, установленный для всей компании, общий, и для отдельного менеджера – личный.
Рекомендуется придерживаться некоторых принципов при составлении плана реализации продукции:
- Осуществимость. Все предприниматели заинтересованы в получении максимальной прибыли. Но стоит оценить, смогут ли ваши менеджеры в сложившихся условиях приносить высокую прибыль. Нельзя ориентироваться только на показатели прошлых периодов. На объем продаж влияет много факторов: сезонный спрос на продукт, тренды на рынке, конкуренты, изменения в экономике государства и другие. Их нужно учитывать при планировании.
- Гибкость. При необходимости в план можно вносить корректировки.
- Конкретность и измеримость. Указанные в плане показатели должны быть выражены в числовых значениях.
- Ограниченность во времени. Устанавливайте срок, к которому менеджер должен выполнить свои задачи, иначе он не несет ответственности за невыполнение показателей продаж к нужному времени.
- Достаточность ресурсов. При поставленной задаче продать 100 телевизоров в месяц один менеджер физически не сможет справиться с таким количеством товара, это нужно учитывать.
- Единство цели. Планирование должно быть системным, то есть подразумевается, что предприятие – это сеть взаимосвязанных элементов. План отдела продаж должен быть связан с планами других подразделений.
- Постоянство. Нужно непрерывно планировать работу отдела: когда месяц подходит к концу, определяют задачи на новый период.
Правильное составление плана продаж
Цели компании должны соответствовать реальным возможностям фирмы. Прошлые и будущие задачи не всегда применимы к действительности. Текущее состояние рынка, ресурсы и условия работы оказывают влияние на планирование продаж компании.
Ключевые показатели при постановке задач:
- какую долю рынка вы планируете занять;
- присутствие в регионе и доля регионального рынка;
- размер доходов и прибыли.
Более мелкие цели:
- размер прибыли по конкретным клиентам и продуктам;
- увеличение проникновения на рынок, выраженное в доле в клиентах (пенетрация);
- планы по лидогенерации из разных источников;
- максимальная доля потерянных покупателей;
- допустимые параметры по невозврату дебиторской задолженности.
Для составления плана необходимо выяснить:
- какие и сколько каналов продаж у компании. В разных направлениях (онлайн-розница, офлайн-розница, дистрибьюторы, B2B, по франшизе) процесс реализации товара происходит неодинаково и планы тоже разные;
- внутри каждого канала выделяют типы продаж (разово, проектно);
- как приходят клиенты: через входящую или исходящую воронку продаж;
- фирма работает с новыми покупателями или существует наработанная база клиентов.
Когда проведен детальный анализ компании, составляется план по каждому направлению продаж. Внутри канала определяют задачи по новым и текущим клиентам. Если используется входящий трафик для воронки продаж, ставятся цели по маркетингу. Когда используют исходящий трафик при построении воронки продаж, обозначают задачи для телемаркетинга.
Все задачи должны быть определены по менеджерам и по периодам (месяц, день). Если у компании есть представительства в регионах, то для каждого ставят индивидуальные цели. Каждый отдельный показатель из плана имеет своего конкретного исполнителя. Контролировать выполнение плана продаж следует ежедневно, чтобы вовремя исправлять и корректировать недоработки.
3 этапа выполнения плана продаж
Рассмотрим, как выполнить план продаж, соблюдая следующие этапы в работе.
Этап 1. Распределение задач
Необходимо провести распределение и структуризацию плана, принятого руководством, по направлениям, чтобы менеджеры отдела продаж точно понимали требования плана и пути его выполнения:
- по регионам: где и сколько будет продано;
- по времени: какой объем и сроки на реализацию;
- по продуктам: количество и тип товара;
- по клиентам (или каналам сбыта): какой объем и кому продадим;
- по менеджерам – количество товара для каждого продавца;
- по характеру продаж (гарантированные и запланированные): объем и способы реализации.
Гарантированные продажи основаны на существующем спросе и не зависят от менеджеров компании. Напротив, прибыль от запланированных сделок практически полностью основана на усилиях, которые прикладывает продавец в работе. Особенно внимательным нужно быть при выводе новых продуктов на рынок, освоении территорий сбыта в розничной и оптовой торговле, выборе целевых клиентов для сотрудничества.
Этап 2. Постановка задачи и мотивации
Всем сотрудникам отдела продаж от простого менеджера до руководителя необходима хорошая мотивация. Зарплата работников должна коррелироваться как с получением прибыли компанией при выполнении задач, так и с выполнением индивидуального плана продаж. Отдельно выдают бонусы при реализации товаров из ассортиментных групп. Выполнение плана назначают в пределах 90–105 %, а перевыполнение – от 105 до 120 %.
Этап 3. Контроль и координация
При контроле выполнения плана продаж смотрят не только на количественные параметры, но и на качество работы.
Если реальные показатели по какому-либо сегменту значительно отличаются от заданных значений (перевыполнение или невыполнение), то это говорит о том, что план не доработан. Необходимо провести анализ причин и внести соответствующие корректировки.
Перевыполнение плана происходит, когда неверно оценили возможности продукции, клиентов, рынка сбыта или продавцов. Либо при постановке показателей ориентировались на прошлые периоды. Невыполнение плана основано обычно на недостаточной активности менеджеров. Ждать, что придут и купят, можно, только имея гарантированный спрос. Во всех других случаях план продаж всего отдела на месяц должен иметь отражение в индивидуальных планах продавцов.
Факторы, влияющие на выполнение плана продаж
При неправильном формировании плана продаж может происходить его невыполнение. Ставить цели перед сотрудниками можно только после проведенного анализа продаж. Это один из важнейших этапов проектной деятельности, без которого предприятие не получит результата.
При планировании выделяют два вида факторов – внешние и внутренние. Обстоятельства, на которые не в силах повлиять предприниматель, называются внешними. В качестве таковых выделим нежеследующие:
- Географическое расположение
Магазины, находящиеся в местах повышенной проходимости, приносят больше прибыли, чем точки продаж в спальных районах. Благоприятно сказывается на доходах компании расположение в центре города, рядом с вокзалами, метро и прочими объектами инфраструктуры.
- Сезонность
Некоторые товары имеют повышенный спрос в определенное время года, а в другое будут продаваться очень мало. Например, зимой актуальны шерстяные вещи, а летом – купальники, сланцы. Спад продаж нужно прогнозировать и учитывать при составлении плана.
- Рынок и конкуренция
При проведении конкурентами масштабных рекламных кампаний, предоставлении скидок велика вероятность того, что покупатели выберут эту фирму. Спад продаж в этом случае будет ожидаемым.
На все перечисленные ситуации невозможно повлиять, но их стоит учитывать в своих целях. Они очень изменчивы, и предприниматель должен научиться подстраиваться к различным условиям.
Есть также внутренние факторы, которые поддаются воздействию:
- Ресурсы
Компания должна обладать всеми ресурсами, которые понадобятся для ее работы. Это поможет в продвижении бизнеса. К оценке своих средств стоит подходить разумно, чтобы не создавать себе много проблем.
- Учет прогнозов продаж
Важно учитывать в планах не только положительный, но и негативный исход. Ставя перед собой цели по продажам, следует понимать, что не получится избежать ошибок, недочетов, форс-мажорных обстоятельств. Поэтому составляют и пессимистический прогноз.
- Квалифицированные сотрудники предприятия
Менеджер должен хорошо разбираться в товаре, быть компетентным и уметь устанавливать контакт с клиентом.
- Правильное распределение нагрузки на персонал
Очень часто бывает, что на менеджера по продажам сваливают кучу обязанностей: мерчандайзинг, касса, работа с возвратом и обменом, мелкие поручения, отчетность и другое. Все эти дополнительные работы не лучшим образом сказываются на выполнении плана продаж и общении с клиентами.
3 варианта выяснить причину невыполнения плана продаж
Существует три метода определения падения продаж. Их можно использовать по отдельности и в совокупности. Рассмотрим их:
- Проанализировать работу продавцов или менеджеров. Необходимо посмотреть отчет сотрудников по воронке продаж в CRM-системе, если такая возможность есть. Отследите, на каком из этапов исчезает больше клиентов. Изучите карточки товаров и посмотрите, чем занимался продавец на каждом этапе, можно прослушать звонки, изучить переписку. Оцените работу сотрудника, успевал ли он делать запланированное количество звонков, встреч, договоров.
- Провести беседу с каждым менеджером, чтобы определить, почему клиенты уходят на конкретном этапе воронки продаж: не хватает знаний, нет нужных программ для работы или времени, может быть, он просто не понимает, зачем отрабатывать конкретный этап продаж. Например, менеджер дает время клиенту подумать и забывает потом ему позвонить, надеясь, что покупатели вернутся сами.
- Оценить план продаж. Можно ли его вообще выполнить? Есть ли у фирмы ресурсы на его реализацию? Посмотрите, сколько обязанностей у менеджеров, есть ли у них время на исполнение своих прямых задач – продажу товаров.
8 советов, как выполнить план продаж менеджеру
Менеджерам по продажам можно дать несколько советов по выполнению плана продаж в розничной торговле:
- Воронка продаж
Нужно посмотреть и оценить, сколько человек посетили вашу точку продаж и сколько сделали покупку. Если пришло 100 человек, а приобрели товар только 10, то такой результат может отличаться от запланированного. Нужно работать с воронкой продаж, переводить посетителей в клиентов. Когда посещаемость вашего магазина низкая, стоит начинать активно привлекать людей, то есть прорабатывать самый первый уровень воронки продаж.
- Сегментация покупателей
Изучите покупателей по психологическом типу, выберите тот сегмент, который охотно приобретает у вас товар, и работайте с ним. При правильно выбранной аудитории вы покажете лучший результат по продажам в конце месяца.
- Увеличение среднего чека
Самый лучший способ увеличить прибыль – продавать больше. Увеличить количество позиций в чеке можно за счет продажи дополнительных товаров, стоимость которых не превышает цену основного продукта. Не во всех сферах торговли эффективно применение этого способа, но можно попробовать данный метод у себя в компании. Рекомендуют заранее подготовить коммерческое предложение, в котором будет товар, интересный потребителю, а также дополнительные материалы, расходники или продукция, необходимая для покупателя.
- Внимательное обслуживание клиентов
Не все покупатели, приходя в магазин, точно знают, что хотят купить. Помочь определиться с предпочтениями должен продавец. Поговорите с клиентом, расскажите про свой товар, выясните главные проблемы и желания посетителя, отработайте возражения.
- Анализ каналов сбыта
Затраты на содержание различных каналов сбыта продукции должны окупаться полученной прибылью. Оцените, сколько стоит реклама в Интернете или совершение одного холодного звонка. Проанализируйте каждый канал, по которому реализуете товар. Выясните, какой из методов сбыта приносит лучший результат.
Не всем группам товара подходят одни и те же способы реализации. Что-то лучше продаётся с витрины магазина, какую-то продукцию покупателям нравится находить в Интернете. Если выгодно с экономической точки зрения продавать товар в регионах и других крупных городах, нужно использовать такую возможность.
- Контроль показателей
Чтобы план выполнялся по заданной траектории, необходимо контролировать показатели продаж ежедневно. В таком случае сотрудники не будут забывать соответствовать принятым меркам и смогут корректировать свои действия при обнаружении ошибок. Намного легче устранять недостатки по итогам каждого дня, а не в конце месяца.
- Изучение клиентов
Нужно владеть информацией о клиентах в полном объеме: о желаниях, предпочтениях, проблемах, местах, где они бывают. Такая подготовка особенно важна для сферы «бизнес для бизнеса».
Ориентируйтесь на принцип Парето, согласно которому 20 % усилий дают 80 % результата. 20 % ваших клиентов приносят вам максимальную долю прибыли. При подготовке и воплощении сценария для бизнесменов пользуйтесь этим знанием.
Не забывайте о тех клиентах, с которыми не состоялся первый контакт. Прошло некоторое время, многое могло измениться – поставщики, руководитель, финансы. Рекомендуется связываться периодически с этими клиентами, узнавать их актуальные решения о сотрудничестве.
- Контролируйте настроения в коллективе
Бывает, что в случае отказов клиентов новые менеджеры теряют интерес к работе. Нужно проговаривать, что слово «нет» – это начало продажи. Когда человек высказывает отрицание, значит, он может обосновать свой отказ, а это уже основа для диалога. При грамотной работе с сомнениями клиентов можно добиться хороших результатов. Есть несколько техник отработки возражений, какая-то из них обязательно поможет в работе с покупателем.
3 способа перевыполнить план продаж
1. Конкуренция отделов продаж
Для каждого отдела продаж характерны периоды спада активности, плохого настроения и потери веры в собственные силы. В этот момент отличным решением будет провести встречу, на которой участники покажут свои способности и смогут доказать преимущество над остальными. Если пообещать за победу в соревнованиях приз или премию, то сотрудники проявят наибольшую активность. Каким же образом выполнить план продаж с помощью соревнований?
Вариант 1. Общекомандный конкурс в отделе
- Если отдел продаж перевыполнит план – бесплатное посещение боулинга.
- При повышении определенного показателя во всем отделе, например перевыполнение плана по звонкам на 30 %, – получение каждым сотрудником премии от руководства.
- При достижении отделом крупной суммы продаж, например 10 миллионов рублей, – организация корпоратива в шикарном ресторане.
Сергей Азимов убойные фишки в продажах!
Вариант 2. Соревнования продавцов за ценный приз
- Менеджер, который перевыполнит план, получит дополнительный процент, если план индивидуальный, и фиксированное вознаграждение в рублях, если общий.
- Продавцу, заключившему большое количество договоров, например 50, подарят дорогой подарок.
Вариант 3. Первенство среди менеджеров за нематериальный приз
- Дополнительные выходные в любое время за недельную прибыль 400 тысяч рублей.
- Сокращение рабочего дня на час при подписании пяти соглашений с крупными клиентами.
2. Акции и специальные предложения
Акции и распродажи часто используют как действенный метод выполнить план продаж магазина. Необходимо точно рассчитать возможную выгоду, а затем применять этот способ в действии.
Его преимущества:
- Легкость в применении.
- Общая прибыль рассчитывается со всех продаж, поэтому, снизив немного цену на товар, за счет количества проданной продукции можно выполнить план.
- Люди готовы получать информацию, благодаря которой они смогут экономить.
- С помощью всевозможных предложений сокращается время на совершение сделки. Покупатели быстрее вносят деньги, план по прибыли выполняется.
- Потребители всегда позитивно реагируют на акции и распродажи.
Применяйте следующие акции и предложения:
- Снижение цены на конкретный товар.
- При оплате заказа полностью скидка 30 %.
- При приобретении продукции на 50 тысяч рублей скидка 15 % на покупку в течение месяца.
- Акция «1+1»: при покупке одного товара второй в подарок.
- Специальные акции на комплект: при покупке дивана пуфик в подарок.
- При оплате покупки до конца месяца два года гарантии в подарок.
- Акции на условия оплаты – покупатель забирает товар, а оплачивает частями в течение 10 дней или заключает договор рассрочки без процентов.
3. Активная работа с базой клиентов
Очень эффективный метод работы с покупателями. Наработанная база данных должна быть востребованной, она представляет огромную ценность для бизнеса независимо от того, будут ли у вас что-то покупать эти люди в ближайшее время или нет. Данные заказчиков нужно беречь, систематизировать и использовать для своей деятельности. Как база клиентов поможет выполнить план продаж?
Вариант 1. Небольшие подарки важным клиентам
Речь идет о теплых или горячих заказчиках, которые уже давно собираются купить товар. Важно уделить им особое внимание, вызвать доверие к себе или просто сказать, что вам нужно выполнить план продаж, и попросить заключить договор в этом месяце.
Подарок будущему покупателю – очень важный момент. Он должен быть индивидуальным, ценным для конкретного человека. Привычные алкоголь и конфеты уже не подойдут. Желательно выяснить интересы клиента, подарить что-то, что обрадует покупателя или решит его проблему. Это может быть скромный, но с умом подобранный подарок. Человек наверняка оценит ваши старания, проникнется к вам чувством симпатии и навсегда запомнит такой момент.
Вариант 2. Звонки по всем имеющимся у вас номерам
Пусть менеджеры отложат все свои текущие дела и займутся обзвоном клиентской базы. Установите сотрудникам для этого конкретные часы. Например, с 12.00 до 16.00 менеджеры общаются с клиентами по телефону. Инфоповод должен соответствовать интересам покупателей, пусть это будет специальная акция, к примеру. Менеджеры должны понимать:
- главное для них в это время – звонить;
- звонят все сотрудники без исключений;
- звонки осуществляются в специально установленное время;
- звонки совершаются всем клиентам, которые есть в базе;
- результаты переговоров обязательно фиксируются.
По итогам выполненного задания всех клиентов делят на «холодных», «теплых», «горячих», «важных», «средних», «малых» и продолжают с ними работу.
Вариант 3. Захватывающая email-рассылка
В интернет-маркетинге часто применяют email-рассылки для достижения поставленных целей. В сфере торговли между предприятиями метод не используется широко. Применяя на практике вариант с электронными письмами, вы можете испытать его как новый способ выполнить план продаж в Б2Б.
Что же должно содержаться в письме обязательно:
- Пишите о том, что интересует ваших покупателей, а не о том, что важно вам.
- Подумайте о том, какую проблему клиента можно решить с помощью вашего сообщения.
- Перечислите в email-сообщении варианты решения возникающих у покупателя сложностей.
- Выскажите свои предложения с точки зрения выгоды и преимуществ для клиента.
- Выражайтесь искренне.
В заключении можно сказать, что выполнить план продаж реально. Главное пробовать различные способы. Желаемых целей можно достичь с помощью правильного планирования и делегирования задач, учета потребностей клиентов и работы мотивированного персонала.
Варвара Гранкова для Ведомостей
Генри, генеральный директор технологической компании, был недоволен качеством выполнения важнейших задач в организации. «В начале каждого квартала мы задаем приоритетные цели, – сказал он. – Но когда приходит время проверить результаты, мне сообщают, что добиться намеченного не удалось: помешали срочные проблемы. И никогда ничего не получается».
Когда я спросил Генри, какие меры он принимал, чтобы лучше сориентировать команду, он назвал сразу несколько: еженедельные контрольные встречи, протоколы, ограничивающие объем переписки по электронной почте, и онлайн-панели мониторинга результатов (или их отсутствия) по каждой важнейшей задаче. Получается, что Генри считал причиной недоработок слабую подотчетность (решение – частые встречи для обсуждения прогресса и информационные панели) и неэффективное использование рабочего времени (решение – сократить трафик электронной почты).
Но, поработав с компанией некоторое время, я понял, что сложности в компании Генри на самом деле были вызваны плохой системой управления. «Кризисные ситуации», мешавшие его команде добиваться результата, возникали из-за отсутствия эффективной координации между двумя ключевыми подразделениями. В итоге просто не сложился такой состав и формат, в котором лидеры могли бы продуктивно решать сложные вопросы.
Генри – не первый компетентный руководитель, кто неправильно поставил диагноз. Регулярное невыполнение планов имеет более глубокие корни, чем кажется. Чаще всего за ними кроется более серьезная проблема в структуре организации. Однако руководители неправильно трактуют симптомы и теряют много времени на поиски поверхностных решений, которые ничему не помогают.
Четыре самых распространенных симптома таковы: конкурирующие приоритеты, нежелательная текучесть кадров, недоступность руководителей и соперничество между подразделениями. Если вы столкнулись с одним или несколькими из них, подумайте, не является ли структура компании первопричиной слабых результатов.
Симптом: конкурирующие приоритеты
Частая структурная проблема: низкое качество управления
Компания Генри была выстроена как матричная организация, а это означает, что у большинства сотрудников было по два начальника. Подразделения были организованы по функциональному принципу: маркетинг, продажи и инженерно-технические разработки. В компании также были выделены три клиентских сегмента: корпоративные пользователи платформы, малый бизнес и индивидуальные пользователи программного обеспечения. Каждую команду возглавлял руководитель функционального направления, а также вице-президент подразделения, отвечавший за конкретный сегмент рынка.
Проблема заключалась в том, что вице-президенты подразделения отчитывались операционному директору, а главы функциональных направлений – лично Генри. Когда команда Генри собиралась, чтобы установить приоритеты по каждому функциональному направлению, вице-президенты подразделений не присутствовали и, соответственно, не имели возможности добавить свои первостепенные задачи в общий план компании.
Иными словами, система управления компании Генри не была предназначена для матричной структуры. Его компания была устроена по принципу вертикально-ориентированной функциональной организации. В такой сложной модели, как матрица, должны быть отлажены механизмы принятия решений для управления неизбежными конфликтами, возникающими вокруг приоритетов и ресурсов. В противном случае эти нерешенные разногласия будут дестабилизировать работу, как это и получилось в компании Генри. Когда он это осознал, то ввел вице-президентов клиентских сегментов в руководящую команду. У них появилась возможность определять приоритеты на краткосрочную перспективу в зависимости от клиентского сегмента и функционального направления, а также согласовывать их друг с другом.
Симптом: нежелательная текучесть кадров
Частая структурная проблема: неудачное распределение ролей
Руководители зачастую объясняют нежелательные увольнения недостатками в политике удержания персонала и поручают отделу кадров убедить сотрудников остаться. Желающим уйти предоставляются опционы на покупку акций компании, раздаются бонусы или изобретаются новые названия должностей, чтобы создать видимость карьерного роста. Если человек хочет уволиться из-за перегрузок или невыносимых начальников, такие меры временно могут сработать. Но если явление распространено широко, то, скорее всего, истинная причина кроется в особенностях организационной структуры.
Одной из компаний, с которой я работал, через несколько лет после неудачной реорганизации не удавалось справиться с повышенной текучестью кадров. Руководители списывали все на разочарование сотрудников после череды неблагоприятных реформ. Но на самом деле проблема заключалась в том, что в попытках сократить расходы руководство воспользовалось реорганизацией, чтобы объединить такие направления, как финансы, бухгалтерский учет и закупки, в многофункциональные должности с широким кругом обязанностей. А на некоторых других позициях сферу полномочий сузили настолько, что многим сотрудникам, чтобы делать свою работу, приходилось тесно взаимодействовать с другими. Из-за таких преобразований одни оказались перегружены сверх меры, в то время как другие были заняты простыми повседневными задачами, которые требовали слишком большой координации. И для многих увольнение стало наилучшим решением.
Руководству организации нужно было понять, что качественное распределение должностных функций происходит на основе желаемых результатов, а не имеющихся кадровых ресурсов. Когда компании создают должности под специалиста, они невольно определяют ценность позиции как общую сумму всего, на что способен исполнитель в отведенной ему роли. В результате позиция считается важной только тогда, когда ее занимает суперзвезда, независимо от того, насколько такая должность необходима для результатов компании. Точно так же роль кажется несущественной, если выполняющий ее специалист – слабое звено.
Трудность в том, что не все функции одинаково важны для организации. В эффективной структуре ценность роли определяется по ее влиянию на конкурентоспособность компании. Если роль ценна, только тогда на эту должность может быть назначен высококвалифицированный специалист.
Симптом: недоступные руководители
Частая структурная проблема: чрезмерное количество подчиненных
Очень часто, когда сотрудники жалуются, что с руководителями трудно связаться в случае необходимости, многие объясняют это занятостью менеджеров или их нежеланием встречаться со своими прямыми подчиненными. Менеджерам дают советы, как проводить встречи более эффективно или как лучше ранжировать задачи. Иногда в программу добавляются тренинги по эмпатии. Но в действительности проблема вовсе не в действиях того или иного руководителя.
В одной организации сотрудники жаловались на постоянный недостаток обратной связи или указаний от своих руководителей. Те со своей стороны были недовольны, что приходится преодолевать слишком много вышестоящих уровней, чтобы одобрить решения или запросить ресурсы, и что у них слишком много прямых подчиненных – невозможно уделить каждому достаточно времени. Обычный менеджер среднего звена имел по 12–18 подчиненных. В этой организации, как и во многих других, норма управляемости считалась знаком качества лидера: чем больше сотрудников, тем в соответствии с принятой философией влиятельнее позиция.
Однако для эффективной деятельности рабочих групп необходимо тщательно определить количество уровней в иерархии и количество прямых подчиненных на каждом из них, и сделать это нужно на основе двух критериев – типа выполняемой работы и меры необходимой координации. Позиции с высокой сложностью или с высокой степенью риска (например, ученые, проводящие клинические испытания лекарств, или аналитики, занимающиеся интерпретацией конфиденциальных данных) часто требуют интенсивного взаимодействия. Поэтому имеет смысл сузить круг позиций в подчинении у менеджера. Стандартная, более повторяющаяся работа, например, у инженеров, пишущих коды, или команд, работающих на производственных линиях, обычно дает исполнителям больше автономии. А это позволяет руководителю управлять более широким составом работников. Когда эти нюансы упускаются из виду, возможности менеджера уделять внимание сотрудникам сильно сокращаются. И нереалистично ожидать, что кто-то будет эффективно справляться с 12 или более непосредственными подчиненными – независимо от того, какую работу они выполняют.
Симптом: соперничество между подразделениями
Частая структурная проблема: плохо продуманные системы поощрения или контрольных показателей
Напряженность между отделами продаж и маркетинга или операционным и исследовательским направлениями часто объясняют «нежеланием сотрудничать», «бюрократизацией» и «политическими соображениями». Для укрепления доверия устраивают тимбилдинги или на кого-то возлагается роль посредника. Но часто в основе конфликтов подразделений лежат плохо продуманные системы контрольных показателей и поощрения, которые фактически способствуют соперничеству.
В одной организации в подобной ситуации оказались два маркетинговых отдела. Один был заинтересован в привлечении интернет-трафика на сайт компании, а другой – в преобразовании этого трафика в продажи. Результатом становилась противоречивая информация на целевых страницах, взаимные обвинения, невыполнение планов и нежелание обмениваться важной аналитикой, несмотря на то что их успех зависел от обоюдных усилий.
Если между двумя функциональными направлениями началась конкуренция (хотя цель у них общая), они должны быть в состоянии внимательно изучить свои индивидуальные системы показателей и поощрений, чтобы убедиться, что те способствуют, а не препятствуют необходимому сотрудничеству. Два маркетинговых отдела провели вместе целый день за разработкой плана, в котором трафик и конверсия были бы не взаимоисключающими параметрами, и предусмотрели совместный доступ к аналитике, чтобы, прежде чем задавать цели по увеличению трафика и конверсии, можно было согласовать их с коллегами.
Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по управлению изменениями.
Статья впервые опубликована в «HBR Россия». Оригинал статьи здесь
Рассчитать план продаж — полдела, основная задача — этот план выполнить. Мы решили выяснить у экспертов, по каким причинам сотрудники не выполняют план продаж и что нужно делать для его реализации.
Содержание
I. Почему не выполняется план продаж
II. Как выполнить план продаж: инструкция для РОПа
1. Скорректируйте план
2. Предоставьте сотрудникам ресурсы
3. Пересмотрите систему мотивации
4. Организуйте обучение сотрудников
5. Контролируйте работу менеджеров
Почему не выполняется план продаж
Если отдел не выполняет план продаж, то для начала надо понять, почему. Все причины можно разделить на три группы:
Как выяснить, какая из этих причин актуальна именно в вашем случае?
1. Проанализировать работу менеджеров. Откройте вашу CRM-систему и посмотрите отчет по воронке продаж каждого менеджера. Обратите внимание, на каком этапе отваливается больше клиентов. Откройте карточки сделок и посмотрите, что делал менеджер на этом этапе: прослушайте звонки, изучите переписки. Посмотрите, насколько интенсивно работает сотрудник: делает ли он запланированное количество звонков, встреч, договоров.
2. Побеседовать с каждым менеджером, чтобы понять, почему клиенты отваливаются на конкретном этапе воронки: у него не хватает знаний, нет необходимых для работы программ/времени или он просто не понимает, зачем прорабатывать этот этап. Например, отпускает потенциальных клиентов «подумать» и больше не связывается с ними, думая, что они вернутся сами.
3. Проанализировать план продаж. Реально ли его вообще выполнить? Обладает ли компания необходимыми ресурсами, чтобы делать продажи в заданном объеме? При оценке ресурсов учитывайте дополнительные обязанности менеджеров и смотрите, сколько времени у них остается на сами продажи.
Как выполнить план продаж: инструкция для РОПа
Когда причины невыполнения плана понятны, надо грамотно их устранить, и как можно скорее.
Скорректируйте план
План может быть невыполним, когда при планировании не берутся в расчет факторы, которые не зависят от менеджеров, но сильно влияют на продажи.
Например, если менеджеры не ищут клиентов сами, а отрабатывают только входящие заявки, то первый этап их воронки ограничен количеством заявок. Это надо учесть при составлении плана, ведь если обязать менеджеров отработать в месяц по 50 заявок, а в компанию обратятся только 30 человек, то сотрудники физически не смогут выполнить план.
Чтобы решить эту проблему, отдел продаж должен работать в связке с отделом маркетинга, который будет поставлять менеджерам новые лиды.
Юрий Николаев,
директор по продажам «1С-Битрикс»
— Как синхронизировать работу отдела маркетинга и отдела продаж:
1. Использовать сервисы сквозной аналитики (Roistat, Calltouch, CoMagic). Это даст понимание, превращаются ли деньги, вложенные в тот или иной рекламный канал, в реальных покупателей.
2. Связать мотивацию отдела маркетинга и отдела продаж. Отдел маркетинга отвечает за лиды, а продавцы — за конверсию, поэтому важно объединить их усилия.
Например, отдел маркетинга генерирует лиды и отправляет их в отдел продаж. Сотрудники из отдела маркетинга получают свой процент за количество лидов, но оказывается, что большинство лидов нецелевые. Отдел продаж сидит без клиентов.
В этом случае можно пересмотреть мотивацию сотрудников из отдела маркетинга и привязать ее не к количеству, а к качеству лидов. Маркетологи собирают лиды, отправляют в отдел продаж, менеджеры подтверждают, что лиды целевые, и маркетологи получают свой процент.
Предоставьте сотрудникам ресурсы
Один из важных ресурсов — время. Отследите, на что оно уходит у менеджеров, кроме продаж.
Если они перегружены посторонней работой, то перераспределите обязанности внутри компании так, чтобы продажники занимались только продажами.
Анна Нестеренко,
HR-эксперт:
— У одного из моих партнеров — компании оптовых поставок автозапчастей — менеджеры составляли маршрут для курьеров. Это называлось «дежурство». Каждый день дежурный тратил половину рабочего дня, чтобы сначала найти водителя, который поедет на маршрут, потом вместе с ним установить последовательность доставки по клиентам. Этот маршрут менеджер передавал на склад, чтобы там загрузили машину в нужной последовательности. Все это вместо того, чтобы заниматься непосредственно поиском новых клиентов. Притом, что в компании был логист, который эту же работу мог сделать намного быстрее.
Если много времени тратится на составление договоров, счетов и т. д., то автоматизируйте работу с документами. Это можно сделать с помощью CRM-системы, 1С или онлайн-сервисов.
Еще один ресурс — информация. Менеджер не только должен знать все о продукте, ценах, доставке, но и владеть маркетинговой информацией. Например, о конкурентных преимуществах компании и ее продуктов. Убедитесь, что сотрудники имеют доступ ко всей информации, которую им надо знать для успешной работы.
Обеспечьте персонал инструментами, облегчающими работу: CRM-системой, корпоративной сотовой связью, скоростным интернетом, компенсируйте ГСМ и амортизацию личных автомобилей, если они используются для работы, и т. д.
Пересмотрите систему мотивации
В первую очередь обратите внимание на структуру финансовой мотивации.
Иван Мальцев,
предприниматель:
— Материальная мотивация должна быть составлена таким образом, чтобы при выполнении плана менеджер получал хорошие бонусы, а при невыполнении — ощутимо терял в зарплате. Так у него не появится мысли, что если он сделал 90% плана, то получит всего на 10% меньше, а значит, может не переживать.
Внедрите элементы геймификации. Исследование маркетингового агентства TechValidate показало, что внедряя в работу элементы соревнований, можно увеличивать клиентскую базу до 50%. Вот что можно придумать:
- Объявить конкурс на самый большой объем продаж в месяц с ценными призами. Важно, чтобы участвовать в конкурсе могли только те, кто выполнил план.
- Визуализируйте текущий объем продаж по каждому менеджеру на доске или дашборде. Менеджеры будут видеть, сколько им осталось до достижения плана и какие показатели у коллег. Это вносит азарт и здоровую конкуренцию в работу отдела.
- В зависимости от состава и психологического климата в отделе продаж, могут «зайти» игровые формы наказаний. Например, отжаться столько раз, сколько не дотянул до плана, устроить небольшое чаепитие за счет того, кто сделал самый низкий объем продаж.
Организуйте обучение сотрудников
Прежде чем обучать сотрудников, можно составить таблицу с оценками компетенций каждого конкретного менеджера. Это поможет выявить, где у сотрудника пробелы и что нужно подтянуть.
| Навык | В чем проявляется | Уровень владения |
| Поиск новых клиентов | Холодные звонки | Низкий. Есть базовые знания. Не понимает, как выходить на ЛПР. |
| Отработка возражений | Низкий. Не знает техник отработки возражений. | |
| Презентация продуктов и услуг компании | Знание продукта, компании, конкурентов | Высокий. Может рассказать о компании, хорошо знает продукт и понимает его конкурентные преимущества. |
Также вы можете организовать опрос среди сотрудников и узнать, каких навыков, по их мнению, им не хватает для успешных продаж.
Иван Мальцев,
предприниматель:
— С «отстающими» менеджерами я провожу индивидуальную работу: слушаю их звонки, даю обратную связь, рекомендации, что надо исправить, опять слушаю звонки и отслеживаю, следуют ли они моим рекомендациям и к какому результату это приводит. В некоторых случаях помогаю «дожать» клиента, проведя своеобразный мастер-класс. Также каждую неделю я провожу для всех сотрудников обучение по различным техникам продаж. Менеджеры должны выполнить домашнее задание, а по итогам обучения сдать аттестацию. К аттестации мы подходим весьма серьезно — вплоть до увольнения по результатам.
Вы можете предоставить сотрудникам материалы для самостоятельного изучения. Но обязательно проконтролируйте, как они усвоили материал и внедряют ли полученные знания в работу.
Контролируйте работу менеджеров
Если вы провели все необходимые мероприятия и добились выполнения плана продаж, не спешите расслабляться: есть ряд задач, которые вы как руководитель должны выполнять на постоянной основе, чтобы продажи больше не проседали.
Иван Мальцев,
предприниматель:
— Некоторые руководители думают, что можно все делегировать — раздать указания и спокойно ждать результата. Это не так. Вы должны постоянно вливать заряд бодрости в ваших подчиненных: слушать звонки, проводить планерки, собирать статистику по работе. Тем более, если сотрудник не дотягивает до плана. Это настолько демотивирует его, что выбраться из этой «ямы» он сможет только с вашей помощью: надо быть его наставником, вливать позитив, мотивацию, веру, обучать, давать обратную связь и т. д.
Возьмите себе 3 правила на вооружение:
1. Осуществляйте регулярный менеджмент: ежедневные утренние планерки позволяют вовремя узнавать о проблемах и текущих делах, а главное — давать подчиненным заряд мотивации перед рабочим днем.
2. Проводите регулярное обучение по техникам продаж, не дожидаясь, когда снова начнутся проблемы.
3. Контролируйте работу менеджеров: сколько сделок они закрыли, сколько звонков, встреч, отправленных КП и т. д. Иван Мальцев советует проводить такой контроль каждый час. Проще всего это сделать с помощью CRM-системы.
Например, вот что умеет облачный сервис S2 CRM:
- В несколько кликов формирует отчет по работе каждого менеджера;
- Ставит менеджерам индивидуальные цели и отслеживает их выполнение. Цели можно ставить, например, по количеству новых контактов, встреч, закрытых сделок и их сумме и т. д. Цели каждого сотрудника выводятся в отдельном окошке, где можно отслеживать их выполнение в режиме онлайн.
Автор: Анна Иванова, Дарья Милакова
9 056
Если ваша команда систематически не выполняет план продаж, возможно, проблема не в сотрудниках, а в самом плане.
Юрий Николаев, директор по продажам «1С-Битрикс», рассказывает о том, как обеспечить в компании условия для достижения целей по продажам.
Каждый месяц предприниматель или руководитель отдела всегда озвучивает один и тот же вопрос: выполнила ли компания план продаж?
Мы провели на эту тему исследование по своей партнерской сети, в которую входит более 20 тысяч компаний.
Оказалось, что около 80% наших компаний-партнеров действительно не выполняют план. «Недовыполнение» в среднем составляет более 10%.
Кажется, что этот процент незначителен. Сделать 90% от всего плана продаж — достойный результат. Но для владельца компании — это нерадостная новость, он не получил 10% запланированного бюджета.
И вот на следующий день босс собирает сотрудников и говорит: «Коллеги, в этом месяце зарплата будет на 10% меньше». Представляете реакцию? Поэтому важно построить процессы в отделе так, чтобы план всегда выполнялся. Рассказываю, как это сделать.
Оценить ресурсы и все посчитать
Почему компания не выполняет план продаж? Потому что обычно у российских компаний настоящего плана нет. Допустим, я могу планировать подняться на Эверест в мае 2021 года. Но, на самом деле, это абстрактная цель.
Чтобы реализовать ее, нужно накопить десятки тысяч долларов на восхождение, пройти медобследование и долго тренироваться. Тогда это станет планом.
Чаще всего руководитель отдела говорит CEO: «Наш план продаж на декабрь — миллион. Потому что в прошлом декабре мы заработали 900 тысяч».
Он не знает, как посчитать ресурсы и понять, какие инструменты нужны для достижения такой цели, и ставит нереалистичные цифры. А потом все страдают — и он сам, и весь отдел продаж.
Как оценить свои ресурсы, то есть загруженность продажников, эффективность привлечения клиентов и реальный средний чек? Есть очень простая формула, состоящая из двух частей. Первая часть — выручка от новых клиентов. Вторая — выручка от существующей клиентской базы.
- Выручка от новых клиентов равна количеству лидов, умноженному на конверсию, а потом на средний чек.
- Выручка от старых клиентов равна размеру клиентской базы, умноженному на процент от продаж и средний чек.
Чтобы узнать свой средний чек, нужно:
- знать количество товара, которое компания продает по разной цене — скажем, по 100 и по 500 рублей;
- разделить выручку на количество проданных товаров;
- так средний чек товаров за 100 и за 500 рублей окажется равен не 300, как считают многие, а, к примеру, 130 рублям.
Чаще всего клиенты покупают товары по более низкой цене, и это важно учитывать при формировании плана.
Синхронизировать отдел маркетинга и отдел продаж
Чтобы компания получила новых клиентов, только усилий продавцов недостаточно. С каждым годом холодные продажи становятся все менее эффективными, поэтому новых клиентов чаще приводит отдел маркетинга. Для составления реалистичного плана продаж нужно как минимум синхронизировать действия продажников с маркетологами.
Вот что важно сделать.
- Настроить сквозную аналитику. Нужно понимать, как деньги, вложенные в тот или иной рекламный канал, превращаются не только в посетителей сайта, но и в реальных покупателей.
- Построить процессы продаж и маркетинга так, чтобы в отделе использовались современные инструменты лидогенерации.
- В идеале — поставить отделу продаж и отделу маркетинга совместный KPI. Отдел маркетинга влияет на количество лидов и отчасти на конверсию. Продавцы прямо влияют на конверсию и размер среднего чека. Поэтому так важно объединить усилия sales-менеджеров и маркетологов.
В итоге компания сможет составить реалистичный план продаж, в нем будет понятна ответственность и маркетинга, и продавцов.
Остановить отток клиентской базы
Любой предприниматель мечтает, чтобы клиенты постоянно возвращались и делали повторные покупки десятилетиями. К сожалению, так не бывает. Люди делают выбор в пользу конкурентов, разочаровываются в товаре/услуге или просто решают больше ничего не покупать. Это называется оттоком клиентской базы. И этот процент мало кто считает.
Согласно исследованию Data & Marketing Association, из 100% компаний, которые решают сменить поставщика, 64% уходят не потому, что конкурент предложил более низкую цену, а потому что перестали получать от старого подрядчика достаточно внимания — о клиенте не заботились и не напоминали о себе.
Чтобы привлечь нового лида, отделу маркетинга требуется около семи касаний. За тот же период времени к прежним покупателям компания возвращается максимум два раза. По факту — это просто игнорирование старого клиента. Он уже знает, как работает бизнес, поэтому якобы может вернуться к подрядчику сам. Это не так.
Помочь компании выполнить план продаж как по новым, так и по старым клиентам может CRM-маркетинг. Принцип его работы очень прост.
Во-первых, нужно сегментировать клиентскую базу. То есть узнать, кто заказывает редко, а кто — часто. Посчитать объемы заказов, разбить клиентов по географии, полу или возрасту. Последние две категории актуальны для «местных» бизнесов вроде детского клуба или досугового центра.
Во-вторых, для каждого сегмента важно вовремя делать свое предложение. Напоминать об этом продажнику будет CRM-система. По нашему опыту, такой маркетинг значительно повышает процент покупок.
Планировать загруженность каждого менеджера
Самое лучшее планирование — это детальное планирование не только на всю компанию, но и по отдельным продавцам. Все из-за разницы загрузки и разных клиентских баз.
Самое глупое, что может сделать руководитель отдела продаж, — поставить всем сотрудникам одинаковый план.
Например, цель бизнеса в этом месяце — продажи на миллион рублей. Руководитель просто делит миллион на пять сотрудников, а затем ждет от каждого «по способностям». Не надо так.
Нужно посчитать для каждого продажника индивидуальный план. В нем будут учтены:
- опыт менеджера,
- количество лидов, которые он получает,
- его конверсия.
Выполнение этого плана нужно контролировать не по итогам месяца, а с регулярной периодичностью. Лучше всего — еженедельно или ежедневно. В таком «трекинге» тоже хорошо помогает CRM-система. Следить за выполнением плана каждого сотрудника в ней гораздо удобнее, чем в ежедневных Excel-табличках.
Мы уже несколько лет планируем продажи именно так: оцениваем ресурсы, детализируем выручку, которую ожидаем от новых и старых клиентов. В среднем мы выполняем план на 101%.
Как достичь максимума
- Нельзя отталкиваться от абстрактного плана и необоснованных желаний руководителей компании. Руководителю нужно правильно рассчитать загруженность продавцов, эффективность привлечения клиентов и реальный средний чек услуг или товаров. Только это поможет сформировать реальный план и выполнить его.
- Важно объединить усилия sales-менеджеров и маркетологов. Ответственность маркетинга — количество лидов. Продавцы прямо влияют на конверсию и размер среднего чека. Лучше всего сработает совместный KPI.
- Нужно напоминать о себе текущим клиентам. Покупатели уходят к конкурентам потому, что не получают внимания от компании, которую они уже знают. Чтобы этого не произошло, нужно использовать CRM. Современный софт автоматизирует многие процессы и не требует большой вовлеченности человека.
- Работают только индивидуальные планы для каждого менеджера. Одинаковый план ставит сотрудников в неравное положение. Руководитель должен понимать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Тогда продажи будут большими, а клиенты — довольными.
Фото в тексте и на обложке: Unsplash