Если сотрудники спорят с руководством

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

О том, почему он ушел с работы, он и написал на следующий день в объяснительной записке. Но его доводы начальство не впечатлили и механика все равно уволили. Местные суды сочли причину прогула неуважительной. Но ВС с ними не согласился и отправил дело на пересмотр, ведь нижестоящие инстанции не разобрались в конфликте. А также не выяснили, можно ли было наказывать работника не так строго.

Ну а теперь детали этого спора, о котором рассказал портал «Право ru.». Наш герой трудился автомехаником на станции техобслуживания автомашин в Новороссийске. И однажды не вышел на работу. Мастер автосервиса доложил об этом директору. В тот же день директор составил акт об отсутствии работника на рабочем месте.

На следующий день мастеру пришлось писать объяснительную. В ней он рассказал про конфликт с руководителем сервиса. Руководитель якобы требовал оплатить стоимость моторного масла, которое было необходимо для повторного ремонта автомобиля клиента. Автомеханик возмутился и хлопнул дверью.

Но эта причина не показалась директору уважительной. И он уволил механика на основании пп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса — «за отсутствие на рабочем месте в течение рабочего дня».

Механик пошел обжаловать приказ директора в Приморский райсуд Новороссийска. По мнению механика, увольнение — слишком серьезная мера. Истец просил суд изменить основание увольнения с «прогула» на другую статью — «расторжение договора по инициативе работника». А еще механик требовал взыскать с работодателя средний заработок за время прогула, незаконно удержанную часть зарплаты в размере 11 566 руб. и компенсацию морального вреда 10 000 руб.

Но суд механик проиграл. Райсуд посчитал, что причины прогула неуважительные, поэтому у работодателя были основания для увольнения. Краснодарский краевой суд немного изменил это решение. Апелляция удовлетворила требования истца о взыскании незаконно удержанной части зарплаты. Остальные требования суд оставил без удовлетворения. С этим согласилась и кассация.

Тогда механик пошел дальше и выше — в Верховный суд.Там дело изучили и сказали, что местные суды не дали оценку причине прогула. А это необходимо для проверки законности увольнения по статье 81 ТК. Суды лишь перечислили обстоятельства дела, но не оценивали конфликт работника с руководителем, из-за которого истец и ушел с работы, — заявил ВС.

Суд напомнил, что согласно статье 192 ТК работодатель должен учитывать тяжесть проступка работника и обстоятельства, при которых он был совершен. По мнению ВС, работодатель должен доказать, что при увольнении он учитывал тяжесть проступка, поведение работника и его отношение к труду. Но автоцентр таких доказательств не предоставил. А суды это не заметили. По мнению ВС, судам надо было еще выяснить, были ли у работодателя основания для применения к механику менее строгого наказания. Но суды вопрос не исследовали.

В спорах об увольнении за прогул судам надо оценить важные обстоятельства: по какой причине не было работника, соблюдал ли он процедуру согласования ухода с работы. А также тяжесть проступка и обстоятельства его совершения, поведение работника до проступка, возможность применения менее строгого взыскания. ВС отменил решения судов и отправил дело рассмотреть заново.

Даже первая встреча с подчиненным может обернуться формированием негативного отношения к нему без видимых мотивов, но большинство раздражающих сотрудников становятся таковыми через несколько недель работы. Недовольство руководителя персоналом может вызываться поведением работников, управленческими ошибками или быть обусловлено личными качествами самого начальника.

Существуют поведенческие и управленческие рекомендации, которые позволяют выявить причины раздражения руководителя подчиненными и сгладить межличностное напряжение.

Обобщенный психологический портрет раздражающего человека

Попадание в слаженный коллектив конфликтной личности не порадует ни сотрудников, ни руководителя. Поэтому при собеседовании кандидатов на должность, кадровые работники должны отсеивать людей, обладающими следующими качествами:

1. Заниженность или завышенность самооценки. Оба случая формируют основу конфликта, вызывая диссонанс между мнением окружающих о человеке и его собственным взглядом на личные способности.
2. Стремление доминировать и говорить в споре свое последнее слово.
3. Консерватизм взглядов и нежелание принимать меняющуюся реальность.
4. Прямолинейность в высказываниях, подкрепленная отсутствием такта.
5. Нездоровый скептицизм.
6. Стремление критиковать без предложения альтернативы.
7. Преобладание негативных эмоций: раздражения, тревожности, агрессивности.

Руководителю следует учитывать, что отсутствие у подчиненного вышеперечисленных качеств не гарантирует безоблачных отношений.

Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов

Раздражение сотрудником может возникнуть также на фоне социально-психологической несовместимости, непонимания им поставленных целей.

Принципы общения руководителя с раздражающим персоналом

Иногда потребность в квалифицированных кадрах перевешивает нежелание принимать работника на должность из-за его негативных личностных качеств. Такие ситуации требуют от руководителя самодисциплины и мудрости для снятия напряжения, возникающего при общении с раздражающим сотрудником.

Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

Приемами, призванными нормализовать отношение с подчиненными, являются:

1. Требование соблюдать субординацию.
2. Выявление причин раздражения.
3. Позитивное или нейтральное общение
4. Игнорирование или второй шанс
5. Сдерживание негативных эмоций и желания оскорбить.
6. Откровенный разговор.
7. Работа над совместным проектом
8. Поиск позитива в человеке.
9. Осознание личных недостатков.
10. Обозначение допустимых границ поведения.

Перечисленные методы не являются гарантированным лекарством от раздражения подчиненными, но они формируют основу для ликвидации межличностной напряженности в коллективе.

Требование соблюдать субординацию

Люди могут не принимать полномочия руководителя, считая его подобным себе нанятым сотрудником. Ситуация усугубляется, если возраст начальника меньше, чем подчиненного. В результате у сотрудников возникает ощущение панибратства и снижается исполнительность при выполнении поручений. Сложившиеся отношения способны вызвать раздражение у любого руководителя.

Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления

Для избегания подобных ситуаций рекомендуется настаивать на обращении подчиненных к начальнику по имени и отчеству. Для скорейшего перехода на официальный тон начальник может сам перейти на «Вы» при обращении к сотрудникам.

При постановке задач нужно оставаться требовательным к срокам исполнения, качеству, и не следует бояться критиковать работников, считающих руководителя товарищем. Субординация сокращает возможности инициации конфликта со стороны подчиненного, а официальный тон разговора меньше раздражает его участников.

Выявление причин раздражения

Если подчиненный работает хорошо, соблюдает субординацию, но после общения с ним возникают неприятные ощущения, то следует поискать причины отрицательных эмоций в себе. Например, регулярное общение двух лидеров в паре начальник/подчиненный будет раздражать обоих собеседников. Стоит ли предъявлять претензии к сотруднику в такой ситуации? Нет, личные качества, способствующие рабочему процессу, подавлять нельзя.

Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем

После выявления причин неприязни требуется найти подход для их устранения. Хамское отношение, пренебрежение мнением руководства можно «лечить» строгим указанием на неприемлемость поведения или дисциплинарными мерами. Неприязнь, вызванную нейтральными или положительными качествами человека, можно убрать только изменением отношения к работнику.

Позитивное или нейтральное общение

Раздражение подчиненным, вызванное социально-психологическими причинами, можно снизить позитивным отношением к человеку. Доброжелательные приветствия, профессиональный юмор помогут снять межличностное напряжение и вывести общение из негативного русла. Аналогично могут помочь непринужденные разговоры за чашкой кофе в обеденный перерыв.

Если прямые действия человека не вызывают негодование, то активное общение способствует улучшению восприятия собеседниками друг друга. Оно снимает с руководителя груз отрицательных эмоций и сближает его с проблемными сотрудниками.

Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке

Также оценку подчиненного в глазах начальника может поднять составление списка выполненных им рабочих заданий.

Контрольная функция руководителя не ограничивается мониторингом и критикой. Поэтому при отчитывании сотрудника за неудовлетворительные действия необходимо указывать их вперемешку с положительными рабочими моментами. Акцентирование внимания подчиненных на успехах придает общению с руководством позитивной направленности, а работе – дополнительной мотивации.

Игнорирование или второй шанс

Эмоциональным людям необходимо давать шанс исправиться и извиниться за высказанные слова. Если руководитель услышал в свой адрес неуважительное обращение, грубую шутку, непристойную реплику, то можно выдержать паузу, не нагнетая ситуацию немедленным негативным ответом.

Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным

Вторым вариантом развития ситуации может стать создание видимости, что высказывание работника не было услышано. Комбинация паузы и «плохого слуха» дает эмоциональному сотруднику четкий сигнал задуматься над сказанными словами.

При ретировании человека или извинении можно продолжить разговор в нейтральном тоне. А продолжающееся некорректное поведение сотрудника должно повлечь жесткое предупреждение о недопустимость подобных действий.

Сдерживание эмоций и желания оскорбить

Действия подчиненных могут спровоцировать достижение руководителем точки эмоционального кипения. Такая ситуация угрожает разрастанием в полноценную конфликтную ситуацию. Поэтому начальник обязан предотвратить её развитие, приняв меры по спокойному выходу из ситуации.

Переход на мат, истерические нотки, личные оскорбления больше навредит руководителю, скомпрометировав его лидерские и управленческие способности в глазах подчиненных.

Особенно опасен взрыв эмоций при осознанном провоцировании конфликта подчиненным. Бурное разрешение такой ситуации покажет слабость начальника как управленца и откроет путь дальнейшим словесным провокациям.

Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах

Выйти из состояния эмоционального кипения можно двумя путями:

1. Отрешившись от ситуации и погрузившись в повседневные задачи.
2. Расслабившись чашкой чая или медитацией.

Заниматься дисциплинарным воспитанием провинившихся сотрудников необходимо на холодную голову после уменьшения раздражения и гнева.

Откровенный разговор

Расточительно тратить время и нервы на мысли о раздражающем подчиненном. Поэтому рекомендуется высказывать недовольство поведением человека сразу после проступка, не надеясь на его самостоятельное исправление.

Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов

Откровенный разговор о неустраивающих действиях будет оптимальным вариантом устранения разногласий. Необходимо разъяснить подчиненному причины недовольства его поведением и выслушать ответную аргументацию. Честная беседа поможет работнику понять мотивы раздражения руководства и направить будущее общение в конструктивное русло, обогнув острые углы.

Работа над совместным проектом

Совместные проблемы объединяют людей. Эта аксиома, лежащая в основе большинства приключенческих кинофильмов, применима и к обнаружению скрытых причин раздраженности подчиненными.

С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций

Руководителю рекомендуется несколько дней выполнять с проблемным сотрудником общую задачу, предусматривающую активное взаимодействие между исполнителями. Совместный рабочий процесс приводит к:

• увеличению доверия, взаимной симпатии;
• пониманию мотивов поступков друг друга;
• выявлению личностных достоинств и недостатков;
• откровенности при общении.

Альтернативный взгляд на подчиненного при совместной работе способен как снизить градус напряжения в отношениях, так и привести к разочарованию человеком. Поэтому надежды на положительный результат эксперимента не всегда сбываются.

Поиск позитива в человеке

Человеческие качества похожи на монету: белую с одной стороны и черную с другой. Упрямство поможет отстоять позицию на переговорах, а придирчивость – выявить обман или ошибки в документах. Если подчиненный вызывает просто личную неприязнь, то побороть её поможет список положительных характеристик человека. Процесс его написания выглядит так.

Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта

Сначала на бумаге составляется перечень вызывающих раздражение психологических качеств сотрудника. Затем, напротив каждой позиции, указывается положительная сторона характеристики человека, помогающая выполнять служебные обязанности. В результате получается столбик позитивных качеств, регулярное чтение которых улучшит восприятие анализируемого подчиненного.

О хороших сторонах человека могут рассказать и коллеги, стоит только задать им соответствующие вопросы.

Осознание личных недостатков

Человеку свойственно ошибаться, поэтому некорректно требовать от работников совершенства при исполнении служебных обязанностей. Временами подчиненные вызывают раздражение руководителя вследствие завышенных требований к результатам работы.

Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива

Внимая лести сотрудников и забывая о личных недостатках, начальники могут приписывать себе возможность безупречно выполнять служебные обязанности. Закономерный итог – злость на сотрудников, ошибающихся при работе.

Апеллировать к руководителю, как источнику раздражения, бессмысленно, Смена управленческого стиля «злого начальника» на здравомыслящего менеджера произойдет только после осознания начальником личных недостатков и права работника ошибаться.

Обозначение допустимых границ поведения

Вероятность конфликтных ситуаций, недопонимания между подчинённым и руководителем снижается при внедрении в компании следующих управленческих решений:

• установление символических штрафов за использование нецензурной лексики в коллективе;
• запрет оскорблений, повышения голоса при общении;
• использование делового стиля при внутрикорпоративной переписке;
• равный уровень ответственности подчиненных и руководителей.

Указанные мероприятия приведут к формализации отношений и сокращению уровня напряженности между сотрудниками компании.

Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе

Руководитель может предупреждать сотрудника перед обсуждением рабочих задач о недопустимости шуток, реплик, колкостей. Регулярное выстраивание границ неприемлемого поведения будет способствовать нормализации межличностных отношений.

Бесконфликтные рабочие коллективы встречаются редко и существуют недолго. Недовольство в паре руководитель-сотрудник встречается чаще всего, причем неприязнь обычно взаимна. Предложенные методы способны значительно уменьшить её интенсивность, освобождая мысли обоих работников для решения производственных задач.

Отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жёсткий босс. Как говорить с подчинёнными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации.

Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Сопротивление при постановке задачи

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

Главное — помнить, что:

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

Сопротивление при делегировании функции

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (таблица 9). Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.

Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит. К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования представляет собой следующее.

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении:

при вторичном сопротивлении:

Если вы:

1. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности.

2. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

3. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.

Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой».

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «не хочу»

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и так далее. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и так далее) сотрудник».

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и так далее). Это так?»

Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, то есть объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию. 4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, то есть из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие.

Если он ответит «нет», то уже придется настоять: «Неконструктивные отказы я не приму».

Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и так далее). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:

6. «Серьезных причин я не услышал, поэтому переходим к делегированию, как и договаривались. Еще раз повторяю, возможно, я не очень правильно акценты расставил, что…» (и повторяете «мотивационный спич» из п. 1). То есть решение принимать вам, а не подчиненному.

Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Повтор «мотивационного спича» необходим опять же для того, чтобы сохранить лицо проигравшему вам оппоненту. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия.

7. Можно еще немного поработать с его картиной мира: «Скажите, вы через год, через два, три или пять планируете выполнять все тот же объем работы? Мы ждем от сотрудников постоянного расширения своей ответственности».

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «готов, но за доплату»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.

Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении повышению требований к работе из серии «не хочу»

1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и так далее) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»

2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».

3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.

4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим».

Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта».

Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного — это ваше право, а не его. «Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень рад, что мы нашли общий язык, я не зря считаю ваш вклад в успех компании очень важным. Спасибо!»

Ответы на сложные вопросы подчинённого

1. «А доплачивать мне за это будут?» («Это скажется на повышении моей зарплаты?»)

«Нет, прямо за это нет. Если это увеличит ваши KPI, к которым привязана ваша зарплата, то вы сами себе этим поднимете зарплату»; «Оклады у нас пересматриваются по системе…» (напоминаете систему); «Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать».

2. «Мы с вами об этом не договаривались!»

«Да, это подразумевалось по умолчанию. Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом (скоростью, качеством, темпом) 10 лет подряд?»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда

Нам приятно сообщать подчиненным хорошие новости. Но иногда мы вынуждены принимать непопулярные решения и, разумеется, сообщать об этом. Допустим, об отмене бесплатных обедов, ограничениях на использование интернета, переезде в другой кабинет (офис) с ухудшением условий, отмене служебной развозки, ограничении на курение, ухудшении графика работы и так далее.

Говорить об этом приходится, как правило, не одному подчиненному, а сразу многим, поэтому по форме такое сообщение является не столько переговорами, сколько публичным выступлением, что добавляет дополнительных сложностей.

Если уж пришлось, то ужесточать условия труда лучше в два этапа.

Макиавелли говорил, что перемены прокладывают путь переменам. До того как ввести непопулярные перемены, вводите перемены, пользующиеся у подчиненных популярностью. Эта закономерность подробно разъяснена на бизнес-примерах в аудиокурсе Владимира Тарасова «Управление по Макиавелли».

Суть в том, что сначала стоит объявить, что пока вы решили разрешить или сохранить нынешние поблажки, а в ответ рассчитываете на самосознание и самоотдачу подчиненных.

Например, это может выглядеть так.

1-й этап: «Пока Интернетом можно пользоваться свободно, и я рассчитываю, что злоупотреблять использованием его в нерабочих целях вы не будете. Посмотрим, как будут обстоять дела в ближайшем месяце». Да, вам придется месяц подождать, но на втором этапе сопротивление сотрудников преодолеть будет гораздо легче.

2-й этап. «Ну что, прошел месяц, и вы, к сожалению, не оправдали моего доверия и моих ожиданий. Были серьезные случаи использования Интернета в нерабочих целях. Однажды один из сотрудников более двух часов в рабочее время провел в Интернете в личных целях. Поэтому я вынужден ввести следующую меру…»

Однако бывает, что просто объективные обстоятельства, кризисная ситуация заставляют вас принимать непопулярные меры: сокращать персонал, урезать зарплату, переезжать в меньший и менее престижный офис и так далее Готовить людей к этому было бы нецелесообразно, а перекладывать ответственность — неэтично.

Поэтому сообщая коллективу о непопулярных мерах в связи с кризисом, важно соблюсти две закономерности.

1. Все плохие меры предпринять сразу. Если сокращать персонал, то не поэтапно, а всех в один день. Это рекомендация того же Макиавелли, ее реализация отлично показана в фильме «Предел риска» (2011) с Кэвином Спэйси в главной роли.

Если сокращать зарплату, то также не поэтапно, а сразу. «Не отрубайте хвост собаке по частям», иначе люди не о работе будут думать, а о том, коснется ли их следующий этап и не стоит ли уже сейчас на всякий случай искать другую работу.

2. Назвать событие, после которого все вернется на круги своя. Не срок, а именно событие. «Как только рынок наберет хотя бы объем позапрошлого года», «Как только цены на сырье достигнут отметки в…», «Как только мы выйдем на такой-то уровень прибыли» и так далее.

Это нужно, чтобы сотрудники:

К тому же у них оставался бы повод сохранять оптимизм. Кроме того, важно в этот момент не наобещать лишнего сотрудникам, которые вместе с вами пройдут через кризисные времена. Потом ресурсов для выполнения обещаний у вас может не хватить, придется их «кормить завтраками», и есть большая вероятность потерять свою верную команду.

Все рассуждения в этот момент лучше строить вокруг нематериальных ценностей:

И конечно, вам стоит приложить все усилия, чтобы сплотить коллектив «в одной лодке, в которой нужно доплыть к берегу сквозь пучину».

Индивидуальное ужесточение либо ухудшение условий труда

Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.

В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание.

Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и так далее.

На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2.

Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны. Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем».

В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда.

Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и так далее.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.

Для отношений с людьми. Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:

Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.

Возможный сценарий переговоров при вынужденном индивидуальном ужесточении либо ухудшении условий труда

1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и так далее). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и так далее). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и так далее), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить».

На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.

2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».

3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».

4. «И какие возможности вы мне предоставите?»

5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и так далее. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения и новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?»

После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»

Далее проанализируйте переговоры:

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и так далее.

Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.

Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».

Сопротивление при контроле и проверке

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случае необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка.

Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Сопротивление при наказании и поощрении

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться.

Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания.

И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним — тема следующей главы.

Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого (объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?»

Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору. «Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?»

Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.

Обжалование подчиненным вашего наказания

То, что подчиненный пытается обжаловать данное вами наказание, уже не причина, по которой он считает такое наказание несправедливым, а следствие. Это поведение не просто «недовольного» подчиненного, а уже «перехватывающего управление» или даже «воюющего». Он обжалует наложенное вами взыскание в вышестоящих инстанциях.

Если ему удастся сделать это успешно, ваш авторитет пострадает. Поэтому следует максимально заручиться поддержкой вышестоящих руководителей, все им детально рассказать, обосновать и попросить встать на вашу сторону для укрепления вашего авторитета.

Если так и происходит, то есть вас поддержали, этого подчиненного следует подвергнуть повышенному контролю, более холодно с ним разговаривать, чтобы он почувствовал себя наказанным за такие действия.

Если же ему удалось обжаловать наказание успешно, то вам прежде всего надо сохранить свое лицо, в частности договориться с вышестоящим руководством, чтобы преподнести отмену вашего решения о наказании как вашу инициативу.

Для этого придется изыскать какой-то новый аргумент или новую информацию в пользу подчиненного. «Поскольку выяснилось, что… (новая информация или аргумент), то я отменяю (смягчаю) свое наказание».

Сопротивление при поощрении

Звучит это несколько парадоксально, но случается не так уж и редко. Вы поощряете сотрудника, а он недоволен, то есть достигнутый эффект прямо противоположен желаемому. Такая реакция может быть вызвана следующими причинами:

Здесь есть два варианта:

1. Это приверженный сотрудник, а ожидания создали ему вы: письменно, устно, подбадриванием, улыбкой, многозначительным молчанием или как-либо еще. Это не имеет значения, все равно это ваша ответственность как руководителя создавать адекватные ожидания по поощрению, проговаривать их конкретно, если не уверены, что правильно их себе представляете.

Известен случай, когда руководство одной крупной американской фармацевтической компании полгода подбадривало сотрудников во время участия в проекте по получению награды за качество. Сотрудники оставались после работы, прикладывали сверхусилия, а по завершении проекта их пригласили в ресторан и открыли перед ними гору пластиковых кружек. Сотрудники сначала остолбенели, потом начали смеяться.

Я думаю, вряд ли кому-то хотелось бы оказаться в этот момент на месте руководителя компании. Исправить подобную ситуацию довольно трудно. Конечно, можно спросить сотрудника: «Какое поощрение вы бы считали справедливым?» и пойти ему частично или полностью навстречу, но в этой ситуации скорее проиграют обе стороны.

Вы дадите больше, чем планировали, а сотрудник почувствует себя попрошайкой. Возможно, лучше будет, увидев реакцию сотрудника, сказать, что это еще не окончательное поощрение, его заслуги будут еще отмечены по итогам месяца (квартала, года, к дню рождения сотрудника, к дню рождения компании и так далее).

На самом деле называйте любое ближайшее событие, чтобы как можно быстрее исправить свою ошибку. И перед награждением уже постарайтесь понять, а может, и спросить, какая бы награда понравилась герою.

2. Это «недовольный» сотрудник, который ворчит на любое ваше действие. Ворчит в глаза, за глаза или молчаливо, делая просто недовольное лицо. И ваше поощрение — это просто очередное действие, на которое он ворчит. Он как раз рассчитывает на то, что вы начнете интересоваться, чем же вам его ублажить.

Поэтому идти на поводу у такого сотрудника не стоит, а лучше пресечь такое поведение. «Я правильно понял, что мне вас лучше не поощрять?» Он может ответить что-то в том духе, что поощрение просто несправедливое или недостаточное. Это следует немедленно пресечь: «Но вы реагируете так, что желание поощрять вас у меня совсем пропадает. Подумайте, как исправить созданную вами сейчас ситуацию».

В будущем стремитесь всегда пресекать недовольное поведение этого сотрудника, проведите с ним глубокую беседу, чтобы перевести из категории «недовольного» хотя бы в категорию «лояльного». Сценарий таких переговоров приведен в следующей главе.

То есть сотрудник либо расстроился, что вы поощрили только его, и ему за других обидно, либо вы поощрили его в компании не очень уважаемых коллективом людей. И теперь он просит отменить поощрение или им поощрить и других людей тоже.

Таким образом, он уже выступает в роли «перехватывающего управление». Идти у него на поводу означает потерю власти в его пользу. Поэтому лучше отказать ему в просьбе. «Я вашу просьбу понял и услышал, но мое решение прежнее».

Спустя же некоторое время стоит поощрить других сотрудников уже за другие заслуги: в общем исправить созданную вами ситуацию, но не под давлением сотрудника (чтобы сохранить свой авторитет), а по собственному усмотрению. Выдержанная вами пауза, проявленное терпение и преподнесение нового решения «как от себя» и будут способствовать сохранению вашего авторитета.

Подчиненный – хороший специалист, но все время спорит. Выясните почему и выработайте способы, как его урезонить 

Михаил МОЛОКАНОВ, HR-директор группы компаний «НМЖК»: Начальник инженерно-технического отдела, назначенный на должность полгода назад, пришел в HR-cлужбу и попросил избавить его и весь отдел от одного из инженеров. Этот инженер – хороший специалист, но с ним невозможно работать. HR-директор спросил, в чем дело. «Даю я задание ему лично или ставлю задачу всему отделу, он обязательно приведет массу аргументов, доказывающих, что задание некорректное, выполнять его не стоит, – с возмущением сказал начальник отдела. – Не могу так больше! Трачу уйму времени и сил на споры с работником». Получается, инженер – из тех сотрудников, у которых на все свое мнение и которые вечно спорят с руководителем. А шеф, вступая в спор с подчиненным, допускал ошибку – становился одной из дискутирующих сторон, теряя роль арбитра. Между тем, сам по себе факт того, что сотрудник спорит, – это не всегда плохо. Во-первых, если дискуссия проходит конструктивно, то это может говорить о том, что сотрудник переживает за дело и старается выполнить его лучше. Во-вторых, спорщик может указать на различные проблемы в коллективе, в работе, в управлении. Но бывает, что за спорами, которые провоцирует подчиненный с руководителем, скрываются и не самые лучшие намерения. Например, сотрудник может спорить, потому что не хочет работать и утверждает, что задание странное и невыполнимое. И вообще, спорщики часто стремятся манипулировать руководителем, чтобы достичь своих целей. Кроме того, публичные споры шефа с сотрудником ухудшают атмосферу в коллективе, мешают работать. Чтобы урезонить спорщика, сначала нужно понять, почему он спорит, а потом выработать меры воздействия. 

Причина 1. Боязнь нового. Не стремитесь погасить спор, а устраивайте дискуссии 

Потому что спор – это естественная психическая реакция человека на новое задание или поручение руководителя. Сотрудник не вынашивает никаких тайных планов, просто воспринимает это задание как нечто чуждое, вторгающееся извне и угрожающее привычному, устоявшемуся стилю работы. Подсознательно сопротивляясь этой угрозе, работник устраивает перепалку с руководителем и стремится таким образом обеспечить себе чувство безопасности. 

Американский психолог Карен ХОРНИ утверждала, что подобные люди считают внешний мир заведомо враждебным и постоянно защищаются, провоцируя споры и дискуссии. 

Как поступать: рекомендуйте руководителю подразделения (а если и в HR-службе есть такой спорщик, возьмите на заметку себе) не пытаться во что бы то ни стало прекратить спор, а дайте человеку выплеснуть эмоции. Когда он спорит, постепенно свыкается с новым заданием, перестает воспринимать его как угрозу и потом спокойно приступает к выполнению задания. 

Кроме того, сместите акценты. Расскажите сотрудникам, что они могут потерять, если откажутся от нововведений, перенаправьте их страх в другое русло. Пусть работники боятся упустить открывающиеся возможности. 

ПРИМЕР: 

Руководитель службы интернет-маркетинга пожаловался HR-директору на одного из SMM-менеджеров – он всегда бурно реагирует на новые задания. Начинает доказывать, что задание не совсем понятное, а кроме того, если его выполнить, это повредит всей работе. Однако то, что менеджер так рьяно критикует, часто впоследствии приводит к росту интернет-продаж. Причем сам же сотрудник-спорщик больше всего радуется результату. HR-директор предположил, что этот сотрудник, получив задание, словно пугается и непроизвольно начинает спорить. Скорее всего, чтобы, во-первых, преодолеть собственный страх перед новым заданием, во-вторых, чтобы убедиться, что оно вполне выполнимо. В ходе спора SMM-менеджер получает аргументы в подтверждение этого. Глава службы персонала посоветовал руководителю объявлять о своих новых решениях и задачах на совещаниях. И предлагать всем высказаться. Разумеется, выскажется и заядлый спорщик. Постепенно с ним начнут дискутировать другие сотрудники, а не только руководитель. В конце концов эмоции затихнут, и все, включая вечного скептика, приступят к реализации решения. 

Татьяна УГЛОВА, Директор по персоналу компании «Центр Новой Недвижимости»: Просите у любителя поспорить помощи в решении проблем, выстраивайте с ним взаимоотношения. Если подчиненный – хороший специалист, встаньте на длинный путь выстраивания с ним профессиональных и личных взаимоотношений. Я, к примеру, вместе с таким подчиненным посещала деловые мероприятия, устраивала совместные обеды для всего подразделения, включая спорщика. Эффективным оказался такой прием: я просила сотрудника помочь мне в решении какого-либо важного вопроса. Постепенно у нас наладились конструктивные рабочие взаимоотношения, я завоевала авторитет. В дальнейшем, когда в коллективе возникали споры, удавалось позитивно влиять на неугомонного подчиненного и сохранять здоровую рабочую атмосферу. 

Иван КАНАРДОВ, руководитель отдела кадрового консалтинга компании MOLGA Consulting: Сотрудника подталкивают спорить два мотива — недостаток внимания и жажда власти. Если человеку нужно внимание, то спорить он будет публично. Чтобы перевоспитать такого подчиненного, прилюдно хвалите его за разумные идеи, а все споры обсуждайте один на один. Если же Вы поняли, что сотрудника одолевает жажда власти, не спешите его увольнять. Грамотно управляйте его ожиданиями, и он не станет Вас подсиживать. Назначьте его временно своим заместителем. Он удовлетворит свои желания, а Вы сможете делегировать ему часть своих обязанностей, оставив себе функцию контроля.

Причина 2. Желание привлечь к себе внимание руководителя. Оказывайте внимание, можете «взять на слабо» 

Скорее всего, сотрудник, который все время старается быть в поле зрения руководителя, во-первых, боится оказаться аутсайдером, во-вторых, принадлежит к типу демонстративных личностей – для него важно показывать окружающим, что его замечают. Как правило, это следствие заложенного в детстве комплекса невостребованности или просто боязнь, что его заслуги не оценят. Когда сотрудник провоцирует спор с руководителем, то обращает его внимание на себя: «Если со мной спорят, значит, со мной считаются». 

Как поступать: пусть руководитель оказывает внимание такому сотруднику, отмечает его заслуги. Посоветуйте управленцу ежедневно выделять хотя бы 10–15 минут в день, чтобы бегло обсудить с подчиненным текущие рабочие вопросы, а иногда общайтесь с ним в неформальной обстановке, например, за чашечкой кофе. Снизить желание спорить можно и с помощью юмора – использовать принцип градации: доводить до логического абсурда внимание к подчиненному. 

ПРИМЕР 

Зная, что один из подчиненных любит поспорить и привлечь к себе внимание, начальник службы логистики стал поступать так: объявив о задаче, поставленной подразделению, сразу с улыбкой на устах обращался к сотруднику-спорщику: «Ну а теперь, пожалуйста, сеанс Вашей беспощадной критики. Конечно, Вы скажете, что все неправильно и мы все провалим. Слушаем Вас!». На лицах коллег появлялась улыбка, и сотрудник всякий раз смущался от таких слов. Со временем он прекратил спорить по каждому поводу. 

Имейте в виду: вечного работника-оппозиционера легко «взять на слабо» в интересах дела. К примеру, обсуждая задачи, которые работник сам себе поставил, руководитель может спросить: «И это все, на что Вы способны?». Не исключено, что сотрудник захочет доказать, что способен все же на большее и критикует начальника не просто так. 

ПРИМЕР 

Начальник отдела по работе с ценными бумагами инвестиционной компании однажды сказал подчиненному, который никогда сразу не соглашался с новыми решениями: «Сверху нам спустили совершенно невыполнимое задание. Надо бы понять, как мы можем от него отбиться». Сотрудник тут же возразил: «Зачем?! Давайте посмотрим, может быть, задание вполне выполнимо». Но начальник настаивал на своем. Специалиста это заводило еще больше, он во всеуслышание заявил, что знает, как выполнить задание. Руководитель расспросил подчиненного, как именно, и то демонстрировал свое восхищение, то вносил коррективы. В итоге задание было выполнено наилучшим образом. 

Причина 3. Уверенность, что никто не слушает. Дайте сотруднику высказаться, но жестко ограничьте во времени 

Возможно, в детстве родители не воспринимали человека всерьез, не слушали его, отмахивались от того, что он говорит, игнорировали. У него сформировалась заниженная самооценка, ему кажется, что его никто не слушает. А потому он упрямо пытается донести свою сакральную мысль до руководителя и коллег. «Нет, я с Вами не согласен, да и мысль мою Вы неправильно уловили!» – твердит работник. 

Как поступать: пусть руководитель подразделения даст возможность сотруднику высказаться (это проще, чем отказать), попросит всех, кто присутствует при разговоре и дискуссии, внимательно его выслушать, не перебивая. Но при этом четко обозначит, как долго он может говорить. А когда время истечет, настоять на том, чтобы он закончил. Выделять больше времени нет смысла: сколько бы Вы ни слушали такого сотрудника, к сожалению, у него все равно останется ощущение, что ему не дали все высказать и недопоняли. 

Причина 4. Беспомощность. Применяйте психотерапию и шокотерапию 

Сотрудник чувствует, что не справится с новым заданием. Чтобы обезопасить себя, он доказывает, что задача в принципе невыполнима. 

Как поступать: попросите руководителя выслушать сотрудника, а затем постараться сформировать у него ощущение легкости выполнения задачи. 

Анна СОКОЛОВА, директор департамента управления персоналом МТК «ЮниТранс»: Как вести себя со спорщиком, зависит от того, кто он – профессионал или просто конфликтная личность. Если подчиненный – хороший специалист, то мы предполагаем, что он разбирается в своем деле. В таком случае споры могут быть результатом неправильной постановки задачи или отсутствия полной информации о проекте. Выясните, так ли это. Если так, то это просчет руководителя. Порекомендуйте ему устранить этот просчет. Если же спор порожден нарушениями психики сотрудника, то с ним лучше расставаться. На «исправление» уйдет много времени и сил. Лучше направить их на что-то более полезное и нужное для бизнеса компании. 

Основой любых споров подчинённого с руководителем выступает расхождение ожиданий и реальности. Как правильно спорить с руководителем, и есть ли смысл начинать это делать, если любой начальник всегда считает себя правым? Именно такой порядок отношений, данный нам самой социальной природой человека, и позволяет трудовой системе функционировать, достигать своих целей, развиваться и, в конце концов, вообще существовать. Возникающие споры с руководителем зачастую испытание для психики подчинённых. Дисциплина повиновения позволяет руководителю манипулировать системой подобно кукловоду, который, дёргая за многочисленные ниточки, заставляет марионетку двигаться, как того хочет хозяин. Если одно звено коллектива выходит из подчинения под угрозой оказывается вся система.

Причины поступков тут особого значения не имеют. Провинившееся звено будь то один человек или целый отдел подлежит наказанию. Наиболее наглядный пример в данном случае – армия, поскольку она отвечает за безопасность государства. Наименее же строго отношения складываются в небольших (из пяти-шести человек) частных фирмах, ставящих перед собой ограниченный круг задач. Но и там существует иерархия, в рамках которой одни наделены полномочиями заставлять других что-либо делать.

Итак, споры с руководителем неизбежны и появляются они там, где ожидания не совпадают с реальностью. Дочитав до конца статью, станет понятно, как грамотно спорить с начальством и что делать, если конфликта не избежать.

Когда упреки несправедливы

Немало начальников используют такой приём, как перевод рабочих отношений в сферу личных. Классический пример – взаимоотношения в строительных бригадах в советские времена. Если рабочие отказывались трудиться, ничто не могло сдвинуть их с места, пока не приходил прораб и с помощью нескольких «крепких магических слов» не приводил людей в движение. Времена прошли, а прежние способы управления не просто ещё живут, а оказываются эффективными. Но во всех ли случаях?

Психологи утверждают, что нет. Упрёк руководителя, даже изложенный в самой вежливой и конструктивной форме, отрицательно действует на самооценку подчинённого. На первых порах это может снизить его активность и результативность работы. Мудрый начальник всегда выдержит паузу перед очередным нагоняем. За это время сотрудник задумается о том, что он делает не так, прикинет, как действовать в подобных ситуациях и исправится. Тогда упрёк окажется вдвойне полезным, поскольку будет способствовать не только эффективной работе коллектива, но и профессиональному росту человека.

Но если вы чувствуете, что к вам придираются постоянно, ругают, обделяя похвалой, или, в конце концов, просто срывают на вас эмоции, вызванные личными неудачами, следует задуматься о защите собственной самооценки и своего психического здоровья. Психологи считают, что лучшей линией поведения во время споров с руководителем будет спокойное и уверенное поведение, но в разных случаях защищаться следует по-разному. Рассмотрим самые распространённые из них.

Промолчать и забыть

Моментальная вспышка руководителя запросто может исчезнуть так же быстро, как и появилась. Здесь важно определить, чем вызвано раздражительность руководителя, и, исходя из этого, просто проигнорировать его или предпринять определённые действия. Если упрёк выражен пространно, например, если начальник решил разнести весь отдел потому, что в нём подобрались одни лентяи и бездари, то, само собой разумеется, подобные замечания стоит «пропускать мимо ушей». Хотя бы по той простой причине, что вы не можете отвечать за неудачи каждого из своих коллег – делать это должен как раз ваш шеф. Именно он обязан наладить работу коллектива, чего бы ему это ни стоило, например, проведя спокойный и конструктивный разговор с каждым сотрудником, пусть даже ценой собственного драгоценного времени. Стало быть, такие упрёки начальник делает сам себе. Простите его.

Если же выговор адресован конкретно вам, задумайтесь. Если это простое раздражение, выраженное опять же пространно, типа «и чему тебя только в институте учили?!», следует промолчать, ведь, в самом деле, не выкладывать же шефу пятигодичную программу вуза. Но если он недоволен чем-то конкретным, например, беспорядком на вашем рабочем столе, лучше навести порядок: такое требование вполне законно.

Объяснитесь с шефом

Если сотрудник спорит с руководителем и является инициатором этого, то тем самым он обращает его внимание на себя. Бывают ситуации, когда молчание может не только не помочь, но и навредить. Речь идёт о случаях, когда шеф недостаточно информирован или заблуждается в своих суждениях на ваш счёт. Например, вы на полдня отлучились из офиса, и начальник при первой же встрече нападает на вас за это. Он ещё не знает, что вы отсутствовали по его же поручению, что банк был закрыт по техническим причинам на несколько часов, что клиенты очень долго возились с документами, что потом вы угодили в пробку, а дозвониться в офис не смогли, поскольку линии всё время заняты.

Если в ответ на вспышку начальника вы ответите своей вспышкой, будь вы хоть сто раз правы, в его глазах это только усугубит вашу вину. Если оправдательная речь состоит больше чем из трёх слов, то методика разъяснительной беседы должна быть примерно следующей. Для начала позвольте боссу выплеснуть все эмоции. Когда первая волна схлынет, попросите разрешения объясниться. И начните фразу так: «Безусловно, я виноват, но…». Признание вины умерит пыл начальника, и он будет способен выслушать дальнейшее, не перебивая вас. Потом как можно короче в двух-трёх фразах изложите ему то, чего он ещё не знает. И сделайте паузу. За ней, скорее всего, последуют вопросы, на которые стоит дать конкретные ответы, не пренебрегая при необходимости комментариями. Если шеф после этого замолчит, значит, он всё понял верно. Добейте его своим намерением исправить ситуацию. И вы увидите: если грозный руководитель не сменит свой гнев на милость, то он обрушит его на объективные факторы: пробки, нерасторопность клиентов, чрезмерную бюрократию банков и пр.

Должность или честь?

Наверное, вкратце следует рассказать и о крайних ситуациях, которые бывают редко, но, как показывает практика, все же имеют место. В таких случаях дело доходит до регулярных и безосновательных оскорблений со стороны руководителя. Видите ли, в нашей стране феодальные отношения сделались частью прошлого не слишком давно. И в нашем менталитете остались ещё бессознательные представления о барине и слуге со всеми вытекающими отсюда методами управления. Человек, в котором желание абсолютной власти обострено, может долго пресмыкаться и гнуть спину, чтобы получить руководящую должность, а когда эта цель достигнута, вымещает всю свою рабскую обиду на новых подчинённых. Если спор с руководителем неизбежен, следует попытаться сделать так, чтобы с достоинством выйти из конфликта. С такими руководителями спорить бесполезно, а молча сносить их оскорбления обидно. Как же повести себя достойно? Нет, никто не призывает вас к рукоприкладству или к ответным оскорблениям руководителя в горячих спорах: это не поможет ни вам, ни свирепому шефу. Но варианты поискать можно. Например, попробовать перевестись в соседний отдел или найти другую работу. Как бы вы ни дорожили своей текущей должностью, она не окупит тех эмоций, которые регулярно придётся испытывать под началом необузданного руководителя во время споров.

Управляйте эмоциями!

И всё же абсолютное большинство психически здоровых людей, сами не ведая того, подлежат управлению со стороны, даже со стороны своих подчинённых. Если вы хотите работать в спокойной и дружеской атмосфере, начните с себя. Улыбаясь окружающим, вы уже настраиваете их позитивно. Выражая искреннее сочувствие к их проблемам, вы располагаете коллег к себе. Если вы начнёте следить за поведением своим и окружающих и действовать согласно ситуации, рано или поздно вам будут доверять. И любые, даже заслуженные упрёки прекратятся или будут сведены к минимуму.

И когда вас назначат на руководящую должность, не забывайте об этом. Ведь настроение руководителя определяет настроение всех его подчинённых. Если оно будет спокойным и позитивным, 50 % проблем отпадут сами собой.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда