Эссе эффективный стиль руководства

---

Подборка по базе: ТЕХНОЛОГИИ УСПЕШНОГО ПУБЛИЧНОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ ЭССЕ.docx, Экономика эссе.docx, Трудовые отряды подростков как эффективный ресурс в формировании, пример эссе.docx, Занятие 1. Что такое эссе. Аргументированное эссе.pptx, Темы эссе по дисциплине Психология современной семьи.docx, 10. Эссе.docx, Намисова М.Э. Эссе. Русский язык и культура речи.docx, Труновский округ Бардацкая Н.А. — эссе конкурс.doc, конкурс творческого эссе.docx

---

доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности.
Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе.
Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников.
Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя интеллектуальных, организаторских,психолого-коммуникативных способностях.
Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Либеральный стиль руководства
Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости,снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности заполученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования другим ответственности.
Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль является единственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов)и занимающихся творческой работой (союз писателей).
С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и

ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники(заместители), могущие взять на себя функции руководителя.
Коллективом руководят и принимают решения заместители.
В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения:либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам,ухудшению трудовой дисциплины.
При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности компании.
Я считаю, что наиболее эффективным будет демократический стиль лидерства.
Демократический стиль управления наиболее благоприятен.
Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе.

Сочинение: Стили руководства

Введение

В условиях становлениярыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применениясовременных форм управления персоналом, позволяющих повыситьсоциально-экономическую эффективность любого предприятия.

Организации, добивающиесяуспеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективноеруководство. Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течениежизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личныйопыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни идеятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня ихобразованности. Стиль руководства формируется под воздействием традиций внутриорганизации, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личныхкачеств руководителя.

Чтобы правильно управлятьлюдьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процесседостижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стильруководства организации.

Каждый руководитель впроцессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственномтолько ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемамируководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу квыполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результатыдеятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служитьхарактеристикой качества деятельности руководителя, его способностиобеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать вколлективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятныхвзаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует своиполномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческихотношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данногоруководителя.

Следовательно, предметомпроводимого исследования в данной работе является лидерство и стильруководства. Данные понятия очень важны для каждой организации, так как умениеуправлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия.Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбравопределенную тактику работы с персоналом, сможет обеспечить высокуюпроизводительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Тема данного проектаимеет особую актуальность в настоящее время, так как сейчас особое вниманиестало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя сподчиненными.

Объектом исследования впроекте является предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский заводтрубопроводной арматуры, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматурыдля нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства,биологической и химической промышленности.

Целью данного курсового проекта является анализ понятийлидерства и стилей руководства управлением персонала в организации.

Исходя из указанной темы курсового проекта, его основнымизадачами являются:

—  анализ понятия и сущности лидерства;

—  характеристики стилей руководства;

—  проведение анализа показателейдеятельности предприятия;

—  составление общей характеристики ОАО«ИКАР»;

—  проведение анализа кадровогопотенциала организации;

—  разработка мероприятий посовершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ИКАР».

В процессе исследованияиспользовались различные учебные материалы и пособия.

1. Лидерство и стильруководства и их роль в деятельности организации

1.1 Понятие и сущностьлидерства

Лидерство – этоуправленческие взаимоотношения между руководителем и последователями,основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источниковвласти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей [5, с.234].

Обязательное условиелидерства – обладание властью в формальных или неформальных организациях самыхразных уровней и масштаба от государства до правительственных учреждений,местного самоуправления или общественных групп. Формализованная власть лидеразакрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную ипсихологическую, эмоциональную опору в обществе, которое за ним следует.

Выделяют формальное инеформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается спозиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личныеспособности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Проблемы лидерстваявляются ключевыми для достижения организационной эффективности. С однойстороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, сдругой, лидерство — это процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своихцелей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческоговзаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различныхисточников власти и направленный на побуждение людей к достижению целей.

Лидерство как типотношений управления строится на отношении типа «лидер-последователь», чем«начальник-подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своемповедении.

Подходы к изучениюлидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества,лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этомиграют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагаетсвое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционныеконцепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качествлидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во вниманиене принималась. Эти концепции утонули в выявленных качествах и образцовповедения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные наситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства черезвлияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения кактрадиционного, так и ситуационных подходов. Эти концепции основываются наанализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Лидеры сами устанавливаютсвои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официальноназначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующихпозиций в группе, поэтому он становится лидером. Однако необходимо помнить, чтобыть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так каклидерство базируется на неформальной основе.

Поведение формальногоруководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться в должности илиудовлетворен своим настоящим положением. В первом случае руководитель можетсчитать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозомна его пути. Приверженность руководителя к своей группе может войти впротиворечие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с егоприверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя сосвоими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защититьих интересы.

1.2 Качества и чертыличности лидера

Изучение личностныхпсихологических качеств, обуславливающих успех руководства, позволило выделитьнеобходимые качества и черты личности [7, с.132]:

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность всебе;

— эмоциональнаяуравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональныепроявления, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

— креативность,способность к творческому решению задач;

— стремление кдостижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск;

— ответственность инадежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию игарантиям;

— независимость,самостоятельность в принятии решений;

— гибкостьповедения в изменяющихся ситуациях;

— общительность,умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четкихличных ценностей и разумных личных целей важно для успеха в карьере и личнойжизни. Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны бытьприсуще лидеру:

1 Искусство бытьравным – устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2 Искусство бытьлидером — способность руководить подчиненными,справляться со всеми сложностями и проблемами.

3 Искусстворазрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте,урегулировать неприятности.

4 Искусствообрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежнуюинформацию и эффективно ее оценивать.

5 Искусствопринимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях,когда информация и цели неясны или сомнительны.

6 Искусствораспределять ресурсы в организации — способность найти оптимальный вариант в условияхограниченного времени и нехватки ресурсов.

7 Дарпредпринимателя — способность идти на риск и на внедрение нововведений в организации.

8 Искусствосамоанализа — способностьпонимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какоевлияние лидер оказывает на организацию.

1.3 Современные моделилидерства

Выделяют следующие моделилидерства:

1   Модель атрибутивного лидерстваопирается на теорию атрибуции, объясняющую связь между тем, что произошло, итем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, чтовыводы лидера обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая заработой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. Онделает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своегоповедения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного, то заэтим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являютсявнешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объемработы, то лидер постарается решить проблему по-другому. В рамках данногоподхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора.Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трехсоставляющих: личность, сама работа, организационное окружение илиобстоятельства. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведенииподчиненного: отличительные особенности, последовательность и степеньуникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющеесяследствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и егоповедением определяется тем, кто должен нести ответственность за происшедшее.Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственностьдолжен нести подчиненный.

2   Модель харизматического лидерства.Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицаетвлияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попыткепоследователей приписать лидеру качества. Харизматическим считается тот лидер,который способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этоготипа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность вдеятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребностьво власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

3   Модель преобразующего лидерствапредполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения,пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Онапризнается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение ихк участию в управлении. Атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимостьмежду лидером и последователями, возникает опасность того, что руководительокружит себя соглашателями, либо руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

4  Модель «Основы эффективноголидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течениепяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Передпрограммой ставились следующие задачи:

—  создание гибкой и надежной системынайма;

—  преобразование квалификационнойсистемы;

—  улучшение системы исполнения решений;

—  совершенствование системы обучения иразвития служащих;

—  обеспечение равных возможностей дляработающих сотрудников;

—  формирование партнерских отношениймежду служащими и руководителями.

1.4 Стили руководства, ихвиды

Слово «стиль» греческогопроисхождения, которое первоначально означало стержень для писания на восковойдоске, а позднее стало употребляться в значении «почерк». Таким образом, стильруководства — это «почерк» вдействиях руководителя.

Стиль управления зависитот особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессетрудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя,что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двуходинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стильруководства представляет собой явление строго индивидуальное, так онопределяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражаетособенности работы с людьми.

Также под стилемруководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействияруководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных исубъективных условий управления, так и индивидуально-психологическихособенностей личности руководителя [8, с.214].

Эффективный руководитель,выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:

— знать себя;

— пониматьситуацию;

— оценивать стильуправления адекватно ситуации и уровню подчиненных;

— учитыватьпотребности группы;

— учитывать нуждыситуации и подчиненных.

Каждый руководитель имеетсвои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтомускладываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространеннойв управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стилиуправления:

1 Авторитарный(автократический, директивный).

2 Демократический(коллегиальный).

3 Либеральный(попустительский, разрешительный, нейтральный).

1.4.1 Авторитарный стильруководства

Авторитарный стильруководства (влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При такомстиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений сподчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации,поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников италантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет пониматьмысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такаясистема руководства не способствует развитию самостоятельности работников, таккак подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто изсотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иныесобытия — он непредсказуем. Люди боятсясообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что всеполучилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов,даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результатедеятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным,мешает их работе.

Данный стиль руководствахарактеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одногоруководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельностьподчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняютто, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму.Деятельность подчиненных жестко контролируется. Он состоит в том, чторуководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках, берет на себя всюответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью,чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарномстиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к трудуи по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянномпринуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегаетответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Автократ намеренноапеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя изпредположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных являетсясамым важным.

С психологической точкизрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. Уруководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует.Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявленийпассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. Притаком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие навозникновение неблагоприятного психологического климата: появляются«подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышеннойпсихологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического ифизического здоровья людей.

Авторитарный стильруководства целесообразен при обстоятельствах:

—  в условиях чрезвычайных ситуаций,аварий, боевых действий;

—  на первых этапа создания новогоколлектива;

—  в коллективах с низким уровнемсознательности членов.

Авторитарный стильруководства имеет несколько разновидностей.

1.4.1.1 Агрессивный стильруководства

Руководитель, взявший навооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основномленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы.Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяетсебе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычнонеприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии,ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос,активно жестикулирует, оскорбляет людей.

1.4.1.2Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стильхарактеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своимподчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству.Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

1.4.1.3 Эгоистичный стильруководства

Руководитель, разделяющийэтот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства идеятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремитсяк единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегдаверным решениям.

1.4.1.4 Добросердечныйстиль руководства

Основой данного стиляявляется авторитарный характер руководства, однако руководитель даетвозможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии техили иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду сдоминирующей системой наказаний используются и поощрения.

1.4.2 Демократическийстиль руководства

Демократический стильруководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Онхарактеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активноеи равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализациицелей, определении.

Демократический стильруководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этомслучае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиватьсяк мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что самон чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблемвсегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшитьпроцесс реализации решения.

Настоящий демократичныйруководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководительотдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегаетлишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стильруководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократсоветуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих ввыработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметьпредставление о перспективах своей работы.

С психологической точкизрения демократический стиль управления наиболее благоприятен.Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание ксотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет нарезультаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность ихсвоей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат исплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическоездоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристикахдемократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высокомавторитете руководитя интеллектуальных, организаторских,психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стильруководства целесообразно использовать в производственных коллективахнезависимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции.Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидностидемократического стиля руководства.

1.4.2.1 Совещательныйстиль руководства

Большинство проблем,вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чащесоветоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствияпринятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных.Руководители совещательного стиля руководства используют возможностидвустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотряна то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненныхесть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

1.4.2.2 Участвующий стильруководства

Основная идея данногостиля — вовлечение коллектива сотрудников впринятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководительоказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником иподчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один изчленов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мненияпо разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи вработе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданиюсистемы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышениюэффективности производства.

1.4.2.3 Либеральный стильруководства

Либеральный стильруководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости,снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решенийсотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется отруководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточнокомпетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения.Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниямвышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности заполученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудитсятакой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способенпредоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженныепремии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степеньюделегирования другим ответственности.

Он отличается невмешательствомруководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контрольисполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплениюдисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль являетсяединственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализмеи индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов)и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точкизрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон взависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стильдает положительные результаты, если коллектив состоит извысококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями ктворческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он можетприменяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешноруководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники(заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективомруководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективахруководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошимчеловеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтнаяситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения:либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам,ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стилеруководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений сподчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами посебе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованияхчасто такой руководитель практически ничего не может сказать о своихсотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокойквалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособностикомпании.

2. Анализ показателейдеятельности ОАО «ИКАР» ордена Почёта

Курганский заводтрубопроводной арматуры»

2.1 Характеристика ОАО«ИКАР»

Открытое акционерноеобщество «ИКАР» Курганский завод трубопроводной арматуры» ордена «Знак Почета»,сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 г. вг. Кургане, с 1992 г. преобразован в акционерное общество открытого типа наосновании Закона РСФСР от 03.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственныхи муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственногопредприятия «Курганский арматурный завод».

Основными целями деятельностиОАО «ИКАР» являются:

—  получение прибыли;

—  удовлетворение общественнойпотребности в производимой продукции, работах, услугах;

—  развитие и повышение эффективностипроизводства на основе акционерной формы собственности;

—  всестороннее социальное развитиепредприятия.

ОАО «ИКАР» — промышленное предприятия,специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовойпромышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химическойпромышленности. Производство ОАО «ИКАР» охватывает широкий спектр современнойтрубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны,которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки ипереработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомныхстанциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, напредприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматураэксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятияхнефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

Данное предприятиеявляется самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс,обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерациии осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета исамофинансирования.

Основными видамидеятельности ОАО «ИКАР» являются:

1 Проектирование,изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматурынефтепромыслового оборудования.

2 Проведениесертификационных испытаний промышленной трубопроводной арматуры.

3 Производство иреализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции,товаров народного потребления.

ОАО «ИКАР» расположен впромышленной зоне г. Кургана на расстоянии 5 км от центра города и в близостиот транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказыдоставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадьтерритории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки — 81060 кв.м., в том числе производственные площади — 69975 кв. м.

Завод имеет полныйкомплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая,рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование дляцветной дефектоскопии.

Структура управленияорганизации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньямии работниками, занятыми решением управленческих задач. Эта структура отражаетсостав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, аппаратауправления.

Структура управленияорганизацией на данном предприятии относится к линейно-функциональному типу.Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, котороеизбирает совет директоров и его председателя. В подчинении генеральногодиректора находятся: заместители генерального директора по производству,финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальникуправления по качеству; главный инженер, начальник социального управления,главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж,сохранности и управлению собственностью.

Организационная структурауправления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему.Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует отимени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственныхучреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаетприказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществомпредприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банкахрасчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор,ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а спомощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов,лабораторий, бюро.

Заместителю директора покоммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отделмаркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда изаработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отделразрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры,финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяетэкономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственнойдеятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовымиоперациями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов,контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок ихрасходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отделмаркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставкупродукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиковресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов насклад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатываетпорядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованиюс директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступлениеи расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовитотчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий,государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимаетсяпоиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора поинженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский,технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика,главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новыеконструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие.Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий.Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемойпродукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организуетвходной контроль качества поступающих на предприятие материалов и другихизделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание,ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечиваютпоставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии;контролируют их расход.

Отдел кадров обычноподчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На неговозлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала наработу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучениекадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структурыопределяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО «ИКАР»сложная структура управления, так как на нем существует много различныхотделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другиеотделы.

В целом, рассмотреннаяорганизационная структура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самогопредприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющихобъектов.

2.2 Анализ кадровогосостава организации

Теперь необходиморассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий изруководящих работников, специалистов, рабочих производства.

Таблица 1 — Среднегодоваячисленность и структура работающих на ОАО «ИКАР» № п/п Категории работающих 2006 г. 2007 г. 2008г. чел. % к итогу чел. % к итогу чел. % к итогу А 1 2 3 4 5 6 1 Среднесписочная численность, всего, чел. 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0 1.1

Руководящий

состав, чел.

325 13,5 312 13,1 296 13,2 1.2

Инженерно-технические

работники, чел.

392 16,2 385 16,2 347 15,5 1.3

Рабочие основного

производства

1238 51,3 1386 58,2 1147 51,3 1.4 Рабочие вспомогательного производства, чел. 458 19,0 298 12,5 445 20,0

По таблице 1 видно, чтоколичество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Этоуменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-техническихработниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2006 г., в 2007 г. ихчисленность возросла до 1386 чел., но в 2008 г. рабочих стало намного меньше,чем в 2006 г. (1147 чел.). Количество рабочих вспомогательного производства в2006 г. значительно уменьшилось, по сравнению с 2006 г. на 160 чел., но в 2008 г.количества данной категории снова восстановилось.

Для расчета количестваприходящихся рабочих основного производства на 1 чел. руководящего состава илиинженерно-технических работников необходимо количество рабочих основногопроизводства за определенный период разделить на численность руководящегосостава (инженерно-технических работников).

Следовательно, с 2006 г.по 2008 г. на 1 чел. руководящего состава приходится 4 рабочих основногопроизводства. В 2006 г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3рабочих основного производства, в 2007 г. – 4 рабочих, а в 2008 г. снова 3рабочих.

Высокоекачество рабочей силы — лишьпредпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо,чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов вработе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работасоответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобыработник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более несоответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальныесанитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровеньинтенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическаяобстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы,появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важнымпредставляется также надлежащее выполнение работником своих производственных ислужебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой,производственной, технологической), трудовая активность и творческаяинициатива.

Таблица2 — Использование рабочего времени

№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г., %

факти-

чески

по плану фактически 1 Среднесписочная численность, чел. 2381 2240 2235 94,1 2 Общее число отработанных чел-дней, тыс. 690 650 648 94,0 3 Число отработанных чел/ч., тыс. 5524 5197 5185 94,1 4 Среднегодовое число отработанных дней на одного работника 290 290 290 100,0 5 Среднегодовое число чел/ч., тыс. 5455 5326 5250 97,0 6 Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. 7,9 8,2 8,1 103,0

В таблице 2 рассмотреноиспользование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятиислужит не только главным производственным ресурсом, но и критериемэкономической эффективности производства. В исследуемый период числоотработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, времяработы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-днейсократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числаотработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2ч.

Таблица 3- Анализ причинпотерь рабочего времени № п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г.,% 1 Прогулы, дней 354 436 123 1.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,15 0,20 133 2 Простои, дней 3929 7228 184 2.1 в т. ч. на одного рабочего, ч 1,65 3,24 196 3 Отпуска с разрешения администрации, дней 1154 1546 134 3.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,5 0,70 140 4 Итого устранимых потерь, дн 5437 9210 169 4.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 2,30 4,14 180

В данной таблицепредставлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулыработников, простои производства из-за различных причин таких, как нет заказовна покупку продукции, из-за выключения электроэнергии. Таблица 3 показывает,что прогулы по неуважительной причине в 2008 г. увеличились на 82 дня. Работникитаким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудовогодня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочеговремени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работникотсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать емувыговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.

Таблица 4 — Структураперсонала предприятия по категориям№ п/п Годы Всего, чел В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты Служащие Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2006 2413 1696 70,3 325 13,4 312 13,0 80 3,3 2 2007 2381 1684 70,7 312 13,1 286 12,0 99 4,2 3 2008 2235 1592 71,2 296 13,2 281 12,6 66 3,0

На ОАО «ИКАР» работаютруководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, былополучено, что в 2008 г., по сравнению с 2006 г., количество рабочих уменьшилосьна 104 чел. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категорииработников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категорииданных работников должны присутствовать в том количестве, которое можетобеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокуюпроизводительность труда.

Таблица 5 — Структураперсонала ОАО «ИКАР» по полу№ п/п Годы Всего, чел. В том числе по полу Мужчины, чел. Женщины, чел. А 1 2 3 1 2006 2413 1621 792 2 2007 2381 1547 834 3 2008 2235 1388 847

По таблице 5 видно, что наданном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР»занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2006 г. количество мужчинна заводе сократилось на 233 чел. В 2008 г. их насчитывается 1388 чел. Аколичество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2006 г. на55 чел. Превышающий мужской состав работников надженским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 — Образовательныйуровень персонала№ п/п Годы Всего, чел. Количество, чел. Высшее Среднее специальное Общее среднее Неполное среднее А 1 2 3 4 5 1 2006 2413 865 823 579 146 2 2007 2381 836 812 548 185 3 2008 2235 800 764 491 180

Таблица 6 показывает, чтона предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем,что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим исредним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи снепрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей,специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшимобразованием, по сравнению с 2006 г., сократилось на 65 чел., а работников сосредним специальным образованием 59 чел… Однако, количество работников снеполным средним образованием возросло на 34 чел… Но ОАО «ИКАР» стремится ктому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этогопредприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебныезаведения. В 2007 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает,что уровень образования персонала соответствует квалификационнымхарактеристикам должностей.

Таблица 7- Возрастной составперсонала № п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 До 18 лет 23 1,0 5 0,2 5 0,2 2 18-35 745 31,0 699 29,4 663 30,0 3 35-50 945 39,0 956 40,2 941 42,0 4 Старше 50 700 29,0 721 30,2 626 28,0 Итого 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

По таблице 7 видно, чтона предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В2006 г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2007 г. ихколичество увеличилось на 11 чел., а 2008 г. снова уменьшилось на 15 чел.Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следуетучитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2006 г.работников в возрасте 18-35 лет в 2008 г. уменьшилось на 82 чел. Работников ввозрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работникитакого возраста в основном занимают руководящие должности, а такжеспециализированные работники. Старение кадров можетпривести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехваткуопытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь всеравно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационныйсостав рабочих, чел№ п/п Разряд по единой тарифной сетке 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 II 415 17,2 387 16,3 315 14,1 2 III 534 22,1 541 22,7 438 19,6 3 IV 687 28,5 584 24,5 602 27,0 4 V 452 18,7 485 20,4 495 22,1 5 VI 325 13,5 384 16,1 385 17,2 Итого: 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

Таблица 8 показывает, чтона ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. Заисследуемый период 2006 – 2008 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2006г., их сократилось на 100 чел. На предприятии работают грамотные специалисты,об этом свидетельствует возрастание работников V и VIразрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочихмест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 — Распределениеперсонала по стажу работы№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: 2413 2381 2235 1.1 До 1 года 145 154 127 1.2 1-2 547 486 365 1.3 2-5 688 741 702 1.4 5 и более 1033 1000 1041

По таблице 9 видно, чтона ОАО «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывнойтекучестью кадров (работники то увольняются, то принимаются) наблюдаются скачкироста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2006 г.насчитывалось 1033 чел., в 2007 г. уменьшилось на 33 чел., а в 2008 г. сноваувеличилось на 41 чел.

Таблица 10 — Анализ движениякадров№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Количество, чел. Количество, чел. Количество, чел. 1 Среднесписочная численность, чел. 2413 2381 2235 2 Численность принятых работников, чел. 605 399 559 3 Численность уволенных работников, чел. В том числе: 744 467 640 3.1 По собственному желанию 575 392 438 3.2 За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины 169 75 202 4 Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) 0,25 0,17 0,25 5

Коэффициент выбытия кадров

 (стр. 3/стр.1)

0,31 0,20 0,25 6 Коэффициент текучести кадров 0,31 0,20 0,29

В таблице 10 рассмотренодвижение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г.снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитываетсякак отношение численности уволенных работников к их среднесписочнойчисленности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициентнаблюдается в 2006 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 11 — Анализпричин текучести кадров в организации, %

№ п/п Причины увольнения 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Низкий уровень заработной платы 63,8 75,0 62,5 2 Несвоевременная выплата заработной платы 13,5 8,97 5,9 3 Нарушение трудовой дисциплины 22,7 16,03 31,6 ИТОГО: 100,0 100,0 100,0 Таблица 11 показывает, чтонаиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы.В настоящее время в стране функционирует много других организаций, гдезаработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Онименяют место работы.

Многих работниковувольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят наработу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы,нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-занесвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное числоработников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а еслибывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 12 — Показателипрофессионального обучения№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008г./2007г, % А 1 2 3 1    Среднесписочная численность, чел. 2381 2235 112 2    Прошло профессиональное обучение, чел. 60 67 112 3    Доля прошедших обучение, % 2,5 3,1 4    Затрачено на обучение, чел/час 24000 26800 112 5    Отработано, чел/час 115200 128640 112 6    Доля времени на обучение, % 21,0 20,0 95,2 7    Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника 2320 2320 100 8    Издержки на профессиональное обучение, тыс. р. 1200 1474 112 9    Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р. 20 22 110 Каждый работник любогопредприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждымгодом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, посравнению с 2007 г., в 2008 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.Таблица 13 — Показателиуровня производительности труда№ п/п Показатели Усл. обоз. 2006г. 2007г. 2008г.

2008г.

к 2007 г., %

1    Объем выполненных работ, тыс. р. ТП 836100 916537 989272 108 2    Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. Чп 2334 2326 2197 94,4 3    Среднесписочная численность рабочих, чел. Чр 2413 2381 2235 93,9 4    Удельный вес рабочих в общей численности ППП,% 103 102 102 100 5    Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч. Тч 5347 5524 5185 93,9 6    Количество отработанного времени одним рабочим, тыс. ч. 2,2 2,3 2,3 104,5 7    Средняя продолжительность рабочего дня, ч. Тср 7,9 8,2 8,1 98,8 8    Отработано одним рабочим за год, дн. Д 277 290 290 100 9    Среднегодовая выработка, тыс. р.    229068 251106 271033 108 10    Среднегодовая выработка  одного рабочего, тыс. р.    346,5 385,0 443,0 115 11    Среднедневная выработка рабочего, р. 3018 3160 3411 108 12    Среднечасовая выработка рабочего, р. 156,4 166,0 190,1 115

На основании проведенныхвычислений показателей уровня производительности труда выявлено, чтопроизводительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объемвыполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2008 г., по сравнениюс 2006 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочихв общей численность выше в 2006 г. на 3%, в последующих – на 2%.Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, этонепосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и нарентабельность производства. В 2006 г. Было мало отработано дней одним рабочимза год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дней, как и необходимо. Среднедневнаявыработка возросла на 8%, по сравнению с 2007 — 2008 гг. В целом производительность труда эффективнаи высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Таблица 14 – Расчеты ктаблице 13

№ п/п Показатели Расчеты А 1 1 Удельный вес рабочих в общей численности ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%) 2 Общее количество отработанного времени за год одним рабочим Тч/ Чр= тыс. ч 3 Средняя продолжительность рабочего дня  (Тч/ Чп): 290дн (час) 4 Среднегодовая выработка, тыс. р. :

/>

5 одного рабочего ТП/ Чр 6 Отработано одним рабочим за год, дней

(Тч/ Чр): 8 час (продолжительность                                       

рабочего дня)

7 Среднедневная выработка рабочего ТП/Д 8 Среднечасовая выработка рабочего    ТП/Тч

2.3 Анализ проблематики,выявленной при анализе кадрового

потенциала организации

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.На данном заводе работают значительное число работников старше 50 лет, которыев скором будущем пойдут на пенсию, а замены на их место не хватает. Этообъясняется тем, что молодые специалисты не имеют достаточной квалификации,опыта для занятия чьего-либо места, ответственной должности. Причиной такжеслужит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствиечего, назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Также каждый меняетсясреднесписочная численность работников в ОАО «ИКАР», это связано с непрерывнойтекучестью кадров. За исследуемый период количество работников сократилось на178 чел. Это не такое и маленькое число, ведь в это число входят не толькопроизводственные рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимопроводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотныхспециалистов путем улучшения условий труда работников.

Анализ системы управленияперсоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделитьвнимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям трудаработников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих местнеобходимыми инструментами).

Простои на производствеувеличиваются с каждым годом чуть ли не 2 раза. Это связано не только с рабочейсилой, но и в большинстве случаев с поломкой техники. Необходимо заменятьстарое оборудование на новое, следить за его функционированием и механизмомработы.

Небольшое количествоработников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надорешать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять вучебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимаетсязавод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников,сколько бы могло.

Такие проблемы стоятперед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать.

Исходя из классификациистилей руководства и преобладания лидерства, рассмотренные в первом разделеданного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такойстиль руководства, как демократический. Руководители советуются со своимиподчиненными, вместе обсуждают новые идей, интересы, а также общие целиорганизации. Также за добросовестный труд работники получают премии. Этоговорит о том, что руководитель не забывает о своих подчиненных, отмечает ихтруд на предприятии, поощряет их за эффективно проделанную работу. Лидером вОАО «ИКАР» считается генеральный директор. У него присутствуют те личностныекачества, которые присуще каждому лидеру, такие, как уверенность, креативность,умение выйти из любой критической ситуации.

В ОАО «ИКАР» используетсямодель атрибутивного лидерства. Генеральный директор следит за работой своихподчиненных, смотрит, кто, как выполняет работу. Если работник ее выполняетэффективно с большой отдачей своих сил. То он его поощряет в виде денежноговознаграждения. Если работник плохо выполняет свои трудовые обязанности, то онобъявляет ему выговор.

3. Разработка мероприятийпо совершенствованию системы управления

персоналом ОАО «ИКАР»

3.1 Мероприятия посовершенствованию системы и технологии

управления персоналом ОАО«ИКАР»

Системный подход кразработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяеткомплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональныеи целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства,все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технологияуправления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов междусобой внутри системы, а также с внешней средой.

Для совершенствованиясистемы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

— мероприятия пообучению и повышению квалификации персонала;

— мероприятия поусовершенствованию организационной структуры;

— мероприятия пооценке работ и работников;

— мероприятия посовершенствованию процедуры найма работников.

Также для получениявысокой производительности труда необходимо повышать образование персонала,повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышениеквалификации работников уходит очень много денежных средств, то естьпредприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются вучебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень,качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышенииквалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней.Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники заводаобучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшегообразования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данномпредприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры вучебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит впроизводстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированныеработники.

Это сэкономитзначительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качествообучения.

Рассмотрим эффективностьэтого предложения на конкретном примере:

В 2007 г. на курсахповышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительностьобучения — 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Заводотправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживаниюобучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.

Таблица 15 — Затраты наобучение в г. Тюмени

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего на обучение, тыс. р 160 4    Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р 9,6 5    Стоимость проживания, тыс. р 140 6    Всего затраты на обучение, тыс. р 309,6

Из таблицы 15 видно, чтозатраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, чтокроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, иза проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительноследующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить наденежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число днейобучения. Получится:

8 х 700 х 25 = 140 тыс.р.   (1)

А если обучать работниковв г. Кургане, то затраты предприятия меньше.

Таблица 16 — Затраты наобучение в г. Кургане

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего затраты на обучение, тыс. р 160

Таблица 16 показывает,что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Этообъясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучениеработников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченнойна обучение в г. Тюмени составит:

309600 – 160000 = 149600р. (2)

Экономическаяэффективность такой формы обучения составит:

309600: 160000 =1,9 раза (3)

Благодаря экономии можноувеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, чтоежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить наподготовку кадрового резерва.

Также необходимо дляэффективности систему управления персоналом проводить мероприятия посовершенствованию организационной структуры. Структура управления можетизменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функцийуправления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные игоризонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существуетвертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако,между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связьравноправных работников.

Анализ управленческойструктуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга,таких как: заместитель главного инженера по производству, заместительгенерального директора по производству и начальник производства (целесообразнооставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может бытьподвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции такихруководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческийдиректор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономическогоотдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятиепозволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителяглавного инженера по производству, начальника производства, а также совместитьфункции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностейпозволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальныенужды.

Совмещение функцийфинансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительнуюэкономию численности за счет более полного использования времени работником,совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t – tx)/ t),   (4)

где t  – средняяпродолжительность рабочего времени, ч.;

tx – среднеевремя занятости работника по основной и совмещаемой должности в течениерабочего дня, ч.;

Ч – численностьработников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 — 6,8) /7,87) = 0,27   (4)

Полученная относительнаяэкономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Эзп = 0,27 х19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р.           (5)

Таблица 17 — Исходныеданные для определения относительной экономии  численности за счет совмещениядолжностей

№ п/п Показатель Условное обознач. Единица измере-ния Числовое значение 1    Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций Ч Чел. 2 2    Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям

tx

Час. 6,8 3    Средняя продолжительность рабочего дня t Час. 7,87

ОАО «ИКАР» постояннопроводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводнойарматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоенияновых изделий.

Анализ существующейсистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуетсясовершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделитьвнимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериальногостимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованиюоценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить числоуволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствоватьсистему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет тасистема, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации иее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях средируководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана,установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты трудабудет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будетвосприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет обоплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денегработникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам вморальном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не посправедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинитьработники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случаерезультатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением являетсявведение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплатытруда:

О = МРОТ х К1х К2 х К3      (6)

где О – оклад работника;

МРОТ – минимальный размероплаты труда по РФ, руб.;

К1  – коэффициенттарифной сетки;

К2 –коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 –коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом,вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышениюпроизводительности труда работников улучшению морально-психологического климатав коллективе.

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы — 47 лет. Более опытные играмотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаютсяпо вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или неподходят для руководящих должностей. Причиной также служит большаяответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАОназревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом ворганизации работы по подготовке кадрового резерва является разработкаположения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство поподготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадровданного предприятия. Организационно-методические функции по подготовкекадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы поанализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить наработников отдела кадров.

Работа с резервомпредполагает следующие действия:

— анализ потребности в резерве;

— формирование и составление спискарезерва;

— подготовку кандидата.

Анализ потребности врезерве заключается в необходимости определения текущей и перспективнойпотребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшаяработа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерванедостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильноподготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональнаяподготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в видестажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышенияквалификации.

Состав резерва в концекаждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодногоанализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки ихдеятельности.

В целом система оценкиперсонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное,чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленныхцелей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации,включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценитьработника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин:оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективныесведения о работнике в процессе собеседования.

3.2 Правовое обоснование

Правовое обеспечениесистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств иформ юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с цельюдостижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляетсяправовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, наданном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организациясоздает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Даннаяорганизация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства,разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одноиз условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельностьсвязана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременнообеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные мерывозможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всехучастников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работеразличными актами:

— кодекс законов отруде РФ;

— постановленияПравительства РФ;

— акты Минтруда РФ;

— гражданскийкодекс РФ;

— указ ПрезидентаРФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Для разработки проектасовершенствования системы управления организацией необходимо оформитьдокументы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированиюсистемы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализахозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это тедокументы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ОАО «ИКАР»решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками иработодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлениюперсоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности ипроводятся консультации по юридическим вопросам.

3.3 Оценка эффективности совершенствованиясистемы и технологии

управления персоналом

Оценка эффективности данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом требуетопределения экономических и социальных последствий его реализации. Социальнаяэффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а такжеизбежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнестиследующие изменения:

— обеспечениеперсоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойнаязаработная плата, необходимые социальные услуги);

—  реализация и развитиеиндивидуальных способностей работников;

— направлениеработников на повышение квалификации, на получение высшего образования вучебных заведения, а также аттестация работников;

— благоприятныйсоциально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводесотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуютс руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментовможно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиямитруда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный заводзанимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данномпредприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.

Позитивные социальные последствия данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались запределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городахРоссии. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации,создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производствупродукции.

Выделяются следующиесоциальные результаты совершенствования системы и технологии управленияперсоналом.

Обновлено: 21.04.2023

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером.

Работа содержит 1 файл

Эссе.docx

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером. Существует четыре основных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д.

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства

Общей особенностью рассмотренных подходов является их одномерность — наличие какого-либо одного критерия, параметра для выделения стилей руководства. Следующий, более совершенный подход базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим.

Существуют различные способы руководства над подчиненными, и ознакомившись с ними, я могу сказать, что стиль руководства, который я буду использовать, управляя организацией — это демократический, потому что именно он мне кажется наиболее эффективным и рентабельным. Я считаю, что работников всегда нужно мотивировать, и давать им развиваться, а не тормозить на месте. Для каждого человека это важно, самоутвердиться в жизни, показать себя, на что он способен, а многие руководители не дают свободы мысли своим подчиненным, тем самым они рушат то, что так важно для них, а это свобода слова, свобода действия. Нужно считаться с мнением своих сотрудников, или хотя бы давать им высказать его. Чтобы они чувствовали значимость своего присутствия в компании, чтобы понимали для чего они там работают.

Сейчас в наше время мало таких руководителей, которые бы по-настоящему ценили своих сотрудников, и это очень плохо, вследствие этого люди идут на работу не с удовольствием, а с тем, что им просто нужно, чтобы зарабатывать. В связи с этим падает производительность труда на предприятии, от чего страдает сам руководитель, он начинает срываться на сотрудниках, создавая стрессовую атмосферу, что еще более усугубляет положение.

Руководитель, всегда считает себя выше подчинённого, забывает, что он такой же человек, теряет все свои человеческие качества. Нужно уметь совмещать лидерские качества, оставаясь при этом человеком. Если помнить об этом, то мне кажется, что это пойдет только на пользу и самому руководителю и его компании.

Стиль управления — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.
Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Прикрепленные файлы: 1 файл

cтиль и методы.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

ЮЖНО-КАЗАХСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М.АУЕЗОВА

Приняла: Султанова В.И.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой — его подчиненным, исполнителем.

Управление, в широком понимании этого термина, — непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Стиль управления — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников. Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем: · Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей. · Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия — производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля. · Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования — недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства. Определить стиль управления можно 2-я способами: · Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

· С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Стиль управления — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

* Авторитарный стиль (директивный);

* Демократический стиль (коллегиальный);

* Либеральный стиль ( анархический).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Во многом противоположен авторитарному стилю демократич еский стиль управления. Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Руководство персоналом — универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Стиль руководства и темперамент руководителя –

существует ли взаимосвязь?

студентка группы МО4-13-01

факультет повышения квалификации

Менеджмент в образовании

профессор кафедры ПиУОС,

кандидат педагогических наук, доцент

Существует ли в действительности взаимосвязь между темпераментом руководителя и стилем руководства? Я считаю этот вопрос актуальным. Учитывая специфические особенности психических процессов, особенности личности, динамику психической деятельности можно предвидя поведение в конкретных жизненных ситуациях формировать эффективный индивидуальный почерк руководителя.

Каждый человек уникален и уникальна его психика, но существует биологический фундамент, на котором формируются свойства личности — это темперамент. Раскрывая понятие темперамента, мы говорим о психических различиях устойчивых и постоянных преимущественно врожденного наследственного характера, поведении и деятельности. В известных еще с античного периода описаниях Гиппократом четырех типов темперамента нельзя выделить лучшие или худшие, темперамент не определяется социальной ценностью человека. Очень редко можно встретить человека с ярко выраженным типом темперамента обычно это сочетание двух типов с преобладающей ролью одного из них. Ту же закономерность можно наблюдать и в отношении стилей руководства. Стиль во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица и не встречаясь в чистом виде может сочетать несколько в зависимости от ситуации, жизненного опыта и окружающей среды, но моменты сильных психических потрясений, сложных конфликтных ситуаций могут внезапно демаскировать или обострить природную динамическую особенность психики человека. Вот на этом этапе ярко прослеживается взаимосвязь темперамента и почерка руководителя. Сопоставляя тип темперамента и стиль руководства можно увидеть взаимозависимость пар: холерик-автократ; меланхолик – либерал; флегматик – демократ с низкой коммуникативностью; сангвиник — демократ, с ситуативным подходом. Тип темперамента, как и врожденный тип нервной системы, может лишь несколько изменяться от условий жизни и воспитания, что нельзя сказать о стиле руководства зная плюсы и минусы психологических особенностей личности можно оттачивать искусство управления доводя стиль до гибкого ситуативного подхода. Рассмотрим взаимозависимость стиля руководства и темперамента в выделенных парах. Холерик – автократ: особенности по типу темперамента — активность, неусидчивость, вспыльчивость, риск, несдержанность, решительность, инициативность, упрямство; особенности по стилю руководства – нередко директивный стиль управления с высоким контролем и критикой, очень энергичный руководитель и предан работе, способен быстро принимать решения, умеет повести за собой, любит беспрекословное подчинение, но иногда может накричать, вспыльчивый и раздражительный. Меланхолик – либерал: как руководители встречаются довольно редко, а если и встречаются, то научились себя маскировать, уверенные в себе, после работы превращаются в жалобщиков; особенности типа темперамента — высокочувствителен, мнителен, застенчив, с низкой работоспособностью, творческий, с хорошо развитой интуицией. Флегматик – демократ с низкой коммуникативностью: особенности типа темперамента -мало эмоционален, с высокой работоспособностью, трудно адаптируется к новым условиям, консерватор, стабилен, нуждается в постоянной обратной связи; особенности по стилю руководства- неконфликтный, выдержанный, консервативный руководитель, молчун по природе. Сангвиник — демократ, с ситуативным подходом: особенности темперамента — уравновешен, подвижен, общителен, продуктивный деятель, жизнерадостен, коммуникабелен, с высокой сопротивляемостью к трудностям; особенности стиля управления — объективен, эмоционально независим, любит учиться, любит формально – деловое общение. Хочется отметить, что среди руководителей чаще всего встречаются сангвиники.

Зачастую руководитель выбирает такой стиль управления, который в наибольшей степени соответствует его темпераменту и в этом случае необходимо помнить, что правильная его коррекция к сложившейся ситуации способна преодолеть все препятствия. Итак, обобщим — возьми все плюсы темперамента, и целесообразно сочетая различные компоненты стилей руководства, применяй в зависимости от ситуации, работай над минусами, не забывай что демократический стиль самый продуктивный.

Вложение	Размер
teoriya_upravleniya_esse.doc	20.5 КБ

Предварительный просмотр:

Вологодский институт развития образования.

Сентябрь 2010 год.

« На проблемы смотреть шире, к людям

Приходит в коллектив новый руководитель и начинаются заочные слухи:

— Она тот еще авторитар, наведет тут тотальный контроль и порядок!

— Да нет, вроде бы дама придерживается вполне либеральных взглядов.

— А мне говорили, что она вполне демократично решает проблемы, с коллективом советуется.

Все эти обсуждения касаются стилей и соответственно методов руководства, и всегда актуальны. В перестроечные годы мы дружно обличали тоталитарный режим Сталина и считали, что демократия вкупе с либеральными идеями выведут нашу страну на торную дорогу цивилизации. Спорили, можно ли управлять демократией и регулировать рынок, осуждали авторитарные методы управления. Свободы, свободы и еще раз свободы……. Воистину, практика – критерий истины. Потребовалась разруха 90-х, чтоб осознать: и либеральные, и демократические стили руководства хороши в свое время, демократия без управления легко превращается в охлократию (власть толпы), а отсутствие авторитарной власти вообще ведет к хаосу. Но вот как сочетать все эти стили управления, при каких условиях, да еще и на примере учебного заведения – тут есть, над чем поразмышлять. Итак, каким же должен быть современный руководитель?

Я – администратор в малокомплектной сельской школе. Все в коллективе на виду, общие праздники, и огорчения, почти как семья. Чтоб никого не огорчать, так приятно чувствовать себя либералом: можно все, что не запрещено, и вообще даешь свободу творчества… Все школьные проблемы можно вполне демократично обсудить за чашкой чая, выслушать всех и каждого. Однако ответственность за принятые решения несет директор, а лишнего времени на прения и обсуждения нет, по каждому поводу совещаться не будешь. Случаются авральные ситуации, когда решения требуется принимать быстро, существуют административно-хозяйственная деятельность, которая коллективу мало интересна и куда ни крути ты – авторитар. Далеко не все твои решения будут популярны и понравятся всем, так как на первое место ты будешь ставить не интересы конкретного учительского коллектива, а в первую очередь интересы обучающихся, просматривать перспективу и стратегию развития школы и работать на эту перспективу. Сверху многое лучше видно. Если твои решения обоснованы, а всю информацию до коллектива ты доводишь в доступном виде и своевременно – никто против авторитарных методов руководства возражать не будет. И даже наоборот, чувствуя силу власти, опирающейся на закон, а не на личные амбиции, люди начинают такую власть уважать. Вообще идеи сильной руки в народе русском уж очень популярны, при условии, что рука эта будет еще и справедливой.

Но в современной школе власть директора, даже если он признает только авторитарные методы руководства, должна опираться на вполне демократические институты. Существуют Совет школы, родительский комитет, органы ученического самоуправления, профсоюзная организация.

Чтобы все эти органы работали четко и слаженно, не как лебедь, рак и щука, требуется правильное и продуманное руководство сверху, оптимальное разграничение полномочий. При этом нужно помнить, что любой работник, а особенно учителя, нуждается в психологической защите, ожидает от руководителя соучастия, поддержки, уважения и организации ситуации успеха. Если руководитель способен это обеспечить работникам, помимо своей административно-хозяйственной, организационной и правовой деятельности – это почти идеальный руководитель. А для этого любой руководитель как никто другой нуждается и в знании психологии, и в умении управлять либеральными и демократическими методами. Именно эти методы управления и обеспечивают благоприятный климат в коллективе. Однако даже в маленькой школе администратор должен помнить о том, что он – первый среди равных. Как все, но первый, с него и спрос, и моральный в том числе, поэтому необходимо четкое разграничение формальных и неформальных видов общения и соблюдение определенной дистанции в определенных ситуациях. А в маленьком коллективе, где все на виду, и все друг про друга знают – это не всегда просто, в чем то приходится себе отказывать.

Читайте также:

• Михаил тверской сочинение егэ
• Можно определить достоинство народа по количеству книг которые он поглощает мини сочинение
• Сочинение про умершего дедушку
• Чеченская литература 5 класс сочинение
• Какой римский император написал философское сочинение наедине с собой

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский государственный лингвистический университет»

ЭССЕ

Стиль руководства и темперамент руководителя –

существует ли взаимосвязь?

Выполнила:

студентка группы МО4-13-01

факультет повышения квалификации

направления подготовки

Менеджмент в образовании

Барон О.А

Проверил:

Магальник Л.А

профессор кафедры ПиУОС,

кандидат педагогических наук, доцент

Иркутск 2014

Существует ли в действительности взаимосвязь между темпераментом руководителя и стилем руководства? Я считаю этот вопрос актуальным. Учитывая специфические особенности психических процессов, особенности личности, динамику психической деятельности можно предвидя поведение в конкретных жизненных ситуациях формировать эффективный индивидуальный почерк руководителя.

Каждый человек уникален и уникальна его психика, но существует биологический фундамент, на котором формируются свойства личности — это темперамент. Раскрывая понятие темперамента, мы говорим о психических различиях устойчивых и постоянных преимущественно врожденного наследственного характера, поведении и деятельности. В известных еще с античного периода описаниях Гиппократом четырех типов темперамента нельзя выделить лучшие или худшие, темперамент не определяется социальной ценностью человека. Очень редко можно встретить человека с ярко выраженным типом темперамента обычно это сочетание двух типов с преобладающей ролью одного из них. Ту же закономерность можно наблюдать и в отношении стилей руководства. Стиль во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица и не встречаясь в чистом виде может сочетать несколько в зависимости от ситуации, жизненного опыта и окружающей среды, но моменты сильных психических потрясений, сложных конфликтных ситуаций могут внезапно демаскировать или обострить природную динамическую особенность психики человека. Вот на этом этапе ярко прослеживается взаимосвязь темперамента и почерка руководителя. Сопоставляя тип темперамента и стиль руководства можно увидеть взаимозависимость пар: холерик-автократ; меланхолик – либерал; флегматик – демократ с низкой коммуникативностью; сангвиник — демократ, с ситуативным подходом. Тип темперамента, как и врожденный тип нервной системы, может лишь несколько изменяться от условий жизни и воспитания, что нельзя сказать о стиле руководства зная плюсы и минусы психологических особенностей личности можно оттачивать искусство управления доводя стиль до гибкого ситуативного подхода. Рассмотрим взаимозависимость стиля руководства и темперамента в выделенных парах. Холерик – автократ: особенности по типу темперамента — активность, неусидчивость, вспыльчивость, риск, несдержанность, решительность, инициативность, упрямство; особенности по стилю руководства – нередко директивный стиль управления с высоким контролем и критикой, очень энергичный руководитель и предан работе, способен быстро принимать решения, умеет повести за собой, любит беспрекословное подчинение, но иногда может накричать, вспыльчивый и раздражительный. Меланхолик – либерал: как руководители встречаются довольно редко, а если и встречаются, то научились себя маскировать, уверенные в себе, после работы превращаются в жалобщиков; особенности типа темперамента — высокочувствителен, мнителен, застенчив, с низкой работоспособностью, творческий, с хорошо развитой интуицией. Флегматик – демократ с низкой коммуникативностью: особенности типа темперамента -мало эмоционален, с высокой работоспособностью, трудно адаптируется к новым условиям, консерватор, стабилен, нуждается в постоянной обратной связи; особенности по стилю руководства- неконфликтный, выдержанный, консервативный руководитель, молчун по природе. Сангвиник — демократ, с ситуативным подходом: особенности темперамента — уравновешен, подвижен, общителен, продуктивный деятель, жизнерадостен, коммуникабелен, с высокой сопротивляемостью к трудностям; особенности стиля управления — объективен, эмоционально независим, любит учиться, любит формально – деловое общение. Хочется отметить, что среди руководителей чаще всего встречаются сангвиники.

Зачастую руководитель выбирает такой стиль управления, который в наибольшей степени соответствует его темпераменту и в этом случае необходимо помнить, что правильная его коррекция к сложившейся ситуации способна преодолеть все препятствия. Итак, обобщим — возьми все плюсы темперамента, и целесообразно сочетая различные компоненты стилей руководства, применяй в зависимости от ситуации, работай над минусами, не забывай что демократический стиль самый продуктивный.

Между темпераментом руководителя и стилем руководства существует взаимосвязь. На фундаменте темперамента формируется стиль руководства, он не является «застывшим», и должен меняться в зависимости от условий. Исходя из этого, стиль управления эффективного менеджера должен отличаться гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Если погрузиться в мир природы, то можно пронаблюдать, что «лидерство» зародилось именно там. Лидерство просматривается среди растений, животных и всей природы в целом.

Также и в любой компании, в любом предприятии, организации есть лидер. Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Несмотря на простоту этого понятия, в современной науке лидерство характеризуется неоднозначно.

В своем общем значении, лидерство – это способность формировать вокруг себя единомышленников, которые будут развиваться, и получать знания благодаря друг другу. Лидер — это человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность, последовательно идти к достижению конкретных целей и задач, вести людей за собой, и быть примером.

2.1 Проблемы лидерства

Основная проблема – это противостояние между лидером и руководителем, т.е между формальным и неформальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть 2 главных человека – начальник(руководитель) и неформальный лидер. Как правило, возникает угнетение формального лидера, потому что коллектив, больше привязывается к неформальному лидеру.

Вторая проблема — это не всегда в реальной жизни качества лидера соответствуют теоретической основе.

Третья проблема — это деструктивные лидеры, то есть противники групп. Например, противники групп нововведений или инноваций в организации.

Следующая проблема — взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых влияют на эффективность организации.

Человеку, желающему стать лидером, нужно развивать в себе лидерские качества, навыки и умения.

Современный лидер — это энергичный, инициативный, образованный и ответственный человек, который должен уметь реагировать на ситуации в режиме онлайн и идти в ногу со временем. Но помимо личностный качеств, которыми может обладать просто лидер ( харизма, обаяние и т.д) лидер-руководитель должен обладать определенными навыками.

Навык — это способность деятельности, которая сформирована путем повторения и доведения до автоматизма.

1 навык – Смотреть далеко и с перспективой на будущее, чтобы люди, которые идут за лидером знали, куда они идут и зачем. Чтобы лидер четко знал и понимал, что ожидает его и его единомышленников впереди и с какими трудностями они могут столкнуться.

2 навык – Мотивация. «Лидер-руководитель» должен обязательно уметь мотивировать свою команду, понимать каждого сотрудника, с которым он работает в одной команде, уметь подобрать индивидуальный метод мотивации. Лидер должен уметь мотивировать и вдохновлять своих единомышленников.

3 навык – Быть внимательным и чутким. Человеческие качества, очень важны. Потому что людям, важно, чтобы руководитель к ним прислушивался, выявлял их потребности и понимал каждого из сотрудников.

Способности — это индивидуальные особенности личности, обеспечивающие успех в деятельности.

Организаторские способности, коммуникативные способности, умение приспосабливаться к новым условиям, умение быть оптимистичным, настойчивость, уверенность, способность быстро находить выход из разных ситуаций

Всеми этими способностями должен обладать лидер. Так как лидер, это авторитет, это человек, которому доверяют, которого слушают и понимают.

Стили руководства и их влияние на коллектив

Очень часто лидерство и руководство объединяют, считая, что это практически одинаковые и тесно взаимосвязанные термины. Но это не так, руководитель – контролирует, чтобы сотрудники выполняли работу правильно, и несет ответственность за качество выполнения, и результаты, а лидер – контролирует, чтобы люди выполняли правильную работу.

Отличия «руководства» и «лидерства»:

-Происхождение (Лидерство появляется естественно, в результате взаимодействия в команде, руководитель может не иметь отношения к команде и появится извне, способом назначения на должность.)

-Отличие лидерских и руководящих функций (Руководитель действует и руководит, основываясь на официальные документы, должностные инструкции и нормы, а лидер в основном несет неформальный статус, его обязанности нигде не прописаны и не указаны в приказах)

— Лидер ведёт за собой, руководитель направляет группу и её участников в нужном ему направлении.

Стили руководства:

Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) выделил три классических стиля управления:

-авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

-демократический (или коллегиальный);

-попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный);

Авторитарный стиль: Руководитель единолично принимает решения, очень тщательно и жестко следит за выполнением работы. Руководитель интересуется только работой, личная жизнь сотрудников и личные переживания его не интересуют. Сотрудники четко должны выполнять свою работу, согласно должностным инструкциям. Как правило, такой руководитель практически не делится своими знаниями, и интерес сотрудников не принимается во внимание.

Так как в таком стиле управления контроль, прежде всего, то результаты работы и такие показатели, как прибыль, производительность, всегда на высоте.

Но, несмотря на строгие требования и контроль во всем, существуют недостатки:

-Есть вероятность принятия ошибочных решений

-Потребности людей могут быть не удовлетворены, из-за хладнокровности руководителя

-Климат в коллективе может быть неблагоприятным, из-за повышенной психологически-стрессовой нагрузки

-Руководитель стремится к единовластию, а значит, могут возникать конфликты

Демократический стиль: Главные критерии демократического стиля – это доверие и взаимопонимание. Есть контакт между руководителем и подчиненными. Сотрудники проявляют инициативу и это приветствуется.

В этом стиле управления большая вероятность принятия правильных и взвешенных решений, работники удовлетворены и любят свою работу, в коллективе хороший климат.

Но важно понимать, что при таком стиле руководства руководитель должен обладать организаторскими и интеллектуальными способностями.

Попустительский стиль: В этом стиле все пускается на самотёк. Все высказывают мнение и идеи, но не приходят к общему решению. Нет контроля над работой. Недостатки такого стиля управления:

—Очень низкие показатели в результате работы, нет сотрудничества

—Нет мотивации и стимула работать честно и добросовестно

—Работники не удовлетворены своей работой, недовольны руководителем, климат в коллективе неблагоприятный

Заключение

Таким образом, подведя итог, можно отметить, что проблемы руководства и лидерства являются важными и актуальными. Особую значимость приобретают проблемы распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и направлениям деятельности организации. Руководителю важно приобретать новые навыки и развивать способности, и тогда в компании будет порядок, сотрудники будут слушать руководителя и идти за ним, так как он будет в себе сочетать лидерские качества и умения руководителя. И тогда эффективное управление станет основой устойчивости организации.

Сочинение: Стили руководства

Введение

В условиях становлениярыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применениясовременных форм управления персоналом, позволяющих повыситьсоциально-экономическую эффективность любого предприятия.

Организации, добивающиесяуспеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективноеруководство. Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течениежизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личныйопыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни идеятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня ихобразованности. Стиль руководства формируется под воздействием традиций внутриорганизации, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личныхкачеств руководителя.

Чтобы правильно управлятьлюдьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процесседостижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стильруководства организации.

Каждый руководитель впроцессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственномтолько ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемамируководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу квыполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результатыдеятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служитьхарактеристикой качества деятельности руководителя, его способностиобеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать вколлективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятныхвзаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует своиполномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческихотношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данногоруководителя.

Следовательно, предметомпроводимого исследования в данной работе является лидерство и стильруководства. Данные понятия очень важны для каждой организации, так как умениеуправлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия.Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбравопределенную тактику работы с персоналом, сможет обеспечить высокуюпроизводительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Тема данного проектаимеет особую актуальность в настоящее время, так как сейчас особое вниманиестало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя сподчиненными.

Объектом исследования впроекте является предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский заводтрубопроводной арматуры, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматурыдля нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства,биологической и химической промышленности.

Целью данного курсового проекта является анализ понятийлидерства и стилей руководства управлением персонала в организации.

Исходя из указанной темы курсового проекта, его основнымизадачами являются:

—  анализ понятия и сущности лидерства;

—  характеристики стилей руководства;

—  проведение анализа показателейдеятельности предприятия;

—  составление общей характеристики ОАО«ИКАР»;

—  проведение анализа кадровогопотенциала организации;

—  разработка мероприятий посовершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ИКАР».

В процессе исследованияиспользовались различные учебные материалы и пособия.

1. Лидерство и стильруководства и их роль в деятельности организации

1.1 Понятие и сущностьлидерства

Лидерство – этоуправленческие взаимоотношения между руководителем и последователями,основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источниковвласти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей [5, с.234].

Обязательное условиелидерства – обладание властью в формальных или неформальных организациях самыхразных уровней и масштаба от государства до правительственных учреждений,местного самоуправления или общественных групп. Формализованная власть лидеразакрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную ипсихологическую, эмоциональную опору в обществе, которое за ним следует.

Выделяют формальное инеформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается спозиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личныеспособности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Проблемы лидерстваявляются ключевыми для достижения организационной эффективности. С однойстороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, сдругой, лидерство — это процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своихцелей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческоговзаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различныхисточников власти и направленный на побуждение людей к достижению целей.

Лидерство как типотношений управления строится на отношении типа «лидер-последователь», чем«начальник-подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своемповедении.

Подходы к изучениюлидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества,лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этомиграют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагаетсвое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционныеконцепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качествлидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во вниманиене принималась. Эти концепции утонули в выявленных качествах и образцовповедения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные наситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства черезвлияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения кактрадиционного, так и ситуационных подходов. Эти концепции основываются наанализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Лидеры сами устанавливаютсвои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официальноназначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующихпозиций в группе, поэтому он становится лидером. Однако необходимо помнить, чтобыть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так каклидерство базируется на неформальной основе.

Поведение формальногоруководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться в должности илиудовлетворен своим настоящим положением. В первом случае руководитель можетсчитать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозомна его пути. Приверженность руководителя к своей группе может войти впротиворечие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с егоприверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя сосвоими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защититьих интересы.

1.2 Качества и чертыличности лидера

Изучение личностныхпсихологических качеств, обуславливающих успех руководства, позволило выделитьнеобходимые качества и черты личности [7, с.132]:

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность всебе;

— эмоциональнаяуравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональныепроявления, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

— креативность,способность к творческому решению задач;

— стремление кдостижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск;

— ответственность инадежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию игарантиям;

— независимость,самостоятельность в принятии решений;

— гибкостьповедения в изменяющихся ситуациях;

— общительность,умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четкихличных ценностей и разумных личных целей важно для успеха в карьере и личнойжизни. Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны бытьприсуще лидеру:

1 Искусство бытьравным – устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2 Искусство бытьлидером — способность руководить подчиненными,справляться со всеми сложностями и проблемами.

3 Искусстворазрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте,урегулировать неприятности.

4 Искусствообрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежнуюинформацию и эффективно ее оценивать.

5 Искусствопринимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях,когда информация и цели неясны или сомнительны.

6 Искусствораспределять ресурсы в организации — способность найти оптимальный вариант в условияхограниченного времени и нехватки ресурсов.

7 Дарпредпринимателя — способность идти на риск и на внедрение нововведений в организации.

8 Искусствосамоанализа — способностьпонимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какоевлияние лидер оказывает на организацию.

1.3 Современные моделилидерства

Выделяют следующие моделилидерства:

1   Модель атрибутивного лидерстваопирается на теорию атрибуции, объясняющую связь между тем, что произошло, итем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, чтовыводы лидера обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая заработой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. Онделает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своегоповедения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного, то заэтим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являютсявнешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объемработы, то лидер постарается решить проблему по-другому. В рамках данногоподхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора.Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трехсоставляющих: личность, сама работа, организационное окружение илиобстоятельства. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведенииподчиненного: отличительные особенности, последовательность и степеньуникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющеесяследствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и егоповедением определяется тем, кто должен нести ответственность за происшедшее.Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственностьдолжен нести подчиненный.

2   Модель харизматического лидерства.Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицаетвлияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попыткепоследователей приписать лидеру качества. Харизматическим считается тот лидер,который способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этоготипа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность вдеятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребностьво власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

3   Модель преобразующего лидерствапредполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения,пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Онапризнается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение ихк участию в управлении. Атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимостьмежду лидером и последователями, возникает опасность того, что руководительокружит себя соглашателями, либо руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

4  Модель «Основы эффективноголидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течениепяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Передпрограммой ставились следующие задачи:

—  создание гибкой и надежной системынайма;

—  преобразование квалификационнойсистемы;

—  улучшение системы исполнения решений;

—  совершенствование системы обучения иразвития служащих;

—  обеспечение равных возможностей дляработающих сотрудников;

—  формирование партнерских отношениймежду служащими и руководителями.

1.4 Стили руководства, ихвиды

Слово «стиль» греческогопроисхождения, которое первоначально означало стержень для писания на восковойдоске, а позднее стало употребляться в значении «почерк». Таким образом, стильруководства — это «почерк» вдействиях руководителя.

Стиль управления зависитот особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессетрудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя,что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двуходинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стильруководства представляет собой явление строго индивидуальное, так онопределяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражаетособенности работы с людьми.

Также под стилемруководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействияруководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных исубъективных условий управления, так и индивидуально-психологическихособенностей личности руководителя [8, с.214].

Эффективный руководитель,выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:

— знать себя;

— пониматьситуацию;

— оценивать стильуправления адекватно ситуации и уровню подчиненных;

— учитыватьпотребности группы;

— учитывать нуждыситуации и подчиненных.

Каждый руководитель имеетсвои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтомускладываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространеннойв управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стилиуправления:

1 Авторитарный(автократический, директивный).

2 Демократический(коллегиальный).

3 Либеральный(попустительский, разрешительный, нейтральный).

1.4.1 Авторитарный стильруководства

Авторитарный стильруководства (влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При такомстиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений сподчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации,поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников италантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет пониматьмысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такаясистема руководства не способствует развитию самостоятельности работников, таккак подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто изсотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иныесобытия — он непредсказуем. Люди боятсясообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что всеполучилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов,даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результатедеятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным,мешает их работе.

Данный стиль руководствахарактеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одногоруководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельностьподчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняютто, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму.Деятельность подчиненных жестко контролируется. Он состоит в том, чторуководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках, берет на себя всюответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью,чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарномстиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к трудуи по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянномпринуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегаетответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Автократ намеренноапеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя изпредположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных являетсясамым важным.

С психологической точкизрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. Уруководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует.Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявленийпассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. Притаком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие навозникновение неблагоприятного психологического климата: появляются«подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышеннойпсихологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического ифизического здоровья людей.

Авторитарный стильруководства целесообразен при обстоятельствах:

—  в условиях чрезвычайных ситуаций,аварий, боевых действий;

—  на первых этапа создания новогоколлектива;

—  в коллективах с низким уровнемсознательности членов.

Авторитарный стильруководства имеет несколько разновидностей.

1.4.1.1 Агрессивный стильруководства

Руководитель, взявший навооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основномленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы.Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяетсебе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычнонеприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии,ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос,активно жестикулирует, оскорбляет людей.

1.4.1.2Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стильхарактеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своимподчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству.Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

1.4.1.3 Эгоистичный стильруководства

Руководитель, разделяющийэтот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства идеятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремитсяк единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегдаверным решениям.

1.4.1.4 Добросердечныйстиль руководства

Основой данного стиляявляется авторитарный характер руководства, однако руководитель даетвозможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии техили иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду сдоминирующей системой наказаний используются и поощрения.

1.4.2 Демократическийстиль руководства

Демократический стильруководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Онхарактеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активноеи равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализациицелей, определении.

Демократический стильруководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этомслучае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиватьсяк мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что самон чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблемвсегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшитьпроцесс реализации решения.

Настоящий демократичныйруководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководительотдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегаетлишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стильруководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократсоветуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих ввыработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметьпредставление о перспективах своей работы.

С психологической точкизрения демократический стиль управления наиболее благоприятен.Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание ксотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет нарезультаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность ихсвоей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат исплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическоездоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристикахдемократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высокомавторитете руководитя интеллектуальных, организаторских,психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стильруководства целесообразно использовать в производственных коллективахнезависимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции.Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидностидемократического стиля руководства.

1.4.2.1 Совещательныйстиль руководства

Большинство проблем,вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чащесоветоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствияпринятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных.Руководители совещательного стиля руководства используют возможностидвустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотряна то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненныхесть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

1.4.2.2 Участвующий стильруководства

Основная идея данногостиля — вовлечение коллектива сотрудников впринятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководительоказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником иподчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один изчленов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мненияпо разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи вработе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданиюсистемы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышениюэффективности производства.

1.4.2.3 Либеральный стильруководства

Либеральный стильруководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости,снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решенийсотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется отруководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточнокомпетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения.Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниямвышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности заполученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудитсятакой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способенпредоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженныепремии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степеньюделегирования другим ответственности.

Он отличается невмешательствомруководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контрольисполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплениюдисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль являетсяединственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализмеи индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов)и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точкизрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон взависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стильдает положительные результаты, если коллектив состоит извысококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями ктворческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он можетприменяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешноруководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники(заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективомруководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективахруководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошимчеловеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтнаяситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения:либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам,ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стилеруководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений сподчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами посебе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованияхчасто такой руководитель практически ничего не может сказать о своихсотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокойквалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособностикомпании.

2. Анализ показателейдеятельности ОАО «ИКАР» ордена Почёта

Курганский заводтрубопроводной арматуры»

2.1 Характеристика ОАО«ИКАР»

Открытое акционерноеобщество «ИКАР» Курганский завод трубопроводной арматуры» ордена «Знак Почета»,сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 г. вг. Кургане, с 1992 г. преобразован в акционерное общество открытого типа наосновании Закона РСФСР от 03.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственныхи муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственногопредприятия «Курганский арматурный завод».

Основными целями деятельностиОАО «ИКАР» являются:

—  получение прибыли;

—  удовлетворение общественнойпотребности в производимой продукции, работах, услугах;

—  развитие и повышение эффективностипроизводства на основе акционерной формы собственности;

—  всестороннее социальное развитиепредприятия.

ОАО «ИКАР» — промышленное предприятия,специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовойпромышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химическойпромышленности. Производство ОАО «ИКАР» охватывает широкий спектр современнойтрубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны,которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки ипереработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомныхстанциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, напредприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматураэксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятияхнефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

Данное предприятиеявляется самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс,обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерациии осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета исамофинансирования.

Основными видамидеятельности ОАО «ИКАР» являются:

1 Проектирование,изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматурынефтепромыслового оборудования.

2 Проведениесертификационных испытаний промышленной трубопроводной арматуры.

3 Производство иреализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции,товаров народного потребления.

ОАО «ИКАР» расположен впромышленной зоне г. Кургана на расстоянии 5 км от центра города и в близостиот транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказыдоставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадьтерритории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки — 81060 кв.м., в том числе производственные площади — 69975 кв. м.

Завод имеет полныйкомплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая,рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование дляцветной дефектоскопии.

Структура управленияорганизации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньямии работниками, занятыми решением управленческих задач. Эта структура отражаетсостав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, аппаратауправления.

Структура управленияорганизацией на данном предприятии относится к линейно-функциональному типу.Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, котороеизбирает совет директоров и его председателя. В подчинении генеральногодиректора находятся: заместители генерального директора по производству,финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальникуправления по качеству; главный инженер, начальник социального управления,главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж,сохранности и управлению собственностью.

Организационная структурауправления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему.Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует отимени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственныхучреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаетприказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществомпредприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банкахрасчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор,ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а спомощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов,лабораторий, бюро.

Заместителю директора покоммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отделмаркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда изаработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отделразрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры,финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяетэкономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственнойдеятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовымиоперациями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов,контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок ихрасходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отделмаркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставкупродукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиковресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов насклад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатываетпорядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованиюс директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступлениеи расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовитотчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий,государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимаетсяпоиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора поинженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский,технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика,главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новыеконструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие.Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий.Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемойпродукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организуетвходной контроль качества поступающих на предприятие материалов и другихизделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание,ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечиваютпоставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии;контролируют их расход.

Отдел кадров обычноподчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На неговозлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала наработу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучениекадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структурыопределяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО «ИКАР»сложная структура управления, так как на нем существует много различныхотделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другиеотделы.

В целом, рассмотреннаяорганизационная структура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самогопредприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющихобъектов.

2.2 Анализ кадровогосостава организации

Теперь необходиморассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий изруководящих работников, специалистов, рабочих производства.

Таблица 1 — Среднегодоваячисленность и структура работающих на ОАО «ИКАР» № п/п Категории работающих 2006 г. 2007 г. 2008г. чел. % к итогу чел. % к итогу чел. % к итогу А 1 2 3 4 5 6 1 Среднесписочная численность, всего, чел. 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0 1.1

Руководящий

состав, чел.

325 13,5 312 13,1 296 13,2 1.2

Инженерно-технические

работники, чел.

392 16,2 385 16,2 347 15,5 1.3

Рабочие основного

производства

1238 51,3 1386 58,2 1147 51,3 1.4 Рабочие вспомогательного производства, чел. 458 19,0 298 12,5 445 20,0

По таблице 1 видно, чтоколичество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Этоуменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-техническихработниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2006 г., в 2007 г. ихчисленность возросла до 1386 чел., но в 2008 г. рабочих стало намного меньше,чем в 2006 г. (1147 чел.). Количество рабочих вспомогательного производства в2006 г. значительно уменьшилось, по сравнению с 2006 г. на 160 чел., но в 2008 г.количества данной категории снова восстановилось.

Для расчета количестваприходящихся рабочих основного производства на 1 чел. руководящего состава илиинженерно-технических работников необходимо количество рабочих основногопроизводства за определенный период разделить на численность руководящегосостава (инженерно-технических работников).

Следовательно, с 2006 г.по 2008 г. на 1 чел. руководящего состава приходится 4 рабочих основногопроизводства. В 2006 г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3рабочих основного производства, в 2007 г. – 4 рабочих, а в 2008 г. снова 3рабочих.

Высокоекачество рабочей силы — лишьпредпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо,чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов вработе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работасоответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобыработник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более несоответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальныесанитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровеньинтенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическаяобстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы,появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важнымпредставляется также надлежащее выполнение работником своих производственных ислужебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой,производственной, технологической), трудовая активность и творческаяинициатива.

Таблица2 — Использование рабочего времени

№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г., %

факти-

чески

по плану фактически 1 Среднесписочная численность, чел. 2381 2240 2235 94,1 2 Общее число отработанных чел-дней, тыс. 690 650 648 94,0 3 Число отработанных чел/ч., тыс. 5524 5197 5185 94,1 4 Среднегодовое число отработанных дней на одного работника 290 290 290 100,0 5 Среднегодовое число чел/ч., тыс. 5455 5326 5250 97,0 6 Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. 7,9 8,2 8,1 103,0

В таблице 2 рассмотреноиспользование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятиислужит не только главным производственным ресурсом, но и критериемэкономической эффективности производства. В исследуемый период числоотработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, времяработы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-днейсократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числаотработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2ч.

Таблица 3- Анализ причинпотерь рабочего времени № п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г.,% 1 Прогулы, дней 354 436 123 1.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,15 0,20 133 2 Простои, дней 3929 7228 184 2.1 в т. ч. на одного рабочего, ч 1,65 3,24 196 3 Отпуска с разрешения администрации, дней 1154 1546 134 3.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,5 0,70 140 4 Итого устранимых потерь, дн 5437 9210 169 4.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 2,30 4,14 180

В данной таблицепредставлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулыработников, простои производства из-за различных причин таких, как нет заказовна покупку продукции, из-за выключения электроэнергии. Таблица 3 показывает,что прогулы по неуважительной причине в 2008 г. увеличились на 82 дня. Работникитаким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудовогодня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочеговремени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работникотсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать емувыговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.

Таблица 4 — Структураперсонала предприятия по категориям№ п/п Годы Всего, чел В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты Служащие Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2006 2413 1696 70,3 325 13,4 312 13,0 80 3,3 2 2007 2381 1684 70,7 312 13,1 286 12,0 99 4,2 3 2008 2235 1592 71,2 296 13,2 281 12,6 66 3,0

На ОАО «ИКАР» работаютруководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, былополучено, что в 2008 г., по сравнению с 2006 г., количество рабочих уменьшилосьна 104 чел. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категорииработников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категорииданных работников должны присутствовать в том количестве, которое можетобеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокуюпроизводительность труда.

Таблица 5 — Структураперсонала ОАО «ИКАР» по полу№ п/п Годы Всего, чел. В том числе по полу Мужчины, чел. Женщины, чел. А 1 2 3 1 2006 2413 1621 792 2 2007 2381 1547 834 3 2008 2235 1388 847

По таблице 5 видно, что наданном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР»занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2006 г. количество мужчинна заводе сократилось на 233 чел. В 2008 г. их насчитывается 1388 чел. Аколичество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2006 г. на55 чел. Превышающий мужской состав работников надженским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 — Образовательныйуровень персонала№ п/п Годы Всего, чел. Количество, чел. Высшее Среднее специальное Общее среднее Неполное среднее А 1 2 3 4 5 1 2006 2413 865 823 579 146 2 2007 2381 836 812 548 185 3 2008 2235 800 764 491 180

Таблица 6 показывает, чтона предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем,что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим исредним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи снепрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей,специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшимобразованием, по сравнению с 2006 г., сократилось на 65 чел., а работников сосредним специальным образованием 59 чел… Однако, количество работников снеполным средним образованием возросло на 34 чел… Но ОАО «ИКАР» стремится ктому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этогопредприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебныезаведения. В 2007 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает,что уровень образования персонала соответствует квалификационнымхарактеристикам должностей.

Таблица 7- Возрастной составперсонала № п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 До 18 лет 23 1,0 5 0,2 5 0,2 2 18-35 745 31,0 699 29,4 663 30,0 3 35-50 945 39,0 956 40,2 941 42,0 4 Старше 50 700 29,0 721 30,2 626 28,0 Итого 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

По таблице 7 видно, чтона предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В2006 г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2007 г. ихколичество увеличилось на 11 чел., а 2008 г. снова уменьшилось на 15 чел.Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следуетучитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2006 г.работников в возрасте 18-35 лет в 2008 г. уменьшилось на 82 чел. Работников ввозрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работникитакого возраста в основном занимают руководящие должности, а такжеспециализированные работники. Старение кадров можетпривести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехваткуопытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь всеравно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационныйсостав рабочих, чел№ п/п Разряд по единой тарифной сетке 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 II 415 17,2 387 16,3 315 14,1 2 III 534 22,1 541 22,7 438 19,6 3 IV 687 28,5 584 24,5 602 27,0 4 V 452 18,7 485 20,4 495 22,1 5 VI 325 13,5 384 16,1 385 17,2 Итого: 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

Таблица 8 показывает, чтона ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. Заисследуемый период 2006 – 2008 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2006г., их сократилось на 100 чел. На предприятии работают грамотные специалисты,об этом свидетельствует возрастание работников V и VIразрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочихмест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 — Распределениеперсонала по стажу работы№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: 2413 2381 2235 1.1 До 1 года 145 154 127 1.2 1-2 547 486 365 1.3 2-5 688 741 702 1.4 5 и более 1033 1000 1041

По таблице 9 видно, чтона ОАО «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывнойтекучестью кадров (работники то увольняются, то принимаются) наблюдаются скачкироста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2006 г.насчитывалось 1033 чел., в 2007 г. уменьшилось на 33 чел., а в 2008 г. сноваувеличилось на 41 чел.

Таблица 10 — Анализ движениякадров№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Количество, чел. Количество, чел. Количество, чел. 1 Среднесписочная численность, чел. 2413 2381 2235 2 Численность принятых работников, чел. 605 399 559 3 Численность уволенных работников, чел. В том числе: 744 467 640 3.1 По собственному желанию 575 392 438 3.2 За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины 169 75 202 4 Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) 0,25 0,17 0,25 5

Коэффициент выбытия кадров

 (стр. 3/стр.1)

0,31 0,20 0,25 6 Коэффициент текучести кадров 0,31 0,20 0,29

В таблице 10 рассмотренодвижение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г.снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитываетсякак отношение численности уволенных работников к их среднесписочнойчисленности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициентнаблюдается в 2006 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 11 — Анализпричин текучести кадров в организации, %

№ п/п Причины увольнения 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Низкий уровень заработной платы 63,8 75,0 62,5 2 Несвоевременная выплата заработной платы 13,5 8,97 5,9 3 Нарушение трудовой дисциплины 22,7 16,03 31,6 ИТОГО: 100,0 100,0 100,0 Таблица 11 показывает, чтонаиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы.В настоящее время в стране функционирует много других организаций, гдезаработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Онименяют место работы.

Многих работниковувольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят наработу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы,нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-занесвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное числоработников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а еслибывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 12 — Показателипрофессионального обучения№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008г./2007г, % А 1 2 3 1    Среднесписочная численность, чел. 2381 2235 112 2    Прошло профессиональное обучение, чел. 60 67 112 3    Доля прошедших обучение, % 2,5 3,1 4    Затрачено на обучение, чел/час 24000 26800 112 5    Отработано, чел/час 115200 128640 112 6    Доля времени на обучение, % 21,0 20,0 95,2 7    Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника 2320 2320 100 8    Издержки на профессиональное обучение, тыс. р. 1200 1474 112 9    Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р. 20 22 110 Каждый работник любогопредприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждымгодом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, посравнению с 2007 г., в 2008 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.Таблица 13 — Показателиуровня производительности труда№ п/п Показатели Усл. обоз. 2006г. 2007г. 2008г.

2008г.

к 2007 г., %

1    Объем выполненных работ, тыс. р. ТП 836100 916537 989272 108 2    Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. Чп 2334 2326 2197 94,4 3    Среднесписочная численность рабочих, чел. Чр 2413 2381 2235 93,9 4    Удельный вес рабочих в общей численности ППП,% 103 102 102 100 5    Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч. Тч 5347 5524 5185 93,9 6    Количество отработанного времени одним рабочим, тыс. ч. 2,2 2,3 2,3 104,5 7    Средняя продолжительность рабочего дня, ч. Тср 7,9 8,2 8,1 98,8 8    Отработано одним рабочим за год, дн. Д 277 290 290 100 9    Среднегодовая выработка, тыс. р.    229068 251106 271033 108 10    Среднегодовая выработка  одного рабочего, тыс. р.    346,5 385,0 443,0 115 11    Среднедневная выработка рабочего, р. 3018 3160 3411 108 12    Среднечасовая выработка рабочего, р. 156,4 166,0 190,1 115

На основании проведенныхвычислений показателей уровня производительности труда выявлено, чтопроизводительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объемвыполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2008 г., по сравнениюс 2006 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочихв общей численность выше в 2006 г. на 3%, в последующих – на 2%.Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, этонепосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и нарентабельность производства. В 2006 г. Было мало отработано дней одним рабочимза год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дней, как и необходимо. Среднедневнаявыработка возросла на 8%, по сравнению с 2007 — 2008 гг. В целом производительность труда эффективнаи высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Таблица 14 – Расчеты ктаблице 13

№ п/п Показатели Расчеты А 1 1 Удельный вес рабочих в общей численности ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%) 2 Общее количество отработанного времени за год одним рабочим Тч/ Чр= тыс. ч 3 Средняя продолжительность рабочего дня  (Тч/ Чп): 290дн (час) 4 Среднегодовая выработка, тыс. р. :

/>

5 одного рабочего ТП/ Чр 6 Отработано одним рабочим за год, дней

(Тч/ Чр): 8 час (продолжительность                                       

рабочего дня)

7 Среднедневная выработка рабочего ТП/Д 8 Среднечасовая выработка рабочего    ТП/Тч

2.3 Анализ проблематики,выявленной при анализе кадрового

потенциала организации

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.На данном заводе работают значительное число работников старше 50 лет, которыев скором будущем пойдут на пенсию, а замены на их место не хватает. Этообъясняется тем, что молодые специалисты не имеют достаточной квалификации,опыта для занятия чьего-либо места, ответственной должности. Причиной такжеслужит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствиечего, назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Также каждый меняетсясреднесписочная численность работников в ОАО «ИКАР», это связано с непрерывнойтекучестью кадров. За исследуемый период количество работников сократилось на178 чел. Это не такое и маленькое число, ведь в это число входят не толькопроизводственные рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимопроводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотныхспециалистов путем улучшения условий труда работников.

Анализ системы управленияперсоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделитьвнимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям трудаработников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих местнеобходимыми инструментами).

Простои на производствеувеличиваются с каждым годом чуть ли не 2 раза. Это связано не только с рабочейсилой, но и в большинстве случаев с поломкой техники. Необходимо заменятьстарое оборудование на новое, следить за его функционированием и механизмомработы.

Небольшое количествоработников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надорешать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять вучебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимаетсязавод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников,сколько бы могло.

Такие проблемы стоятперед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать.

Исходя из классификациистилей руководства и преобладания лидерства, рассмотренные в первом разделеданного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такойстиль руководства, как демократический. Руководители советуются со своимиподчиненными, вместе обсуждают новые идей, интересы, а также общие целиорганизации. Также за добросовестный труд работники получают премии. Этоговорит о том, что руководитель не забывает о своих подчиненных, отмечает ихтруд на предприятии, поощряет их за эффективно проделанную работу. Лидером вОАО «ИКАР» считается генеральный директор. У него присутствуют те личностныекачества, которые присуще каждому лидеру, такие, как уверенность, креативность,умение выйти из любой критической ситуации.

В ОАО «ИКАР» используетсямодель атрибутивного лидерства. Генеральный директор следит за работой своихподчиненных, смотрит, кто, как выполняет работу. Если работник ее выполняетэффективно с большой отдачей своих сил. То он его поощряет в виде денежноговознаграждения. Если работник плохо выполняет свои трудовые обязанности, то онобъявляет ему выговор.

3. Разработка мероприятийпо совершенствованию системы управления

персоналом ОАО «ИКАР»

3.1 Мероприятия посовершенствованию системы и технологии

управления персоналом ОАО«ИКАР»

Системный подход кразработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяеткомплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональныеи целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства,все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технологияуправления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов междусобой внутри системы, а также с внешней средой.

Для совершенствованиясистемы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

— мероприятия пообучению и повышению квалификации персонала;

— мероприятия поусовершенствованию организационной структуры;

— мероприятия пооценке работ и работников;

— мероприятия посовершенствованию процедуры найма работников.

Также для получениявысокой производительности труда необходимо повышать образование персонала,повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышениеквалификации работников уходит очень много денежных средств, то естьпредприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются вучебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень,качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышенииквалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней.Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники заводаобучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшегообразования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данномпредприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры вучебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит впроизводстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированныеработники.

Это сэкономитзначительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качествообучения.

Рассмотрим эффективностьэтого предложения на конкретном примере:

В 2007 г. на курсахповышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительностьобучения — 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Заводотправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживаниюобучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.

Таблица 15 — Затраты наобучение в г. Тюмени

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего на обучение, тыс. р 160 4    Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р 9,6 5    Стоимость проживания, тыс. р 140 6    Всего затраты на обучение, тыс. р 309,6

Из таблицы 15 видно, чтозатраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, чтокроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, иза проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительноследующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить наденежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число днейобучения. Получится:

8 х 700 х 25 = 140 тыс.р.   (1)

А если обучать работниковв г. Кургане, то затраты предприятия меньше.

Таблица 16 — Затраты наобучение в г. Кургане

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего затраты на обучение, тыс. р 160

Таблица 16 показывает,что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Этообъясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучениеработников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченнойна обучение в г. Тюмени составит:

309600 – 160000 = 149600р. (2)

Экономическаяэффективность такой формы обучения составит:

309600: 160000 =1,9 раза (3)

Благодаря экономии можноувеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, чтоежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить наподготовку кадрового резерва.

Также необходимо дляэффективности систему управления персоналом проводить мероприятия посовершенствованию организационной структуры. Структура управления можетизменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функцийуправления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные игоризонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существуетвертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако,между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связьравноправных работников.

Анализ управленческойструктуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга,таких как: заместитель главного инженера по производству, заместительгенерального директора по производству и начальник производства (целесообразнооставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может бытьподвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции такихруководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческийдиректор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономическогоотдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятиепозволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителяглавного инженера по производству, начальника производства, а также совместитьфункции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностейпозволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальныенужды.

Совмещение функцийфинансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительнуюэкономию численности за счет более полного использования времени работником,совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t – tx)/ t),   (4)

где t  – средняяпродолжительность рабочего времени, ч.;

tx – среднеевремя занятости работника по основной и совмещаемой должности в течениерабочего дня, ч.;

Ч – численностьработников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 — 6,8) /7,87) = 0,27   (4)

Полученная относительнаяэкономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Эзп = 0,27 х19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р.           (5)

Таблица 17 — Исходныеданные для определения относительной экономии  численности за счет совмещениядолжностей

№ п/п Показатель Условное обознач. Единица измере-ния Числовое значение 1    Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций Ч Чел. 2 2    Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям

tx

Час. 6,8 3    Средняя продолжительность рабочего дня t Час. 7,87

ОАО «ИКАР» постояннопроводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводнойарматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоенияновых изделий.

Анализ существующейсистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуетсясовершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделитьвнимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериальногостимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованиюоценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить числоуволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствоватьсистему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет тасистема, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации иее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях средируководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана,установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты трудабудет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будетвосприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет обоплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денегработникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам вморальном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не посправедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинитьработники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случаерезультатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением являетсявведение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплатытруда:

О = МРОТ х К1х К2 х К3      (6)

где О – оклад работника;

МРОТ – минимальный размероплаты труда по РФ, руб.;

К1  – коэффициенттарифной сетки;

К2 –коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 –коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом,вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышениюпроизводительности труда работников улучшению морально-психологического климатав коллективе.

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы — 47 лет. Более опытные играмотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаютсяпо вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или неподходят для руководящих должностей. Причиной также служит большаяответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАОназревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом ворганизации работы по подготовке кадрового резерва является разработкаположения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство поподготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадровданного предприятия. Организационно-методические функции по подготовкекадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы поанализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить наработников отдела кадров.

Работа с резервомпредполагает следующие действия:

— анализ потребности в резерве;

— формирование и составление спискарезерва;

— подготовку кандидата.

Анализ потребности врезерве заключается в необходимости определения текущей и перспективнойпотребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшаяработа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерванедостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильноподготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональнаяподготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в видестажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышенияквалификации.

Состав резерва в концекаждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодногоанализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки ихдеятельности.

В целом система оценкиперсонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное,чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленныхцелей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации,включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценитьработника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин:оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективныесведения о работнике в процессе собеседования.

3.2 Правовое обоснование

Правовое обеспечениесистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств иформ юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с цельюдостижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляетсяправовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, наданном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организациясоздает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Даннаяорганизация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства,разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одноиз условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельностьсвязана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременнообеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные мерывозможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всехучастников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работеразличными актами:

— кодекс законов отруде РФ;

— постановленияПравительства РФ;

— акты Минтруда РФ;

— гражданскийкодекс РФ;

— указ ПрезидентаРФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Для разработки проектасовершенствования системы управления организацией необходимо оформитьдокументы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированиюсистемы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализахозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это тедокументы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ОАО «ИКАР»решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками иработодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлениюперсоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности ипроводятся консультации по юридическим вопросам.

3.3 Оценка эффективности совершенствованиясистемы и технологии

управления персоналом

Оценка эффективности данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом требуетопределения экономических и социальных последствий его реализации. Социальнаяэффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а такжеизбежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнестиследующие изменения:

— обеспечениеперсоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойнаязаработная плата, необходимые социальные услуги);

—  реализация и развитиеиндивидуальных способностей работников;

— направлениеработников на повышение квалификации, на получение высшего образования вучебных заведения, а также аттестация работников;

— благоприятныйсоциально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводесотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуютс руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментовможно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиямитруда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный заводзанимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данномпредприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.

Позитивные социальные последствия данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались запределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городахРоссии. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации,создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производствупродукции.

Выделяются следующиесоциальные результаты совершенствования системы и технологии управленияперсоналом.

Стили руководства

Введение

Во второй половине прошлого
века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели
всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы,
требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных
принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами
людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих
требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою
деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей,
специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не
нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей
становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в
целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали
называться менеджерами.

Различные ситуационные модели
позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности
подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

В настоящее время существует
некоторый минимум характеристик для современного менеджера. Одной из
характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя
своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития
фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду,
взаимоотношения и многое другое.

Руководителю трудно выбрать
стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива.
Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться
совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих
находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля
управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется
много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для
оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо
знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно
направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Работа имеет особую
актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться
вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.

Для достижения этой цели
поставлены следующие задачи:

. Рассмотреть, что представляет
собой руководство и его основные элементы.

. Какими качествами должен быть
наделен руководитель для эффективного руководства.

. Рассмотреть различные
классификации и модели стилей руководства.

. Сделать выводы по
формированию эффективного стиля руководства.

. Сделать выводы по работе

Таким образом, эта область
менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна
и полезна для изучения.

1.
Понятие стиля руководства менеджера. Классификация стилей руководства и их
характеристика

руководство
работник стиль управленческий

В процессе практической
деятельности работа менеджера приобретает определенную устоявшуюся форму и
содержание — стиль руководства, под которым понимается совокупность наиболее
часто применяемых им принципов и методов управления.

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда
можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в
действиях менеджера.

Обычно под словом “стиль”
понимают такую особенность, которая не имеет количественного измерения и
воспринимается как нечто такое, что отличает один объект от другого [12, с.45].

Стиль руководства — это гибкое
поведение менеджера по отношению к сотрудникам, которое изменяется во времени в
зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих функций
подчиненным менеджеру управленческим аппаратом. Это понятие характеризует не
только стиль работы руководителя, но и всего аппарата управления.

Стиль менеджера — это
совокупность типовых и относительно стабильных приемов влияния менеджера на
подчиненных с целью обеспечить выполнение ими поставленных задач. Стиль
руководства проявляется в том, какими приемами менеджер побуждает подчиненных к
инициативному, творческому выполнению возложенных на них обязанностей, как
контролирует результаты деятельности.

Кроме того, под стилем
управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и
реализации управленческих решений.

Все определения стиля
руководства сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и
способов решения задач управления, то есть стиль руководства — это система
постоянно применяемых методов руководства [23, с. 117].

Каждый руководитель в процессе
управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только
ему стиле. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,
способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью,
которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта
устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно
выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен
преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к
неожиданно высоким конечным результатам.

Стиль руководства тесно
взаимосвязан с методами управления. Методы как совокупность приемов воздействия
на персонал для обеспечения его совместной деятельности — понятие объективное,
существующее независимо от руководителя.

Стиль руководства представляет
собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в
соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.
Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления (экономические,
организационно-административные, социально-психологические).

Каждому из сложившихся методов
руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что
каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне
определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным
и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем
стиль руководства. Стиль руководства как явление производственного порядка в
определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и
в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть вследствие
определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших
методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы
[28, с. 125-126].

Любая управленческая
деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо
решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на
подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура
руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности
характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно
относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле
руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой
стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если
в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·        требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента;

·        специфика системы —
ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции
руководителя;

·        окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

·        особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков
пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым
стилем руководства.

В неординарной ситуации человек
способен проявить скрытые лидерские качества. Именно в стиле руководства
находит свое отражение культура управления, знания и опыт руководителя.

Власть дается ролью,
выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования,
принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в
разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества
руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить
по заданному плану.

Выделяют следующие типы
руководителей:

·        дистантный
руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить
авторитет и высоту положения;

·        контактный
руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные
контакты;

·        целеполагающий
руководитель предпочитает постановку целей деятельности;

·        проблемно-ориентированный
руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их
разрешении;

·        делегирующий
руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается
реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий
руководителя:

·        самостоятельно
принимает и объявляет решение;

·        предлагает варианты
решения подчиненным сотрудникам;

·        предлагает новые
идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

·        определяет условия
и поручает принять решение персоналу;

·        делегирует решение
проблемы персоналу.

Стиль руководства чаще всего не
может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих
факторов и условий:

·        господствующего
стиля управления отраслью, регионом, страной;

·        стиля работы
вышестоящих руководителей;

·        уровня управления;

·        подготовленности
руководителя к работе на занимаемой должности;

·        индивидуальных
особенностей руководителя (темперамента, характера, знания, опыта);

·        социально-психологических
особенностей исполнителей;

·        уровня развития
коллектива;

·        социальных,
демографических; материальных, природных и других условий;

·        стиля работы в
аналогичных организациях, подразделениях;

С помощью стиля руководства
можно значительно улучшить работу организации, подразделения, однако можно и
существенно ухудшить.

Следует помнить, что не
существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления
руководства разными людьми. Хороший руководитель это хороший психолог, который
в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере
отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Как видно, стиль руководства —
явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и
технологию принятия решения именно данной личности [25, с 103-104].

Стиль работы определяет не
только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех
сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая
организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он
применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и
субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает
свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так
как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во
многом определяет результаты деятельности всей системы.

Работа менеджера в туристской
индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе
«человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства
туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается
вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой
степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая
личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а
ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком
профессиональном уровне [3].

Поведенческий подход создал
основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало
серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот
подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении
руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не
личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к
подчиненным.

Впервые вопрос о стилях
руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и либеральный стили.

Для авторитарного (автократического)
стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя,
приверженность к единоначалию, преувеличение роли руководителя. Этому стилю
присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными,
используется командный метод управления.

Такой руководитель категоричен,
часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет,
но никогда не просит. Для автократа характерны догматизм и стереотипность
мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не
воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется
одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает
напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать
тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится
автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми
руководит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная
культура.

Этот стиль руководства не
стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема
автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.
Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является
целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит
сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях,
естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные
автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного
применения.

Свой авторитет, зачастую
формальный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти:
обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные
формальности для посетителей. Он предпочитает послушных работников, невзирая на
наличие у них необходимых знаний.

Отрицательные качества
автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает
организаторских способностей, общей культуры, профессиональной
подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может
превратиться в самодура.

Достоинствами
руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность,
решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и
не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Эффективность такого стиля,
весьма низка, так как для руководства подчиненными здесь используется лишь
страх потерять работу или внешние вознаграждения.

Авторитарный стиль управления
необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть
четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной
деятельности по paзpaбoткe решений.

Менеджер, использующий
преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в
коллективе. Он поощряет активность подчиненных, адекватно воспринимает критику
в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В
отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. В
общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в
постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле
руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие
все члены коллектива. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и
последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью,
интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического
стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою
волю. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает
инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Демократичный менеджер при
проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это
создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Сильные стороны демократического стиля — усиление личных обязательств членов
группы по выполнению заданий, слабые — требуют много времени для применения.
Данный
стиль руководства актуален при стабильной paбoтe предприятия и стремлении eгo к
внедрению инноваций.

Таким образом, приемы и способы
воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Таблица 1.1 Сравнительная
характеристика авторитарного и демократического стилей руководства.

Стиль руководства Характеристика	Авторитарный	Демократический
«Кредо», принцип	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель — координатор, руководимый — партнер
Авторитет	Реальный	Формальный
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнение задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Примечание — Источник:
собственная разработка.

Руководитель с либеральным
(невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность
коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного творчества. Менеджеры либерального стиля
управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются
либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и
излишней мягкостью. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести
реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек,
которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого
может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими
подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель
либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских
способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как
следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Такие менеджеры часто не
предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не
спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба
с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток
квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются
облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе
они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением. Такой
руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им
решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место у либерала
занимают уговоры и просьбы.

Менеджер-либерал боится
конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов
управления. Коммуникации идут в горизонтальном направлении. Сильные стороны
руководителя-либерала — позволяет начать дело так, как это видит группа, без
его личного вмешательства. Слабые — группа может потерять направления движения
без вмешательства руководителя [9 с. 203-206].

На предприятии, руководимом
демократом, активность работников постоянна, независимо от того, присутствует
ли на своем рабочем месте начальник. Совсем другая картина в организации,
руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко
падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения. А на
предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую
активность, с его возвращением она катастрофически падает — очевидно, такой
начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в
сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство
творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно
общественными организациями. Либерала же нецелесообразно назначать
руководителем коллектива, где возникает необходимость принимать и энергично
выполнять решения, рисковать.

Итак, из трех основных стилей
руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический
стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый
склад характера подчиненного), а либеральный может применяться лишь в виде
исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в
иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность
управления.

При наличии авторитарного
стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы
руководства, то есть на распорядительную деятельность руководителя; при наличии
демократического стиля — больше на социально-психологические методы
руководства, то есть на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на
производительный труд; при наличии либерального стиля — на организационные
методы, то есть на четкое регламентирование прав и обязанностей работников,
которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого
руководителя.

Самым эффективным стилем
управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на
высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех
организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в
отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между
стилями управления и эффективностью производства.

Рассмотренные типы, стили в
чистом виде встречаются редко, встречаются промежуточные или смешанные.
Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества
каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом
положении основана система ГРИД [14, с. 331-332].

2.
Управленческая решетка ГРИД как основной метод определения стиля руководства

Жесткие руководители могут быстро
добиться хороших кратковременных результатов,
но ценой потери наиболее ценных работников.

Р. Блейк и Дж. Моутон, авторы
работы “Научные методы управления”, предложили управленческую сетку для анализа
работы менеджеров — “решетку” менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими
объектами внимания являются люди и производство. Каждый менеджер должен знать,
какова его личная “решетка”. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей
деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства.
Р. Блейк и Дж. Моутон в результате многочисленных исследований и наблюдений
пришли к выводу, что результат любой деятельности достигается в “силовом поле”
между производством и человеком [16, с. 157].

Рисунок 1 — Управленческая
решетка.

Примечание — Источник [13,
с.107]

Горизонтальная ось
характеризует объем производства, выраженный в разнообразных формах товаров и
услуг, в постоянном стремлении иметь максимальные прибыли и минимальные
издержки производства. Вертикальная ось — отношение к работникам, стремление
создать условия труда, максимально соответствующие потребностям и желаниям
людей, чтобы они испытывали удовлетворение от работы.

Между этими двумя направлениями
существует определенное противоречие, которое и создает “силовое поле”. Авторы
разделили каждую ось на 9 градаций и выделили пять характерных стилей
управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в
“решетке” менеджмента.

В таблице ГРИД один балл —
низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели
обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства
базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования
власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового
коллектива.

Из всей совокупности типов
руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными
свойствами поведения руководителей:

·        9.1 — стиль
управления полностью ориентирован на производство. Людям уделяется минимальное
внимание, организован повсеместный контроль и надзор. Господствует жесткий курс
администратора, для которого важнее всего производственный результат, а человек
— только исполнитель. Работа не приносит сотрудникам удовлетворения, они отказываются
от участия в поиске оптимальных решений проблем, готовности разделить
ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения “диктатора”.
В итоге менеджер насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно
пребывает в состоянии стресса, что приводит к усилению администрирования,
увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;

·        1.9 — на первом
месте человеческие отношения, производительность труда на втором плане,
исповедуются принципы: “быть человечным с подчиненными”, “главное — хорошие
отношения в коллективе”. Многим работникам такая обстановка нравится, но
производство страдает, работники не имеют стимулов, становятся
малоинициативными, возникают конфликты, но менеджер стремится сгладить
противоречия, не принимая принципиальных и конструктивных решений;

·        5.5 — практическая
деятельность направлена на поиск компромиссов, налицо как определенные заботы о
производстве, так и о людях, но никто полностью не использует свой потенциал.
Нередко такой стиль руководства практикуют руководители либерального типа, а
также молодые менеджеры, находящиеся на этапе своего становления. Результат
подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованности в
труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;

·        1.1 — слабый
менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми работниками: работать так,
чтобы не уволили, не заботиться ни о ком и ни о чем. Менеджер ни к чему не
стремится — ни к успехам в производстве, ни к гуманным условиям труда;

·        9.9 — стиль,
направленный на максимальный производственный результат при максимально
возможном учете потребностей персонала. Этот стиль состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и
подтверждения собственной значимости. Если же менеджеру удастся еще и создать
такие условия работы, которые позволят работникам наилучшим образом
использовать свои возможности и весь свой потенциал, то достижение такого
уровня менеджмента станет вполне реальным.

Согласно системе ГРИД, названные
типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются
еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания
описанных выше пяти «чистых» типов:

·        патернализм
(материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким
уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий
характер. Приоритет отдается исполнительности;

·        оппортунизм —
сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить
положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;

·        фасадизм (от слова
«фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад
аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то,
что в действительности находится за ней) [29, с. 216-218].

Поскольку стиль работы,
принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо
учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка
способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной
модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей.
Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если
невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная
модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в
стрессовой или конфликтной ситуации, и выйти из которой традиционными
средствами невозможно.

Поведенческие
действия менеджера типа 9.1.

В нем сочетаются максимальная
забота об эффективности производства (девять баллов) с низкой заботой о людях
(один балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно
решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их
деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие
производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее
знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении
которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от
вмешательства в производственные процессы.

Уверенность руководителя такого
типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он
сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения
руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без
предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном
случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это
свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Для менеджера типа 9.1
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно сообщает
подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между
неповиновением и различием точек зрения: при разрешении конфликта стремится в
первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как
неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает и власть,
он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает
подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает
поступать в соответствии с ней. Менеджер, ориентированный на формулу 9.1,
обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно
одержать победу на оппонентами. Он старается принизить заслуги подчиненных и
использует тактику угроз и наказания.

·        инициативность.
Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо
односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания
и инструкции. Поведение менеджера 9.1 направлено на сохранение собственной
инициативы «Надо, чтобы ты сделал это и сделал так, как я скажу». Такой подход
в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях:
регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя; консультации с
подчиненными — признак слабости руководителя; люди хотят, чтобы ими управляли.

·        информированность.
Менеджер охотно собирает данные о количественных параметрах и объемных
показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим
характеристикам. Его кредо — «мне нужны факты». Поступая таким образом,
руководитель типа 9.1 «узурпирует» право оценивать и интерпретировать
информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили
бы его признать правоту подчиненного. Он воспринимает информацию с некоторым
опасением, так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

·        защита своего
мнения. Руководитель типа 9.1 не колеблясь заявляет всем окружающим, независимо
от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличают
прямолинейность убеждений и их демонстрация. Руководитель такого типа, как
правило, откровенный и искренний человек.

·        принятие решений.
Менеджер типа 9.1 придает большое значение единоличному принятию решений и
никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает
достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для этого. Он
исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь
функцию исполнителей. Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не
пересматривает его.

·        критический анализ.
Непременный атрибут поведенческих действий руководителя 9.1 — проверка качества
выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1
стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю
необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки
исполнения и опроса окружающих [3].

Поведенческие
действия менеджера типа 1.9

В тенденции управления,
описываемой формулой 1.9 (один балл), минимальная забота о производстве
сочетается с высокой заботой о работниках (девять баллов). Этот управленческий
подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией
производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей,
а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие
руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди — это не товар, ценность
которого можно измерить с помощью шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют
для него первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9
старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и
общественных потребностей работников.

Функции управления он
осуществляет таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и
товарищества. При этом руководитель, помимо своей воли и желания, ослабляет
внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное —
создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к
подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что
это заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую
формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в
коллективе.

Руководитель чувствует себя
увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает,
что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого менеджера
быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им.

Отрицательным моментом
мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота»
со стороны подчиненных. Чувство своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляет
руководителя такого типа, поэтому он делает все возможное, чтобы исключить
критику в свой адрес.

Если атмосфера, связанная с
типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней складывается
атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают
работать с «прохладцей», и каждый стремится выбрать себе приятных напарников.
Все внимание работников направляется на те сферы, где они чувствуют себя
комфортно. В подобной ситуации пострадают интересы производства, так как
решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а
накопление нерешенных вопросов приведет к снижению производственных
показателей.

Для руководителей типа 1.9
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают
атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает ту точку зрения,
которую при возникновении конфликтной ситуации выражают окружающие. В этом
смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта: отказ от имеющейся точки
зрения; «смягчение» остроты проблемы; предоставление другим возможности для
выражения своих мыслей; создание климата дружелюбия; использование обещаний и
извинений; «выпуск пара» — вовлечение третьих лиц; забывчивость — эта черта
поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа 1.9. Такие люди
бывают очень ненадежными, так как могут не справиться с неприятным для них
заданием.

·        инициативность.
Менеджер типа 1.9 всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения
принимаются исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные
действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания
авторитета. Он сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать
первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут
неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к
коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает
противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям,
оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и
нерешительности. Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой
категории производят впечатление активных и предприимчивых людей. Дело в том,
что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с
одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и своего
непосредственного руководителя, потому что ответственность за проявленную
инициативу несет кто-то другой, а не они сами.

·        информированность.
Руководитель типа 1.9 предпочитает всегда быть в курсе происходящего, что само
по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть
опасение потерять общий язык с подчиненными из-за многообразия вопросов,
которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от
того, насколько важное значение имеют для него одобрение со стороны того, кому
он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна,
когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им
своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет
такого руководителя ждать, что информация поступит к нему «самотеком». Если же
информация не поступает, то так и надо. Руководитель типа 1.9, как правило, —
хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все
происходящее поверхностно.

·        защита своего
мнения. Менеджер типа 1.9 робко защищает свое мнение, а если и формулирует
проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, не желая произвести
отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения
представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны
окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают как человека доверчивого
и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя типа 1.9
серьезную проблему, особенно когда этого требует вышестоящий руководитель. В
этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он
старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает
подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если он
знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения
служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если
решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9
поощряет групповое обсуждение проблемы.

·        критический анализ.
Руководитель типа 1.9 способен к восприятию положительных моментов, или
«светлых сторон» проблемных ситуаций. Акцент на положительных сторонах
результатов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе
атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои
ошибки и привлекать к ним внимание — значит, обострять у них чувство
собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать
отрицательной оценки, руководитель, по существу, идет «на поводу» у подчиненных
[2].

Поведенческие
действия менеджера типа 1.1

Менеджер данного типа не
испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и
потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения.
Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в организации и одновременно находясь
«вне ее», такой руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера,
ориентированного на формулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в
организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и
поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться «в
тени» и не привлекать к себе всеобщего внимания. Несмотря на свойственные
менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к
происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой
человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая
вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором
расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь
«малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства
со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не
вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не
слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой
руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Для руководителя типа 1.1
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
(управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не
применяя «руководящих» действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1,
практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром
носит название «страусовой защиты», при которой проблем как бы не существует.
Приемы преодоления конфликтов у него следующие: «отход на задний план» — уйдет
в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе; сохранение
нейтралитета. В конфликте такой руководитель практикует какой-либо из способов
поведения без раскрытия своих взглядов. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту
взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать
впечатление, что он «сдается». И если вопрос обращен прямо к нему, он отвечает
обтекаемо, расплывчато, из его ответов нельзя сделать каких-либо определенных
выводов. Если кто-либо жалуется такому менеджеру, то он либо игнорирует жалобу,
либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на
тормозах». Он предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает
соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести за это личной
ответственности; тактика двойственной позиции — не желая обидеть ту или другую
«фракцию», такой менеджер отмечает положительное и той, и другой стороны;
тактика «внутренней эмиграции» — это один из способов сосуществования с
конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек: «Все образуется через
несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или
месяцы.

·        инициативность.
Руководитель типа 1.1 апатичен, от него трудно ожидать новых идей или
предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать
естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный
характер и отнюдь не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В
некоторых случаях он старается переложить решение проблемы на плечи другого
исполнителя.

·        информированность.
Девиз руководителя в этом отношении звучит примерно так: «Чем меньше я знаю,
тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он
предпочитает оставаться в своей «оболочке», не проявляя излишнего «любопытства»
к происходящему. Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько,
чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

·        защита своего
мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к такой
формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то,
чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать
понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда
под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает
его придерживаться какой-либо единой позиции.

·        принятие решений.
Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не
решаю: я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от
ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации
решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжидания», когда
от него требуется принятие решения.

·        критический анализ.
Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо
он не концентрируется полностью на решении поставленной задачи. Как следствие,
обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные
расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему
усмотрению [7].

Поведенческие
действия менеджера типа 5.5

Формула типа 5.5 расположена в
середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о
производстве (пять баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (пять
баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между
требованиями производства и потребностями работников. Другими словами, решение
дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в
нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного
показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из реальных
потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать
определенных усилий в отношении их вклада в производственную деятельность
фирмы.

Сведение комплекса
производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание
к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда
люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии,
считая справедливыми предъявленные им требования.

Главная идея, которой
руководствуется менеджер такого типа, состоит в том, что крайности порождают
конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет
разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и
преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным
результатом такого подхода явится то, что менеджер не будет стремиться к
максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью
станет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 5.5
говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми. Они
склонны некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в
организации практику. Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести
себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду
чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя
гарантирован».

Для руководителя типа 5.5
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций у такого
руководителя связан с системой внутренних логических настроений. Он считает,
что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам,
неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления
конфликтов у него следующие:

а) опора на прошлый опыт —
тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций,
методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка и соблюдение
правил — правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения.
Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему
усмотрению, то есть если все строят свое поведение по определенным правилам,
это уменьшает степень возможных разногласий между ними;

в) уклонение от активной
жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к
конфликту с другими людьми. Он не прибегает к «лобовой атаке», так как после
разрешения конфликта таким образом будут победители и побежденные, а в
конфликтной ситуации проигрывают все;

г) использование компромиссов;

д) разъединение конфликтующих
(формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции);

ж) примирение с «тупиком» — то
есть формула «мы согласны с противоречиями»;

з) «дистанцирование» — избегает
общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по
которым нет разногласий.

·        инициативность.
Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя с
ориентацией 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись
разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия
распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер.
Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и
сомнительными.

·        информированность.
Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто использует
неформальные источники информации (сплетни и слухи). Делает это он для того,
чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены
неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим
парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут
интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или
ответственность за их выполнение, или же в том случае, если их знание позволит
добиться преимущества перед другими.

·        защита своего
мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную
точку зрения. Если подчиненные не согласны с его мнением, он выбирает тактику
«отступления» или смягчения своих формулировок. При этом он иногда позволяет
суждениям других работников брать верх над его собственным. Убеждения этого
руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Но он же может твердо
отстаивать «свою» позицию», говоря от имени вышестоящего менеджера или
компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с
убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности».
Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в
качестве приемлемого средства достижения цели, то есть он жертвует искренностью
отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий такой менеджер иногда
может использовать для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

·        принятие решений.
Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии оперативных
решений. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный
вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к
постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или породить новые, не
проявлявшиеся ранее реакции работников. Менеджер типа 5.5 может полагаться на
результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это
можно отнести на счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий.
«Групповое мышление» будет визитной карточкой менеджера типа 5.5.

·        критический анализ.
Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи
базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное.
Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения
их действий и положительное отношение руководителя к результатам работы [1].

Поведенческие
действия менеджера типа 9.9

Этот тип управления
характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (девять баллов) и о
людях (девять баллов). В отличие от прочих типов менеджеров руководитель типа
9.9 основывается на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между
целями организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух
приоритетов, то есть их интеграция.

Максимально высокий уровень
синтеза этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого
процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и
достижению целей в деятельности фирмы. В данном случае можно считать, что
степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, то
есть налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии
организации.

В свою очередь руководитель
стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого
работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы
обеспечить его максимальный вклад.

Менеджер типа 9.9 избегает
защищать свои эгоистические интересы за счет других работников или предприятия
в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности
в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же,
как к коллегам и подчиненным.

Для руководителя типа 9.9
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют
менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разрешение которых
позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в
отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов у него
следующие:

а) вовлечение работников на
самых ранних стадиях решения проблем;

б) четкая передача (без своей
интерпретации) смысла высказываний;

в) разработка единых критериев оценки;

г) конфронтация, позволяющая
решить конфликт. Во время конфликтов люди иногда скрывают информацию,
неправильно истолковывают мотивы поведения других, а иногда отрицают даже
натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном
случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное
сравнение;

д) учет потребностей и ожиданий
всех работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует
личные потребности и ожидания другого человека;

е) «вентилирование» —
обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;

ж) «обратная связь» с
нейтралами и критический анализ их мнений и действий. Иногда конфликтующие
настолько глубоко увязают в своих противоречиях, что теряют способность
объективно оценивать свое положение и свои действия. Поэтому мнение нейтральной
стороны играет здесь определяющую роль.

·        инициативность.
Ориентация на формулу 9.9 предполагает реализацию сильного стиля менеджера,
который должен проявлять активность, энергичность и способность к выполнению
значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и
творческое проявление инициативы, что побуждает подчиненных принимать активное
участие в делах организации.

·        информированность.
Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя
носит всесторонний и исчерпывающий характер. Менеджер типа 9.9 придает важное
значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и
мнением. Основательность и глубина осведомленности — краеугольный камень в
деятельности такого менеджера.

·        защита своего
мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к
нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и
уверенному в себе. Активная защита им своего мнения будет повышать вероятность
того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.

·        принятие решений.
Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря
всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной
защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным.
Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 направлен на достижение
взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.

·        критический анализ.
Действенность критического анализа такого руководителя характеризуется
следующими свойствами: преобладанием открытости и искренности, так как члены
коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений;
описанием происходящего и его последствий; отражением связи между поведением
работника и последствиями его действий [6].

Патернализм

Мотивация. Удовлетворение
выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и
знаний для других. Когда подчиненные исполняют ожидания патерналиста в области
производства, он их поощряет и от них в свою очередь ожидает лояльности (оценки
достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает
в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого
руководителя существует тенденция к зависимости подчиненных от его прихотей, в
результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к
независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В
условиях управления по типу 9+9 подчиненные учатся думать так, как думает и
поступает их руководитель. Это синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта
можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, то
есть если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты
ему гарантированы, патерналист может отказаться от дальнейших похвал и
комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает
противиться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять,
что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет свои
требования и обещает поощрение в случае подчинения.

Инициатива. Руководитель
проявляет немалую инициативу, чтобы подчиненные смогли ему довериться и
выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим
долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их
пропагандирует.

Решения.
Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения,
которые больше похожи на приказы, однако при этом используются обучение и
тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и
жестким, а, наоборот, добрым, мягким.

Критика (анализ). Персональная
обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным, то есть
он считает подчиненных частью организационной семьи.

Распознать патерналистское
поведение своего руководителя можно по следующим признакам: великодушный
диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства;
ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно
отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет
толпой; заставляет чувствовать свою вину всех тех, кто с ним не согласен; мучитель;
моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный;
терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных
возражений.

Оппортунизм

Имеет место тогда, когда
полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое
действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и
является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желательно быть
исключительным, человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто
наверху, по его мнению, находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста
непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с
кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение — все направлено на
достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется,
когда конфликт возникает: пытается урегулировать разногласия без конфронтации
или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга,
руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу
ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытку найти компромисс. Когда возникает
конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы
подчиненный капитулировал или ушел.

Инициатива. Проявляет
инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на
эгоистические интересы, с дальним прицелом. Руководитель такого типа —
самовлюбленный человек; он часто подчеркивает свою значимость, хвастается своими
достижениями.

Критика (анализ).
Руководитель-оппортунист избегает обратной связи, которая может указать на его
слабость, ограниченность или ошибки. Просит высказывать критические замечания
только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического
поведения — стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем,
кто ниже по рангу; стремление привлечь внимание; хвастовство; уклончив в
ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него
трудно добиться обещаний; льстив; знает слабости людей и использует их в своих
целях; хвастает знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие;
обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец;
учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже;
предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает,
что очень важно быть первым номером.

Фасадизм

Имеет место, когда нужно
показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает
раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честен и откровенен.
Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться, в зависимости от того, что для
него выгодно. Основная цель «фасада» — в том, чтобы скрыть стремление к
контролю, господству и власти. Создатель фасада не только избегает раскрытия
своих намерений, но и создает себе позитивную репутацию, помогающую ему
поддерживать обман.

Преодоление конфликтов.
Руководитель-фасадист не избегает конфликтов, однако его цель заключается не в
их разрешении, а в получении определенных выгод для себя. У него есть много
способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерно для
такого руководителя, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает
действовать таким образом до тех пор, пока не добьется успеха. Когда нужно
достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать.
Если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и
так до тех пор, пока не будет достигнута цель.

Принятие решений. Неполная
передача полномочий и принятие ключевых решений особенно характерны для
руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Критика как
возможность преодоления недоразумений между руководителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля
посредством похвалы и наказания.

Распознать поведение фасадиста
позволяют следующие признаки: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные
пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль,
чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью;
фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятор;
охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной
власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией;
нарушает законы, но не хочет быть признан как нарушитель; боится разоблачения
[32, с. 335-340].

3.
Формирование индивидуального стиля руководства современного менеджера и его
совершенствование

Современная теория и практика
менеджмента рассматривает в качестве безусловных и основополагающих требований
к современному стилю руководства следующие:

·        обоснованное
распределение полномочий и ответственности между исполнителями;

·        своевременное информирование
коллектива о необходимости и критериях принятия решений по тем или иным
вопросам;

·        всестороннее
привлечение персонала к выработке и реализации принятых решений;

·        поручение
конкретных заданий работникам с учетом их способностей, навыков и знаний;

·        уважительное
отношение к предложениям и просьбам подчиненных;

·        сплочение
коллектива, подкрепление существующих деловых отношений неформальными связями;

·        создание в трудовом
коллективе нетерпимого отношения к нарушениям дисциплины и стремлениям скрыть
недостатки в работе;

·        воспитание у
сотрудников добросовестности и инициативы;

·        проявление воли и
настойчивости с целью своевременного и качественного выполнения заданий.

Руководитель, который озабочен
вопросами максимальной эффективности своей работы и работы подчиненных, должен
уметь применять различные стили и методы влияния на подчиненных в различных
ситуациях.

Тем не менее, основой
оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль, для которого
характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом
организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с
разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них
[15, с. 359].

Индивидуальный стиль
руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в
острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой
квалификации — в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального
стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться
взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного
образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также
умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для
них поручений, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым,
более рациональным, более эффективным, помочь вступить в контакт.

Эффективный индивидуальный
стиль руководства активно содействует сплочению коллектива. Нередко считают,
что основная задача руководителя — выполнение производственного плана. Между
тем даже самый лучший руководитель не сможет выполнить такой план без
работоспособного, сплоченного коллектива. Правильнее считать, что основной
задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание
коллектива, способного выполнять высокие задачи.

Итак, секрет эффективного
руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками
какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления,
все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного
индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих
принципов:

Обратные связи. Подчиненные,
как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от
своего руководителя. По мнению психологов, такие обратные связи являются
ключевым моментом в процессе труда. Руководитель обязан уметь вовремя и точно
оценить работу подчиненных.

Определение свободы действий
подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в
каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной
— дать пи ему некоторую свободу действий или указать, чтобы он делал только то,
что приказано.

Учитывать отношение
подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни
людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным
выработать правильную психологическую ориентацию, установить школу жизненных
ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные
результаты работы. Важно не создать у людей представление, что сам процесс
труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу
подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового
состязания.

Повышение по службе.
Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру — это
хорошо выполнять гнои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это
намеками на желательность повышения в должности.

Личное поведение руководителя.
Руководитель обязан относиться определенным интересом и уважением ко всем без
исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе выражений
личных симпатий и антипатий. Это не значит, конечно, что руководитель обязан
быть другом каждого подчиненного. В конце концов, его отношение к подчиненному
в определенной степени зависит и от отношения подчиненного к нему.

Не быть чрезмерно мрачным и
серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые
напряженные ситуации.

Индивидуальный стиль
руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую
систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила
поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые
оказывают громадное влияние на их совместную трудовую деятельность.
Индивидуальный стиль руководителя определяет характер правил поведения для
всего производственного коллектива.

Таким образом, формирование
индивидуального стиля руководителя — это достаточно сложный психологический
процесс, влекущий за собой, в конечном итоге, стойкие изменения в поведении и
действиях руководителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот
индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность производства, но
и способствует совершенствованию личности как самого руководителя, так и
каждого из его подчиненных [22, с. 87].

Авторитет руководителя.
Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей производственной
обстановке и особенностям руководимого коллектива, активно способствует
формированию высокого авторитета руководителя.

Истинный авторитет руководителя
представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких
составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и
его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Известно, что указания и
поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой,
быстрее и тщательнее.

Неумело сформированный
индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя
ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные
нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают несколько форм
ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то дефектом стиля
руководства:

·        ложный авторитет
угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить
им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что
свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;

·        ложный авторитет
обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых
руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих
подчиненных;

·        ложный авторитет
должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост
делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

·        ложный авторитет
панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений руководителя с
подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу;

·        ложный авторитет
расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную
информацию и подчеркивает свою значимость, предпочитая необычный цвет своего
телефона, сложную конструкцию своего стола.

Чтобы избежать ложного авторитета,
надо внимательно контролировать свое поведение.

Высокий авторитет менеджера в
подчиненной группе или в организации — основа его высокой репутации, которая
является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная
репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его
собственную самооценку.

Если авторитет менеджера
определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация
формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с
обществом — в организации, семье, политике, регионе, быту [30, с. 201-203].

Опираясь на эти принципы,
руководитель сможет добиться от подчиненных желаемых результатов:

·        наведет на мысль
тех, кому нужна лишь подсказка;

·        даст совет тем,
кому нужно, чтобы его постоянно наставляли, консультировали, подталкивали к
действиям;

·        даст прямые
указания, напомнит о необходимости действовать пассивным и несообразительным;

·        в категоричной
форме прикажет, настойчиво потребует исполнения от тех, кто пренебрегает советами,
указаниями и рекомендациями;

·        уволит или снимет с
должности, если нет другого способа вынудить людей подчиниться;

·        поощрит
подчиненного за добросовестное выполнение требований руководителя.

В общем виде составляющими
формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная
компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль
руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со
стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный
самоконтроль должен быть присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях.

Прежде всего, он никогда не
должен забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и
подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего
руководства, быть дисциплинированным.

Психологическая
подготовленность руководителя — это, прежде всего культура управления,
воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство
ответственности, коллективизм.

Руководитель должен
контролировать свои эмоции — в противном случае человек теряет контроль над
своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое значение для
руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно,
эмоционально, четко и кратко.

Негромкий и спокойный тон
руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель не должен
проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и собеседник
получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может
выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых
ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно
оскорбительно.

Необходимо быть предельно
внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с невыполнимой просьбой,
руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно (спокойное
объяснение нереальности просьбы — лучший способ общения с таким подчиненным).

Руководитель должен уметь не
только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать
подчиненного на разговор, чтобы понять его.

Психологическое воздействие на
подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в
обществе.

Иногда становится очевидным,
что принятый менеджером управленческий стиль явно не подходит для выполняемых
им обязанностей и что его работа станет более эффективной, если он изменит
стиль управления. Наиболее распространенным примером такой ситуации является
автократический, делающий упор на решение производственной задачи менеджер,
руководящий относительно мало структурированной работой. Поскольку стиль
руководства тесно связан с глубинными психологическими характеристиками
личности руководителя, они очень трудно поддаются изменению, разве только на
некоторое время и довольно поверхностно. Поскольку стиль руководства многих
менеджеров изменить трудно, для наилучшего использования их возможностей может
оказаться целесообразным перевести их на тот участок работы, который более
соответствует стилю их руководства и структуре личности. Другая возможность —
изменить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопряжен
с большими трудностями [25, с. 48-49].

Девять качеств человека
культурной, эффективной управленческой деятельности:

·        Уверенность в себе
— это вера в собственные силы, в то, что он способен выполнить возложенные на
него обязанности. Люди неохотно идут за руководителем, который не уверен в
себе.

·        Строгость и
требовательность. Доброта — позитивная черта характера, однако менеджер должен
уметь совмещать доброту с необходимой строгостью для соблюдения дисциплины
труда и поддержания рабочей обстановки.

·        Всегда критикует
подчиненных положительно: одно только перечисление ошибок подчиненных озлобляет
их. Заканчивать разбор следует положительными указаниями.

·        Умение поощрять и
наказывать. Не существует двух одинаковых людей, которые бы одинаково
реагировали на критику и замечания. В каждом конкретном случае необходимо
учитывать ситуацию, личность человека, его пол, возраст, образование,
социальное положение. Женщины более чувствительны к поощрениям и наказаниям,
которые к ним применяются. Публичная критика — наивысшая мера наказания.
Наиболее эффективна критика наедине.

·        Умение ценить время
подчиненных. Моральное разложение коллектива начинается именно тогда, когда
менеджер явно пренебрегает временем подчиненных, так как он учит их самих не
ценить собственное время.

·        Уважительное,
доброжелательное отношение к подчиненным. Если коллектив возглавляет человек
грубый, то возникает “цепная реакция” — атмосфера грубости и бескультурья
устанавливается во всем коллективе. Хамству нет никаких и никогда оправданий.

·        Умение говорить и
молчать. Исследования показывают, что менеджер 70% рабочего времени говорит и
лишь 30% — пишет, читает, выполняет другую работу. Речь идет об умении
по-деловому, доходчиво и быстро отдать распоряжение, четко выразить свою мысль.
Умение молчать означает не “затыкать рот” подчиненным.

·        Чувство юмора
облегчает отношения с другими людьми, а начальник, который не умеет посмеяться,
пошутить, укорачивает не только собственную жизнь, но и усложняет работу
подчиненных.

Заключение

Проведенные исследования
показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один
устоявшийся стиль руководства.

Руководитель, который хочет
работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми
стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей
своей карьеры.

Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит
в подчиненных не более как исполнителей. Высокие темпы морального старения и
постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства
вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

Список
использованных источников

1.
Evolution. Центр
развития персонала. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://zrp.spb.ru/article_77.php>. — Дата доступа: 11.09.2013.

.
Менеджмент. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://30n.ru/1/5.html>. — Дата доступа: 15.09.2013.

.
Менеджмент. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://menegmf.ru/kratkij-kurs-po-osnovam-menedzhmenta/255-ponyatie-stil-rukovodstva-i-kultura-upravleniyam.html>.
— Дата доступа: 15.09.2013.

.
Solidpsyholog.
[Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://www.solidpsyholog.ru/sops-745-1.html>. — Дата
доступа: 16.09.2013.

.
Блог молодого аналитика. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://humeur.ru/page/stil-rukovodstva-tipologija-stilej-vybor-menedzherom-svoego-stilja-rukovodstva>.
— Дата доступа: 10.09.2013.

.
Административно-управленческий портал. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим
доступа: <http://www.aup.ru/books/m77/11_2.htm>. — Дата доступа:
11.09.2013.

.
Основы менеджмента. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://bmanager.ru/articles/современный-менеджер-требования-сти.html>. —
Дата доступа: 15.09.2013.

.
Об экономике. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://obekonomike.ru/publ/menedzhment/stil_rukovodstva/7-1-0-178>.
— Дата доступа: 16.09.2013.

.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.:Т.Д. Элит, 2001. — 440 с.

.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономист, 2003. — 528 с.

.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие. — Рн/Д.: Феникс, 2004.- 384 с.

.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Н.Н.:НИМБ, 2001. — 100 с.

.
Колесник М. Менеджмент: Конспект лекций. — М.:ПРИОР, 2001. — 192 с.

.
Робинс С.П. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ИД Вильямс, 2002. — 880 с.

..Виханский
О.С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономисть, 2003. — 528 с.

.
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Дело, 2002. — 704 с.

.
Кабушкин А.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. — Мн.: Новое Знание, 2000. —
248 с.

.
Бороноева Т.А. Современный рекламный менеджмент. Учеб. Пособие. — М.: Аспект
Пресс, 2003 — 141 с.

.
Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. — М.: Гардарики, 2003
— 288 с.

.
Колесник М. Менеджмент: Конспект лекций. — М.:ПРИОР, 2001. — 192 с.

.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.

.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. — 336 с.

.
Киллен К. Вопросы управления. — М.: Экономика, 1981. — 197 с.

.
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1993. — 352 с.

.
Менеджмент организаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. — М.: Инфра-М,
2002. — 430с.

.
Паркинсон С. Искусство управления. — М.: Агентство «ФАИР», 1997. — 280 с.

.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.
— 424 с.

.
Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993. — 320 с.

.
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Уч. пособие. —

М.:
Инфра-М, 2009. — 432 с.

.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: Инфра-М, 2013. —
447 с.

Обновлено: 22.04.2023

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером.

Работа содержит 1 файл

Эссе.docx

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером. Существует четыре основных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д.

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства

Общей особенностью рассмотренных подходов является их одномерность — наличие какого-либо одного критерия, параметра для выделения стилей руководства. Следующий, более совершенный подход базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим.

Существуют различные способы руководства над подчиненными, и ознакомившись с ними, я могу сказать, что стиль руководства, который я буду использовать, управляя организацией — это демократический, потому что именно он мне кажется наиболее эффективным и рентабельным. Я считаю, что работников всегда нужно мотивировать, и давать им развиваться, а не тормозить на месте. Для каждого человека это важно, самоутвердиться в жизни, показать себя, на что он способен, а многие руководители не дают свободы мысли своим подчиненным, тем самым они рушат то, что так важно для них, а это свобода слова, свобода действия. Нужно считаться с мнением своих сотрудников, или хотя бы давать им высказать его. Чтобы они чувствовали значимость своего присутствия в компании, чтобы понимали для чего они там работают.

Сейчас в наше время мало таких руководителей, которые бы по-настоящему ценили своих сотрудников, и это очень плохо, вследствие этого люди идут на работу не с удовольствием, а с тем, что им просто нужно, чтобы зарабатывать. В связи с этим падает производительность труда на предприятии, от чего страдает сам руководитель, он начинает срываться на сотрудниках, создавая стрессовую атмосферу, что еще более усугубляет положение.

Руководитель, всегда считает себя выше подчинённого, забывает, что он такой же человек, теряет все свои человеческие качества. Нужно уметь совмещать лидерские качества, оставаясь при этом человеком. Если помнить об этом, то мне кажется, что это пойдет только на пользу и самому руководителю и его компании.

Стиль управления — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.
Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Прикрепленные файлы: 1 файл

cтиль и методы.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

ЮЖНО-КАЗАХСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М.АУЕЗОВА

Приняла: Султанова В.И.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой — его подчиненным, исполнителем.

Управление, в широком понимании этого термина, — непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Стиль управления — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников. Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем: · Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей. · Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия — производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля. · Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования — недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства. Определить стиль управления можно 2-я способами: · Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

· С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Стиль управления — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

* Авторитарный стиль (директивный);

* Демократический стиль (коллегиальный);

* Либеральный стиль ( анархический).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Во многом противоположен авторитарному стилю демократич еский стиль управления. Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Руководство персоналом — универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Стиль руководства и темперамент руководителя –

существует ли взаимосвязь?

студентка группы МО4-13-01

факультет повышения квалификации

Менеджмент в образовании

профессор кафедры ПиУОС,

кандидат педагогических наук, доцент

Существует ли в действительности взаимосвязь между темпераментом руководителя и стилем руководства? Я считаю этот вопрос актуальным. Учитывая специфические особенности психических процессов, особенности личности, динамику психической деятельности можно предвидя поведение в конкретных жизненных ситуациях формировать эффективный индивидуальный почерк руководителя.

Каждый человек уникален и уникальна его психика, но существует биологический фундамент, на котором формируются свойства личности — это темперамент. Раскрывая понятие темперамента, мы говорим о психических различиях устойчивых и постоянных преимущественно врожденного наследственного характера, поведении и деятельности. В известных еще с античного периода описаниях Гиппократом четырех типов темперамента нельзя выделить лучшие или худшие, темперамент не определяется социальной ценностью человека. Очень редко можно встретить человека с ярко выраженным типом темперамента обычно это сочетание двух типов с преобладающей ролью одного из них. Ту же закономерность можно наблюдать и в отношении стилей руководства. Стиль во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица и не встречаясь в чистом виде может сочетать несколько в зависимости от ситуации, жизненного опыта и окружающей среды, но моменты сильных психических потрясений, сложных конфликтных ситуаций могут внезапно демаскировать или обострить природную динамическую особенность психики человека. Вот на этом этапе ярко прослеживается взаимосвязь темперамента и почерка руководителя. Сопоставляя тип темперамента и стиль руководства можно увидеть взаимозависимость пар: холерик-автократ; меланхолик – либерал; флегматик – демократ с низкой коммуникативностью; сангвиник — демократ, с ситуативным подходом. Тип темперамента, как и врожденный тип нервной системы, может лишь несколько изменяться от условий жизни и воспитания, что нельзя сказать о стиле руководства зная плюсы и минусы психологических особенностей личности можно оттачивать искусство управления доводя стиль до гибкого ситуативного подхода. Рассмотрим взаимозависимость стиля руководства и темперамента в выделенных парах. Холерик – автократ: особенности по типу темперамента — активность, неусидчивость, вспыльчивость, риск, несдержанность, решительность, инициативность, упрямство; особенности по стилю руководства – нередко директивный стиль управления с высоким контролем и критикой, очень энергичный руководитель и предан работе, способен быстро принимать решения, умеет повести за собой, любит беспрекословное подчинение, но иногда может накричать, вспыльчивый и раздражительный. Меланхолик – либерал: как руководители встречаются довольно редко, а если и встречаются, то научились себя маскировать, уверенные в себе, после работы превращаются в жалобщиков; особенности типа темперамента — высокочувствителен, мнителен, застенчив, с низкой работоспособностью, творческий, с хорошо развитой интуицией. Флегматик – демократ с низкой коммуникативностью: особенности типа темперамента -мало эмоционален, с высокой работоспособностью, трудно адаптируется к новым условиям, консерватор, стабилен, нуждается в постоянной обратной связи; особенности по стилю руководства- неконфликтный, выдержанный, консервативный руководитель, молчун по природе. Сангвиник — демократ, с ситуативным подходом: особенности темперамента — уравновешен, подвижен, общителен, продуктивный деятель, жизнерадостен, коммуникабелен, с высокой сопротивляемостью к трудностям; особенности стиля управления — объективен, эмоционально независим, любит учиться, любит формально – деловое общение. Хочется отметить, что среди руководителей чаще всего встречаются сангвиники.

Зачастую руководитель выбирает такой стиль управления, который в наибольшей степени соответствует его темпераменту и в этом случае необходимо помнить, что правильная его коррекция к сложившейся ситуации способна преодолеть все препятствия. Итак, обобщим — возьми все плюсы темперамента, и целесообразно сочетая различные компоненты стилей руководства, применяй в зависимости от ситуации, работай над минусами, не забывай что демократический стиль самый продуктивный.

Вложение	Размер
teoriya_upravleniya_esse.doc	20.5 КБ

Предварительный просмотр:

Вологодский институт развития образования.

Сентябрь 2010 год.

« На проблемы смотреть шире, к людям

Приходит в коллектив новый руководитель и начинаются заочные слухи:

— Она тот еще авторитар, наведет тут тотальный контроль и порядок!

— Да нет, вроде бы дама придерживается вполне либеральных взглядов.

— А мне говорили, что она вполне демократично решает проблемы, с коллективом советуется.

Все эти обсуждения касаются стилей и соответственно методов руководства, и всегда актуальны. В перестроечные годы мы дружно обличали тоталитарный режим Сталина и считали, что демократия вкупе с либеральными идеями выведут нашу страну на торную дорогу цивилизации. Спорили, можно ли управлять демократией и регулировать рынок, осуждали авторитарные методы управления. Свободы, свободы и еще раз свободы……. Воистину, практика – критерий истины. Потребовалась разруха 90-х, чтоб осознать: и либеральные, и демократические стили руководства хороши в свое время, демократия без управления легко превращается в охлократию (власть толпы), а отсутствие авторитарной власти вообще ведет к хаосу. Но вот как сочетать все эти стили управления, при каких условиях, да еще и на примере учебного заведения – тут есть, над чем поразмышлять. Итак, каким же должен быть современный руководитель?

Я – администратор в малокомплектной сельской школе. Все в коллективе на виду, общие праздники, и огорчения, почти как семья. Чтоб никого не огорчать, так приятно чувствовать себя либералом: можно все, что не запрещено, и вообще даешь свободу творчества… Все школьные проблемы можно вполне демократично обсудить за чашкой чая, выслушать всех и каждого. Однако ответственность за принятые решения несет директор, а лишнего времени на прения и обсуждения нет, по каждому поводу совещаться не будешь. Случаются авральные ситуации, когда решения требуется принимать быстро, существуют административно-хозяйственная деятельность, которая коллективу мало интересна и куда ни крути ты – авторитар. Далеко не все твои решения будут популярны и понравятся всем, так как на первое место ты будешь ставить не интересы конкретного учительского коллектива, а в первую очередь интересы обучающихся, просматривать перспективу и стратегию развития школы и работать на эту перспективу. Сверху многое лучше видно. Если твои решения обоснованы, а всю информацию до коллектива ты доводишь в доступном виде и своевременно – никто против авторитарных методов руководства возражать не будет. И даже наоборот, чувствуя силу власти, опирающейся на закон, а не на личные амбиции, люди начинают такую власть уважать. Вообще идеи сильной руки в народе русском уж очень популярны, при условии, что рука эта будет еще и справедливой.

Но в современной школе власть директора, даже если он признает только авторитарные методы руководства, должна опираться на вполне демократические институты. Существуют Совет школы, родительский комитет, органы ученического самоуправления, профсоюзная организация.

Чтобы все эти органы работали четко и слаженно, не как лебедь, рак и щука, требуется правильное и продуманное руководство сверху, оптимальное разграничение полномочий. При этом нужно помнить, что любой работник, а особенно учителя, нуждается в психологической защите, ожидает от руководителя соучастия, поддержки, уважения и организации ситуации успеха. Если руководитель способен это обеспечить работникам, помимо своей административно-хозяйственной, организационной и правовой деятельности – это почти идеальный руководитель. А для этого любой руководитель как никто другой нуждается и в знании психологии, и в умении управлять либеральными и демократическими методами. Именно эти методы управления и обеспечивают благоприятный климат в коллективе. Однако даже в маленькой школе администратор должен помнить о том, что он – первый среди равных. Как все, но первый, с него и спрос, и моральный в том числе, поэтому необходимо четкое разграничение формальных и неформальных видов общения и соблюдение определенной дистанции в определенных ситуациях. А в маленьком коллективе, где все на виду, и все друг про друга знают – это не всегда просто, в чем то приходится себе отказывать.

Читайте также:

  

• Михаил тверской сочинение егэ

  

• Можно определить достоинство народа по количеству книг которые он поглощает мини сочинение

  

• Сочинение про умершего дедушку

  

• Чеченская литература 5 класс сочинение

  

• Какой римский император написал философское сочинение наедине с собой

Стиль управления предпринимаемом руководителем важен для
работоспособности отдела и всей организации в целом. От стиля управления
зависит успешность деятельности организации. Данный аспект определяет
актуальность выбранной темы эссе.
Целью работы является рассмотрение разные стилей управления
производственным коллективом, выделить сильные и слабые стороны каждого
стиля управления и привести пример из личного опыта управления
производственным коллективом.
В системе управления персоналом выделяют три основных стиля
управления производственным коллективом:
 Авторитарный;
 Демократический;
 Либеральный.
Рассмотрим каждый стиль управления отдельно. Авторитарный стиль
характеризуется «жестким» управлением со стороны руководителя
коллективом. Руководитель лично принимает решения, ставит сотрудником
перед фактом выполнения того или иного поручения, назначает ответственных
сотрудников за выполнение задания. Данный стиль характеризуется тем, что
руководитель не дает возможности сотрудникам проявить инициативу в
реализации идеи и задания, самостоятельно осуществляет контроль за
исполнением задания, относится серьезно и жестко к выполнению заданию.
При этом стиле мотивация со стороны руководителя может быть в виде «кнута
и пряника».
Демократический стиль управления характеризуется тем, что руководитель
согласовывает свои решения с сотрудниками организации, выслушивает мнение
других членов коллектива для принятия верного решения. В данном стиле
руководства руководитель приветствует форму самоконтроля для каждого
сотрудника, т.е каждый сотрудник контролирует себя, приветствует инициативу

от сотрудников. Настоящий демократический руководитель пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им
свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на основе идей организации. Мотиватором
при данном стиле управления можно отнести доверие со стороны руководителя
и признание сотрудника при достижении цели в рамках выполнения задания.
В либеральном стиле управления руководитель всю ответственность передает
рабочему коллективу, он не участвует в процессе принятия решения,
сотрудники сами принимают решения, самостоятельно контролируют процесс
реализации задания. При данном стиле каждый сотрудник сам себя
контролирует в процессе выполнения задания, дисциплина здесь свободная и
зависит от каждого сотрудника коллектива. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Проведем анализ каждого стиля управления. В авторитарном стиле
управления сильная сторона что имеется внимание срочности и порядку,
возможности предсказания результата деятельности. К слабым сторонам
управления авторитарного стиля можно отнести сдерживания индивидуальной
инициативы сотрудников. Обычно авторитарный стиль управления эффективно
использовать когда начинается деятельность организации или в кризисные
моменты. Именно в эти моменты необходимо проводить политику организации
жестко и единогласно.
В демократическом стиле управления сильная сторона — это усиление
личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. А
одна из слабых сторон демократического стиля, тот факт что на его реализацию
требуется много времени на реализацию. Потому что согласования могут занять
время.
У либерального стиля управления сильная сторона характеризуется тем, что
позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера. Слабая
сторона данного стиля тот факт, что группа может потерять скорость и

направление движения без лидерского вмешательства.
Таким образом можно сделать вывод о том, что у каждого стиля имеются
свои плюсы и минусы. Применять тот или иной стиль управления необходимо
исходя из текущей ситуации в организации, ее направления и ожидаемым
результатом.
На основе вышеизложенного можно привести пример собственного выбора
стиля управления производственным коллективом.
Бригадир — это руководитель на производстве завода, где необходимо
выполнять четко свои трудовые обязанности.
Наиболее оптимальным стилем управления можно выбрать сразу два стиля
в добавлении друг другу.
В производстве необходима четкость, внимательность,
дисциплинированность и подробный план действий с целью выполнения
основных задач производственного коллектива. Поэтому необходимо
использование авторитарного стиля управления в добавлении некоторых
элементов демократического стиля.
Важно четко ставить задания перед сотрудниками, с опытными сотрудниками
можно некоторые моменты обговорить и прийти к совместной стратегии
выполнения плана производства, поднятие общих показателей и реализации
разработанного плана в процессе производства. Данная стратегия успешна,
поскольку руководитель имеет авторитет, а также поддерживает отношения с
сотрудниками отдела, с целью достижения общих показателей работы. При
этом каждый участник проявляет инициативу, чувствует свое участие и
ответственность в процессе выполнения задания.
Можно сделать вывод о том, что каждый стиль управления эффективен.
Важно применять тот или иной стиль руководства в зависимости от ситуации в
организации.
Успех руководства заключаются в том, что необходимо совмещать разные
стили управления и таким образом достигать поставленных задач в работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий,
С.Е. Велесько, П.Ройш. — 3-е изд., стереотип. — Минск: Книжный Дом;
Экоперспектива, 2015. — 352 с.
2. Вершигова Е.Е. Менежмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. —
Москва: ИНФРА-М, 2014. — 283 с.
3. Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент. М: «Гардарика», 2011.527с.
4. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, — Мн.: Мисанта, 2013. —
624 стр.
5. Жуковский И. Стиль руководителя — Журнал «Управление персоналом»
№4 2015г

Каждый менеджер выбирает свой
индивидуальный стиль управления. Он
зависит от отрасли деятельности, уровня
культуры сотрудников, общей концепции
бизнеса. Однако существуют три основных
типа оправления, от которых отталкиваются
руководители.

Демократический стиль. Его сложно
встретить в чистом виде, однако, существует
и такое. Основа демократического
управления – доверительные отношения
между управленцем и подчиненным. Однако,
есть и правила – такой стиль управления
можно применять только при условии, что
каждый сотрудник является профессионалом
своего дела, ответственно принимает
решения и готов к тесному сотрудничеству.

Авторитарный стиль – противоположный
демократическому стилю управления.
Этот стиль можно встретить гораздо
чаще. Руководитель принимает все решения
самостоятельно и лишь информирует своих
сотрудников, ставит перед ними задачи.
Нельзя снимать со счетов некоторые
черты этого стиля, иногда необходима
твердая рука в управлении. Но нельзя и
перебарщивать, свобода действий должна
присутствовать, иначе не будет развития.

Либеральный стиль управления. Он
характеризуется смешением предыдущих
стилей и встречается повсеместно. При
таком управлении менеджер дает возможность
сотрудникам самостоятельно решать
какие-либо вопросы, но и отвечать за их
результат. Необходимо опасаться того,
что сотрудники, получив полномочия,
станут работать в своих интересах.

Какой стиль управления выбрать – решать
каждому менеджеру самостоятельно.
Эффективнее всего сочетать стили в
зависимости от важности и сложности
работы. Управлять – сложная задача.
Приходится бывать излишне твердым,
строгим, иногда мягким. Главное, следовать
внутреннему позыву, не распускать, но
и не напрягать сотрудников в полной
мере.

Какой стиль управления самый эффективный?

В США был проведен эксперимент со стилями
управления в школе. Участвовали три
класса. В первом учитель вел себя всегда
авторитарно, во втором – демократично,
а в третьем – попустительски.

Учащимся дали одинаковые задания,
требующие коллективного решения, а
учителей попросили удалиться. Таким
образом, была смоделирована ситуация,
когда руководитель отсутствует, а
подчиненным нужно решить определенную
задачу.

Класс, в котором практиковался авторитарный
стиль, справился с заданием, но кое-как,
с горем пополам. Ученикам было сложно
действовать самостоятельно, ведь их
инициатива была подавлена, они привыкли
к ситуациям, когда им говорят, как и что
нужно делать, а они только выполняют.

Класс с демократичным стилем выполнил
задание хорошо. Дети быстро нашли общий
язык и распределили обязанности.

Класс с либеральным стилем задание
выполнил очень плохо. Каждый делал, что
хотел, царила анархия.

Оптимальный стиль управления

Оптимальный стиль управления зависит
от многих факторов, «типовые» стили
руководства должны адаптироваться к
каждой конкретной компании, к личности
конкретного руководителя.

1. Оптимальный стиль руководства зависит
   от стадии развития компании, ее специфики
   (технологичность, креативность, гибкость
   и т. д.), а также от того, какой уровень
   иерархии управления рассматривается.

2. Доминирующий стиль управления должен
   меняться в зависимости от того, на какой
   стадии развития находится компания.

3. На разных уровнях иерархии управления
   компаниями могут одновременно применяться
   разные стили руководства (особенно это
   касается крупных фирм).

4. Наиболее подходящим для компании (и
   уровня иерархии в компании) будет тот
   стиль управления, который позволит
   достигать максимального результата с
   минимальными издержками и рисками.

5. Любой стиль управления предъявляет
   специфические требования к руководителям.
   Несоблюдение этих требований ведет к
   снижению эффективности управленческих
   воздействий и общей организационной
   эффективности компании.

Следовательно, не существует некоего
идеального стиля руководства, пригодного
для всех случаев жизни. Применяемый
менеджером стиль или сочетание стилей
могут зависеть не только от личности
менеджера, но и от соответствующей
ситуации. «Правильный» стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться в соответствии с
изменениями управляемой среды.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #